Marco General del MBA (Master Business Administration) (página 2)

1.- ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (UNA GUÍA EN LA FORMACIÓN DE UN MBA)

1.1.- INTRODUCCIÓN: Un Recorrido A Través Del Tiempo

Desde comienzos de la década de los sesenta se empezó a hablar en los ámbitos académicos, profesionales y empresariales de estrategia, especialmente en el currículo de los Pensa de estudios de los Master Business Administration (MBA) de las universidades de la costa este de los Estados Unidos, hasta nuestros días, han sucedido muchas cosas, todas ellas de gran importancia para la economía, para el progreso tecnológico, para la política y para la sociedad, en suma para todos los agentes económicos y los ciudadanos en general.

Es evidente que en estos casi cuarenta años las empresas no son como eran antes, los mercados y las relaciones económicas tampoco, y nosotros —los ciudadanos— vivimos de igual forma y poseemos el mismo cuadro de valores. Se ha protagonizado muchos y los mismos han ido rápido, hemos presenciado sucesos, descubrimientos, fenómenos y transformaciones que eran impensables a mediados del siglo XX. En este proceso de profundos cambios en todo los ordenes hay que observar que el nivel y clase de conocimientos (tácitos y explícitos), la exigencia de formación, las habilidades y los modos de acceso al mercado de trabajo de los universitarios de este final de siglo, con respecto a los existentes y exigidos a los contemporáneos de la ultimas cuatro décadas, tienen muy pocos, rasgos en común .

En consecuencia el mundo se ha dinamizado de una manera vertiginosa, de tal manera que se le ha dado espacio a otras formas de hacer los cosas la divergencia, acaecida a lo largo de este tiempo, sobre el que hemos proyectado este trayecto singular, asoma con luz propia, con facetas muy particulares, el papel y contenido de un nuevo Programa MBA, con otras aristas diferentes a como se venían concibiendo las maestrías en administración.

En resumen, este pequeño esbozo se quiere centrar en cómo? y por qué? se debe estudiar Estrategia y Dirección estratégica en los MBA, determinando los objetivos, las referencias y las aportes pasados y presentes de cara al futuro. Por consiguiente, se va a ensayar un «viaje virtual» o, mejor, «intelectual» a través del eje del tiempo, a fin, de rememorar la evolución en forma sucinta sobre la estrategia y su paso a un estadio superior de evolución –nuevo paradigma-.

En este recorrido se pretende comparar el papel, sentido y orientación que debe tener un Programa MBA actual respecto al que tenía en sus primeros años. En este orden de ideas, conviene recordar que los primeros Programas MBA, surgidos en las Escuelas de Negocios de las Universidades norteamericanas sobre todo aquellas de renombre(Harvard, Babson College, Warthon, M.I.T, otras) lo que pretendían, era realizar énfasis en los conocimientos de: dirección de empresas entre titulados superiores, principalmente en leyes, ingenierías técnicas y administración clásica, para poder acceder a la gestión de las empresas y responder a la gran demanda del crecimiento económico de los negocios dentro y fuera de los Estados Unidos.

En los años sesenta, cuando surge el nuevo paradigma de la dirección empresarial (corporate strategy) o alumbra con todo su esplendor el pensamiento estratégico (Bueno, 1995), el MBA cobra un nuevo impulso, y emerge con una fuerza nueva, ya que orienta sus contenidos hacia la reflexión y enseñanza de un conocimiento directivo holístico que se debe enmarcar dentro de la formulación de estrategias dinámicas para llevar a cabo una planificación con el propósito de competir en los «nuevos mercados» que se abren paso en América, Europa y Oriente con «productos nuevos», consecuencia del fuerte crecimiento económico de aquellos años y de los impactos espectaculares del desarrollo tecnológico de aquella época.

Situados ahora en el tramo final de la década de los años noventa, la última del siglo XX y comienzo del siglo XXI, podemos afirmar que el enfoque estratégico ha sufrido grandes cambios por la variedad y diversidad de corrientes del pensamiento gerencial, sobre todo por el desarrollo de nuevas corrientes de hacer y enfocar la estrategia empresarial. Proceso que, en opinión calificada de Porter, Hamel y Prahalad, otros se puede definir como de «la inevitabilidad de la transformación económica» para proceder a «un cambio radical en el pensamiento estratégico» durante el período de tiempo a que se está haciendo referencia. Transformación económica que, más recientemente, Prahalad (1998) ha vuelto a redefinir cuando hace pocos meses ha indicado que configura un entorno competitivo emergente, el cual se puede explicar por la combinación de «ocho discontinuidades básicas». En su opinión, serán las protagonistas de los primeros años del próximo milenio y a las que los directivos y profesionales de dirección tendrán que saber cómo hacerles frente. En concreto, propone las siguientes:

1. Globalización de la economía y sus mercados.
2. Desregulación y privatización.
3. Volatilidad y estacionalidad industrial.
4. Convergencia tecnológica.

5. Fronteras indeterminadas entre los sectores.

6. Nuevos criterios o estándares reguladores de las transacciones económicas.
7. Desintermediación en los procesos de negocio.
8. Ecosensibilidad. Importancia de los aspectos medioambientales.

De estas interrupciones o erupción de la revisión conceptual, tanto de la estrategia y de la dirección estratégica, como del papel que estos conceptos juegan en la actualidad y tendrán que desempeñar, sin duda alguna, en el futuro inmediato, quiere tratar este trabajo, como expresión de los conocimientos nuevos que en este campo deben adquirir los estudiantes de un Programa MBA para brindarle integralidad al mismo. Para ello hay que recordar que para emprender este recorrido un buen equipaje es la propuesta de Mintzberg (1990) sobre las «escuelas de la estrategia», reformulada por Bueno (1996) y, sobre todo, la revisión actualizada («baúl básico para este trayecto intelectual») que ofrece el propio Mintzberg, junto a sus colaboradores Ahlstrand y Lampel (1998). Revisión que titulan como safari estratégico, queriendo con ello hacer la propuesta de iniciar un «tour guiado a través de las fieras que componen la dirección estratégica» o, en otras palabras, comenzar un «viaje y/o trayecto» que muestre cuáles son las «especies» principales o cuáles son los diferentes procesos de formación de la estrategia:

• La escuela del diseño: Proceso de concepción.
• La escuela de la planificación: Proceso formal.
• La escuela del posicionamiento: Proceso analítico.
• La escuela del emprendizaje: Proceso visionario.
• La escuela cognitiva: Proceso mental.
• La escuela del aprendizaje: Proceso emergente.
• La escuela del poder: Proceso de negociación.
• La escuela cultural: Proceso colectivo.
• La escuela del entorno: Proceso reactivo.
• La escuela configuracional: Proceso de transformación.

Escuelas y procesos que también deberán añadir un bagaje nuevo, como son las alternativas resultantes de la evidencia empírica de cómo las empresas modernas, con visión estratégica formulan sus estrategias, expresiones concretas del «modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia», propuesto por Bueno, Casani y Lizcano (1998b)

1.2.- EL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA

En síntesis, vamos a tratar de estrategia y de reto estratégico y estrategia es una «especie» muy antigua, su semántica tiene más de dos mil quinientos años de existencia, aunque en este tiempo tan dilatado ha ido presentando morfologías distintas o aspectos aparentemente diferentes.

En este orden de ideas, Gary Hamel (1.996 ) considera que «la estrategia no es otra cosa que una revolución». Más en concreto, en el mundo de los negocios, en la dirección de empresas, en estos últimos cuarenta años, se han podido observar «especies estratégicas» con caracteres muy variados y en apariencia con usos dispares (ver Fig. 1). Porter (1.996, pag. 65) en opinión dice que la estrategia competitiva «significa elegir de forma deliberada, un conjunto diferentes de actividades para entregar una combinación única de valor»

Fig. 1

1.2.1.- Ámbitos Y Caracteres De La Estrategia

Si pensamos sobre los argumentos expuestos en las frases anteriores, ha llegado el momento de intentar exponer el «significado universal» de la palabra estrategia, sea cual sea el ámbito científico, técnico o vulgar en el que esta voz se utilice el método expuesto para esta generalización lingüística, válida para cualquier profesional, empresario, estudioso, académico o alumno de un MBA, puede seguir el propuesto por Bueno et al. (AECA, 1999), cuando proponen los pasos siguientes:

• Primero. ¿Cuáles son los ámbitos o campos del conocimiento y de la acción humana en los que se emplea la palabra estrategia?
• Segundo. ¿Cuáles son los caracteres que explican cada ámbito y son comunes en cada situación identificada?
• Tercero. ¿Cuál puede ser la propuesta conceptual, de carácter universal, de estrategia?

Con relación al primer punto o paso del método propuesto, se deducen cuatro ámbitos principales y significativos, con sus correspondientes situaciones y acciones, de los que se derivan) otros relacionados de orden inferior (Bueno, 1996). Es el caso de:

1. ámbito de las acciones militares o de la guerra primer origen de la estrategia);
1. ámbito de la política;
2. ámbito de los juegos en general y del deporte en particular;
3. ámbito de la economía y, más en concreto, de los negocios.

En todos y en cada uno de estos ámbitos la utilización de la estrategia, tanto en el lenguaje teórico como en el lenguaje técnico o praxeológico, ha venido siendo algo normal, salvando los hitos temporales a lo largo de este «viaje intelectual».

Con respecto al segundo punto, se recogen los caracteres o factores conceptuales de naturaleza común a los cuatro ámbitos principales.

Como se comprueba, el primer carácter común representa el medio, ambiente o entorno en donde se desarrollan los procesos de acción de cada ámbito. Entorno que se caracteriza por estar integrado por un conjunto de factores o variables externas o no controlables de forma directa por el estratega, aunque en cierta medida pueden ser predecibles a tenor de la información, experiencia y habilidades disponibles por aquél.

El segundo carácter, de naturaleza relevante para entender los procesos o acción a seguir. Expresa la situación de rivalidad, conflicto de intereses o competencia entre los agentes componentes de cada ámbito o campo de conocimiento referido.

El tercer carácter representa el aspecto teleológico o finalista del comportamiento de los participantes. Estos seguirán un determinado sistema objetivos que, en general, se puede resumir bien en querer ganar, o lograr la victoria en cada ámbito, bien alcanzar una coalición o acuerdo con otros oponentes, o bien en crecer o mejorar su posición en el campo de la actuación sistema de objetivos que implica el tener que llevar a cabo una conducta inteligente para interpretar la situación y aplicar y gestionar las soluciones posibles.

Por último, el cuarto carácter explica que, sea cual sea la realidad de«aplicación estratégica», es preciso disponer de unos medios o recursos condición necesaria, así como de unas capacidades o conocimientos tácitos habilidades, destreza, pericia, experiencia, arte, talento y creatividad, etc), sin las cuales sería difícil lograr lo deseado en cada ámbito o«nación (condición suficiente). Hay que resaltar en este momento el gran papel que la Teoría de los Recursos y Capacidades ha tenido para explicar contenido teórico y aplicado de la Dirección Estratégica desde mediados de los años ochenta (Bueno, 1995).

La conjunción de estos cuatro caracteres configura el tercer paso del método propuesto: el reto estratégico. Construcción sobre la cual se puede configurar un concepto de estrategia.

Recorriendo los caracteres citados sentimos que se van engranando en una situación común, lógica y con cierta interpretación en la expresión que los sintetiza: reto estratégico. Ésta es la situación singular descrita en cada uno de los ámbitos, a la que los actores y los participantes tienen que saber responder con una acción, con un proceso no simple, con arte y talento; en definitiva, con recursos y capacidades; respuesta que no depende tanto de uno mismo sino también de las que adopten los otros contendientes, decisiones que hay que prever y evaluar.

En este reto hay dos factores de naturaleza externa al estratega: a) el entorno, con sus variables diversas (genéricas y específicas), y b) la situación de conflicto o rivalidad, más o menos intensa, definida por un determinado conjunto de reglas o criterios, suma de factores que configuran las fuerzas competitivas que integran dicho entorno (recordar, en este momento, que es una de las «discontinuidades» actuales, según Prahalad, que aporta mayores dosis de complejidad y dificultad en hallar la respuesta.

Posteriormente, hay que señalar que existen dos factores internos o endógenos: a) el sistema de objetivos que pretende el estratega b) los recursos de que dispone para alcanzarlos a partir de las capacidades que posee. Dichos objetivos se verán configurados y matizados, por lo tanto, por la escala de valores, por la cultura, el estilo de dirección, la motivación y las expectativas del citado estratega; en suma, por el conocimiento y el talento que posea para saber convertir las amenazas del reto estratégico en oportunidades y por la capacidad y destreza en saber explotar éstas

A partir del reto citado se puede construir un concepto general de estrategia, como la «respuesta que representa la utilización de los recursos de acuerdo a unas capacidades específicas para alcanzar objetivos fundamentales, teniendo en cuenta determinados condicionantes de un entorno y una situación de rivalidad entre los participantes en el ámbito de referencia».

Como dice Hamel (1998), «en un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de riqueza». Esta innovación hay que entenderla como la capacidad de preconcebir y reestructurar los procesos actuales de negocio, con el fin de crear un nuevo valor para los clientes, dejar fuera de juego (del reto) a los competidores y generar nueva riqueza para todos los participantes de la empresa. Enfoque de dirección de gran actualidad y que es conocido por EVA (economic valué added) u orientación hacia el valor añadido económico.

Para obtener dicho éxito empresarial, los directivos y los estrategas en los nuevos entornos competitivos discontinuos han ido moldeando su pensamiento estratégico a tenor de la mayor o menor incidencia de los factores comunes integrantes del reto estratégico estas diferencias interpretativas o este mayor o menor énfasis en los aspectos conformadores de la estrategia han delineado los principales enfoques conceptuales. En palabras, también, de Hamel (1998), «el entorno estratégico, rápidamente cambiante, ha devaluado parcialmente algunos conceptos estratégicos tradicionales…, pero también ha dado impulso a muchos nuevos planteamientos… sobre el contenido de la estrategia».

Siguiendo esta postura, conviene recoger la síntesis de enfoques conceptuales clásicos elaborada por Mintzberg (1987), a lo largo del «trayecto»-iniciado. Su propuesta se apoya en ofrecer cinco perspectivas diferentes de definiciones que comienzan con la letra P. En suma, «las cinco P» del concepto de estrategia son las siguientes:

• Plan: Curso de acción conscientemente determinado para abordar una situación específica. Enfoque que concuerda, en gran medida, con los procesos estratégicos formales y, en parte, del entorno.
• Pauta: Maniobra para ganar la partida al competidor u oponente. En foque que corresponde, en parte, con los procesos estratégicos de concepción, negociación y cognición.
• Patrón: Consistencia en el comportamiento, tanto si es emergente como si no (deliberado). Enfoque que se relaciona con los procesos estratégicos del aprendizaje y de la capacidad emprendedora.
• Posición: Situación en la que una organización se relaciona con su en torno competitivo. Enfoque que explican básicamente los procesos

Perspectiva: Forma con la que los directivos de una organización se ven a sí mismos y al mundo que les rodea. Enfoque que corresponde, en gran parte, con los procesos estratégicos colectivos y de transformación. Es de resaltar que existen gurus que opinan que estrategia es: donde la compañía o unidad debe concentrar sus fuerzas y competir, y que esas acciones coordinadas se deben realizar para alcanzar ventajas competitivas sostenidas esto lo manifiesta el modelo de las 7s de McKinsey.

En ese orden de ideas M. Porter es de la opinión que es posible definir estrategia de un competidor como el programa operativo trazado para cada área funcional de la compañía y el modo en que trata de coordinar las diversas funciones.

1.3.- EL CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

A estas alturas del «tour», el «viajero» tiene que tomar un poco de aliento para seguir incorporando todas las sensaciones y «especies» singulares que aún le quedan por conocer. Ahora empieza el gran carrusel de los cambios en los enfoques de dirigir organizaciones y negocios, de cómo abordar los procesos estratégicos, en suma, de cómo, unos y otros, formulan sus estrategias. Antes de tratar los enfoques diversos de la dirección estratégica y de conocer las «especies» del proceso de formación de la estrategia, leamos reposadamente unas reflexiones críticas y sugerentes de Gary Hamel(1998):

«El sector de la estrategia todos los consultores, profesores de facultades de empresariales, autores y planificadores) oculta un pequeño y oscuro secreto. Todos sabemos reconocer una estrategia cuando la tenemos delante (sea la de Microsoft, Nucor o Virgin Atlantic). Todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente viendo los hechos consumados.

En el método de estudio del caso, los profesores exponen estrategias para alabarlas o ridiculizarlas ante los sobrenaturalmente inteligentes alumnos de los masters en administración de empresas. Sus explicaciones a posteriori del éxito o el fracaso competitivo son deslumbrantemente hermosas. Se nos da muy bien coleccionar mariposas clavadas en alfileres… Sencillamente todos conocemos la estrategia como una "cosa", una vez que alguien nos la empaqueta y le coloca una etiqueta. También conocemos la planificación como un "proceso", pero este proceso no genera estrategias sino planes, una distinción en la que ha insistido reiteradamente Henry Mintzberg.»

«Todo aquel que se autodenomine especialista en estrategia debería sentirse un canto avergonzado por el hecho de que este sector carezca de una teoría de elaboración de estrategias…. hay una laguna en el centro de la disciplina de la estrategia; mejor dicho: la disciplina de la estrategia no tiene fundamentos en sentido estricto…»

«Lo que se necesita es una teoría profunda de elaboración de estrategias. Pensemos en los enormes avances conseguidos en los últimos años en los contenidos de la estrategia; la rivalidad competitiva, la concepción de la empresa desde el punto de vista de los recursos (y capacidades), la hipercompetencia, las coaliciones, la gestión del conocimiento, etc. … Preguntémonos ahora: ¿cuántos avances hemos realizado en la práctica de la estrategia? Podemos comparar también el ritmo de innovación registrado durante los últimos veinte años en la forma de desarrollar productos, gestionar la cadena de aprovisionamiento o mejorar la calidad de los productos con la tasa de innovación en la forma de practicarla estrategia. Sobran las palabras.»

Después de la lectura de estas frases jugosas, llenas de contundencia y de una realidad evidente, pueden «sobrar las palabras», pero, no podemos dejar así al «viajero», posiblemente desolado y perplejo después de todo lo prometido, tiene que terminar el «viaje» emprendido, tenemos la obligación de llevarle al final de esta aventura intelectual y dejarle en la «estación de llegada» para que inicie la suya particular, como podría ser la de convertirse en posible alumno de un Programa MBA.

A menudo se pasa por alto que la capacidad de administración estratégica depende en gran medida de la experiencia estratégica. Crear o simular oportunidades para el pensamiento estratégico constituye un factor relevante en el desarrollo del liderazgo. En este sentido, es bueno revisar la literatura de M. Porter sobre las ventajas competitivas

1.3.1.- La Teoría General De La Estrategia Y La Necesidad De Un Nuevo Paradigma De La Dirección Estratégica:

En el punto anterior se formulaba el concepto y contenido del reto estratégico, la concepción genérica de la estrategia y los enfoques diferentes de cómo conceptualizar ésta; razones y proposiciones que han intentado marcar un camino para la incursión teórica de la disciplina, evitando que el «viajero» pudiera perderse en el entramado del bosque visitado.

Esta aportación está en la línea de las preocupaciones manifestadas, entre otros autores también importantes no referenciados, por los citados Hamel, Mintzberg y Prahalad. El problema, como ha quedado puesto de manifiesto, no está tanto en la concepción teórica de la estrategia, como en su práctica, en su evidencia como «especie» o «fiera» concreta.

El reto es, por lo tanto, la elaboración de una teoría efectiva de cómo se formulan realmente las estrategias hay que avanzar y profundizar en la metodología que permita desarrollar estrategias que garanticen el éxito de las organizaciones a largo plazo y, en definitiva, su supervivencia. Hay que conocer y contrastar empíricamente cómo el proceso estratégico se establece, sabiendo que según la teoría, como hasta ahora se ha dicho, se llevaba a cabo de una forma racional y consciente, cuando parece que en la práctica, a partir de los últimos datos reales, se muestran maneras discontinuas, emergentes y no planeada. Como ha sido apuntado, el propio Mintzberg et al. (1998) insisten en su propuesta de Strategy Safari, como expresión metafórica del conjunto de proceso estratégicos distintos que estamos viendo y veremos en este trayecto

Para una mejor información del «viajero» conviene presentarle de una forma lo más sintética posible cuáles han sido, hasta mediados de la década de los noventa, las líneas principales de construcción teórica de la estrategia como la «cosa», como el objeto y fin de la disciplina y de su dirección estratégica, como función directiva, praxis o aplicación en las organizaciones de los fundamentos de la primera.

Se destaca parte de los cuatro elementos conceptuales clásicos debidos a Ansoff(1965), de los cuales dimanan las teorías principales, en mi opinión, que constituyen el paradigma de la estrategia; teorías que han configurado los hitos o referencias principales para emprender este singular «viaje» y este «trayecto virtual. De la conjunción de ellas surgen las voces críticas y renovadoras antes mencionadas y también surge nuestra propuesta de reto estratégico y de modelo dinámico del proceso estratégico, que, junto a los nuevos enfoques de Mintzberg y otros autores, están configurando la teoría actual del proceso de dirección estratégica.

A modo de síntesis, indicar que la estrategia ha evolucionado en sus relaciones con la «estructura», con la complejidad del diseño organizativo, así como con la generación de ventajas competitivas, explicada internamente por la teoría de los recursos y capacidades y externamente por la dinámica competitiva del enfoque de Porter y sus relaciones externas con el crecimiento del mercado (problemas estratégicos clásicos) y con la diversificación empresarial, enfoque explicativo de la búsqueda permanente de sinergia, acción justificadora de la esencia conceptual de la estrategia como respuesta eficiente al reto estratégico planteado. Llegados a este punto hay que pensar en presentar las líneas de orientación del «nuevo paradigma» de la dirección estratégica o poner sobre el tapete las cuestiones fundamentales, tal y como proponen Rumelt, Schendel y Teece (1994) en su «agenda investigadora» para los años finales de la década actual:

1. ¿Por qué las empresas son diferentes o qué mantiene la diferencia en recursos y resultados entre empresas competidoras?
2. ¿Cómo se comportan y actúan las empresas o qué modelos de comportamiento deben ser los utilizados para explicar la mayor o menor racionalidad de las mismas?
3. ¿Cuál es la función de la dirección general en las empresas diversificadas o dónde están los límites de un crecimiento diversificado de la empresa?
4. ¿Qué determina el éxito o el fracaso en la competencia internacional o cuáles son los orígenes del éxito y sus manifestaciones en un entorno internacional o en una competencia global?

Las cuatro cuestiones formuladas están siendo sujetas a determinados y numerosos análisis empíricos y estudios en el ámbito internacional por la comunidad científica, facilitando los primeros resultados a los estudiosos de la disciplina, como puede ser el caso de los participantes de un Programa MBA. Estos resultados son orientaciones que deben facilitar la formación de estrategas y de estrategias. Los dos primeros puntos son preocupación generalizada para autores como Hamel y Mintzberg…

Respecto a los puntos siguientes, propuestos por Rumelt, Schendel y Teece, son cuestiones fundamentales para la disciplina, en un entorno competitivo como el actual, aunque, por el momento, no van a ser sujetos del tratamiento, por ahora.

1.3.2.- Los Enfoques De La Dirección Estratégica:

Como ya ha sido apuntado, el «viajero» tiene que saber distinguir entre estrategia, como concepto medular de la disciplina: la «cosa», lo «que se pretende» o el «patrón o modelo de comportamiento» de la organización ante el reto estratégico, y dirección estratégica, como función directiva, como forma de creación de la estrategia o como proceso de formación de la estrategia, el cual se compone, además de la fase de conceptualización, de las de formulación, formalización (planificación) e implantación y control (gestión) de la estrategia.

Los dos grandes enfoques metodológicos según Mintzberg (1990), encuadrando las diez escuelas en que se clasifica el pensamiento estratégico. Pero antes de entrar en su relato y conocer las «especies» estratégicas, se recoge la opinión de Hamel (1998) y las de sus colegas de la compañía consultora Strategos sobre cuáles son las raíces básicas de la creación de la estrategia o las condiciones revisadas para el surgimiento de una estrategia determinada.

Éstas son:

• Nuevas voces: «Aportar nuevo "material genético" al proceso de la estrategia contribuye siempre a generar estrategias no convencionales. «La creación de estrategias ha de ser un proceso pluralista y altamente participativo.»
• Nuevas conversaciones: «Instaurar un diálogo sobre las estrategias que atraviese todas las barreras organizativas y sectoriales convencionales aumenta las probabilidades de que se produzcan hallazgos estratégicos.» […] «Las oportunidades de hacer nuevos hallazgos se crean mediante nuevas vías de yuxtaposición de conocimientos anteriormente aislados.»
• Nuevas pasiones: «Dar a conocer el impulso descubridor innato en toda persona y enfocarlo hacia la búsqueda de nuevas estrategias de creación de riqueza es otro requisito previo. Creo que la teoría de que las personas son reacias al cambio es errónea: sólo lo son cuando el cambio no ofrece perspectivas de nuevas oportunidades.»
• Nuevas perspectivas: «Las nuevas perspectivas conceptuales que permiten reconcebir los negocios, las capacidades de la empresa, las necesidades del cliente, etc. contribuyen en gran medida a la innovación estratégica.»

• Nuevos experimentos: «Lanzar al mercado una serie de pequeños experimentos sin riesgo sirve para maximizar la tasa de aprendizaje de la empresa con respecto a qué nuevas estrategias funcionarán y cuáles no. Los conocimientos adquiridos a través de un debate estratégico de amplia base no serán nunca perfectos y, aunque pueden refinarse en buena medida mediante el análisis tradicional para convertirlos en estrategias viables, hay muchas cosas que sólo pueden aprenderse en el mercado» […], «tratamos no sólo de descubrir algo, sino también de inventar algo» […], «descubrir los principios de la cocina» […], «debemos inventar el horno, un horno estratégico».

«En nuestra búsqueda de este horno estratégico, nuestros conocimientos más valiosos provendrán probablemente del otro lado de las disciplinas tradicionales de la estrategia.

Personalmente, creo que descubriremos este horno en la zona de encuentro de conceptos como los de surgimiento, auto organización, cognición y aprendizaje organizativo. La ciencia está acercándose a los servicios profundos de la vida y nosotros, como especialistas en estrategia, estamos comenzando, por Fin, a aproximarnos a los secretos profundos de la vitalidad corporativa.»

Volviendo con el afamado Mintzberg, el otro «guía» de nuestro «viaje», podemos afirmar que la disciplina dirección estratégica ha ido configurando y formalizando, a lo largo de estos años, diferentes líneas de pensamiento. Cada una de ellas ha ido poniendo el acento en determinado aspecto de la creación estratégica, ofreciendo, en suma, distintas perspectivas sobre el proceso estratégico, es decir, sobre el proceso de formulación, formalización e implantación de la estrategia En concreto, Mintzberg (1990) ha identificado diez escuelas distintas del pensamiento estratégico. Tres de ellas son de «orientación prescriptiva» («el deber ser») y las siete restantes responden a un «enfoque descriptivo» (más cercano a lo «que es»).

Siguiendo con la reclasificación formulada por Bueno (1996) podemos presentar las diez escuelas -ya mencionadas en la Introducción de este trabajo- de la manera que se recoge a continuación:

Escuelas prescriptivas o «racionalistas»:

• Escuela del diseño o empírica.
• Escuela de la planificación o formal.
• Escuela del posicionamiento o analítica.

Escuelas descriptivas o del «proceso»:

• Escuela del aprendizaje o del «incrementalismo lógico».

♦ Escuela configuracional o estructural (también llamada «episódica»).

♦ Escuelas «organizativas»:

• Escuela de la capacidad de emprender (emprendedores).
• Escuela cognitiva o del modelo mental.
• Escuela política o del poder.
• Escuela cultural o ideológica.
• Escuela del entorno o contingente.

Las «escuelas prescriptivas» presentan un enfoque racionalista, ya que pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado ,de la estrategia como su proceso de formación, basándose en la experiencia del estudio de casos de estrategias empresariales para diseñar dicho proceso (escuela del diseño), bien por medio del análisis de los problemas estratégicos y la formulación de un proceso planeado y formalizado (escuela de la planificación), o bien utilizando modelos analíticos para determinar la posición competitiva en determinado sector (escuela del posicionamiento de Michael Porter).

A partir del inicio de la última década del siglo XX, y de la mano de los autores citados previamente, surgen nuevos planteamientos del pensamiento estratégico. Son «escuelas» menos estructuradas, algo dispersas o poco relacionadas entre sí, aun en muchos casos emergentes y propias de un «enfoque descriptivo», más creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y sistemático que los planteamientos «prescriptivos».

Son escuelas, en consecuencia, que ponen el énfasis en el «proceso», como concepto relevante de lo que se hace, como explicación del porqué de los éxitos y de los fracasos de las estrategias empresariales. Las dos escuelas principales son la del «aprendizaje» o del «incrementalismo lógico» y la «configuracional» o «episódica», escuela, esta última, de gran carácter estructural. La primera se basa en las ideas del aprendizaje o del incrementalismo conceptual a partir de las experiencias sucesivas y de las estrategias emergentes o no deliberadas, como forma natural de la elaboración de la estrategia por parte de los directivos: mientras la segunda se arraiga en las relaciones entre estrategia y estructura (en su sentido de organización) o en la explicación de que aquélla dependerá del contexto o de la configuración adoptada por el diseño organizativo y los procesos básicos de la organización.

Desde una perspectiva más genérica que la presentada por Mintzberg, Whittington (1993) propone agrupar las escuelas anteriores en cuatro enfoques fundamentales:

• Enfoque clásico (se corresponde con las «escuelas prescriptivas»);
• Enfoque evolucionista (equivale a la escuela del entorno);
• Enfoque de proceso (se corresponde con la mayoría de las «escuelas descriptivas», especialmente con la de «aprendizaje» y la «configuracional»);
• Enfoque sistémico (podría ser una combinación entre la escuela del en torno y la cognitiva, como expresión de aspectos básicos del pensamiento sistémico, de tanta influencia en la teoría de la organización y de la propia estrategia).
• El enfoque clásico considera a la estrategia como un proceso formal y racional, de carácter deliberado, basado en cálculos y análisis previos para intentar maximizar la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. El enfoque evolucionista parte de la influencia de la concepción de la «selección natural» en la economía de las organizaciones, proceso competitivo que selecciona a las más aptas, las cuales sobreviven, mientras que el resto están condenadas a desaparecer. El enfoque de proceso también es de carácter evolutivo como el enfoque anterior, y comparte su escepticismo sobre la utilidad de la formulación racional de la estrategia. Por último, el enfoque sistémico indica que el proceso de creación de la estrategia depende del sistema social específico en el que se desenvuelve la organización, así como de su propia estructura y, en consecuencia, su proceso estratégico estará condicionado por ambas contingencias.

1.3.3.- Modelo Dinámico Del Proceso De Formación De La Estrategia

Llegados a este punto del camino, se han visto y se han apreciado muchas e interesantes cosas en torno a las «especies» que pueblan el «sector de la estrategia», por lo que antes de recomendar algunas reglas prácticas para el futuro del viajero, parece oportuno retomar algunas de las promesas de la «guía» inicial y ofrecerle una visión general, a la vez que real, de los procesos efectivos de «formación de las estrategias» en la realidad empresarial, especialmente en las empresas españolas.

En primer lugar parece claro que nuestro viajero, que parece ser persona observadora, ya se ha apercibido de que el proceso de formación de la estrategia se compone de una serie de etapas que, en la perspectiva actual, caracterizada por los enfoques de «proceso» y «evolucionista», pueden presentar diferentes configuraciones a partir de una visión dinámica y recurrente, refutando las posturas clásicas, lineales y deliberadas, y que cuestiona la existencia de una sola, determinada por la lógica formal, ya que viene a demostrar que, en la práctica, se producen diferentes dinámicas, a veces tantas como caracteres específicos y combinados puedan presentar las empresas, sus sectores de actividad y el entorno en que compiten.

A este respecto Bueno et al. (1998b) han identificado cuatro clases de estrategias y ocho dinámicas de proceso estratégico, a partir de la investigación en profundidad de diecisiete casos de empresas españolas.

Las cuatro dinámicas principales, que pueden ilustrar al «viajero» sobre el «sector de la estrategia» (en expresión de Hamel) y servir de orientación para iniciar sus viajes futuros, entre unas u otras «fieras estratégicas», son las siguientes:

• Dinámica 1. «Secuencia del Emprendedor.» Propia del inicio de una empresa, de un proyecto empresarial o cuando se crea la estrategia en un sector emergente o altamente competitivo. Es la dinámica de la «creación».

Visión -> Misión -> Objetivo -* Acción

• Dinámica 2. «Secuencia del Organizador.» Característica de situaciones en las que la misión es definida por un agente externo (caso de los sectores regulados o de las concesiones administrativas), correspondiendo al estratega la formulación de la visión o del proyecto empresarial. Es la dinámica de la «madurez».

Misión -> Visión -> Objetivo -> Acción

• Dinámica 3. «Secuencia del Innovador». Representativa del estratega que revisa sus objetivos y procesos de acción reinventando el negocio, la empresa y recreando su entorno. Es la dinámica del «cambio».

Objetivos -> Acción -* Visión -> Misión

• Dinámica 4. «Secuencia del Reestructurador.» Exponente de una situación crítica, de incumplimiento de objetivos y resultados inadecuados, lo que recomienda la revisión del modelo de comportamiento, rediseñando la cartera de negocios y la propia organización. Es la dinámica de la «crisis».

Acción -> Objetivo -* Misión -* Visión

A partir de estas dinámicas se van entrelazando las etapas siguientes del modelo. El análisis estratégico representa el sistema de vigilancia, de diagnóstico externo o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico interno o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de que dispone la organización.

Este análisis estratégico genera unas dinámicas similares a las observadas en el caso del pensamiento estratégico: La formulación de la estrategia consiste en saber identificar y evaluar las diferentes opciones estratégicas que se presentan y decidir eficaz y eficientemente entre ellas, cuestión no sencilla y que puede ser, según se ha visto en este «trayecto intelectual», una forma singular de solución adaptada a los diferentes enfoques y correspondientes procesos de pensamiento y acción. Como es sabido, y así se ha visto en este «viaje», esta etapa fue antaño una de las más importantes, pero en los momentos presentes, ante las discontinuidades del entorno, según las ideas antes expuestas por Prahalad, ha quedado relegada a un plano inferior en beneficio de la etapa siguiente. Finalmente, la última etapa supone la capacidad de saber llevar a la práctica y con éxito lo pensado y lo planeado.

Pensar, analizar, formular y programar tienen poco sentido si todo ello no se traduce en una acción exitosa y generadora de autoestima y satisfacción para el estratega y para todas las personas involucradas de la organización en este empeño de vital importancia para el presente y el futuro de aquélla.