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Eficiencia RRHH Instituciones Públicas (página 3)

Enviado por Yunaika Venegas


Partes: 1, 2, 3, 4

El ítem 23. ¿La ocupación de cargos se hace de acuerdo a las capacidades de las personas?, tiene un porcentaje de 54 % (medianamente de acuerdo), luego el 26 % (de acuerdo), luego está el 20 % (en desacuerdo). Se analiza que es necesaria la revisión de cargo y puesto para generar confianza entre los trabajadores que forman parte de la red clientelar interna.

El ítem 24. ¿Cumplen los trabajadores con las expectativas organizacionales?, corresponde con un porcentaje mayoritario de 63 % (en desacuerdo), 23 % (de acuerdo) y luego el 14 % (medianamente de acuerdo). Se analiza que se genera un clima no propicio para el desarrollo de acciones concretas y lo fundamental es aplicar los lineamientos bases de la teoría del cambio, el enfoque humanista y los planteado por Douglas MacGregor.

El ítem 25. ¿La institución estimula la realización de cursos o talleres de capacitación y/o actualización a su personal?. Posee un porcentaje elevado, que se ubica en la categoría medianamente de acuerdo, le sigue 29 % (de acuerdo) y por último el 25 % (en desacuerdo). Se analiza que aún cuando la alta gerencia está preocupada por los talleres de capacitación, es necesario avanzar hacia una práctica que genere resultados concretos como en el caso de la investigación, incrementar los niveles de eficiencia.

El ítem 26. ¿Existe interés del personal adscrito a la institución en la realización y cumplimiento de las labores asignadas?, tiene un porcentaje mayoritario en la categoría medianamente de acuerdo con el 51%, le sigue el 32 % (en desacuerdo), por último está el 17 % (de acuerdo). Se destaca en el análisis del ítem 26, que el cliente interno posee interés en la organización y su trabajo mejoraría enormemente a través de un programa de capacitación.

El ítem 27. ¿La institución evalúa el trabajo del personal a fin de estimular el desempeño?, se ubican las respuestas con un porcentaje mayor en medianamente de acuerdo con el 51%, le sigue el 32 % (en desacuerdo), por último está el 17 % (de acuerdo). Se manifiesta en el ítem en análisis que la organización como todo global, necesita de una evaluación de sus procesos gerenciales y aún cuando está a la mitad, se puede proyectar un conjunto de acciones que la dimensionen en toda su expresión y optimice el potencial del trabajador de la red clientelar interna.

El ítem 28. ¿La institución ofrece incentivos o recompensas como motivación al cumplimiento de las labores?, corresponde con un porcentaje de 49 % (medianamente de acuerdo), 28 % (en desacuerdo) y 23 % (de acuerdo). El análisis proporciona una visión acerca de cómo la empresa desarrolla sus procesos gerenciales y el sistema de recompensas ayuda a generar expectativas a ser más eficiente en el trabajo.

El ítem 29. ¿La institución permite a los trabajadores participar en la toma de soluciones, resolución de conflictos, entre otras?. Indica unos resultados superiores para las siguientes categorías: en desacuerdo con el 80 % y 20 % (medianamente de acuerdo). Se analiza que los procesos gerenciales se llevan a un ritmo lento, para que el cliente interno sienta que es parte de la institución. Las decisiones grandes y pequeñas, comprometen el futuro de quienes participan en los procesos desarrollados por la Estación Piscícola San Fernando.

CAPITULO V

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

En correspondencia a las respuestas dadas por los sujetos investigados, de acuerdo a las interrogantes del instrumento aplicado es posible expresar las siguientes conclusiones:

El personal que labora en la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", ubicada en San Fernando de Apure, Estado Apure, refleja poco entusiasmo inherente al desempeño de sus labores, lo que influye sobre las metas institucionales, ya que no existe por parte de la red clientelar interna compromiso con respecto a la misión de la misma, de igual modo, no hay visos de la construcción de retos que mejoren la calidad del servicio por medio del trabajo eficiente de la red clientelar interna. Esto se corresponde con los criterios expuestos por IESA (2006), cuando determina en líneas generales que las organizaciones en Venezuela, se caracterizan por el compromiso asumido por el personal hacia las metas institucionales.

Por esta razón, son evidentes las escasas expectativas sobre la realización profesional y por ende laboral que presenta el personal de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando"; expresándose en los bajos niveles de satisfacción por las tareas realizadas, como consecuencia a la escasa valoración dada a las tareas ejecutadas. Con ello se contradice a lo expuesto por Walworth (2009), cuando señala la importancia del cliente interno en la realización de sus tareas, cuando éste se encuentra satisfecho y valorado de acuerdo al esfuerzo aplicado en sus labores.

Se identifica la postura de los trabajadores en cuanto la consecución de metas institucionales, los cuales escasamente tienen planteado el logro de las mismas, lo que redunda en el bajo nivel de eficiencia de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", hecho que está presente en la caracterización de las distintas instituciones públicas del estado.

Por otro lado, el clima de las relaciones interpersonales, aunado al hecho que no se considere el mérito de los trabajadores y la poca disposición de recursos materiales que faciliten las tareas asignadas, influye determinantemente sobre la eficiencia organizacional. Este análisis guarda relación con lo expuesto por Chiavenato (1995), al referir que existen factores extrínsecos que producen descontentos en el personal, entre los cuales se encuentra; las condiciones de trabajo, la inseguridad en el empleo, las políticas de la empresa, etc.

De igual modo, se evidencia la presencia de factores como: presiones del grupo de trabajo, edad, régimen de autoridad, sistema de supervisión, entre otros, que no tienen mayor incidencia en las limitaciones del desempeño de la red clientelar interna, no sucediendo así para el reconocimiento, el cual se presenta como factor determinante, debido a que la ausencia de motivación, contribuye a fomentar la insatisfacción influyendo de este modo sobre la eficiencia.

Con respecto a la eficiencia de los procesos gerenciales, de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", es notorio que dicha institución carece de un plan o programa de acción dirigido a motivar al personal que allí labora en función de orientarlo hacia el cumplimiento de las metas organizacionales, esto se considera ya que existen indicadores que así lo demuestran, no existe la capacitación del personal, poco se evalúa el trabajo del mismo con la finalidad de motivarlo al logro, de igual modo, el sistema de recompensa es escaso o nulo, el ascenso es poco aplicado y escasamente se permite la participación de la red clientelar interna en la toma de decisiones.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se concluye que la investigación llevada a cabo por la autora, determinó que la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", se encuentra poco motivada a la realización de sus labores, ya que la institución no tiene políticas establecidas, que dirija la ejecución de labores eficientes, y por tanto se puedan cumplir a cabalidad las metas establecidas por la misma. Redundando así sobre el funcionamiento de la misma, la cual se verá reflejado en la atención del cliente externo.

Recomendaciones

Sobre la base señalada de las conclusiones anteriormente expuestas, se plantean las siguientes recomendaciones:

  • Es de suma importancia, que la gerencia de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", elabore políticas dirigidas a satisfacer las necesidades laborales motivacionales, del recurso humano que allí labora, con la finalidad de que cada cliente interno cumpla su función satisfactoriamente.

  • De acuerdo a lo anterior, y una vez reconocidas las fallas organizaciones que limitan el desempeño de la red clientelar interna, se hace necesario establecer un plan de acción que incentive la eficiencia organizacional. En tal sentido, se recomienda poner en ejecución la propuesta aquí descrita, la cual está fundamentada en la investigación realizada por la autora en la Fundación Estación Piscícola "San Fernando".

  • La tarea de formar al personal debe estar entre las prioridades de la función de la Gerencia de Recursos Humanos, es continua nunca debe cesar, y es una manera de valorizar al personal, el principal activo de la organización. Por otra parte, es importante que la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", considere los factores estimulantes y motivacionales, como eje principal para lograr el desempeño eficiente de la red clientelar interna, con ello, se requiere reconocer el mérito de sus trabajadores, otorgar premios u otros estímulos remunerativos o no, que influyan sobre las actitudes laborales de los trabajadores.

  • En necesario el desarrollo de un sistema formal de manejo de personal, el cual debe estar compuesto del diseño de una selección del mismo, acompañado de un sistema de evaluación de desempeño.

  • Es primordial que la gerencia de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", considere el papel de las instituciones públicas como entes prestadores de servicios, y de cómo el trato del cliente interno se refleja en el cliente externo. Al implantar estrategias de cambio dirigidas a la eficiencia, la calidad del trabajo desempeñado se orientará hacia logros positivos.

Finalmente, se puede afirmar que, la red clientelar interna de cualquier organización, representa a la misma ante el público, son su cara. Es por ello, que resulta significativo mantener un constante adiestramiento e inversión en el personal que conlleve a una formación personal y profesional, de manera tal que aporte una mayor y mejor capacidad de respuesta, la cual redundará en beneficios para la organización, contribuyendo a la orientación del servicio público, de este modo, se podrá obtener el deseado crecimiento y desarrollo de la organización, que en caso de los organismos públicos, el efecto se sentirá directamente, sobre los usuarios o beneficiarios de dichas instituciones, que en este caso es la sociedad apureña, contribuyendo con ello al desarrollo del social estado.

CAPÍTULO VI

La propuesta

Título

Programa de Capacitación para el incremento de la Eficiencia en la Red Clientelar Interna de la Fundación Estación Piscícola San Fernando del estado Apure.

Justificación

El trabajo del gerente es hacer que la labor de sus hombres sea más fácil de realizar, más seguro y más agradable. Al hacer esto el gerente promueve la eficiencia y contribuye a la buena dirección de la empresa. Sin embargo en estos tiempos de rápido progreso tecnológico, los trabajadores caen a veces en el olvido. Los recursos humanos, que laboran en las organizaciones, pueden sentir que se han convertido en robots humanos, atados a una actividad repetitiva. El lugar de trabajo se convierte en un espacio monótono y pierden su vitalidad y su ánimo. El papel de los gerentes en una actividad de mejora no es sólo contribuir a elevar los niveles de productividad en la empresa, sino también ayudar a que el cliente interno se capacite para que incremente su eficiencia, así como el ánimo de los trabajadores y ayudarles a desarrollar sus capacidades.

En consideración a lo expuesto se justifica la propuesta por cuanto la misma busca la plena participación de los trabajadores como condición fundamental para el éxito de cualquier programa gerencial, especialmente cuando en el mismo se implica la eficiencia. Sin embargo, hay una condición previa para que haya plena participación: Contar con gerentes involucrados que sirvan de centro y coordinación de la actividad.  El papel principal de los supervisores y líderes de que busca mejorar la productividad de su talento humano es aconsejar y promover acciones que ayuden al cumplimiento de sus objetivos y metas establecidas. El entusiasmo de los líderes (o su falta de entusiasmo) afectan significativamente el número de sugerencias que se hacen, a la calidad de las mismas y a la participación total del personal en el lugar de trabajo. De igual manera se justifica porque se ofrece, un programa que ayuda a la capacitación de la red clientelar interna para el incremento de su eficiencia.

Objetivos

General

Promover la eficiencia de la red clientelar interna de la Fundación Estación Piscícola "San Fernando". Estado Apure.

Específicos

  • Orientar los procesos gerenciales de la Fundación Estación Piscícola San Fernando, mediante estrategias de capacitación que orienten el desempeño del recurso humano hacia la eficiencia.

  • Fortalecer la relación patrono- empleado a través de una visión de trabajo integrador, propuesto a través de la implementación de la capacitación del cliente interno.

Estructura del Programa de Capacitación

Pauchard (2008) afirma que: "El desarrollo de habilidades para ejecutar las tareas debe complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamiento que sirven tanto al gerente, a los empleados como a la empresa para enfrentar las futuras demandas, propósitos de la capacitación" (p. 106). Según Werther, Jr. Y Davis, K. (1993), explica que la capacitación se clasificar en:

Capacitación Previa o Formación: es aquella formación general dirigida a formar a las personas a fin de prepararla para las diversas funciones en la comunidad en la que se desenvuelve. Los propósitos de esta capacitación son más bien inmediatos y de tipo general.

Capacitación en Servicio o de eficiencia: es un proceso sistemático que permite trasmitir a los empleados que estén dentro de la Fundación Piscícola, conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para el mejor desempeño de su trabajo vigente, en base a una preparación previa, que trae el empleo.

Las metas de la capacitación en servicio: pueden delinearse así:

  • Mejorar los conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados para el desempeño de las atribuciones, funciones y tareas del cargo que ocupan.

  • Instruirlos sobre nuevos métodos, sistemas y procedimientos de trabajo a implantar en la organización.

  • Proponer medios para que el trabajador ascienda a cargos de mayor nivel jerárquico sobre la base de la red clientelar interna.

  • Prepararlo para la carrera administrativa

El adiestramiento en servicio se clasifica de dos maneras:

  • Adiestramiento externo.

  • Adiestramiento interno.

Los mismos autores resumen la clasificación de la capacitación tal como se presenta en el siguiente esquema:

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La capacitación beneficia a la Fundación Estación Piscícola "San Fernando", porque conduce a la rentabilidad alta y actitudes positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, eleva la moral de la fuerza de trabajo y ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización, fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza a la vez que mejora la relación de jefe-subordinados. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo, proporciona información al respecto a necesidades futuras a todo nivel, se agiliza la toma de decisiones y la solución de problema, promueve el desarrollo con vista a la promoción, contribuye a la formación de líderes y dirigentes, incrementa la productividad, calidad y eficiencia en el trabajo, ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas, elimina los costos de recurrir a consultores externos, promueve la comunicación en la organización y reduce la tensión y permite el manejo de áreas en conflicto.

Entre los beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización se pueden mencionar, la ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas; alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo, contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones, forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas, sube el nivel de satisfacción con el puesto, permite el logro de metas individuales, desarrolla un sentido de progreso y elimina los temores a la incompetencia o ignorancia individual.

Entre los beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas, mejora la comunicación entre grupos e individuos, ayuda en la orientación de nuevos empleados, proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos y hace viable las políticas de la organización; entre otras cosas, alienta la cohesión de los grupos, proporciona buena atmósfera de aprendizaje y convierte a la Fundación Estación Piscícola San Fernando en un entorno de mejor calidad para el aprendizaje, para trabajar y vivir en ella.

Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

Los beneficios descritos anteriormente, resaltan que tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, objetivos y principios de aprendizajes que se relacionan con la capacitación. Werther Jr. Davis K. (1999); recomiendan una secuencias (ver Gráfico 4) antes de dar principios a las actitudes de capacitación y desarrollo.

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Gráfico 4. Pasos preliminares en la preparación de un programa de capacitación y desarrollo. Fuente: Werther W., y Davis K. (1993).

Evaluación de las necesidades

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de los desafíos gerenciales que es necesario enfrentar mediante acciones a largo plazo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores en algunas ocasiones el mismo empleado la señalara.

Uno de los enfoques de la evaluación consiste en la identificación de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripción del puesto para identificar sus principales tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las tareas en que se desee perfeccionarse. La ventaja de este método consiste en que las personas que recibe el programa, tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y por tanto tienden a adoptar una actitud más receptiva.

La técnica de participación total de capacitador y del capacitado, consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado y por último los capacitadores se mantienen alerta para detectar otra fuente de información que puede indicar una necesidad de capacitación.

Objetivo de capacitación y desarrollo.

Una evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desee y los medios que se dispondrán.

Contenido del programa

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y logros de necesidades. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes, independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

Principios de aprendizaje.

Parte del programa consiste en que el aprendizaje en si no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. En primer lugar procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño en el menor tiempo posible.

Los principios de aprendizaje constituyen la guía de los procesos por lo que las personas aprenden de manera más efectiva, mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación para el incremento de la eficiencia de la red clientelar interna resulte efectiva.

Estos principios son: participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efecto más duradero, cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repetición: aunque no se considera muy entretenida, es posible que la repetición deje trazo más menos permanente en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje recibe un gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.

Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.

Programa de capacitación

Stoner, Freeman y Gilbert (1996); señalan que "Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar las capacidades para empleos futuros". (p.428)

Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitación, es mucho más probable que las personas que no son administradoras reciben capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajo presente, mientras que los gerentes con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajo futuro; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas.

Un programa de capacitación necesita valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de una organización o subunidades; para la elaboración del programa se consideran los cuatros procedimientos que describe Stoner, Freeman y Gilbert (ob. cit), a continuación se menciona:

  • Evaluar el desempeño, el trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

  • Analizar los requisitos del trabajo, se estudia las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción de trabajo correspondiente y los empleados que no cuente con las habilidades o conocimientos necesarios, pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.

  • Analizar la organización se estudia la eficacia de la organización y su éxito, para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existe.

  • Las encuestas de los empleados, se pide a los gerentes y no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideren necesarias para resolverlo.

Cuando se ha identificado, las necesidades de la organización, el gerente debe iniciar las actividades de capacitación correspondiente. Los gerentes tienen a su disposición una serie de posiciones para la capacitación, las más comunes son los métodos para capacitar sobre la marcha, incluso la rotación de empleo, en la cual los empleados durante cierto plazo, trabajan en una serie de empleo aprendiendo con ello una gama amplia de habilidades; los internados, en los que la capacitación laboral se combina con la instrucción correspondiente en aula; y los aprendizajes, en lo que los empleados es capacitado bajo la guía de un compañero que cuenta con muchas habilidades.

En la capacitación de experiencia conductuales, se realizan actividades como ejercicio de simulación, juego de negocio y se simula casos que giran en torno a problemas de tal manera que el educado pueda aprender la conducta conveniente para el trabajo por medio de la actuación de roles.

Métodos de capacitación

"El problema de capacitación a los gerentes en el manejo de recursos humanos, surge por el mismo hecho de ser un programa que se puede definir dentro del tipo de capacitación previa o formación". Gómez (1999, p. 125)

Los métodos de instrucción más conocidos en la capacitación de personal son:

El método Informativo: como su nombre lo indica es usado para dar al capacitado una instrucción sobre algún cambio llevado a cabo dentro de la organización a nivel estructural, o para dar conocer la implantación de nuevos métodos o sistema de trabajo. Estas instrucciones pueden ser realizadas por medio de ayuda audiovisual, proyecciones cinematográficas y charlas.

El método educativo: se basa en la orientación recibida por el participante bajo la asesoría de un técnico o persona especializada en un área específica, la cual se encargara de ofrecer sus conocimientos y experiencias.

Método de conferencia o expositivo: es utilizado cuando se busca conocer la opinión o idea de los asistentes al curso, acerca de una situación específica, con el fin de resolver problemas acaecidos dentro o fuera de la organización.

El método de seminario: que se aplica con la finalidad de que los participantes intercambien sus ideas y experiencias sobre el tema que se desarrolla, bajo la dirección de instructores calificados que intervienen para realizar aclaratoria o corregir conceptos mal utilizados.

Con base en los conocimientos que se pretenden aportar a los capacitados mediante un programa de capacitación para el incremento de la eficiencia de la red clientelar interna de la fundación Piscícola "San Fernando".

La estrategia de capacitación previa o formación

La importancia de la capacitación para el desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas con el fin de lograr los objetivos de la empresa, son razones suficientes para concentrar esfuerzos en su planificación. La capacitación dentro de la empresa, surge como consecuencia de necesidades que demandan los cargos, a causa de la actualización de los conocimientos teóricos -prácticos, o de carencias encontradas en el personal, en el desempeño de sus labores.

La detección de necesidades, es la primera fase de la estrategia de capacitación y en la mayoría de los casos para ser llevada a cabo resultan necesarios un proceso de investigación en el cual se establece comparaciones entre el perfil que demanda el cargo y el perfil del ocupante del mismo en un momento determinado. Como resultado de esta comparación, son detectadas las carencias del individuo y nace la necesidad de la capacitación que se requiere satisfacer. La persona responsable de la detección de necesidades, pueden ser los supervisores de áreas, jefes de departamentos o el departamento de capacitación de la empresa o personas interesadas que se realice la investigación.

Las técnicas utilizadas para la detección de necesidades son:

La observación: mediante este método se logran identificar, de una manera muy general, las carencias más evidentes que presenta el individuo en el desempeño de su labor y generalmente es utilizado como una premisa para investigaciones más profundas.

La entrevista: este método consiste en deducir, a través de conversaciones son los interesados, las acciones formativas a emprender.

Cuestionario: consiste en el diseño de un formato, en el cual se detalla en forma estructurada las necesidades que demanda el ocupante del cargo.

Los programas de capacitación pueden ser impartidos por un ente externo a la empresa que denomine el tema a tratar.

En el primero de los casos, el gerente deberá realizar un es estudio acerca de los cursos que se ofrecen en el mercado y que puede satisfacer sus necesidades, para posteriormente establecer comparaciones e identificar cual es conveniente.

En el caso en que el gerente decida recibir el programa de capacitación, este deberá darle respuesta a una serie de preguntas, entre las cuales se encuentran las siguientes:

  • 1. ¿Quién impartirá la capacitación? Consiste en identificar la o las personas que tengan dominio absoluto en la materia o el tema que se desea abordar en el curso de adiestramiento.

  • 2. ¿Qué método de capacitación será utilizado? Consiste en identificar el método que se adecue de mejor forma para cumplir el objetivo que se percibe.

  • 3. ¿Donde tendrá lugar la capacitación? Este interrogante se refiere al espacio físico disponible dentro o fuera de la empresa en el se consiga el ambiente adecuado para dictar el curso.

  • 4. ¿Cuales equipos son necesarios para impartir la capacitación? Consiste en definir cuáles son los recursos necesarios para aplicar la capacitación.

  • 5. ¿Cuando se aplicara la capacitación?. Esta es la última pregunta que se debe responder, debido a que solo se aplicara la capacitación cuando se tenga disponible los recursos anteriormente nombrado.

Una vez que se ha planificado el programa de capacitación que será llevado a cabo no queda más que aplicarlo y posteriormente evaluarlo, a fin de determinar su éxito mediante el cumplimiento de los objetivos previstos en el programa.

La capacitación busca, inicialmente, preparar debidamente al trabajador para que mejore su actuación en el trabajo, persiguiendo el logro de metas y objetivos organizacionales de manera óptima. Para comprobar estos cambios se aplica una evaluación de la forma en que se está desempeñando la función en su trabajo y la información obtenida, servirá para constituir la base de planeación y puesto en marcha de nuevos programas de capacitación, que hayan desmejorado los resultados alcanzados por los individuos y la empresa.

Factibilidad de la Propuesta

Factibilidad Institucional

Que se proyecta a través de la gestión del gerente. Un buen gerente es una persona abierta y de criterio amplio, que puede hacer sus propias sugerencias pero que también proporciona ayuda y guía a sus trabajadores, moviliza al personal y facilita el programa. El éxito para el incremento de la red clientelar interna depende de todos los que hacen vida activa dentro de la organización.

Factibilidad Financiera

La Fundación Estación Piscícola "San Fernando", posee entre sus fortalezas, con recursos que permiten la capacitación y formación de los recursos humanos para prepararlos hacia acciones para alcanzar la productividad y la eficiencia en sus procesos gerenciales.

Factibilidad Legal

El programa de capacitación se apoya en instrumentaciones jurídicas en las cuales se plantean que las organizaciones públicas o privadas deben crear ambientes propicios de crecimiento y desarrollo de sus recursos humanos, todo ello con el objeto de lograr los objetivos y metas propuestas a través de un buen desempeño de los trabajadores.

Acciones

En vista de lo anteriormente expuesto, y con vista a incrementar la eficiencia de la red clientelar interna de la Estación Piscícola "San Fernando", habiendo examinado la información correspondiente, se procede a explicar que debe hacer la gerencia de la mencionada institución, para introducir los cambios requeridos, cuyo fin es lograr cubrir las expectativas organizaciones y personales de quienes la componen, desarrollando los siguientes aspectos de los objetivos establecidos en la propuesta:

  • Orientar los procesos gerenciales de la Fundación Estación Piscícola San Fernando, mediante estrategias de capacitación que orienten el desempeño del recurso humano hacia la eficiencia.

Para el logro del mismo, se generan las siguientes acciones:

  • Desarrollo del capital humano; el mismo se logrará mediante la detección de necesidades, para determinar hacia donde debe ir dirigido el adiestramiento a fin de optimizar sus funciones, los cuales estarán en concordancia con los objetivos, misión y visión institucional. Por medio de la aplicación de entrevistas individualizadas se detectará, las necesidades, perspectivas, entre otras, con la finalidad de optimizar el desempeño de sus funciones.

  • Dar a conocer los objetivos, visión y misión de la institución de manera clara, con la finalidad de diseñar planes de capacitación y adiestramiento orientado al desarrollo gerencial y del personal en general, que incida sobre las necesidades de la institución.

  • Solicitar asesoría especial a fin de que las líneas de acción a tomar, sean elaboradas de acuerdo a la problemática existente.

  • Educar y adiestrar al personal gerencial de la institución, para desarrollar habilidades en la comunicación con el personal subordinado, y capacitar a éstos a su vez, en el cumplimiento eficiente de su trabajo.

  • Los gerentes, por su parte, serán responsables en la evaluación de los progresos, pudiendo sugerir los aspectos que se necesiten mejorar. Para ello, puede hacer uso de la retroalimentación y seguimiento de las actividades o programas puestos en marcha.

Para el logro del segundo objetivo el cual es:

  • Fortalecer la relación patrono- empleado a través de una visión de trabajo integrador, propuesto a través de la implementación de la capacitación del cliente interno.

Tenemos las siguientes acciones:

  • Motivación a la red clientelar interna, la cual mediante entrevistas individualizadas, se identificaran las inquietudes, intereses, entre otras, que orienten el estímulo de manera justa la mejora en el desempeño de sus funciones. Para ello, es menester el diseño de programas motivacionales, acordes con las necesidades presentadas por el recurso humano, y basadas en lo siguiente:

  • 1. Sistema de incentivos monetarios; en el mismo como su nombre lo indica, el factor motivacional es el dinero, estando clasificado a lo siguiente:

  • a) Bono de producción; este bono actuaría como incentivo, pagadero al personal que labora en la institución, siempre y cuando excedan metas establecidas para la producción de alevines anuales, el mismo irá en concordancia al área en el que se desenvuelva el trabajador. Éste incentivo motiva al recurso humano en el desempeño eficiente de sus labores.

  • b) Bonificación por méritos; de acuerdo a las metas establecidas y logradas en la gestión anual de la institución, se les ofrecerá un pago especial.

  • c) Bonificación por tiempo de servicio; con la finalidad de premiar la permanencia de trabajadores en la institución, se ofrecerá una prima por tiempo de servicio:

  • 10% del sueldo/salario básico mensual al cumplir los primeros tres años de servicio ininterrumpido.

  • Posteriormente cada dos años de servicio ininterrumpido, se incrementará en 3% adicional.

  • 2. Sistema de incentivo no monetario; partiendo que el individuo presenta múltiples necesidades, y no siempre responde a estímulos monetarios, se detalla a continuación una serie de estímulos a implementar:

  • a) Participación del trabajador; las personas se sienten valoradas cuando se les consulta sobre alguna acción a tomar para la resolución de alguna situación en particular. Con ello, se les está otorgando la oportunidad de aportar ideas y demostrando que forman parte importante dentro de la institución.

  • b) Programas de reconocimiento de méritos; con ello se busca que el recurso humano, mediante la realización de un esfuerzo adicional o dirigido hacia un objetivo o fin específico, sea compensado mediante un viaje, artículo deportivo, días especiales de permiso o vacaciones, placa o diploma. Este incentivo, persigue alentar la actitud positiva del desempeño.

  • c) Talleres de crecimiento personal: el mismo estará dirigido a todo el personal que conforma la Estación Piscícola "San Fernando", se tratarán temas relacionados con la autoestima, relaciones interpersonales, comunicación, proyecto de vida, motivación al desempeño, entre otros.

  • d) Ascensos: los cambios de puesto dentro del entorno laboral, puede servir como estímulo, para mejorar la práctica laboral del recurso humano, orientado hacia la eficiencia.

Una primera formación comienza con hacer que las personas aprendan de su empresa, que se identifiquen con sus objetivos, que sientan que es su empresa y que además forman parte de la imagen de esta, aprendan bien sus tareas y como hacer su trabajo, y continuamente formándolos en modos de cómo mejorar su ejecución laboral.

Con lo anteriormente expuesto, los gerentes, jefes de departamentos, y trabajadores en general, recibirán capacitación de forma integral, así como estímulos destinados a un fin: mejorar la eficiencia de la Estación Piscícola "San Fernando", para ello se presenta a continuación, la programación general para la puesta en marcha de la capacitación dirigida al recurso humano de dicha institución.

Cuadro 9

PROGRAMACIÓN GENERAL DE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN

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CICLO DE TALLERES DIRIGIDOS A LA GERENCIA

TALLER: Gerencia estratégica para el éxito organizacional.

Modalidad: Instruccional

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Directivo de la Institución

Objetivo: Brindar al participante conocimientos generales de la Gerencia Estratégica y su aplicación en la empresa.

Contenido:

Primera Parte: Visión general de la gerencia estratégica

  • El proceso de gerencia estratégica. ¿Qué es gerencia estratégica?

  • Terminología clave en el estudio de la gerencia estratégica.

  • Estrategias: formulación de la misión: fortalezas internas; debilidades internas; oportunidades externas; objetivos; estrategias, metas; políticas.

  • Etapas en el proceso de gerencia estratégica.

  • Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

  • El modelo de la gerencia estratégica.

  • La gerencia estratégica aplicada a las empresas pequeñas.

  • La naturaleza de la gerencia estratégica.

  • Estrategias en acción.

Segunda Parte: formulación de la estrategia

  • La misión empresarial. Formulación de la misión.

  • La importancia de una misión empresarial, la naturaleza de la misión empresarial.

  • La matriz de perfil competitivo.

  • La matriz de evaluación de factor externo.

  • La evaluación interna.

  • Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

Tercera Parte: ejecución de estrategia

  • Ejecución de estrategias. El proceso de ejecución de estrategias.

  • Marco para la ejecución de estrategias; pautas para la ejecución de estrategias.

Cuarta Parte: evaluación de las estrategias

  • Evaluación, control y revisión de estrategias

  • Revisión de los fundamentos de la estrategia, medición del rendimiento organizacional, adopción de medidas correctivas

  • Requisitos de un sistema efectivo de evaluación

TALLER: Motivación al logro

Modalidad: Instruccional – Vivencial

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Directivo de la Institución

Objetivo: responder a las necesidades que tiene la empresa de contar con colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad.

Contenido:

Primera parte: Conceptualizaciones:

  • Motivación, Motivo, Incentivo, Ambición, Hábitos, Actitudes, Equidad, Expectativas, Reforzamiento, Satisfacción, Frustración, Reforzamiento, Motivación por Logro.

  • Clasificación de las Motivaciones: Interna – Externa, Positiva- Negativa, Extrínseca – Intrínseca.

  • Teorías sobre Motivación. El Ciclo Motivacional.

  • La Inteligencia Emocional y la Motivación.

Segunda parte: Crecimiento personal y motivación al logro

  • Autoestima, Fortaleza y oportunidades de mejoras, actitudes ante las dificultades.

  • Fuerzas motivacionales dominantes en el Individuo: Motivación para la realización, motivación por afiliación, motivación para la cualificación, motivación para el poder.

  • Características de las personas con motivación al logro.

Tercera Parte: Estrategias que permiten la consecución de Objetivos y Metas para estimular el crecimiento al logro.

  • Formulación y seguimiento de un proyecto de vida: objetivos, metas, actividades, recursos, dificultades limitantes, criterios de excelencia.

  • Algunas claves que permiten alcanzar el éxito.

Cuarta parte: Motivación y desempeño.

  • Desafíos que se presentan a los líderes para la motivación al Logro.

  • Qué quieren los trabajadores? Deberes de los líderes para con sus subordinados.

  • Aplicaciones erróneas "técnicas psicológicas" que afectan el desempeño en las organizaciones.

  • La retroalimentación como estrategia para mejorar el ciclo de desempeño.

TALLER: Supervisión gerencial y liderazgo

Modalidad: Instruccional

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Directivo de la Institución

Objetivo: Desarrollar habilidades y destrezas para ejercer en forma óptima la función de Supervisión en los diferentes niveles jerárquicos de la Organización.

Contenido:

Primera parte: la supervisión, un enfoque global

  • Generalidades, Niveles de Supervisión, El rol del supervisor en la Organización,

  • Los conocimientos de un supervisor: técnicos, humanos, conceptuales.

  • Lo que realmente hace un supervisor, las fases del proceso administrativo en la función de supervisión.

  • El estilo de liderazgo del supervisor.

  • Como ser un líder antes los supervisados

Segunda parte: la supervisión como técnica aplicada

  • Actitudes básicas del supervisor efectivo: escuchar con atención, fortalecer la autoestima del supervisado, estimular la participación.

  • El supervisor y la selección, inducción y adiestramiento del trabajador.

  • Vencer la resistencia al cambio, delegar funciones, involucrar al supervisado en la fijación y revisión de metas de trabajo.

Tercera parte: la supervisión como instrumento de aplicación y control.

  • Evaluación del desempeño: Fortalecer desempeño productivo y corregir el improductivo. Manejo efectivo de quejas y reclamos.

CICLO DE TALLERES DIRIGIDOS AL PERSONAL EMPLEADO

TALLER: Eficiencia y productividad laboral

Modalidad: Instruccional

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Empleado de la Institución

Objetivo: Formar el recurso humano, para llevar a cabo la gestión eficiente de los recursos puestos a disposición, tanto en las empresas, como de los gestores de las Administraciones Públicas.

Contenido:

Primera parte: Stress y factores estresantes

  • Identificación de problemas y causas de stress; que significan, diferentes tipos de stress, reconocimiento del nivel de agotamiento; indicadores e impacto en la estructura; desarrollo y sensibilización para generar comportamientos funcionales. El rol de la conducción como factor preventivo.

Segunda parte: Fuentes del comportamiento no asertivo

Tercera parte: Crecimiento personal, profesional y propósito

  • Conexión entre mente y cuerpo; evaluación del estilo de comportamientos. Estilos de conducta, comportamiento bajo stress. La lista de "pendientes", los retrasos y postergaciones.

Cuarta parte: Trabajo y stress

  • La función del control de emociones en momentos estratégicos. El cambio en la manera de pensar y sentir acerca de las influencias perturbadoras. Manejo de desacuerdos y diferencias. Atención y manejo de clientes y situaciones difíciles. Técnicas para la cooperación y disposición de Clientes.

TALLER: Integración de equipos

Modalidad: Instruccional – Vivencial

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Empleado de la Institución

Objetivo: Descubrir los procesos grupales, la variedad de opiniones y las diversas posiciones como fuerzas que impulsan la solución de los problemas, mediante la resolución de casos prácticos.

Contenido:

Primera parte: la nueva organización

  • Cómo se integra el equipo, concepto y fines de los equipos de trabajo ¿Por qué trabajar en equipo?

  • Ventajas y desventajas de los equipos, Tipos de equipos de trabajo.

  • Proceso y tarea, Identificación del estilo de trabajo del equipo de mejora.

  • Etapas en la formación de los equipos.

  • Características de los equipos efectivos de mejora.

Segunda parte: el proceso de comunicación en los equipos de mejora

  • Habilidades de participación, habilidades interpersonales.

  • Comunicación, manejo de conflictos: ¿Qué es el conflicto?

  • Métodos para el manejo del conflicto, retroalimentación.

Tercera parte: la tarea del equipo de trabajo

  • Proceso de toma de decisiones en equipo.

  • Definición de problemas, análisis de las causas, planteamiento de hipótesis y pruebas de contraste.

  • Recopilación e interpretación de datos. Prueba piloto y acciones contingentes Acciones correctivas – Acciones preventivas.

TALLER: Relaciones humanas

Modalidad: Instruccional – Vivencial

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Empleado de la Institución

Objetivo: Descubrir los procesos grupales, la variedad de opiniones y las diversas posiciones como fuerzas que impulsan la solución de los problemas, mediante la resolución de casos prácticos.

Contenido:

  • Introducción

  • Qué son las relaciones humanas.

  • Factores que intervienen en las relaciones humanas.

  • Mandamientos de las relaciones humanas.

  • Que se requiere para una buena comunicación oral.

  • El rumor.

  • Hagamos un uso correcto de la comunicación no verbal.

  • Obstáculos en las relaciones humanas

  • La asertividad en la comunicación

  • La escucha activa

TALLER: Autoestima del trabajador

Modalidad: Instruccional

Duración: 8 Horas

Participantes: Personal Empleado de la Institución

Objetivo: Con este curso se busca que el participante, encuentre una serie de sofisticadas técnicas en el campo del desarrollo humano que ayudarán a fortalecer la autoestima en un corto periodo del tiempo

Contenido:

Primera parte: el éxito se mide en centímetros.

  • Excelencia personal: Autocontrol. Cuidar de uno mismo, liderazgo, aprender de los maestros, negociación. Influir con inteligencia, motivación.

Segunda parte: la estrella del éxito.

  • Ambición, autoestima, quererse más a uno mismo.

  • Comunicación, Comunicarse plenamente.

  • Metas, usted es quien realiza sus sueños.

  • Actitud, lo importante no es lo que sucede, sino lo que percibe. Trabajo, ¿Para quién trabaja?

Referencias

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Werther W., y Davis K. (1993). Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ta Edición. Editorial Mc Graw Hill. 722 p.p.

Anexos

A

San Fernando de Apure, ____ de Abril de 2009

Ciudadano (a):

_______________________________

Presente.-

Reciba un cordial saludo, me dirijo a Ud., por medio de la presente para solicitar su valiosa colaboración en el sentido de Validar el contenido, del cuestionario anexo a la presente, el cual fue elaborado en el marco de la siguiente investigación: "Programa para incrementar la eficiencia en la red clientelar interna de la Estación Piscícola San Fernando".

Sin otro particular a que hacer referencia, y agradeciendo la colaboración prestada, me despido,

Atentamente,

Lcda. Yunaika Venegas

Autora

Anexo:

  • Operacionalización de Variables

  • Instrumento de Recolección de datos (Cuestionario)

  • Instrumento de Validación

B

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA

DE LAS FUERZA ARMADA NACIONAL

UNEFA

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

EXTENSIÓN APURE

COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

edu.red

INSTRUMENTO

El presente cuestionario, tiene por finalidad recabar información relacionada con la Red Clientelar Interna ó interconexión de labores funcionales entre trabajadores, la eficiencia generada a través de esta Red, así como las normas y directrices de la Estación Piscícola "San Fernando", dirigidas al logro de las metas establecidas por la institución.

En este sentido, se les agradece su colaboración, en el sentido de aportar la información solicitada. La misma será utilizada para fines de una investigación científica. Es de carácter confidencial.

INSTRUCCIONES

  • 1. Lea atentamente el cuestionario

  • 2. Responda cada una de las preguntas marcando con bolígrafo una "X" en la casilla de su elección.

  • 3. Si no entiende alguna de las preguntas acérquese al encuestador para solicitar su aclaratoria.

  • 4. No debe colocar su nombre, es estrictamente confidencial.

  • 5. Sea sincero con sus respuestas.

¡Muchas gracias por su aporte!

La Investigadora

C

Variable 1: Red Clientelar Interna

ITEMS

De

Acuerdo

Medianamente de Acuerdo

En Desacuerdo

1. ¿Considera Ud. que tiene un trato justo para con sus compañeros de trabajo?

2. ¿Ud. realiza acciones para intervenir en la solución de problemas, quejas o conflictos entre compañeros de trabajo?

3. ¿La interacción entre Ud. y su superior inmediato es buena?

4. ¿Ud. cree que las condiciones para realizar su trabajo son adversas, de modo que le impidan la realización de las mismas?

5. ¿La distribución y asignación de actividades se hace de forma clara y equitativa?

6. ¿En su trabajo Ud. tiene como norte el cumplir con las metas trazadas?

7. ¿Ud. cuenta con los materiales, utensilios u otras herramientas necesarias para cumplir con sus labores?

8. ¿Su edad es una limitante en el cumplimiento de sus funciones?

9. ¿El clima de las relaciones interpersonales en su trabajo, es una limitante en el cumplimiento de sus funciones?

10. ¿Sus ideas, labores o acciones en pro de la institución son tomadas en cuenta?

11. ¿Percibe Ud. que el comportamiento de la institución, afecta el rendimiento de su trabajo?

12. ¿Se siente satisfecho con las labores que realiza dentro de la institución?

13. ¿Se siente identificado con la institución?

14. ¿Ud. comprende fácilmente con sus compañeros?

D

Variable 2: Eficiencia de los Procesos Gerenciales

ITEMS

De

Acuerdo

Medianamente de Acuerdo

En Desacuerdo

15. ¿Conoce Ud. la razón de ser de la institución así como las metas de la misma?

16. ¿La estructura organizacional de la institución está conformada correctamente?

17. ¿Considera Ud. que el proceso de toma de decisiones son correctos y oportunos?

18. ¿Existe liderazgo entre sus superiores?

19. ¿El conjunto de valores, hábitos y costumbres de la institución son los adecuados?

20. ¿Los equipos para realizar las labores de trabajo son suficientes?

21. ¿Los equipos son de calidad para realizar las labores diarias de trabajo?

22. ¿El manejo de la información entre la misma institución se hace a tiempo y de acuerdo a los canales regulares?

23. ¿La ocupación de cargos se hace de acuerdo a las capacidades de las personas?

24. ¿Cumplen los trabajadores con las expectativas organizacionales?

25. ¿la institución estimula la realización de cursos o talleres de capacitación y/o actualización a su personal?

26. ¿Existe interés del personal adscrito a la institución en la realización y cumplimiento de las labores asignadas?

27. ¿La institución evalúa el trabajo del personal a fin de estimular el desempeño?

28. ¿La institución ofrece incentivos o recompensas como motivación al cumplimiento de las labores?

29. ¿la institución permite a los trabajadores participar en la toma de soluciones, resolución de conflictos, entre otras?

Partes: 1, 2, 3, 4
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