Diseño de un modelo de cultura organizacional para mejorar las relaciones humanas (página 4)

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas.

2.1.2.17.2. TEORÍA CLÁSICA

Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

࠱.ࠠ División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2.ࠠ Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3.ࠠ Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4.ࠠ Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5.ࠠ Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6.ࠠ Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7.ࠠ Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8.ࠠ Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9.ࠠ Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10.ࠏrden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11.ࠅquidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.ࠅstabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. ࠼/font>

13.ࠉniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14.ࠅspíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

2.1.2.18 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa como una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto, desentrañarían la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el desarrollo del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación, sentido del orden y la disciplina. Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipológicas que son las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este capítulo.

No obstante hay que tener en cuenta que:

Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya mencionadas.

Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una cierta cuantificación de un fenómeno.

A pesar de ello, sigue siendo útil la presentación de la cultura de una organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este afán, se establece esta tipología.

2.1.2.18.1 Cultura Burocrática.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.

Se entiende que la evaluación no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos más capaces para que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y normas. El control lo ejercían vía normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que en definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del centro.

2.1.2.18.2 Cultura Permisiva.

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando dar una imagen más aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

2.1.2.18. 3. Cultura Colaborativa.

Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio.

ESQUEMA DE BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS

2.3. DELIMITACIONES CONCEPTUALES

Administrar: Es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar fines claramente determinados.

Clima Organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá en el desarrollo de las actividades de la Organización.

Clima laboral: Es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Cultura organizacional: Es concebida como un conjunto de normas, hábitos y valores, que practican las personas de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Cultura participativa: Es más que estar presentes, más que movilizar, más que intercambiar criterios, más que opinar; Participar significa sensibilizarse, tomar parte, implicarse, decidir, actuar comprometidamente

Comunicación: Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín y quiere decir "compartir con".

La buena comunicación es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.

Condiciones laborales: Son características del ambiente físico cómodo y que permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfacción, irritación y frustración.

Dirección: La dirección tiene una influencia significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la institución educativa, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros.

Dirigir: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

Diseño: se define como el proceso previo de configuración mental "pre-figuración" en la búsqueda de una solución en cualquier campo.

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados.

Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.

Equipo de trabajo: E l equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.

Estrategias: Son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada.

Gerente: Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

Gestión: Se relaciona, en la literatura especializada, con "management" y este es un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como "dirección", "organización", "gerencia", etc. Pero estrictamente, como expresa Mucchielli, "gestión" es un término que abarca varias dimensiones y muy específicamente una: la participación, la consideración de que esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales.

Gestión educativa: Es el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa a fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes.

Liderazgo: Es un proceso de relación interpersonal en el que se reafirma la capacidad que tienen ciertas personas para motivar, inspirar, organizar y movilizar masas de personas para que actúen al unísono en busca de un fin determinado.

Liderazgo gerencial: Consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

Liderazgo transformacional: Es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.

Organización: Es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas.

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera. Origina una propensión hacia un comportamiento específico.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Relaciones humanas: Son aquellas que a pesar de las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo para lograr una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.

Relaciones interpersonales: Son contactos profundos o superficiales que existen entre las personas durante la realización de cualquier actividad.

CAPITULO III

Resultados de la investigación, modelo teórico y propuesta

3.1.- ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS.

A continuación se presentan los resultados del tratamiento de la variable Dependiente de Relaciones Humanas cuyos indicadores son: Comunicación deficiente y clima laboral inarmónico, de los que se hizo un tratamiento estadístico a través de cuadros de la investigación realizada la cual concluyó con la elaboración de un modelo de cultura organizacional, para mejorar las relaciones humanas en la institución educativa Independencia Americana. Arequipa 2009; obteniendo los siguientes resultados.

CUADRO Nº 01

CUADRO RESUMEN:

COMUNICACIÓN DEFICIENTE QUE DEMUESTRA EL DETERIORO DE LAS RELACIONES HUMANAS

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

Se aprecia en el cuadro Nº 1 correspondiente al Indicador comunicación deficiente, la formulación de seis preguntas. El personal que labora en la institución respondió de la siguiente manera: La primera se refiere comunicación deficiente; el 46% manifestó que siempre es deficiente; el 32% dijo a veces y nunca el 22%. La segunda pregunta esta en relación a: comunicación como función estratégica, apreciándose que un sobresaliente 56% respondió que a veces, el 30% respondió nunca y un poco significativo 18% dijo siempre. La tercera pregunta esta referida a: comunicación interna y su manejo adecuado en la institución educativa, a lo cual un contundente 61%, contestó nunca, le sigue un 31% que manifiesta a veces y un reducido 08% respondió que siempre. La cuarta pregunta esta en relación a: si se promueve una buena comunicación externa, de lo cual se obtuvo que el 39% dice a veces, el 37% nunca y que el 24% indica siempre. La quinta hace referencia a: si existe una buena comunicación interpersonal en la institución educativa, el 56% señala que a veces; el 28% manifestó siempre y un pesimista 16% respondió nunca. La sexta cuestión se refiere a: si Las directivas, disposiciones, comunicados entre otros, se dan a conocer oportunamente; a lo el 47% respondió a veces, 31% afirma nunca, y finalmente 22% contestó que siempre.

De los resultados descritos anteriormente podemos inferir que la comunicación en la institución Independencia Americana, se torna cada vez más deficiente, razón por la cual se acrecienta la ineficacia, el desorden y los conflictos; La comunicación en la institución no está cumpliendo una función estratégica es decir una función de interactividad y sistematización. En lo que respecta a comunicación interna los porcentajes son poco alentadores. La comunicación interna cuya finalidad es la de informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, no se viene aplicando adecuadamente en la institución educativa. En lo que respecta a comunicación externa cuya finalidad es relacionarse con otras entidades públicas y en diversos eventos es percibido con mejor manejo institucional.

En lo referente a relaciones interpersonales no son las más adecuadas y los porcentajes lo demuestran y para ello debe entenderse la comunicación como un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos y por lo tanto nos relacionamos. Finalmente la comunicación es extemporánea, y no es oportuna lo que dificulta el dinamismo de la comunicación y por ende el desarrollo institucional. Se puede superar estas deficiencias de comunicación implementando una comunicación organizacional.

La comunicación organizacional en una entidad, es un factor determinante para el éxito; una comunicación deficiente afecta las relaciones interpersonales y por ende el normal desarrollo institucional. Es por ello que en gran medida las deficiencias de la comunicación se deben a malentendidos, entredichos, rumores, problemas de coordinación y suele ser extemporánea de parte sobre todo de quienes dirigen la organización, pudiéndose caracterizar como una comunicación conflictiva, en la que se pierde tiempo y energía en tratar de resolver esas deficiencias.

CUADRO Nº 02

CLIMA LABORAL INARMÓNICO: A: Motivación

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

De acuerdo al cuadro N° 2 CLIMA LABORAL INARMÓNICO. A: Motivación que contiene cuatro preguntas, se obtienen los siguientes porcentajes. La primera sobre motivación del personal en la institución: un significativo 61% dice sentirse motivado a veces, el 31% de los encuestados responde que siempre y un 08% dice nunca se siente motivado. La segunda pregunta señala el orgullo de pertenecer a la institución, el 80% indica que siempre; un16 % a veces y un mínimo 04% responde que nunca. La tercera pregunta es sobre si se interesa por el futuro de la institución, donde un 41% expresa que siempre se interesa, un 35% dice a veces y un 24% contesta que nunca. La cuarta pregunta está relacionada al clima laboral inarmónico, donde el 47% señala que siempre es inarmónico; 37% dice que a veces y el 16% nunca

Motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.

La motivación se asocia con la cognición ello implica que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, de sus valores personales, que están influidos por el ambiente físico y social, por sus necesidades y experiencias. Dentro de un determinado clima laboral.

Teniendo en cuenta que el clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Los resultados porcentuales demuestran que quienes dirigen la institución Independencia Americana, no motivan al personal en su autoestima,al no darle un enfoque más profesional y más moderno a la institución.

Y en lo que se refiere al clima laboral que está determinado por las percepciones que el trabajador tiene una opinión sobre los atributos de la organización, y sobre quienes la dirigen y la componen, se puede apreciar que el personal que labora en la institución percibe que hay un clima inarmónico que lo lleva a perder entusiasmo por su trabajo, pudiendo esto conllevar niveles de ausentismo, lentitud, y desgano. Algunas alternativas para lidiar con estos tipo problemas es la motivación, la capacitación y desarrollo del intelecto, la división y rotación de tareas que son de urgente necesidad implementar en nuestra institución educativa.

CUADRO Nº 03

INDICADOR CLIMA LABORAL INARMÓNICO: B: Equipo de Trabajo

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

El cuadro N° 03 CLIMA LABORAL INARMÓNICO B: Equipo de Trabajo muestra los resultados obtenidos a través de cuatro preguntas, donde la primera es sobre reuniones de equipo útiles para el trabajo, donde el 49% indica que a veces; el 38% considera siempre y un 13% manifiesta que nunca. La segunda es si se cuenta con los compañeros de trabajo cuando se les necesita, el 45% dice que nunca; el 31% responde que a veces y 24% expresa que siempre. La tercera se refiere a; resuelven conjuntamente problemas de la institución educativa, el 56% responde que a veces; el 30% dice nunca y el 14% expresa que siempre. La cuarta interrogante hace referencia a si se aprecian las opiniones y contribuciones de los demás, donde un 51% señala que a veces, el 31% contesta que nunca y un menos significativo 18% responde que siempre. Y la quinta es respecto de tener el aprecio y respeto de mis compañeros, un 61% afirma que a veces, el 31% expresa siempre y un 08% indica nunca.

Cuando se habla de equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo y grupo, Sin embargo se trata de conceptos diferentes: el equipo es un grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc y un grupo significa la pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. De esta manera, se puede definir a los equipos de trabajo como unidades compuestas por un número de personas que interactúan, que se organizan para la realización de una determinada tarea a fin de alcanzar los objetivos que se han propuesto y que están relacionadas entre sí. reconociéndose con identidad propia como equipo. Asimismo el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía. Un equipo de trabajo " es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz. Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión y cumplimiento de metas finales de la institución

De los porcentajes obtenidos en el cuadro anterior, se puede apreciar que aún no se revaloran los equipos de trabajo dentro de la institución educativa Independencia Americana , donde se prefiere el individualismo laboral en lugar de centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con los compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta las opiniones o contribuciones de sus colegas aceptando sus diferencias, apreciarlos y respetarlos, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y adoptar una actitud edificante.

CUADRO Nº 04

INDICADOR CLIMA LABORAL INARMÓNICO: C: Condiciones de Trabajo

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

El cuadro N° 4 CLIMA LABORAL INARMÓNICO: C: Condiciones de Trabajo incluye dos interrogantes, y los resultados son: de la primera sobre acceso a todas las todas las herramientas, equipos y material para el trabajo, el 54% manifestó que a veces; el 30% respondió que nunca y el 16 % dice que siempre. La segunda es sobre tener el espacio suficiente y cómodo para realizar el trabajo, un 56% expreso a veces, un 30% señala que siempre y um 14 % dice que nunca. La tercera es respecto de tener el aprecio y respeto de mis compañeros de trabajo.

Las condiciones de trabajo son un conjunto características que concretan una tarea y el entorno en el que se realiza. Son las circunstancias físicas en las que el empleado realiza su trabajo. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un cargo debe ser optimo. El ambiente físico comprende todos los aspectos posibles, Y en el propio lugar de trabajo algunos aspectos físicos pueden ocasionar malestar y frustración.

El ser humano es una persona total influida por factores externos condiciones físicas, económicas, tecnológicas, sociales, políticas y legales. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar.

Uno de los factores de las condiciones imperantes que tiene mayor fuerza es la tecnología. Esta tiene muchos beneficios como la productividad. Otros factores ambientales que fluyen en el desempeño de la actividad laboral son la iluminación, el ruido, la temperatura y la humedad, que muchas veces no son adecuados para sentirnos cómodos al momento de trabajar.

También algunos factores psicológicos pueden afectar el rendimiento de los empleados en una organización. Por ejemplo, el aburrimiento y la monotonía y el cansancio y la fatiga. En fin, la administración de recursos humanos trata de resolver o evitar que estos factores influyan en la salud física y emocional de las personas que laboran en las entidades.

Los resultados anteriormente descritos nítidamente se refieren a la respuesta a veces, es decir a las herramientas, los equipos y al material de trabajo se tiene un acceso limitado y no carencia, porque la institución educativa Independencia Americana cuenta con todos estos medios, pero debido a las consabidas deficiencias de comunicación y coordinación es que no es posible utilizarlos de manera más frecuente y ello en detrimento del desempeño laboral. Por otra parte, no se cuenta con la comodidad para un óptimo desenvolvimiento laboral. Estas son condiciones que fácilmente pueden derivar en el deterioro del ánimo, cansancio, monotonía, aburrimiento del personal, y en consecuencia generar un clima laboral institucional negativo.

CUADRO Nº 05

INDICADOR CLIMA LABORAL INARMÓNICO: D: Dirección y Liderazgo

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

El cuadro N° 5 CLIMA LABORAL INARMÓNICO. D: Dirección y Liderazgo incluye seis preguntas, de las que se obtienen los siguientes porcentajes: De la primera sobre si existe un liderazgo eficiente, el 54% sostiene a veces, el 30% dice que nunca y el 16% responde que siempre. La segunda se refiere a. si los directivos dan a conocer los logros y dificultades de la institución, un 61% manifiesta a veces, el 31% dice nunca y un pequeño 08% sostiene que siempre. La tercera se refiere a si los directivos, realizan reuniones de trabajo y coordinación con el personal, donde 39% responde a veces, el 37% manifiesta que nunca y el 24% dice siempre. La cuarta interrogante es si los directivos, promueven reuniones sociales y de confraternidad, el 50% dice a veces, el 36% expresa que nunca y el 14 % responde que siempre. La quinta es si existe trato preferencial por parte de los directivos, 47% manifiesta que siempre, 31% dice a veces y el 22% expresa que nunca.

Al hablar de dirección diremos que, tiene una influencia significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la institución educativa, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros. Por estas razones con frecuencia están ligados estrechamente estos dos términos dirección y liderazgo.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es esencial para el análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas a una determinada dirección orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos por medios no coercitivos.

Pero no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes. Sólo porque una organización proporcione a sus gerentes derechos, no significa que ejerzan un liderazgo con eficacia. Liderar, significa movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos.

Hay factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo. Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias características personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son esenciales, para las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia

Una de las responsabilidades básicas del líder, es motivar creando las condiciones que potencien el desempeño de sus colaboradores en función de los objetivos de la organización.

El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Además es uno de los principales determinantes de la satisfacción laboral. Como Bressoux señala, los directores eficaces son líderes pedagógicos. De los resultados descritos anteriormente sobre dirección y liderazgo, se puede señalar que en la realidad institucional se carece de líderes eficientes, entre el personal directivo. Se hace necesario ejercer un liderazgo gerencial, en las labores de dirección, capaz de generar los cambios y transformación institucional. También se requiere de un liderazgo transformacional que es transferir la gestión, descentralización de funciones; se otorga una autonomía delegada, lo que propicia que el director incremente sus funciones y responsabilidades. En este caso, el papel de líder es orientar vincular las áreas o equipos de trabajo y otros niveles jerárquicos, para que los procesos de comunicación sean efectivos. Asimismo, tenemos que no se comunican los logros o deficiencias de la organización educativa, lo que causa incertidumbre o simplemente desinformación. El líder debe ser un comunicador por excelencia En lo referente a realización de reuniones de trabajo o coordinación, estas resultan ser ocasionales lo que resulta poco estratégico si se quiere avanzar en la gestión educativa. Igualmente no se promueven reuniones de sociales y de confraternidad, que muchas veces se traducen en aspectos que estimulan y propician una comunicación más fluida y beneficiosa porque permite un ambiente de trabajo más amical y menos tenso.

Y en cuanto al trato preferencial, se advierte entre el personal porque se favorece a personas cuyo merito es pertenecer al entorno directivo.

CUADRO Nº 06

INDICADOR CLIMA LABORAL INARMÓNICO: E: Reconocimiento

FUENTE: Encuesta aplicada al personal de la Institución Educativa Independencia Americana. 11 de Julio del 2008

De acuerdo al cuadro N° 6 CLIMA LABORAL INARMÓNICO. E: Compensación y reconocimiento se desagregan tres preguntas, de las que se obtienen los siguientes porcentajes: De la primera, Se reconoce el desempeño sobresaliente, el 54% manifiesta a veces, un 30% responde que nunca, mientras que un 16% indica siempre. La segunda es sobre evaluación del trabajo de forma objetiva, el 56% señala a veces, el 30% responde que nunca y el 18% indica siempre. La tercera pregunta esta en relación a si los premios y reconocimientos son distribuidos en forma equitativa, el 61% expresa a veces, el 31% responde nunca y un reducido 08 afirma que siempre.

Las personas necesitan una orientación adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organización en cuanto a valores, visión, objetivos, estrategias, políticas, instrucciones, reconocimiento en función del esfuerzo, etc.

Podemos apreciar que los resultados en relación al reconocimiento que en pocas oportunidades se resalta un desempeño sobresaliente, y ello nuevamente tiene directa relación con la motivación, como se señaló líneas arriba, se está dejando de lado este aspecto tan relevante como es el de animar, reconocer, compensar y motivar al personal. En cuanto a la evaluación del trabajo resulta ser muy esporádica. Muchas veces se prejuzga o se cuestiona el desenvolvimiento laboral sin haberlo evaluado de forma objetiva. Y asimismo, en lo que se refiere al otorgamiento de premios y reconocimientos se continua favoreciendo a un entorno amical. Lo que desintegra y perjudican las relaciones humanas de la emblemática institución.

3.3 .PROPUESTA TEÓRICA.

3.3.1 "DISEÑO DE UN MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA INDEPENDENCIA AMERICANA. AREQUIPA 2007"

3.3.2 PRESENTACIÓN

Con los avances de la ciencia y la tecnología han cobrado un especial lugar los modelos de organización para obtener adecuadas relaciones interpersonales de los agentes que laboran en las instituciones educativas. Esto es para optimizar la misión y visión traducidas en sus planes estratégicos de largo mediano y corto `plazo, por lo tanto, es imprescindible ir mejorando sistemáticamente estos modelos organización.

Frente a esta aseveración el trabajo de investigación realizado, pretende solucionar los problemas detectados, que han sido mostrados en los indicadores desarrollados e interpretados en los diferentes cuadros analizados anteriormente, para lo cual e alcanza la siguiente propuesta: Modelo de Cultura Organizacional para mejorar las Relaciones Humanas en la Institución Educativa Independencia Americana.

3.3.3 INTRODUCCIÓN

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, tradiciones y creencias.

Las cosas que pasan en una organización tienen manifestaciones visibles: cómo vestimos en el trabajo, cómo se distribuye el espacio, pero también, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que está bien y lo que está mal. La Cultura Organizacional, "se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepción común, mantenida entre los miembros de una organización, y que la distingue de otras".( 16) Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.

La cultura proporciona un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso con las creencias y valores. Integrar a los miembros para que sepan cómo relacionarse. Es la cultura la que guía las relaciones del trabajo diario y determina la forma en que la gente se comunica con la organización. Ayuda a la organización a adaptarse al entorno externo. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para que alcancen ciertas metas, puede ayudar a la organización a responder con rapidez a las necesidades de los demás

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí)

La Institución Educativa Independencia Americana, es un emblemático Colegio de Arequipa. De acuerdo a sus características de funcionamiento, se ha investigado que no cuenta con una adecuada cultura organizacional, debido al limitado conocimiento de los enfoques teóricos que son necesarios para plantear un modelo de cultura organizacional el modelo es pertinente y necesario, porque responde a las deficiencias de una determinada cultura institucional, lo que incide directamente en las relaciones humanas dentro de una entidad educativa.

( 16) ROBBINS, Stephen P., "Comportamiento Organizacional", Ed. Prentice Hall, Pág.595

3.3.4 BASES FILOSÓFICAS-TEÓRICAS-CIENTÍFICAS Y VALORATIVAS

Fundamento filosófico. La filosofía de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

Fundamento científico. La propuesta se vale de teorías para mejorar los problemas de las relaciones humanas en la institución. Para lo cual se toman en cuenta la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría de la Cultura Organizacional, incluyendo los enfoques de la motivación, comunicación, liderazgo y clima institucional. Contenidos organizados coherentemente considerados a desarrollar en los eventos programados.

Fundamento axiológico. La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organización sobre la importancia de valores específicos. Estos valores que deben ser practicados por directivos y por todo el personal en conjunto. Los valores propuestos fundamentalmente son: respeto, responsabilidad, honestidad, solidaridad justicia y cooperación.

3.3.5 ANTECEDENTES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

En un contexto tan variado y multicultural, no sólo entre sociedades sino también entre empresas, resulta importante comprender el origen de la cultura y sus significados. Cultura o civilización es todo complejo que incluye creencias, arte, moral, ley, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad (Taylor, 1871). La palabra cultura estuvo largamente asociada a las labores de la labranza de la tierra, significando cultivo (1515); sin embargo, este término derivó en diversos aspectos, dejando atrás su verdadero significado y, como pasa con otras palabras, se fue utilizando arbitrariamente, de ahí que cultura se entienda como un proceso que determina niveles socioeconómicos, sin embargo, la cultura se encuentra en todo lo que hacemos y decimos como grupo social, la misma organización lo es. Comencemos pues por esclarecer este concepto.

En 1931, Malinowski, antropólogo de origen polaco, complementó la definición clásica apuntada por Taylor en 1871 al señalar que, además de las ideas, la cultura comprende los hábitos y los valores, los artefactos heredados y los procesos técnicos. Tratando de resolver el problema de la falta de una definición común, en 1952, Kroeber y Kluckhoholm, la definieron de la siguiente manera: Se entiende por cultura a las pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos.

Es así que el término "cultura" fue especialmente importante en el desarrollo de la antropología y la sociología comparada del siglo XIX. El concepto de cultura es meritorio para la Antropología en el siglo pasado y, como ya se mencionó, se le atribuye a Taylor, el cual habla de dos corrientes básicas en cuanto al concepto de cultura: la Holística y la Diferenciadora, la primera es totalizadora y nos dice que todo lo que genera o adopta un grupo humano o sociedad es cultura y está bien estructurado, incluye objetos y utensilios, lo material y lo no material; la segunda nos habla de que sólo a algunos elementos de dicha sociedad podemos llamarla cultura, como son los valores y creencias que comparten la mayoría de las personas.

El surgimiento del término "cultura organizacional" data apenas de los ochentas, ya que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura organizacional, y sus referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy pocos antecedentes en torno al concepto; sin embargo, los autores que se interesaron por esta área organizacional escribieron libros importantes, que hasta la fecha sirven de sustento básico para comprender el surgimiento del concepto de cultura organizacional que prevalece en la actualidad. Algunos de estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y Waterman, y Deal y Kennedy.

Las organizaciones con una cultura organizacional definida, son mucho más que una simple organización, tienen personalidades y como los individuos pueden ser rígidas o flexibles, difíciles y apoyadoras o innovadoras y conservadoras, es interesante sin embargo, ver el origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes del empleado de manera individual y grupal.

Cuando una organización se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes o servicios que produce, adquiere inmortalidad y si sus metas originales dejan de ser relevantes, se redefine así misma, lo cual nos lleva a entender que la organización plantea y sigue sus valores originales hasta que el entorno la obliga a modificarse dando como resultado un nuevo planteamiento de valores y creencias que le permitirán abrirse paso de nuevo entre la variedad de sistemas existentes y competentes del mercado en el que se desenvuelve.

De esta misma manera, la cultura organizacional consta de una serie de símbolos, historias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Poco a poco las preferencias individuales dan paso a un consenso general y a pautas de comportamiento muy similares.

3.3.6 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la cultura organizacional como elemento efectivo de integración de las relaciones humanas en la Institución educativa Independencia Americana

3.3.6.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• Mejorar los niveles de comunicación entre el personal de la Institución educativa.

• Desarrollar el sentido de pertenencia a la institución.

• Fomentar un clima laboral armónico, orientando las actividades cotidianas a los valores: respeto responsabilidad y solidaridad.

• Proponer una cultura organizacional para fortalecer los diferentes niveles de gestión de la institución educativa

3.3.7 CONTENIDOS

1. .El primer contenido está relacionado con el indicador comunicación deficiente, para lo cual se ha seleccionado los siguientes contenidos:

Conceptuación de las relaciones humanas

• Factores que intervienen

• Respeto

• Comprensión

• Cooperación

• Comunicación

• Cortesía

La evolución de las relaciones humanas

Orígenes de las relaciones humanas.

La experiencia de Hawthorne

Implicancias de las relaciones humanas: Motivación humana, comunicación y liderazgo.

2. El segundo contenido está relacionado con el indicador clima laboral inarmónico para lo cual se desarrollarán los siguientes contenidosTeoría de las necesidades humanas básicas

La cultura organizacional

Creacion y sostenimiento de la cultura organizacional

El clima laboral

Tipos de clima laboral

• Clima de tipo autoritario

• Clima de tipo participativo

Calidad de vida laboral

Aspectos del clima laboral

Satisfacción laboral

3.3.8 IMPLEMENTACION DE ACCIONES PARA EL MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

La implementacion del modelo de cultura organizacional en la institución educativa, considera la realización de cuatro talleres (descritos más adelante). Además se tomarán en cuenta las siguientes acciones:

*Asesoría técnica:

Se solicitará el asesoramiento de especialistas en Gerencia Educativa Estratégica, y particularmente expertos en el tema de cultura organizacional en instituciones educativas.(Gerentes, Administradores, Docentes )

Este pedido se hará a nivel de la dirección de la institución educativa.

*Dotación de materiales:

Se dotará a los responsables y participantes de materiales relacionados con los temas teórico prácticos, desarrollados en cada uno de los talleres.

Para tal efecto, se considerará una partida especial de IDR (ingresos directamente recaudados)de la institución, para la obtención de materiales diversos, utilizados en el desarrollo del modelo de cultura organizacional propuesto.

*Acompañamiento del proceso

Permitirá detectar oportunamente las dificultades que se presenten durante la implementación del modelo propuesto de cultura organizacional específicamente durante el desarrollo de los talleres, a fin de tomar las medidas correctivas pertinentes.

*Monitoreo de las acciones

Con la finalidad de garantizar la sostenibilidad del modelo de cultura organizacional en la institución educativa, se controlará la ejecución de los talleres, las actividades y contenidos derivados de estos.

• METODOLOGÍA.

La metodología está sustentada en tres elementos básicos: la actividad, la participación y la cooperación. Este planteamiento reconoce la importancia de la labor que desempeña todo el personal de la institución, independientemente de su puesto o cargo. Es sobre esta base que se construyen los nuevos aprendizajes sobre cultura organizacional y relaciones humanas, que requieren procesos de retroalimentación continua y de acuerdo a la realidad, enriqueciendo las formas de pensar, sentir y actuar de los participantes y mejorando en conjunto las relaciones interpersonales.

El modelo se desarrollará considerando una metodología teórica, práctica e interactiva en cada uno de los talleres, que facilite la participación del personal de la institución educativa. Se contará con material audiovisual para el desarrollo de casos y ejemplos. Se trabajará de manera práctica la formulación de instrumentos de diagnóstico.

La metodología que se empleará estará en relación a:

Talleres en número de cuatro. Cada taller incluye 10 horas, se realizará en un día desde las 8 de la mañana hasta las 6 de la tarde esto de preferencia al final del mes en que termina cada bimestre.

Las exposiciones serán en diapositivas para facilitar el manejo de tiempos. (Power point)

Tècnicas expositivas: Debates, paneles, mesa redonda.

Conversatorios

En todos estos eventos se utilizarán las dinámicas grupales

3.3.7.1 DESARROLLO DE LOS TALLERES

3.3.8.- EVALUACIÓN

La evaluación implica actividades continuas de análisis de la información para determinar los logros en los objetivos propuestos. Además, se llevará cabo, en forma sistemática, guardando un orden secuencial, articulado y dinámico de cada uno de los talleres.

La evaluación se realizará de la siguiente manera:

• a) Al término de cada jornada se realizará un informe evaluativo, en el que se adjuntarán las evidencias de los resultados.

• b) Al finalizar todos los talleres, se organizará un informe consolidado de todas las actividades realizadas, considerando una apreciación de los objetivos planteados y las propuestas que se obtengan en su desarrollo, darán como respuesta, un Modelo de Cultura Organizacional. Esta evaluación final se alcanzará a los entes directivos a fin de evidenciar los resultados del programa de investigación.

3.3.9 DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALLERES

3.3.9..1 TALLER Nº 01

1.- Denominación: "Empecemos a caminar juntos"

2.- Justificación:

El presente taller constituye el inicio del desarrollo de contenidos en base a las Teorías. Para este primer taller, que se ha seleccionado contenidos a fin de establecer los niveles de comunicación del personal de la institución educativa, razón por la cual se han dosificado los contenidos académicos para su desarrollo.

3.- Objetivo General:

Desarrollar la cultura organizacional valorándola como elemento efectivo de integración de las relaciones humanas en la Institución educativa Independencia Americana.

4.- Objetivo Específico

– Mejorar los niveles de comunicación entre el personal de la Institución

Educativa.

5.- Duración: 10 horas en un día, distribuidas durante la mañana y tarde desde las 8 hasta las 18 horas.

6.- Metas de atención:

7.- Lugar: Salón de usos múltiples de la Institución Educativa

8.- Producción de documentos:

Cada expositor elaborará el material necesario para las diferentes exposiciones para las cuales, el coordinador de apoyo de logística proveerá los recursos necesarios.

9.- Evaluación:

Cada expositor evaluará a los participantes tomando en cuenta los siguientes criterios:

• Participación activa

• Trabajos individuales

• Trabajos grupales

Al final de cada jornada de trabajo, los responsables organizarán un "file" con las evidencias del trabajo efectuado acompañando a ello el informe respectivo.