Eficiencia RRHH Instituciones Públicas (página 2)

Elton Mayo, Psicólogo de profesión, con su teoría, a la que llamó descubrimiento del hombre, vino a iniciar la atención de las relaciones humanas que, aún hoy día, es vital para el éxito de cualquier organización. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, y visto en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador. De igual modo, concluyó en que la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo, así mismo dedujo que la supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo. A partir de este enfoque se desarrolla un concepto más humano de la naturaleza de la administración ya que se ve al trabajador como un ser humano que merece un trato digno y justo.

Con base a lo anterior, ha surgido la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de conducta a la administración, especialmente la Psicología, con el objetivo principal de comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.

Las desventajas de esta corriente, es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Dentro de este orden de ideas, Gómez (1999), cita a Koontz y Weihrich, quienes pensaban que el perfeccionamiento de la productividad se debía a factores sociales tales como; La moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral, se decir, desarrollar el sentido de pertenencia. Para estos autores es necesario comprender la conducta humana, especialmente, la conducta en grupo para poder mejorarla a través de las relaciones interpersonales tales como; La motivación, asesoría, dirección y comunicación.

Escuelas del Desarrollo Organizacional

Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, lograsen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

Es así como al amanecer del siglo XX, surgen dos pioneros en el estudio de la administración estos fueron Frederick Taylor (1856-1915), y Henry Fayol (1841 – 1925). Taylor desarrolló el pensamiento de la escuela de administración científica, la cual se basaba en aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. Por su parte, Fayol desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización, así como aplicar principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que no existió comunicación entre ellos, y hayan partido de puntos de vista diferentes y opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron el horizonte administrativo de las organizaciones aproximadamente durante las cuatro primeras décadas de este siglo.

A mediados de los años 30 surgen una serie de teorías que conforman lo que se llegó a conocer como la Nueva Economía Institucional (NEI). De la misma se desprendieron tres enfoques señalados por Fernández (1998), con los trabajos de Karl Llewellyn en lo que respecta a leyes contractuales, Ronald Coase en cuanto al ámbito económico, y Chester Barnard en teoría de la organización, que aplicó sus conocimientos sobre psicología, sociología y gerente para lograr aportar ideas, entre las más destacadas cabe mencionarse: La importancia de una organización como una red de actividades conscientemente coordinadas y conformadas por dos o más personas. La eficiencia depende del equilibrio organizacional y este es el balance que ofrece la organización y las contribuciones que ofrece el individuo. A través de esta reflexión, Barnard alcanzó su tesis principal: una empresa sólo funcionará con eficiencia si logra cumplir los objetivos personales de los individuos que la componen.

De acuerdo a lo anterior, según Fernández (ob. cit), los hombres se unen en organizaciones formales para obtener ciertos fines inalcanzables para cada uno por su cuenta. Sin embargo, al tiempo que persigue los objetivos organizacionales, cada individuo debe satisfacer también sus necesidades individuales. Así con esta teoría se pretende explicar cómo dentro de una organización estos elementos de la conducta pueden evolucionar hasta llegar a un nivel de cooperación en el que cada individuo contribuye de forma desinteresada al desenvolvimiento de la organización, ya que cambia su sistema de valores propio por uno relativamente común. Para ello, se hace necesario realizar cualquier estudio sobre la dinámica organizacional en general, definiendo en primer lugar al individuo con el que se trabaja, para de allí proceder al análisis y aplicar el enfoque deseado para procurar manejar eficientemente

En este orden de ideas, para cubrir el conocimiento requerido sobre la NEI, se ha decidido estudiar, en primera instancia, los supuestos conductuales en los que se basa, para de allí entender el enfoque que se le otorga a los contratos y, por último, verificar las diferentes formas en que se ha tratado de manejar eficientemente el problema de la contratación, dadas las características individuales planteadas.

Principios de Eficiencia de Emerson

Emerson, tal como lo refiere Summers (2006), persiguió simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), como miembro de la escuela de administración científica creía que sería más razonable realizar menos gastos en el análisis del trabajo. Popularizó ésta escuela y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

• Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

• Establecer el predominio del sentido común.

• Mantener orientación y supervisión competentes.

• Mantener disciplina.

• Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

• Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

• Fijar remuneración proporcional al trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

• Establecer instrucciones precisas.

• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia

Teorías de la Motivación

La teoría humanista, bajo la representación de; Abraham Maslow, Douglas Mc Gregor, David MacClelland y Rensys Lickert, sugerían que el ser humano mayoritariamente era motivado por el ego y la autorrealización. Estudios posteriores de esta misma corriente concluyen que el hombre va mucho más allá, es un ser es más complejo; lo cual es cierto ya que no existen dos pensamientos iguales. Por tanto se hace necesario la influencia de modo individual.

Teoría de las necesidades humanas (Abraham Maslow)

Para el año de 1943 Abraham Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano, él concibió esa jerarquía basado en el hecho de que el hombre por naturaleza manifiesta sus necesidades en el transcurso de la vida. A medida en que el ser humano las va satisfaciendo, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento. Siendo cinco las jerarquías las cuales van de lo material a lo espiritual.

Maslow, referido por Robbins (1999), cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.

Teoría bifactorial (Frederick Herzberg)

Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado), los factores motivadores según Herzberg son; El éxito y el reconocimiento del mismo, la responsabilidad y el progreso, con base a ello se debe componer el trabajo. Por otro lado, los factores condicionales son las normas y procedimientos de gestión de la organización, la supervisión de las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, sueldos y salarios, rango y seguridad, es decir, aquellos que convergen sobre el medio ambiente laboral.

Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros. Corresponden a la perspectiva ambiental.

Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

Las teorías anteriormente referidas por Sherman (1999), proporcionan a los gerentes herramientas que ayudan a comprender las actitudes del recurso humano, ya que de esta forma estará hablando el mismo idioma. Argiris y Schou (1976) citado por Polacre (2002), expresa lo siguiente:

Para activar el potencial del recurso humano a favor de la empresa se requiere conocimiento cabal de la mente, la fuerza de voluntad y la acción del corazón manifestada en el deseo de sentir al mundo para alcanzar el beneficio personal. (p. 48)

Con base a ello, se infiere que la eficiencia en cualquier organización está protagonizada por el recurso humano y por tanto, se hace necesario el conocimiento profundo que conlleven a la planificación de estrategias que logren motivar a los trabajadores de modo tal que funcionen bajo una premisa en común. Es así como de forma gráfica en los cuadros 1, 2 y 3 se observa las posiciones de las escuelas anteriormente señaladas.

Cuadro 1

Supuestos de las teorías de la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Cuadro 2

Políticas de las teorías de la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Cuadro 3

Expectativas de las teorías de la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Teoría de la Compatibilidad entre la Personalidad y el Trabajo

Esta teoría fue propuesta por John Holland, en ella identifica seis tipos de personalidad y además expone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción en el trabajo y la rotación. La Teoría, tal como lo señala Gómez (1999), sostiene que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando la personalidad y la ocupación se encuentran articuladas.

De igual modo, afirma que el 30 por ciento de la satisfacción del individuo viene determinado por la herencia. La disposición del individuo ya sea en forma negativa o positiva hacia las vivencias diarias de la vida, se establece por su composición genética, se mantiene con el tiempo y se trasmite a la disposición hacia el trabajo. Podría ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfacción. Esto sugiere que los gerentes deberían enfocar su atención en la selección del empleado. Los puntos claves son: Parece que hay diferencias intrínsecas en la personalidad entre los individuos. Hay diferentes tipos de trabajo. La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente con el tipo de personalidad que posee, debe estar más satisfecha y con menos probabilidad de renunciar voluntariamente que las personas con un trabajo incongruente con su personalidad.

Teoría de Redes Sociales

Para esta teoría se identifica la postura de Lozares (2008), el cual afirma que esta teoría cambia la visión tradicional de la investigación ya que se persigue encontrar factores convergentes que puedan ejercer influencia a partir de las relaciones entre los individuos. El supuesto básico de la teoría de redes sociales para el mencionado autor es "predecir el resultado del comportamiento agregado de un grupo de personas definido por las relaciones entre sus miembros", (p. 75). La indudable correlación que se da entre comportamientos, opiniones y variables atributivas como sexo, raza, edad, educación, ocupación, entre otras, son posiciones factibles de encontrar en las estructuras y/o grupos sociales de ellas derivadas. De igual forma explica que la percepción y el comportamiento de los individuos y la misma estructura del grupo al que pertenece se inscriben en un espacio social formado por el grupo y su entorno formando un campo de relaciones, y que las mismas pueden ser analizadas formalmente por procedimientos matemáticos, tal como indica Kurt Lewin en su teoría de los campos (1925).

Conforme a lo expresado anteriormente, Davis (1991), definió las redes sociales "como un conjunto de algunos puntos (nodos) que se vinculan por líneas para formar redes totales de relaciones. La esfera informal de relaciones interpersonales se verían como una parte, una red parcial de una total". A su vez, Mitchell, tal como lo refiere Lozares (ob. cit), define las redes como "un específico conjunto de lazos entre un definido conjunto de personas, con la propiedad adicional de que las características de estos lazos como un total, pueden ser usados para interpretar los comportamientos sociales de las personas implicadas". Se han realizado estudios sobre las organizaciones desde la perspectiva de las redes sociales, en ellas los individuos han sido tratados como nodos o puntos que aporta información, esto constituye la materialidad sociológica de la relación. Visto desde esta perspectiva, se trata de estudiar comportamientos, de interés para la investigación, entre personas individuales o entre cualquier otro tipo de unidades en las que se den relaciones sociales, en la medida en que un departamento tiene a otro como objeto o efecto directo o indirecto.

La importancia de las relaciones dentro de las organizaciones, es que se conforman lazos invisibles entre las personas, y sobre el vínculo entre ellas como unidad básica de las redes. Las relaciones según Alba R. D., citada por Lozares (ob. cit), pueden ser: formales, institucionales, regladas o informales; permanentes o pasajeras; en proceso o consumadas; unidirigidas o mutuas; superficiales o profundas; conscientes o inconscientes. Todo dependerá de la naturaleza del problema analizado. Siendo así, resulta claro la búsqueda de factores afines a la investigación y de cómo dichos factores pueden producir consecuencias con base a las relaciones entre individuos pertenecientes a una misma organización.

Bases conceptuales

Reseña sobre la Estación Piscícola "San Fernando"

La Fundación Estación Piscícola "San Fernando", es un organismo público adscrito a la Gobernación del Estado Apure. Comenzó a constituirse en el mes de Enero de 1.976, basada en un proyecto piscícola, producido por la Oficina Nacional de Pesca del Ministerio de Agricultura y Cría. Para 1984, se crea un convenio entre la Gobernación del Estado Apure, Corpollanos y el Ministerio de Agricultura y Cría. Esto con la finalidad de rescatar las instalaciones y poner en producción la misma. Para 1990 la institución paso a ser adscrita por decreto al Fondo para el Desarrollo del Estado Apure (FONDEA), una vez eliminado este organismo pasa a depender de INCREA. En la actualidad según decreto Nº G-125 de fecha 30-04-02, pasa a ser autónoma, con personalidad jurídica propia y se crea la Fundación Estación Piscícola "San Fernando".

Misión: Es el ente capaz de transformar al estado en un modelo de desarrollo alternativo para el país por la vía de la piscicultura, a través de intercambios tecnológicos y convenios interinstitucionales.

Visión: Ser una institución con capacidad de fomentar la vialidad de la piscicultura como alternativa económica para el desarrollo del país, asegurando la preservación, aprovechamiento y continuidad de las especies ícticas regionales.

Potencialidades de la Fundación Estación Piscícola San Fernando

La Fundación Estación Piscícola "San Fernando", posee las instalaciones más grandes a nivel nacional dedicadas al uso de piscicultura, su gran potencial está basado en la infraestructura, el personal y la productividad anual en cuanto al suministro de alevines que pudiera generar. Con 33 lagunas que conforman 12,5 Has., de espejo de agua, dedicadas al uso de la actividad, aunado a la gran cantidad de reproductores, pasa a ser un centro piloto piscícola con gran potencial para desarrollar la piscicultura en el estado Apure.

Estructuralmente, se conforma en tres áreas (ver gráfico 1), primero, el área administrativa, este departamento tiene como función vigilar y administrar los bienes y recursos financieros de la institución; segundo, el área productiva consta en su infraestructura con dos criaderos o laboratorios que garantiza el suministro estable y seguro de la semilla de peces para los productores regionales, nacionales e internacionales, y tercero el área de lagunas, que certifica la capacidad de sus instalaciones.

Gráfico 1

Organigrama General de la Fundación Estación Piscícola. Fuente: Departamento de Administración de la Fundación Estación Piscícola (2007)

El comportamiento del recurso humano y su relación con la empresa para el éxito gerencial.

Para Chiavenato (1995), las escuelas del comportamiento han otorgado una serie de variadas conclusiones sobre la naturaleza y características del hombre; se pueden citar las necesidades que lo llevan a convivir entre grupos u organizaciones sociales, la capacidad de percibir todo de forma integrada, de expresarse, pensar, comunicarse, aprender y modificar la conducta o actitudes para orientarse hacia objetivos de diversa complejidad, de esta forma el comportamiento puede ir desde cooperar sólo si sus objetivos son alcanzables por medio del esfuerzo grupal, o de competir si sus objetivos son pretendidos por otros.

Las ciencias del comportamiento han logrado vislumbrar el complejo mundo organizacional, por medio de la comprensión de la conducta humana, así los gerentes mejoran su capacidad para dirigirlas. Sin duda, los aportes como la motivación individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser humano, han sido fundamentales para una mejor comprensión del mismo. Con esto lo que se pretende aclarar, es la definitiva influencia de la actitud del individuo con sus acciones, específicamente sobre intereses de la empresa, ya que al estar desmotivado o no integrado a grupos dentro de la organización es posible que ocurra un desfase entre las actividades del mismo, su actitud y los objetivos de la organización.

Red clientelar interna

La definición dada por Sherman, (1999) "dícese de unas formas de conexión o organización unidimensional o mutidimensional, que buscan maneras de regular y armonizar por medio de estructuras cerradas o abiertas pero comunicadas desarrolladas en el plano físico, mental o etéreo conexionando entre si."

La concepción de red clientelar interna, se refiere al grupo de individuos con interconexiones estructurales que laboran dentro de una misma organización. Se hace referencia a grupo, ya que no se realiza distinción entre gerentes y empleados, sea cual sea su rango, distinción o jerarquía, ya que para que cualquier organización funcione cabalmente, todos los puestos son de importancia, encontrándose articulados entre sí, ejerciendo cierta influencia el uno sobre el otro en sus actitudes, labores, funciones, motivaciones, satisfacciones, etc. De igual modo se caracteriza en las pautas de relaciones situacionales que se dan entre los trabajadores, y de cómo estos individuos están interconectados entre sí en las distintas situaciones, sin dejar de tener en cuenta que los mismos poseen recursos valiosos y cualidades intrínsecas

La eficiencia del cliente interno en las organizaciones

La base fundamental de las organizaciones son los individuos. Son éstos quienes conforman la parte operativa y ejecutante de las metas propuestas por la misma. Por tanto, la atención que se debe prestar a los empleados nunca estará de más. Para Amorós (2007), existen diversos factores que influyen en la eficiencia de los individuos dentro de las organizaciones, entre ellos; La edad, género, estado civil, antigüedad, habilidades físicas e intelectuales, características de la personalidad, ambiente que está conformado a su vez por; la cultura, familia, el sentido de pertenencia, experiencia y situación.

El gerente de recursos humanos de la actualidad, reconoce que existe muy poca diferencia entre géneros que afecte el rendimiento laboral, de acuerdo con ello Amoros (2007) señala: "…de igual forma no existe ningún tipo de evidencia que indique que el género de un trabajador afecte la satisfacción en el trabajo" (p.28). Con ello se quiere recalcar, que las habilidades, motivación, competitividad, rendimiento, entre otras, no son diferentes entre dichos individuos, y que el rendimiento laboral como consecuencia de la satisfacción del individuo no se ve afectado.

Los teóricos, Katz y Kahn (citados por Chiavenato 1995), consideran la eficacia y la eficiencia organizacional relacionadas con la sobrevivencia de la organización. Para ellos, la eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización a través de técnicos y economistas.

Por ello es de suma importancia tomar en cuenta las redes clientelares internas que se desarrollan en las organizaciones, ya que es allí donde se desarrollan normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Por tanto, debería ser una norma explícita que los miembros de la red interna se sientan libres para expresar sus ideas y pensamientos, pero en general una de sus características implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo. Es precisamente en ese momento cuando al gerente le conviene actuar para ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo, una vez que se internaliza este procedimiento, la red clientelar interna puede desarrollarse y eludir con mayor eficiencia las exigencias de su medio ambiente, para de esta forma utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias, lo que conllevará a contribuir con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Sobre lo expresado, la autora, sugiere lineamientos para medir la variable tales como; la cualidades de la organización humana; interés, motivación, lealtad, desempeño y capacidad de la organización para comunicar directamente; interviniendo de forma asertiva, con ello se reflejará la salud organizacional de la institución en estudio.

Los autores Bittel y Ramsey (1990), en relación con este término, consideran que los gerentes de recursos humanos utilizan la contratación o el ascenso de empleados internos a vacantes superiores a sus puestos como estímulo para el desarrollo intelectual, o de habilidades y destrezas, demostrando así que existe la posibilidad de hacer carrera dentro de las organizaciones.

En esta perspectiva, Chiavenato (1995) interviene sobre este particular al manifestar que cuando se señala el desarrollo del recurso humano, este debe dividirse en dos áreas: La educación y el entrenamiento, siendo la primera la preferible sobre la segunda ya que prepara a la persona para ejercer una actividad ya sea dentro o fuera de su trabajo, mientras que la segunda se reduce a la enseñanza de ejercer cierta habilidad o destreza particular con fines específicos. Por lo demás opina, que en el desarrollo del personal intervienen otros factores como la actitud de las personas, el clima entre la red clientelar interna, y la motivación, lo que hace que sean más receptivos a la hora de la gerencia aplicar dichas estrategias.

En algún momento de la vida organizaciones de cualquier institución, se hace necesario cuantificar la actitudes del personal, por tanto, si se detectan a tiempo es posible como gerentes tomar decisiones que orienten a corregir ciertas situaciones no deseadas, para el empleado es el sentirse confortable y a gusto en su ambiente de trabajo, así como las relaciones interclientelares internas, donde convergen los aspectos positivos que predominan sobre los negativos. Para Robbins (1999), "la satisfacción en el trabajo es la actitud general ante el trabajo propio" (p. 49), por tanto esto es una variable que influye sobre la productividad de cualquier organización, de modo que al gerente conocer y entender las necesidades de sus empleados puede en efecto planificar sobre el comportamiento futuro. En la opinión de la autora, la satisfacción y el rendimiento del recurso humano se ven influenciados por el clima existente en la organización.

La autora considera que la insatisfacción laboral es como un virus que aqueja lentamente al trabajador apagando su eficiencia; debido a que los empleados podrían lamentarse de sus rutinas laborales, perder el sentido de la importancia de sus quehaceres, e incluso atentar contra los mismos bienes de la organización que hacen posible su labor diaria. Para Robbins (ob. cit), la insatisfacción laboral se caracteriza por; Abandono del trabajo, pérdida de la lealtad y negligencia. Sobre lo expresado, Bittel y Ramsey (ob. cit) argumentan que la organización se debe estar al tanto sobre las necesidades que sienten las personas con la finalidad de proporcionar recompensas atractivas, administradas de forma tal que las personas se sientan motivadas a cambiar la conducta hacia los fines organizacionales.

Las recompensas para los individuos en las organizaciones, de acuerdo con Summers, (2006): "… deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas" (s/p); de igual modo, opinan que los sistemas de recompensas deben ser "diseñados" en concordancia a las necesidades individuales. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su paquete de sistemas de recompensas, la inclusión de un seguro de Hospitalización Cirugía y Maternidad. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficiencia organizacional:

• Motivan al personal a unirse a la organización.

• Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

• Los motivan para actuar de manera eficiente.

• Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

Acorde a lo expresado, en el punto anterior se deduce la influencia de los mencionados aspectos sobre la actitud del trabajador, así como la predisposición a cumplir con sus funciones, las cuales son a la larga las que conllevan a la consecución de las metas organizacionales.

El clima laboral puede definirse como el grado en que el entorno o ambiente es favorable o desfavorables para los integrantes de la organización. Al respecto Puchol (2005), señala que es "… el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral". (p. 247). La alta gerencia genera sistemas o herramientas de gestión, para proporcionar el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de recursos humanos, la mejora de clima laboral con el uso de técnicas precisas. Dessler (1996), afirma "que un buen clima se orienta a los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento". (p. 138). Entre los aspectos que abarca el clima laboral se tienen: la autonomía de las personas en la ejecución del trabajo, liderazgo, relaciones, compromiso organizacional, métodos de trabajo, la calidez, alegría, optimismo, colaboración, compañerismo, reconocimientos entre otros.

Satisfacción, Insatisfacción y Producción

Para las organizaciones, es importante ser productivos, dentro de este marco de referencia "el rendimiento es el que influye en la satisfacción y no viceversa", en efecto, el modelo de Lawler-Poter, citado por Hernández y otros (2000), resalta que el resultado del trabajo, no es solo consecuencia de lo atractivo de la recompensa, si no del esfuerzo realizado con respecto a la recompensa obtenida, según sea la percepción del individuo.

La insatisfacción afecta la eficiencia organizacional, es fácilmente observable al percatarse los gerentes de las fallas detectadas en las conductas de expresión, lealtad, la presencia de negligencia, agresión o renuncia por parte del trabajador. La mayor de las insatisfacciones es la frustración, ya que puede llevar a una conducta agresiva hacia sus compañeros o hacia la misma organización, puede manifestarse por sabotaje o insidia. Sucede pues, que toma importancia la comunicación del cliente interno, como aquella que se desarrolla dentro de la organización, e involucra a las personas, sus actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades. Un flujo de mensajes dentro de una red interdependiente conformada por los individuos de la misma.

En esta perspectiva Fernández (1998), señala que: "la comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, empleando diferentes medios que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales". Vale también decir, que Gómez (1996), asegura que la comunicación con el cliente interno es "es contar con un canal de comunicación que ofrezca a los empleados acceso a la información importante y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos" (p.173).

La comunicación interna es una herramienta que se centra en el interés por las personas y su impacto en el desempeño y logros de la empresa. La misma se debe promover en todos los sentidos, hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de toda la estructura de la organización, para así facilitar y dar soporte a la interacción entre los diferentes grupos que conforman la misma, de tal modo que los empleados posean el acceso pertinente y adecuado que contribuya al cumplimiento de sus obligaciones.

Cuadro 4

Operacionalización de las Variables

Objetivo General

Proponer un programa de capacitación para incrementar la eficiencia en la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola San Fernando.

Fuente: Venegas (2009)

Cuadro 4. (Cont)

Objetivo General

Proponer un programa de capacitación para incrementar la eficiencia en la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola San Fernando.

Fuente: Venegas (2009)

CAPITULO III

Marco metodológico

Este capítulo, comprende el proceso metodológico empleado para llevar a cabo la investigación, "comprende los métodos, técnicas y estrategias a utilizar para dar respuesta a las preguntas de investigación y alcanzar los objetivos". (Sánchez, 2005. p.142), atendiendo al criterio señalado, este estudio busca proponer un programa de capacitación para el incremento de la eficiencia de la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola San Fernando. Estado Apure. Dicho proceso comprende los siguientes aspectos:

Diseño de la Investigación

El estudio de la investigación, está dentro de los parámetros de proyecto factible. Éste término es definido por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006), como:

La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades… (p. 7).

De este modo la propuesta, para el caso de la presente investigación, aporta posibles soluciones a un problema práctico, existente en la institución, con el fin de satisfacer requerimientos, formulación de políticas, programas, tecnologías o procesos existentes. Sobre el particular el proyecto factible es el programa de capacitación para el incremento de la eficiencia en la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando".

Visto de esta forma y en relación con el concepto anterior, la investigación es de campo de tipo descriptivo–exploratorio. Hernández, Fernández y Batista (2000) señala que: "es descriptiva por que describe situaciones y eventos, es decir, como se manifiesta determinado fenómeno, así mismo, busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis" (p. 238).

Por otro lado, se considera de campo, ya que de acuerdo con Sabino (1992), "los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador" (p. 98). De igual forma, agrega "el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, lo que garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de la información obtenida" (p. 103).

Con base a lo antes expuesto, se estudian los factores que inciden en la eficiencia de la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola. De igual forma es de carácter descriptivo, porque se propone un programa, utilizando criterios sistemáticos, el cual describe hechos. Se asume este estudio debido a que el mismo permite observar y recolectar datos directamente de la realidad estudiada en su medio ambiente.

Área de Investigación

El área a desarrollar la presente investigación, es la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", ubicada en el municipio Biruaca del estado Apure. Comprende el estudio de la eficiencia de red clientelar interna de la mencionada institución, en la cual a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos se obtiene la información necesaria que da sustento al estudio.

Población y Muestra

El término población se refiere, al conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones, tal como lo plantea Levin y Rubin, citado por Sánchez (2005). En el mismo orden de ideas, para Tamayo (2005), la población es "el conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que obtengan los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas), involucradas en la investigación (p. 37). La población de la presente investigación, está compuesta por un total de treinta y cinco individuos distribuidos tal como se muestra en el cuadro 5.

Cuadro 5

Recurso humano de la Estación Piscícola "San Fernando"

Fuente: Administración de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando" (2009)

Es importante aclarar que todos estos individuos forman parte de la red clientelar interna de la institución para el presente caso en estudio.

Muestra

Murria R. Spiegel, citado por Sabino (1992), definen muestra de acuerdo a "una parte de la población a estudiar, que sirve para representarla". La muestra se encuentra estructurada de acuerdo con Arias (1999), como un "subconjunto representativo de un universo o población" (p. 49). Con relación a este aspecto, y en vista del número de los sujetos investigados no fue necesario establecer alguna muestra, ya que como se refiere en el cuadro 6, los trabajadores son sujetos de fácil acceso para la investigadora, por cuanto es parte del personal de la institución.

Técnica de Recolección de Datos

Con la finalidad de recopilar la información necesaria que conllevó a buen término la investigación, se empleó la técnica del fichaje, observación y la encuesta. La Universidad Nacional Abierta (1997), define al fichaje como "el conjunto de procedimientos metodológicos para la recolección de manera organizada de los materiales necesarios para el desarrollo del tema que nos hemos planteado" (p.140), por lo cual la implementación de la misma llevó a estructurar de manera ordenada y lógica las ideas permitiendo así comparar fácilmente las citas de los autores consultados para la investigación. En este particular, se realizó una selección minuciosa de la bibliografía, que fuera lo mas pertinente y actualizada posible, a fin de darle coherencia a la investigación. Cabe acotar, que el uso de esta técnica es fundamental, pues es la que permite acumular datos, recoger ideas y organizarlas para que sirvan de soporte al proceso de investigación que se está realizando.

Hernández, Fernández y Baptista (2000), señalan a la encuesta, como la técnica indicada para obtener información de una población bajo estudio, usando procedimientos de manera que a cada individuo se le hace la misma pregunta, ya que la intención de la encuesta no es describir los individuos sino obtener un perfil compuesto de la población; al respecto opinan que "es conjunto de cuestiones normalizadas dirigidas a una muestra representativa de población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos, y cuando se utiliza correctamente, ofrece una gran riqueza heurística" (p.131), de allí que, la encuesta tiene una gran variedad de propósitos y puede conducirse de muchas maneras, es un medio rápido y económico. Por su parte, Claret (2008) señala sobre la observación, es una "técnica que relaciona el sujeto de estudio con el objeto, dotando al investigador de una teoría y un método adecuado para que la investigación tenga una orientación correcta y arroje datos exactos y confiables". p.79, debe acotarse además, que la misma debe ser lo más objetiva posible, de forma que arroje datos reales.

Instrumento de Recolección de Datos

Los instrumentos, de recolección de datos, según Tamayo (2005), "son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información. Ejemplo: Formatos de cuestionarios, guías de entrevistas, lista de cotejo, guías de observación, grabadores, escalas de actitud u opinión (Tipo Likert) y otros" (p.55),

El instrumento utilizado en la presente investigación, fue el cuestionario. Para Tamayo (ob. cit), "es una técnica que consiste en la relación directa establecida entre la investigación y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios reales" (p.73).

En este mismo orden de ideas, Sabino (1992), expresa:

El cuestionario es uno de los instrumentos escritos que debe resolverse sin interrupción del investigador, consecuencia lógica de un problema que emana de la experiencia del investigador y con la ayuda de la estructura especializada, servirán para elaborar las preguntas congruentes con dichas consecuencias lógicas (p.72)

Para la presente investigación, el mencionado instrumento se formuló de acuerdo a la operacionalización de variables, atendiendo el criterio a la escala de Likert, con alternativas: De acuerdo, Medianamente de Acuerdo y En Desacuerdo, estructurado en veintinueve ítems. Para Villafranca, citado por Sabino (ob. cit), "el cuestionario se diferencia de la entrevista porque para aplicarlo se necesitan la persona entrevistada y el entrevistador. Con la técnica del cuestionario la persona encuestada responde por escrito y puede hacerlo sin la presencia del encuestador." (p. 65), lo que de cierta forma aporta privacidad al encuestado para ser sincero al momento de responder las interrogantes.

El instrumento se estructuró y versó sobre la factibilidad del programa de eficiencia en la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola San Fernando.

Validez

La validez del instrumento permite establecer el grado en el cual ésta sirve al propósito de lo que se pretende investigar. Para Hernández, Fernández y Baptista (2000), la validez se refiere al "grado en que el instrumento realmente mide la variable que se pretende medir" (p. 349). Para la presente investigación, la validez del instrumento se sometió a un juicio de expertos con la finalidad de determinar si presentan los criterios suficientes para considerarlos validos. La selección de estos expertos se hizo de la manera siguiente:

• 1.  Especialista en Metodología de la Investigación. (01 Especialista)

• 2.  Conocedores en materia de Recursos Humanos. (02 Expertos)

Estos expresaron sus opiniones y sugerencias sobre los ítems formulados en relación a la redacción, pertinencia y coherencia en las variables y objetivos de investigación.

En este sentido, el instrumento se elaboró con una serie de afirmaciones para recabar la información requerida, sometido a un proceso de validación del contenido. Mediante el Juicio de Expertos se determinó la organización, claridad técnica, pertinencia y coherencia entre las variables, ítems y objetivos, estableciendo correspondencia entre la tabla de operacionalización de variables y el instrumento, para ello se utilizó la fórmula de Carmines y Zeller.

Confiabilidad

Una vez revisado el instrumento se procedió a determinar la confiabilidad, aplicándose el cuestionario a 6 sujetos que no formaban parte de la muestra en estudio, aún cuando pueden tener características similares. Sobre este particular Tamayo (2005), señala: "permite ver las deficiencias existentes en torno al diseño metodológico y conduce a la realización de los ajustes necesarios e igualmente pondrá de manifiesto las ventajas y desventajas en torno a la investigación que se realizara posteriormente". (p.102).

La muestra seleccionada para aplicar la prueba piloto cumplió con las siguientes condiciones:

a) Pequeña, menos de diez (10) sujetos.

b) Poseer las mismas características o presentar mucha similitud con la muestra o población original.

c) Debe ser desechada después de aplicarle los instrumentos.

d) Antes de la aplicación, los instrumentos deben ser validados por juicios de expertos.

Los resultados de la prueba piloto se calcularon con la fórmula del coeficiente de confiabilidad "Alpha de Cronbach", utilizado para medir la correspondencia de los objetivos con las variables e indicadores. Se demostró, su nivel de aplicabilidad. El procedimiento para medir la confiabilidad de un instrumento de recolección de datos por el método de Alpha de Cronbach es el siguiente:

• 1. Construcción del instrumento;

• 2. Selección de la muestra piloto de por lo menos cinco puntos;

• 3. Aplicación de la prueba a la muestra piloto seleccionada;

• 4. Construcción de la matriz de datos

• 5. Cálculo de las correlaciones entre las variables de dos en dos no repetidas

• 6. Aplicación de la fórmula para obtener el Coeficiente de Alpha de Cronbach:

El Coeficiente Alpha de Cronbach en condiciones normales en un instrumento de recolección de datos tiende a poseer un valor igual a uno (1), lo que sustenta la confiabilidad del instrumento es decir, mientras más próximo se encuentre a este valor, mayor será la confiabilidad. (Ver Cuadro 6).

Cuadro 6

Niveles de Confiabilidad

Fuente: Sepúlveda (2002).

Métodos estadísticos para el tratamiento de la información procesada

A partir de la información arrojada por la aplicación del instrumento y tabulación de los resultados, se presentó los resultados de la investigación en cuadros estadísticos a través de la técnica de frecuencia y porcentaje, analizándose de manera cuantitativa, esta técnica permitió obtener la información con el propósito de medir la información recolectada, dando en tal sentido, una visión detallada de los resultados de cada ítems, mostrados a través de cuadros estadísticos, acompañados de los gráficos respectivos,

De igual modo por medio del análisis cualitativo, se permitió fortalecer la calificación de la información, derivada de lo cuantitativo. Procedimiento que dio origen a la descripción de los resultados mostrados en los cuadros y gráficos, haciéndoles la debida interpretación en concordancia con la teoría de la investigación, este procedimiento permitió a la autora emitir las conclusiones y recomendaciones pertinentes a las variables estudiadas, con los resultados obtenidos por ítems, y dar apertura al diseño de la propuesta.

CAPÍTULO IV

Presentación y análisis de los resultados

Presentación de las variables en estudio

El capítulo IV, integra a las variables en estudio: Red Clientelar Interna y la Eficiencia de los procesos gerenciales. El objetivo es: proponer un programa de capacitación para el incremento de la eficiencia de la red clientelar interna de la Estación Piscícola "San Fernando". Municipio San Fernando, del Estado Apure. Para analizar con precisión los datos obtenidos y lograr con esto una mayor compresión de la información recabada, se procedió agrupar estos datos en cuadros y gráficos, de acuerdo con los objetivos, las variables, las dimensiones y los correspondientes indicadores. Los cuales se detallan a continuación:

Variable I: Red Clientelar Interna

Esta variable la conforman catorce ítems, y se agruparon por indicadores, los cuales se presentan en frecuencia, porcentajes y promedios, de los datos recabados a través del cuestionario correspondiente.

Los hallazgos de la investigación se encuentran reflejados en las respuestas emitidas por los sujetos en estudio, treinta y cinco en total. El análisis de las frecuencias absolutas y relativas están expresadas en el cuadro 3 y gráfico 1, que integra a los catorce ítems y el porcentaje promedio de mayor ponderación, está en la categoría en desacuerdo 38 %, le sigue de acuerdo 29 % y medianamente de acuerdo con el 33%. (Ver cuadro 7 y gráfico 2)

Cuadro 7

Distribución de frecuencia porcentual de la Variable: Red Clientelar Interna.

Fuente: Venegas (2009).

Gráfico 2

Variable I. Red Clientelar Interna. Fuente: Venegas (2009)

Los resultados de cada ítem, se presenta a continuación:

Ítem 1. ¿Considera Ud. que tiene un trato justo para con sus compañeros de trabajo?, el porcentaje mayor se ubica en la alternativa medianamente de acuerdo con el 54 %. Le sigue de acuerdo y en desacuerdo con el 23 %. Se analiza que las relaciones desarrolladas por parte del cliente interno, no están acordes a la realidad organizacional y para generar mayor eficiencia en su desempeño es fundamental la visión compartida y en enlace de acciones para el bienestar de la institución.

El ítem 2. ¿Ud. realiza acciones para intervenir en la solución de problemas, quejas o conflictos entre compañeros de trabajo?, corresponde con un porcentaje de 46 % (medianamente de acuerdo), sigue 29 % (de acuerdo), luego 26 % (en desacuerdo). Se verifica que el asumir responsabilidades para la toma de decisiones no está planteado por parte del cliente interno, quien al parecer, según la información encontrada piensa que es responsabilidad de la gerencia, de lo cual se infiere que es necesario un programa que apertura la conciencia hacia la intervención efectiva de los procesos gerenciales que se producen en el contexto y se desarrolle a través de una eficiencia interconectada en red.

El ítem 3. ¿La interacción entre Ud. y su superior inmediato es buena?, posee un porcentaje mayor de 66 % en desacuerdo, luego 20 % (de acuerdo), 14 % (en medianamente de acuerdo). Se analiza que el mayor porcentaje de respuestas emitidas es desfavorable, lo cual es una limitación para el establecimiento de lazos comunicacionales que generen confianza y apoye la labor del gerente dentro de la Estación Piscícola San Fernando.

El ítem 4. ¿Ud. cree que las condiciones para realizar su trabajo son adversas, de modo que le impidan la realización de las mismas?, tiene un porcentaje de 46 % (de acuerdo), 34 % (medianamente de acuerdo), 20 % (de desacuerdo). La posibilidad de desarrollar un trabajo en equipo consustanciado con los planteamientos en materia de gerencia de recursos humanos, establecen que el ambiente de trabajo forma parte del clima organizacional y es uno de los elementos que definen el comportamiento y personalidad del individuo para proporcionar una actuación eficiente.

El ítem 5. ¿La distribución y asignación de actividades se hace de forma clara y equitativa?, posee el porcentaje mayor en la selección en desacuerdo (63 %), después 29 % (Medianamente de acuerdo), 8 % (de acuerdo). Se analiza que existe inconvenientes de orden administrativo/gerencial para que el recurso humano, llamado a incorporarse como cliente interno no desarrolle una labor efectiva, lo cual incide en la lentitud de los procesos y en algunos casos se paralice.

El ítem 6. ¿En su trabajo Ud. tiene como norte el cumplir con las metas trazadas?, tiene un porcentaje elevado de 57 % (de acuerdo), después el 23 % (en desacuerdo), luego 20 % (medianamente de acuerdo). El mayor porcentaje de las respuestas supera el 50 %, lo que expresa que si hay un interés manifiesto por desarrollar a cabalidad la función que le corresponde asumir como cliente interno que forma parte de la institución.

El ítem 7. ¿Ud. cuenta con los materiales, utensilios u otras herramientas necesarias para cumplir con sus labores?, el 66 % (en desacuerdo), acto seguido el 20 % (medianamente de acuerdo), luego 14 % (en de acuerdo). Se deduce que el alto porcentaje de respuestas están inclinadas hacia el desarrollo de labores dentro del ámbito organizacional. El análisis que se desprende es que es necesario impulsar el pensamiento del cliente interno para desarrollar una red que permita el incremento de la excelencia de los procesos gerenciales.

El ítem 8. ¿Su edad es una limitante en el cumplimiento de sus funciones?, el mayor porcentaje está ubicado en la selección de categoría en desacuerdo con el 63 %, luego está el 28 % (de acuerdo), por último 9 % (medianamente de acuerdo). La respuesta mayoritaria en la selección del ítem arroja un resultado positivo, ya que se observa la disposición del cliente interno de seguir participante en la gestión de la empresa aún cuando la edad que posea, sobre el limite exigido en los ordenamientos jurídicos empresariales.

El ítem 9. ¿El clima de las relaciones interpersonales en su trabajo, es una limitante en el cumplimiento de sus funciones?. Posee un porcentaje de 49 % (de acuerdo), le sigue 28 % (medianamente de acuerdo), 23 % (en desacuerdo). Se analiza que el clima organizacional en la Estación Piscícola San Fernando no está bien aspectado, lo que limita enormemente el potencial del recurso humano para el desarrollo de tareas con eficacia y eficiencia.

El ítem 10. ¿Sus ideas, labores o acciones en pro de la institución son tomadas en cuenta?, posee un porcentaje de 57 % (medianamente de acuerdo), 23 % en desacuerdo, luego 20 % (de acuerdo). El análisis que se deriva es la necesidad de un compromiso mayor con el recurso humano que genere un clima de confianza y propicie el acercamiento entre colegas para unirse en el cumplimiento de objetivos empresariales.

El ítem 11. ¿Percibe Ud. que el comportamiento del gerente o directivo de la institución, afecta el rendimiento de su trabajo?, se ubica con un porcentaje de 66 % (en de acuerdo), sigue el 34 % (medianamente de acuerdo) y o % (en desacuerdo). Se destaca en el análisis del ítem 11, que el gerente o directivo, no está propiciando el acercamiento con el recurso humano de la institución para que el rendimiento laboral experimente un incremento, lo cual es negativo.

El ítem 12. ¿Se siente satisfecho con las labores que realiza dentro de la institución?, corresponde con un porcentaje de 69 % (en desacuerdo), luego 31 % (medianamente de acuerdo). Se analiza que el recurso humano (cliente interno), siente que su trabajo no cumple con sus expectativas, para lo cual es necesario que se desarrolle un proceso de capacitación acerca de cómo se podrían enfocar las energías para el cabal desempeño de la función que estaría asignada de acuerdo con una evaluación de su perfil profesional, que lo posicione en el cargo que mejor se adapte a sus capacidades y habilidades.

El ítem 13. ¿Se siente identificado con la institución?, se ubica mayoritariamente en la categoría en desacuerdo (46 %), después 31 % (medianamente de acuerdo), y por último el 23 % (en de acuerdo). La ausencia de un sentido de pertenencia hacia la institución limita en gran manera el potencial del recurso humano, pues crea inconformidad, rechazo y un clima organizacional que al final termina por destruir por completo las relaciones establecidas.

El ítem 14. ¿Ud. comprende fácilmente a sus compañeros?, posee un porcentaje mayor de 49 % (medianamente de acuerdo), luego el 28 % (en desacuerdo) y luego 23 % (en de acuerdo). La misión de gran alcance dentro de la política de los recursos humanos es que se genere un clima de amistad, para la comprensión del otro, además de establecer relaciones empáticas para el desarrollo de procesos en la organización que permita la excelencia y el éxito empresarial.

Variable II. Eficiencia en los Procesos Gerenciales

La variable en referencia, está formado por los ítems de 15 al 29, que son quince (15) en total, donde el porcentaje mayor se ubica en la selección de la categoría en desacuerdo con 46%, luego medianamente de acuerdo con el 34 % y por último de acuerdo con el 20 %. Ver cuadro 8 y gráfico 3.

Cuadro 8

Distribución de frecuencia porcentual de la Variable: Eficiencia en los Procesos Gerenciales

Fuente: Venegas (2009).

Gráfico 3

Variable II. Eficiencia de los Procesos Gerenciales. Fuente: Venegas (2009)

El ítem 15, ¿Conoce Ud. la razón de ser de la institución así como las metas de la misma?. Se ubica con un porcentaje de 66 % (medianamente de acuerdo), luego el 17 % en las alternativas (de acuerdo y en desacuerdo) respectivamente. Se analiza que existen limitaciones en cuanto a un conocimiento de la visión, metas y objetivos institucionales para la prosecución de acciones que permitan la toma de conciencia y la valoración de roles entre los clientes internos que pertenecen al ámbito donde la Estación Piscícola San Fernando, se desarrolla.

El ítem 16. ¿La estructura organizacional de la institución está conformada correctamente?, posee un porcentaje mayor de 85 % (en desacuerdo), después el 9 % (medianamente de acuerdo), luego 6 % (de acuerdo). Se analiza que existe limitación para la funcionalidad de los procesos sobre la base de un organigrama que permita avanzar hacia la gestión exitosa y la razón de ser como institución al servicio del pueblo apureño y de la comunidad en general.

El ítem 17. ¿Considera Ud. que el proceso de toma de decisiones son correctos y oportunos?, su mayor porcentaje es el 69 % (en desacuerdo), luego el 20 % (medianamente de acuerdo), por último el 11 % (de acuerdo). Se visualiza de acuerdo con las respuestas emitidas que el porcentaje es desfavorable, pues la opción destaca que hay necesidad de revisión del proceso de toma de decisiones que permita la apertura hacia el pensamiento gerencial de avanzada y la manifestación de una conducta adaptada con las exigencias del entorno relevante.

El ítem 18. ¿Existe liderazgo entre sus superiores?, tiene un porcentaje mayor en la categoría en desacuerdo con el 57%, le sigue el 34 % (de acuerdo), después el 9 % (medianamente de acuerdo). El análisis que se deriva del ítem 18, es que el liderazgo como proceso gerencial experimenta una deficiencia para su ejercicio, lo cual impacta en el cliente interno e incide en la consideración de una actitud que genere eficiencia para el establecimiento de una red clientelar en la Estación Piscícola San Fernando.

El ítem 19. ¿El conjunto de valores, hábitos y costumbres de la institución son los adecuados?. Las respuestas por parte de los encuestados arrojaron un resultado de 63 % (de desacuerdo), luego 23 % (en de acuerdo), después el 14 % (medianamente de acuerdo). Se analiza que aún cuando las respuestas son desfavorables, es posible mejorar a través de acciones concretas y para ello el programa ayuda a reconocer errores y demostrar que en la práctica todo se logra.

El ítem 20. ¿Los equipos para realizar las labores de trabajo son suficientes?, posee un porcentaje de 57 % (en desacuerdo), le sigue 23 % (medianamente de acuerdo por último el 20 % (de acuerdo). Se analiza que existen carencias de recursos que obstaculiza el cabal desempeño del recurso humano y contribuya al incremento de su funcionalidad para que la red clientelar interna se fortalezca y alcance un desarrollo pleno, consustanciado con las metas y objetivos de la Estación Piscícola San Fernando.

El ítem 21. ¿Los equipos son de calidad para realizar las labores diarias de trabajo?, su porcentaje está superior en la categoría en desacuerdo con el 52 %, después el 31 % (medianamente de acuerdo), el 17 % (en de acuerdo). Se analiza que el recurso material está limitado, y a la par del programa de capacitación se pueden implementar vías para la gestionar recursos que permitan ampliar el inventario y mantener un clima dinámico que contribuya a generar confianza.

El ítem 22. ¿El manejo de la información entre la misma institución se hace a tiempo y de acuerdo a los canales regulares?, corresponde con un porcentaje elevado en la categoría medianamente de acuerdo (50 %), luego, 30 % (de acuerdo), por último 20 % (en desacuerdo). Se analiza que la Estación Piscícola San Fernando, limita información que obstaculiza el tratamiento comunicacional que el gerente utiliza en la institución.