Marco General del MBA (Master Business Administration) (página 3)

2.- EMPRENDER

2.1.- INTRODUCCIÓN

El concepto emprender suele aplicarse al aprovechamiento o explotación de una oportunidad de negocio, transformándola en actividad empresarial. Con frecuencia, la imagen que se asocia al fenómeno de emprender es la del joven que inicia una nueva aventura empresarial innovadora o clásica. La iniciativa emprendedora, sin embargo, puede darse en la creación de empresas grandes (reingeniería), como pueden haber sido en España Airtel o Retevision, o en el lanzamiento de nuevas actividades dentro de empresas existentes, como el handlíng en aeropuertos dentro de Acciona (Grupo Entrecanales).

Emprender implica, primero, identificar una oportunidad y, a continuación, dar todos los pasos necesarios para llegar desde dicha identificación hasta el comienzo de la fase comercial del nuevo negocio. La Universidad de Babson College, en Estados Unidos o en Venezuela caso IESA, se ha diferenciado de otras por su famosa conferencia anual sobre «entrepreneurship», en la que desde hace más de diez años se vienen presentando ponencias de carácter científico sobre el tema. La mayoría de los cursos de iniciativa emprendedora, que se ofrecen en las escuelas de dirección de empresas más destacadas del mundo, se orientan más a cómo hacerlo? que a por qué se hace?. En este capítulo adoptaremos también la perspectiva de cómo hacerlo.

La iniciativa emprendedora es un tema que suele resultar socialmente atractivo. El fenómeno de la globalización lleva años estimulando la concentración de empresas y tras la concentración viene la racionalización. Incluso las concentraciones más exitosas han producido posteriormente reestructuraciones y destrucción de empleo. Particularmente en Estados Unidos y en Europa, durante los años ochenta y noventa, la reestructuración ha llevado a la destrucción de millones de empleos.

La creación de empleo ha quedado en manos de unas pocas empresas grandes, muy intensivas en capital e innovación tecnológica, relegando a un segundo plano a la pequeña empresa. Las misma han sido desplazada por múltiples razones (tecnologías, economías a escalas, mercados, otros)

De los cientos de miles de empresas que se crean cada año en el mundo, muchas acaban siendo marginales o marginadas. Quizás habría que decir que muchas empiezan ya siendo marginales: sin ambición de llegar a ser empresas de verdad. El estamento político tiene una cierta culpa en esto.

Para intentar paliar el empleo, se han creado infinidad de programas y organismos estimuladores de la creación de empresas. Unos son programas para la creación de microempresas (una variante de esto es el autoempleo).

Otros son los llamados viveros de empresas o capital semilla (semillero), en los que se subvenciona una parte de los gastos de inicio de la empresa -generalmente facilitando espacio físico-y se ofrece algún asesoramiento. La mayoría de estos enfoques consiguen un resultado más político que económico y su rendimiento como motores de creación de empresas es bajísimo.

En este epígrafe nos referiremos a la iniciativa emprendedora se trata de empresas que giran alrededor de las habilidades de un grupo reducido de personas o de una persona y potencia esas habilidades.

2.2.-. LA ESENCIA DE EMPRENDER

La esencia de emprender está en, primero, identificar la oportunidad y, segundo, convertirla en negocio. Una idea no es una oportunidad. Muchos emprendedores potenciales dicen que tienen una idea o, a veces peor, que buscan una idea. Una oportunidad es una necesidad no satisfecha, sobre la cual hay que trabajar.

En nuestra economía aun no saturada parece que las oportunidades deberían escasear, pero no es así. Las oportunidades suelen aparecer en la periferia de los negocios convencionales. Casi cualquier actividad económica está sujeta a una evolución que genera nuevas formas de llevarla a la práctica. El cambio tecnológico, la evolución de la sociedad o la globalización son fuentes de discontinuidades que ofrecen nuevas oportunidades. La tendencia de las empresas a enfocarse en sus áreas de competencia («core business») ha dado lugar a la ruptura de las cadenas de valor añadido generando infinidad de servicios. Así, han salido al exterior de las propias empresas («outsourcing») servicios de logística, informática, catering, seguridad o diseño, propiciando la aparición de esta nueva modalidad de empresas y su desarrollo.

El desarrollo de internet está estimulando la aparición de empresas comerciales virtuales pero también de servicios que utilizan la red como instrumento: la telefonía por internet, que está permitiendo el nacimiento de muchos pequeños operadores, de empresas de formación, de estudios y de encuestas, o de información. (Auto by Tel es un proveedor de información a posibles compradores de vehículos, que recibe millones de consultas al año y obtiene sus ingresos de los concesionarios convencionales a los que recomienda.)

A veces, la idea y la oportunidad pueden coincidir. Es posible que una idea genial tenga un mercado. Hay emprendedores que tienen una idea absolutamente nueva, la llevan a la práctica y descubren que existía una necesidad latente para ella. La existencia de la idea genera una demanda. Es la observación del mercado la que sugiere que puede existir una demanda para un producto determinado. Escuchar al mercado no quiere decir que no haya que anticiparse –intuición-.Cuando el mercado pide algo muy claramente eso ya no es una oportunidad. Como afirmaba uno de los pioneros en la formación de emprendedores, Richard Dooley, de Harvard, «una oportunidad deja de serlo cuando varias personas habían de ella».

Estamos hablando de la esencia de emprender. Una vez identificada la oportunidad, lo más probable es que el emprendedor se encuentre en una posición de recursos (dinero, instalaciones, equipo humano) muy distante de la que le permitiría lanzarse de forma inmediata a poner en marcha una empresa que explote la oportunidad. Por lo tanto la mezcla para conseguir esos recursos y apoyos. Como afirma Howard Stevenson, catedrático de iniciativa emprendedora de la Harvard Business School, la habilidad del emprendedor está en movilizar recursos externos. Stevenson dice que el emprendedor es una persona que se orienta hacia la oportunidad, mientras que el administrador se orienta a los recursos.

2.3.- PASANDO DE LA OPORTUNIDAD A LA EMPRESA

Hoy no hay duda de que el mejor camino para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se pretende emprender y/o hacer: el llamado plan de negocio las cosas no son distintas si el nuevo negocio se va a desarrollar en el seno de una empresa existente. De hecho, cuando un ejecutivo propone en una empresa una nueva línea de actividad, es casi seguro que sus superiores le pedirán que la concrete o formule a través de un plan.

Cabe considerar, por otra parte, que el plan de negocio pretende forzar a su autor a ser objetivo, ya que el plan de negocios es una guía de acción para acometer el emprendimiento deseado. Poner sobre el papel las cosas ayuda a definir, concretar y acotar. Permite también que otros puedan realizar una crítica constructiva del proyecto, sobre todo, otros que no participen de la emoción del emprendedor. Permite también que el emprendedor pueda utilizarlo para encontrar ayuda para su proyecto.

Aspectos fundamentales del plan de negocios son la definición del producto (bien o servicio), la acotación de las necesidades financieras, el plan comercial y el flujo de tesorería. Vamos a analizarlos brevemente.

2.3.1.- Definición Del Producto

El plan de negocios debe dejar claro cómo se posiciona el nuevo producto – o el concepto del negocio- en su mercado. Un bien o un servicio difícilmente serán una oportunidad si no ofrecen alguna característica diferencial fácilmente perceptible por un mercado suficiente.

2.3.2.- Estrechez De Las Necesidades Financieras

Lo peor que puede ocurrirle a un emprendedor es que se le agoten los fondos antes de que su proyecto de negocio demuestre su mérito en el mercado, a veces sucede esto. El afán por lanzar la nueva empresa suele llevar a muchos emprendedores a acotar a la baja en las necesidades financieras de sus propuestas. Muchas personas tienen escasa preparación empresarial y pueden haberse ilusionado con un nuevo concepto aceptando un planteamiento poco realista o imaginándose el negocio en términos poco concreto. Por ello es posible que consideren un fracaso el hecho de que los fondos comprometidos no sean suficientes. Sin embargo, muchas veces hay que replantear el plan, esto lleva al emprendedor a rediseñar el mismo.

Por otra parte no siempre es fácil establecer una previsión sobre la evolución de una nueva empresa y el emprendedor puede temer que si se cubre demasiado sus financiadores se asusten. La experiencia demuestra que cuando las necesidades financieras se acotan con un cierto margen de seguridad, la fase de lanzamiento de la empresa es más exitosa.

Entre otras cosas, el emprendedor puede centrar su esfuerzo en realizar los ajustes necesarios en el concepto de negocio (ver Fig. 2).

Fig. 2. La utilización grafica del ciclo empresarial ayuda a aclarar los principios de la actividad empresarial y conllevan a la concatenación de ciclo real de negocios.

2.3.3.- El Plan Comercial

Un buen plan de negocios debe incluir el mercado meta que comprarán el bien o servicio objeto de la nueva actividad. Esto es evidentemente una exageración, pero si alguien ha visto un «business plan» así, seguro que lo recuerda como una inversión atractiva y segura. Pocas veces se puede llegar a este nivel de precisión, pero para el autor, que en más de un cuarto de siglo de docencia a emprendedores potenciales ha visto centenares de «business plan», el punto más débil sin lugar a dudas y de forma más generalizada a través de los años, país de procedencia del emprendedor, experiencia previa o nivel de formación, es siempre el plan comercial. Este es el cuello de botella, ya que el mismo es lo que hace sonar la caja registradora – dinero-

Pueden encontrarse un análisis de marketing presentable, estudios de mercado y de las competencias razonables, pero la busca y captura del cliente, con su metodología y su coste, suelen ser puntos poco elaborados en la mayor parte de los «business plan». Este punto es de vital importancia y hay que atacarlo.

2.4.- GESTIÓN DEL FLUJO DE TESORERÍA

La tesorería es como el oxigeno de una empresa, si quisiéramos hacer un paralelismo con el cuerpo humano. Debe haber una cantidad adecuada y circular sin obstáculos. La previsión del flujo de fondos es la herramienta más importante en la gestión de una nueva empresa. Seguramente es también una de las herramientas más importantes en la gestión de las empresas medianas y de las empresas grandes, pues pocas mueren nadando en tesorería. La suspensión de pagos, que suele ser el preludio del final de muchas empresas, es una crisis de tesorería.

Una nueva empresa puede estar en quiebra pero ser perfectamente viable si tiene tesorería para operar. Lo que debe cuidar bien el gerente es llevar una cuidadosa previsión de entradas y salidas de dinero y asegurarse de que nunca se produzca una brecha.

El análisis de las primeras fases de la vida de una nueva empresa debe hacerse con una cuidadosa previsión de necesidades y fuentes de fondos.

Las cosas no son continuas en las primeras etapas de la vida de una empresa y las discontinuidades pueden ser relevantes en términos de tesorería. Por eso puede ser aconsejable planear los primeros meses según «la cuenta de la vieja», es decir, apuntando lo que habrá que pagar día a día y lo que se cobrará día a día (el ciclo comercial del negocio).

2.5.- LA OBTENCIÓN DE FONDOS

La mayoría de las nuevas empresas nacen financiadas por el ahorro de los emprendedores y de sus familiares y amigos. Dicho esto, puede añadirse que una amplia gama de fuentes de financiación. Hay empresarios que están dispuestos a apoyar a emprendedores con los que entablan conocimiento. Un fabricante puede ayudar a un buen técnico a crear su empresa y convertirse en proveedor o en cliente suyo. O puede lanzar a un distribuidos, o ayudar a un ejecutivo a que le compre una parte del negocio que no es el plan del negocio y la saque adelante por su cuenta.

Existen los llamados ángeles («business angels»), que son personas con recursos económicos, tiempo y experiencia empresarial, dispuestos a estudiar proyectos de emprendedores y apoyarles económicamente. Las instituciones financieras convencionales no son las idóneas para financiar nuevas aventuras, pero se encuentra a más de una persona que fue «puesta en marcha» por una simple sucursal bancaria cuyo director creyó en ella.

Las empresas de capital de riesgo, o «venture capital», raramente financian hoy en día a emprendedores. Se han profesionalizado mucho y los costes en que incurren para analizar un proyecto les hace inviable estudiar pequeñas inversiones.

2.6.-. EMPRENDEDOR O EMPRENDEDORES

Muchas nuevas empresas son fundadas por más de una persona. Algunas lo son por amigos, miembros de una familia, compañeros de estudios,o empleados de una compañía que se establecen por su cuenta. Pocas cosas cambian tanto y tan de prisa como una nueva empresa.

En un entorno tan cambiante lo que se dice hoy queda superado mañana. Es fácil que la aportación al negocio de uno de los socios sea muy superior a la de otro. Que uno trabaje más, que otro consiga más, que los contactos de uno sean clave aunque su aportación personal no lo sea. Que la vida de uno discurra de forma muy distinta a la de otro: uno es austero, ahorrador, su esposa trabaja y sólo tiene un hijo. Otro es menos austero, no ahorra, tiene tres hijos y decide separarse y volverse a casar. Uno quiere dividendos y otro prefiere crecer más de prisa. Uno quiere vender su parte y sólo se la puede comprar el otro.

En el momento dulce, en que los socios se ven igual es el uno al otro y están en la fase preliminar, dispuestos a hacer el esfuerzo y compartiendo las mismas ilusiones e incertidumbre, es cuando hay que decidir qué se hará en caso de conflicto. Hay que ¡pensar qué tipos de conflictos podrán presentarse y acordar un planteo para cada uno y dejarlo escrito. ¿Cómo se valorará la empresa?, ¿cuándo se repartirán dividendos?, ¿podrán darse o no las acciones como garantía de créditos?, ¿podrán emplearse a miembros de la familia?, etc.

Hemos empezado hablando de conflictos y quizás deberíamos haber apuntado que emprender puede ser cosa de equipos, y que un equipo bien conjuntado puede ser más potente que un emprendedor aislado. Un equipo de emprendedores es más sólido si complementa sus habilidades y perspectivas. En la medida en que las funciones estén bien definidas, el liderazgo sea claro y exista un protocolo para dirimir conflictos, el equipo emprendedor puede ser un éxito.

2.7.- EL ACENTO EN LA CREACIÓN DE VALOR

Hoy se habla mucho de crear valor. Siempre se ha dicho que el emprendedor crea riqueza. El emprendedor, si tiene éxito, crea, en efecto, riqueza, crea valor. Hablamos de valor como la medida de la riqueza (ver Fig. 3). Si alguien va a su banco y pide que le compre unas acciones de Microsoft, sabrá lo que paga por cada una y multiplicando esa cantidad por el número de acciones emitidas podrá calcular el valor de la empresa. En los últimos años, en los que las bolsas han subido en casi todo el mundo, muchos accionistas están satisfechos porque creen que las empresas en que invirtieron han creado mucho valor.

Seguramente esto es cierto, pero existe una cierta distancia entre el valor creado y el que el mercado asigna, y por eso a veces las bolsas pueden estar sobrevaloradas o infravaloradas, ya que este valor es contable.

Fig. 3. El Profesor M. Porter ha trazado estos dos diagramas para ilustrar la cadena de valor. Describe la adición de valor a un producto desde la materia prima y la compra del artículo terminado. al analizar el proceso paso a paso se puede identificar eslabones de la cadena donde se es competitivo o vulnerable.

En cualquier caso, cuando una empresa cotiza en bolsa, está puesta en valor. Sus accionistas saben lo que tienen. Sin embargo, no hay que caer en la trampa de la bolsa, ya que cuando se recurre a ella(s), es para reflotar o conseguir dinero bajo la premisa que a futuro las cosas (negocio) va ha mejorar, y eso lo decide el mercado; por desgracia, las empresas pequeñas y medianas que no cotizan en bolsa, son difíciles de valorar. Esto crea problemas a sus propietarios porque no saben realmente cuánto vale la riqueza que han creado ni cómo puede ponerse en valor a efectos de comprar o vender parte de ellas a socios o a terceros, o bien cómo manejar procesos internos atinentes a la empresa.

Hay cosas, sin embargo, que los emprendedores pueden hacer desde el primer día para hacer más tangible, más fácilmente medible, el valor de su empresa. Por ejemplo, hay compañías que se valoran en función de su rentabilidad, independientemente del valor de sus activos. Eso quiere decir que si algunos de los activos están fuera de la empresa (los edificios sería un caso obvio) el valor de la compañía puede ser el mismo que si los activos estuviesen dentro. Puede tener sentido por consiguiente mantener los activos inmobiliarios separados, alquilándolos a la compañía, como forma de incrementar y hacer más tangible en valor para los accionistas. Reducir inventarios; reducir deuda (y estructurarla bien, a largo o con créditos sindicados) ; concretar al máximo las relaciones con clientes y proveedores en forma de alianzas o contratos; disponer de marcas y patentes para proteger y valorar los activos intangibles; un buen equipo directivo; sistemas de gestión bien documentados (presupuestos, plan estratégico); unos recursos humanos ajustados a las necesidades, bien formados y con acuerdos flexibles v basados en resultados son cosas que ayudan a colocar a la empresa en una posición ventajosa frente a la realidad económica.

Como a todo emprendedor, le preocupará siempre saber cuánto vale su empresa. Vamos a hablar sobre este punto, aunque es algo tan importante que no estaría de más que los emprendedores un poco sofisticados profundizasen un poco más con obras especializadas.

Una forma simple de valorar una empresa es calcular su valor neto contable Esto es, el capital que se puso para constituirla, añadiéndole (o quitándole) los beneficios (o pérdidas) que se hayan retenido en la compañía, esto vendría a ser una especie de valor de liquidación, por lo que pocos emprendedores estarán dispuestos a aceptar que el valor de su empresa es el neto contable. Un emprendedor pensará que a dicho neto contable habría (que añadirle un fondo de comercio que sería la medida de la capacidad de la empresa para seguir ganando dinero en el futuro. El fondo de comercio es difícil de valorar –plusvalía-, pero cuando se compra o se vende una empresa los números sirven para abordar de una manera civilizada el regateo que rodea a cualquier transacción entre personas.

Otra manera de valorar una compañía es aproximar un valor que, invertido, a una tasa determinada de interés, nos vendría a producir el resultado que nos está dando la empresa. Así, por ejemplo, si una empresa viene dando un beneficio de unos 15 millones de bolívares, si aplicásemos una tasa del 10% deberíamos invertir 150 millones para conseguir ese resultado y podríamos concluir que la empresa vale 150 millones. Por supuesto, hay varias cosas a discutir aquí. ¿Por qué un 10% de interés, si los intereses están por debajo fiel 5? Pues porque seguramente los resultados de la empresa están sujetas, a más riesgo que invertir en deuda del Estado. ¿Cuánto penalizar la tasa de interés? Ésta es otra cuestión para el regateo. Lo mismo ocurre con los beneficios a tener en cuenta. ¿Qué ocurre si los resultados fueron de 10 millones hace tres años, 15 el siguiente y 20 el último año? Pues que no es lo mismo que si fueran 20 hace tres años, 15 el siguiente y 10 el último año. El promedio es el mismo pero cualquiera entiende que el valor será muy distinto.

Algunos emprendedores tienen tal preocupación por el valor de su empresa que optan por tenerla permanentemente en venta. Dedican una parte de su tiempo a negociar con posibles compradores y les encanta llegar a recibir una oferta que, naturalmente, no aceptan pero que les da una idea del valor de lo que han creado. Esta práctica no es recomendable, pues acaba siendo de dominio público, el vendedor pierde su credibilidad y difícilmente puede retener colaboradores de valía.

2.8.- EMPRENDIENDO DENTRO DE LA EMPRESA

"Toda empresa necesita reinventarse continuamente. La mayoría de los pensadores del campo de la estrategia empresarial estimulan a pensar creativamente, para construir más que para reducir. La racionalización tiene un límite y llegado a él la empresa ha de iniciar de nuevo un camino de crecimiento y desarrollo. Un destacado consultor de empresas farmacéuticas, Henry Weinert, de Boston Biomedical Consultants, afirma que más de un presidente de empresas del sector farmacéutico o algún médico que ha participado en alguna mega fusión le ha confesado posteriormente que no veía tan claras las ventajas de la gran dimensión. Crecer por crecer, adquiriendo o fusionando, puede que no sea la solución. Esta parece estar más cerca del crecimiento basado en la innovación, la creatividad y el aprovechamiento de oportunidades; eso agrega valor.

En cualquier empresa mediana o grande, muchos directivos detectan, con frecuencia, oportunidades, las cuales aparecen en forma de huecos de mercado no atendidos, ni por su empresa ni por competidores. A veces, las exigencias de su trabajo les llevan a conocer entornos (geográficos, industriales) que les permiten identificar nuevas oportunidades. Muchas de las nuevas empresas que nacen son creadas por directivos que dejan su empleo para explotar alguna de estas oportunidades. Un alto ejecutivo, de una de las grandes empresas de informática, ubicada en California, dejó su empleo para fundar su propia empresa.

Unos meses más tarde, habiendo superado con éxito la fase de nacimiento de su nueva aventura, pensó en dirigirse a alguno de sus ex compañeros de trabajo para reforzar el equipo directivo de su empresa. De los más de 20 nombres que puso en su lista, sólo cuatro permanecían en la empresa en la que había trabajado. De los restantes, la mayoría había pasado a formar parte de equipos de emprendedores que se habían establecido por su cuenta.

Esta pérdida de talentos es una sangría dramática para las empresas que la sufren. Pero aún es más lamentable el que no sólo se van personas en las que se ha hecho una gran inversión, sino que además se pierden oportunidades que podrían dar lugar a ventas importantes. ¿Por qué se pierde tanta energía? La respuesta es sencilla.

En la mayoría de los casos las empresas no están dispuestas a escuchar a quienes proponen ideas nuevas de negocio. El tan frecuentemente recordado dicho de «zapatero a tus zapatos», o las versiones más científicas «enfócate en tu core business», o sus versiones en inglés «stick to your knittings», «focus on your core competencies», desaniman las propuestas.

En estas condiciones, ¿es posible pensar en una empresa mediana o grande que sea emprendedora? Pues, por difícil que parezca, sí. Y hay buenos ejemplos de grandes compañías que parecen acoger una cultura emprendedora. General Electric, una de las primeras empresas a nivel mundial en términos de valor creado para sus accionistas, es una compañía diversificada en la que sus directivos disfrutan de amplia autonomía. ABB, Bertelsmann y 3M son compañías frecuentemente citadas también como ejemplos de esta cultura.

El Prof. Howard Stevenson, catedrático de iniciativa empresarial de la Harvard Business School, explica gráficamente las características de una empresa con cultura emprendedora (ver Fig. 3 y 4). En la mayoría de empresas alguien que ocupa la posición más alta, en el vértice de la pirámide empresarial, decide qué dirección debe seguir todo el mundo en la empresa.

Convirtiéndose en un apoyo para que la estructura, con amplios niveles de autonomía y delegación, tome iniciativas y asuma responsabilidades.

Fig. 3. El máximo responsable se dedica a sostener la organización, convirtiéndose en un apoyo para que la estructura, con amplios niveles de autonomía y delegación, tome iniciativas y asuma responsabilidades según Stevenson.

Fig. 4. Según el Prof. Stevenson, esto explica que alguien que ocupa la posición mas alta, en el vértice de la pirámide organizacional, decide que dirección debe seguir todo el mundo en la empresa.

3.- FUNDAMENTOS ECONÓMICOS DE LA EMPRESA

3.1.- INTRODUCCIÓN. El Análisis Económico Y La Empresa

Entre las muchas definiciones de la economía hay dos que han tenido una fortuna particular y que presentan ideas compartidas en torno a qué estudia los procedimientos de producción y distribución ajustadas a las preferencias de los consumidores, que busca ahorrar en el uso de recursos, qué se refiere a la optimización de la relación entre medios y fines, qué estudia las formas de mejorar la eficacia y la eficiencia o bien la creación de riqueza y su distribución adecuada.

Una de estas acepciones es la de Lionel Robbins, quien, en 1932, la entendía como el estudio de la conducta humana en el ámbito de la asignación de recursos escasos, y susceptibles de usos alternativos, a la satisfacción de necesidades humanas de dimensión ilimitada. Esta es una definición muy amplia que es aplicable a cualquier campo de la acción humana.

La otra es la de Gary Becquer, que en 1976 la definió como cuerpo de conocimiento social con tres características:

1) Mantiene el supuesto explícito de comportamiento maximizador por parte de productores, consumidores v organismos públicos.

2) Las acciones de los distintos participantes se coordinan a través de mercados que tienen una eficiencia desigual.

3) Se Supone que las preferencias de las personas no presentan cambios sustanciales a lo largo del tiempo.

En ninguna de las dos se establecen límites a los temas estudiados, que den abarcar desde la fijación de precios en un mercado hasta el tamaño de la familia o la relación entre el volumen de crímenes y el riesgo de incurrir en penalizaciones. Lo esencial es que el acervo económico es, a la vez, un cuerpo de conocimientos y unos criterios de reflexión.

Los objetivos que persigue son tres.

A) Obtener y contrastar predicciones acerca del comportamiento económico.

B) Economizar en la información necesaria para explicar y predecir comportamientos económicos. C) Contribuir a que las políticas económicas normativas se ajusten a las preferencias sociales.

Es normal oír en las personas que toman riesgos y asumen decisiones que tal o cual enfoque «es bueno en teoría pero no funciona en la práctica». La teoría trata de evitar el uso de una información desmesurada, simplifica los datos -eliminando los irrelevantes- para obtener conclusiones de forma rápida y económica. Una teoría que no funciona en la práctica es una mala teoría, a veces en la aplicabilidad esta la esencia.

Las proposiciones teóricas se obtienen de la observación de las regularidades que presenta la realidad y/o de la reflexión acerca de los móviles y medios de las personas. Esas proposiciones se contrastan y se descartan si hay desajustes entre lo que estipulan y lo que ocurre en realidad, o bien si hay explicaciones que ofrecen mejores previsiones o que llegan a los mismos resultados de modo más sencillo.

La economía se basa en supuestos de comportamiento estables. Entre estos supuestos son de particular importancia nociones básicas presentes en cualquier decisión, personal o colectiva. Algunas de estas nociones sencillas, pero útiles si se aplican con rigor, son el «coste de oportunidad», esto es el mejor uso alternativo de cada recurso, sea dinero, tiempo o algún otro. «Preferencia temporal», que indica una valoración del presente mayor que el futuro y que contribuye a explicar el interés que debe pagarse al ahorro por trasladar poder de compra de hoy al futuro o, en el caso del crédito, para anticipar a hoy el uso de recursos que se generarán más adelante. «Utilidad marginal», que es la aportación de la última unidad que se consume a la utilidad total (esto explica la paradoja del valor por la que un bien absolutamente necesario como el agua tiene menos precio que otros superfluos, porque se compara la utilidad de la última dosis de agua recibida frente a la primera de diamantes) o, en el caso de la producción, lo que contribuye al aumento de la producción total la última unidad de factor productivo utilizado. «Optimización», que implica que se busca la maximización de un objetivo, sea beneficio o utilidad personal, sujeta a una restricción presupuestaria o bien la minimización del coste sujeta a obtener una producción o satisfacción predeterminada. «Racionalidad de comportamiento», que implica que se conocen las preferencias, que éstas son estables, que se sabe su ordenación, que son transitivas e independientes de oirás opciones. «Preferencia revelada», que indica que si pudiendo elegir una opción se elige otra de coste igual o superior la segunda está en un rango de preferencias superior.

El análisis económico suele dividirse en microeconomía y macroeconomía. La diferencia puede resumirse en cuatro aspectos. El primero trata básicamente de unidades decisorias, aunque también trata de ofertas y demandas agregadas pero que no recorren transversal mente la realidad de un país o conjunto, mientras que la macro prioriza el análisis de grandes agregados de diversos sectores de actividad. El segundo está en el carácter más abstracto y teórico de la micro, que se aplica a diversas circunstancias y momentos de tiempo, en tanto que la macro tiene un mayor contenido empírico. El tercero está en que la micro resalta la optimización en el uso de los recursos, mientras que la macro enfatiza el grado de utilización de los recursos disponibles, por parte del Estado como ente que asigna los recursos El cuarto está en la temática, que en la micro es la oferta, demanda y equilibrio, mientras que en la macro se incluyen la actividad de carácter global del país y sus componentes, la actividad del sector público, temas monetarios y comercio exterior. Ambas son complementarias no excluyente y sus nociones básicas son tanto más útiles para las decisiones empresariales cuanto más elevada es la instancia que debe tomarlas, esto es cuando se planifican inversiones a largo plazo, se definen estrategias y se trata de reconfigurar los mercados.

3.2.-. LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL PAÍS, SUS COMPONENTES Y LA POLÍTICA ECONÓMICA

La actividad económica del país se expresa sintéticamente en el Producto Interno Bruto (PIB), que es el valor de los bienes y servicios finales producidos por un país (o por otro ámbito territorial) en un período de tiempo, que suele ser un año, aunque haya estimaciones para plazos inferiores. El valor se puede estimar a precios de mercado o a coste de los factores. En el segundo caso se deducen los impuestos indirectos y se añaden las subvenciones recibidas, por lo que el cálculo a coste de los factores es inferior al realizado a precios de mercado. Si no se hacen precisiones la cifra que se ofrece está referida a principios de mercado. Se incluyen sólo los bienes y servicios finales para evitar la doble o triple contabilización, lo que ocurre en el caso de que un producto pueda ser de uso final o una materia prima para producir otro.

En los bienes y servicios públicos, que no tienen precio, por convenio, su aportación se estima de acuerdo con el coste variable en que se ha incurrido para su producción el Producto Interno Bruto (PIB) se puede expresar en valores nominales, esto es a los precios vigentes, en tasa de variación real o en tasa de variación nominal. Dividido por la población se obtiene el PIB per cápita. Los criterios de cálculo están normalizados para todos los países y se obtiene a través de tres vías que dan el mismo resultado. Desde el punto de vista de la producción se recogen la aportación del sector agrario, del industrial, de la construcción y los servicios, que, a su vez, se dividen en no vendibles que ofrece el sector público sin precio explícito pero con coste sufragado por impuestos, y servicios vendibles, que incluyen comercio, banca, seguros, transportes, comunicaciones, etc. El importe obtenido por la venta de productos y servicios va a retribuir a los propietarios de los factores de producción en forma de sueldos y salarios, intereses, beneficios, alquileres y rentas de la propiedad o derechos de autor, con lo que se obtiene la renta nacional, que es el segundo enfoque. Las rentas se asignan al consumo o al ahorro que sirve para financiar consumo de otras personas o inversión de empresas y familias, con lo que se tiene el tercer enfoque, el del gasto.

Tanto la agricultura como la industria comparten su exposición al comercio internacional, de forma que el estancamiento en la eficiencia implicaría pérdidas de cuota de mercado, ingresos y empleo menores, en tanto que los otros sectores están a cubierto de la competencia externa y, en muchos casos, también de la interna, lo que es obvio en el sector público, pero también en muchas actividades en las que subsisten elementos de corporativismo que reducen la oferta y permiten trasladar al consumidor los aumentos en el coste de prestación de servicios.

El sector público puede contribuir al crecimiento aportando un marco legal estable que elimine incertidumbre en los inversores, con una política monetaria preestablecida y centrada en el control del Índice Precios al Consumidor (IPC), con fiscal moderada, con defensa eficaz de los derechos de propiedad y garantía cumplimiento de los contratos que se consigue con una administración! justicia bien dotada de recursos y eficiente. A largo plazo la aportación de un entorno de estas características es de mayor importancia que las situaciones a corto plazo, ya que desde la Administración Estatal es imposible crear recursos de la nada, con lo que el gasto público: detrae del privado por la vía de más impuestos o de menor accesibilidad y crédito. Como en todo, también aquí hay excepciones, pues el gasto en infraestructuras de uso general tiene un efecto incentivador de la actividad que puede ser superior al de la inversión privada, siempre que las obras se realicen de acuerdo a criterios de necesidad para atender a demandas presentes o potenciales/reales, con adecuado control de costes, plazos de ejecución y calidad.

4.- CONCLUSIONES

Es el momento de reconsiderar y de mostrarle a todos, a los crédulos y a los escépticos, que los contenidos estratégicos de un Programa Master Business Administration (MBA) de los años setenta e inclusive de los ochenta, tienen muy poco que ver con los necesarios para el aprendizaje fundamental y para el desarrollo de las habilidades directivas de los participantes en un MBA, en la transición de estos dos siglos, el que poco a poco nos abandona y el que amanece en el horizonte del nuevo milenio, pletórico de nuevos retos, con sus luces y sus sombras pero, sobre todo, lleno de nuevas «maravillas» -seguro-para consuelo de unos e inquietud de otros.

Según Hamel, unas citas, unas reflexiones y unas propuestas que sirvan para ilustrar el desarrollo de los contenidos de un Programa MBA, para poder afrontar con el mayor éxito posible el reto estratégico del tiempo nuevo, según él: primero, ser capaces de crear las estrategias que demanda el cambio del entorno competitivo de ahora; segundo, para hacer frente de manera competente, a las discontinuidades del citado entorno, lo manifiesta Prahalad y, finalmente, para conocer, dentro de un «incrementalismo lógico» a andar, paso a paso, en el camino del aprendizaje estratégico, según nos propone, entre otros, Mintzberg. Parecía necesario el intentar concretar estas cuestiones, al menos, como reconocimiento y agradecimiento por lo que los tres guías citados nos han ido mostrando y enseñando a aprender en este viaje, sobre la estrategia.

Siguiendo a Hamel (1998), recordar sus palabras de recomendación, para clarificar los papeles de los diferentes actores que pueden intervenir, como así ya lo vienen haciendo en los últimos años, en un Programa MBA de nuestro tiempo.

Primero, a los profesores de estrategia, a los académicos, Hamel les recomienda que no pueden seguir siendo meros observadores; deben crear laboratorios dentro de empresas reales, en los que puedan estudiar el fenómeno del surgimiento de la estrategia». […] «No estoy proponiendo que los profesores de estrategia se conviertan en consultores, sino que dejen de ser diletantes». Es evidente que si este cambio se produjera, los contenidos programáticos mejorarían y, sobre todo, iría en beneficio de una mejor formación del participante Segundo, a los consultores que también suelen participar como docentes complementarios en este tipo de programas, Hamel a este respecto dice: «Si usted es un consultor estratégico, tradicional, tenga cuidado».

Tercero, a los planificadores, que pueden contar sus experiencias en seminarios de un Programa MBA, Hamel, de manera sarcástica les dice: «A menos que participe en la búsqueda de los secretos profundos del surgimiento de la estrategia, lo mejor que podrá esperar es una mención de reconocimiento en una viñeta -humorística- de Dilbert».

Siguiendo ahora a Prahalad (1998) podríamos recomendar, para una buena guía para el futuro del «viajero», dentro y fuera del Programa MBA, los cuatro pasos básicos para crear un marco de conocimientos para que se puedan gestionar con éxito las nuevas competencias para el nuevo reto estratégico, que las discontinuidades del entorno, por él citadas, están provocando en la actual realidad económica y, sobre todo, para la «nueva economía» en gestación.

Todo lo cual mostrará que el reto de la dirección de la empresa, a la que será candidato nuestro «viajero», consistirá en saber los «pasos de gestión específicos para administrar esta transformación». El desarrollo de las nuevas competencias debe reconocer la función de las personas, de los equipos y de toda la organización. Su papel se basa en el «proceso por el cual la excelencia individual, el conocimiento científico, la creatividad y la imaginación se transforman en experiencia (pericia o habilidad) de equipo y en capacidad organizativa». Este desarrollo de competencias se puede lograr si el esfuerzo se centra en el aprendizaje tanto a nivel individual o de grupos, como para la organización en su conjunto.

En este sentido, los cuatro pasos mencionados, que son necesarios para una adecuada gestión empresarial, y precisos para dar una respuesta efectiva y competente a las necesidades que se derivan ante el reto del nuevo siglo, según Prahalad, son los siguientes:

1. «Una visión en la socialización, extensa dentro de la organización.» […] «Además de la formación en competencias interpersonales, debería existir una formación en competencias interculturales. Los directivos, durante la próxima década, deberán tratar con cuatro niveles de diversidad: la raza, el sexo, la cultura y el intelecto.»
2. «El desarrollo de aptitudes lingüísticas.» «Las compañías europeas suelen dar una mejor formación lingüística que las estadounidenses. […] El idioma será un aspecto fundamental en la transferencia de competencias. Es evidente que el conocimiento tácito no se puede transferir fácilmente si existen barreras lingüísticas.»
3. « Una documentación extensa -pero no una burocracia— es fundamental para realizar la translación de lo explícito a lo tácito.» «Esto significa que debe existir una preocupación sobre los criterios y estandarizaciones. […] Existe, básicamente, una necesidad de marco de gestión común y compartido.»
4. « Un compromiso amplio de formación, tanto en la faceta analítica como en la experimental de la gestión.»

Si estos pasos se integran como método y objeto en el currículo del Programa MBA, es evidente que la formación alcanzable podrá ser evaluada como positiva y válida para gestionar con éxito el reto emergente del nuevo siglo, de la nueva economía.

Estas recomendaciones, incluidas en la «guía del viajero», para acometer adecuadamente sus viajes futuros en el seno de un Programa MBA, son concordantes con el «enfoque descriptivo» aconsejado por Mintzberg y justo exponente de la importancia del «proceso emergente» en la formación de la estrategia, proceso basado en un aprendizaje continuo, creativo y abierto, gracias a la propia experiencia del directivo, a la formación a través del «método clínico» o deducible de la observación de cómo «hacen estrategia» las empresas, sus directivos; «incrementalismo lógico» que se basa en «hacer camino al andar», que se apoya en las capacidades personales y organizativas y en una adecuada gestión de cambio, del conocimiento y de los retos permanentes de un entorno tan discontinuo, incierto y dinámico como el que rodea en estos momentos y rodeará la economía de las organizaciones.

Los contenidos se han enriquecido, el «horno estratégico» funciona, los retos se aceptan y el modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia guiará, con luz propia, al nuevo «caballero andante», cabalgando en los hombros de las nuevas competencias que precisan los directivos del nuevo milenio, las cuales son, como ha sido comentado repetidamente, las que se necesitan para poder afrontar con cierto éxito el reto del nuevo siglo.

Cabe destacar, que dentro de este recorrido, a través de la formación de un MBA, la iniciativa emprendedora es fundamental para el desarrollo de la sociedad, la economía y la puesta en practica de la capacidad gerencial de un M.B.A. Bien sea mediante la creación de nuevas empresas o de nueva actividad económica dentro de las empresas existentes, la iniciativa emprendedora es la fuente de los nuevos empleos que necesitamos para mantener una economía vigorosa y un nivel de vida aceptable. La iniciativa emprendedora requiere el aprovechamiento de las oportunidades que existen y que surgen continuamente gracias al dinamismo del desarrollo tecnológico, económico y social. Pero aprovechar estas oportunidades requiere unas actitudes especificas que pueden estimularse mediante la enseñanza y mediante el establecimiento de los incentivos adecuados en la sociedad y en las empresas.; o bien inducidos a través del estudio.

La transformación de oportunidades en nueva actividad económica se facilita mediante la adecuada planificación del nuevo negocio a crear desarrollando un plan de negocios. Los aspectos clave de este plan de negocios son la definición del producto, la acotación de las necesidades financieras, el plan comercial y el presupuesto de flujos de tesorería.

Es importante para todo emprendedor pensar, desde el primer momento, en la capacidad de crear valor de su nueva aventura y dar cada paso de la forma que este valor quede bien reflejado y lo más realizable posible. La capacidad emprendedora está ampliamente difundida y no tiene sentido distinguir entre emprendedores o empresarios —que la tienen— y simples ejecutivos -que no la tienen-. La iniciativa emprendedora puede estimularse incluso en las empresas grandes con la cultura adecuada.

5.- BIBLIOGRAFÍA

Álvarez, José Luís & Amat, Joan M.(2003).Lo que se Aprende en los Mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A.

Ansoff, Igor H.(1.997).La Dirección Estratégica en la Practica Empresarial Addison Wesley Longman de México S.A. Segunda Edición.

Drucker, Peter.(1.999).Los Desafíos De La Gerencia Para el Siglo XXI. Colombia, Editorial Norma, S.A.

Karlöf, Bengt.(1.991).Estrategia Empresarial: pautas, claves y modelos para pensar la organización inteligente. Barcelona. España, Ediciones Juan Granica.

Hope, Jeremy & Hope, Tony.(1.998).Competir en la Tercera Ola.Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A.

Ohmae, Kenichi.(2.004).La Mente del Estratega: el arte de Japón en el mundo de los negocios. México, McGraw-Hill Interamericana, 2da edición

"Por la presente juro que soy el único autor del presente informe y que su contenido es consecuencia de mi trabajo académico"

Econ. Douglas Sánchez

TECANA AMERICAN UNIVERSITY

Accelerated Degree Program Master of Business Administration in Management

Caracas -Venezuela, Noviembre 2005