Alternativa para la optimización del desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba (página 2)
Enviado por Carlos Alfredo Bravo Lara
Lo más importante en una organización son: Los clientes que son aquellos que le proveen a la organización de valores monetarios, espirituales, humanos, sociales o morales y las personas de su equipo que son aquellas que participan en la elaboración de bienes materiales y espirituales.
Actividades básicas en el proceso de administración de los recursos humanos.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de la Cultura Física.
Concepto de Planeación. La planeación de recursos humanos tiene como objetivo organizar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. Se logra mediante el análisis de:
Factores internos.
Factores externos.
En el caso de Santiago de Cuba, existe un alto déficit de profesores graduados, por tal motivo esta necesidad se encuentra planeada para asimilar al personal supuestamente preparado. Existen 12 Cinturones Negros entrenadores en las diferentes áreas, de un total de 41 entrenadores y de ellos solo 11 son Licenciados de Cultura Física, el resto se encuentra en cursos para habilitados.
Concepto de Reclutamiento. Consiste en reunir un grupo de candidatos que se ajustan al plan de Recursos Humanos. Los candidatos suelen ser encontrados a través de anuncios en los periódicos, revistas profesionales, en agencias empleadoras, contactos personales y en visitas a centros y universidades.
Dentro de esta actividad básica se puede decir que los candidatos son por contactos personales, dada la alta demanda de técnicos para desempeñar la actividad de entrenador.
Concepto de Selección. Es la determinación del hombre adecuado, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección soluciona dos problemáticas.
1. La adecuación del hombre al cargo.
2. La eficiencia del hombre en el cargo.
En esta actividad es donde se produce un mal trabajo, ya que los requisitos para las plazas que se van a ocupar no están acordes con el futuro entrenador, por tal motivo no existirá la posibilidad de obtener el éxito en el desempeño de su futura labor.
Concepto de inducción y orientación. Tiene como objetivo ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organización. A los nuevos empleados se les presenta a sus compañeros de trabajo, se les familiariza con sus actividades y se les da a conocer las políticas y expectativas relacionadas con el comportamiento de los empleados.
Al incorporarse a la organización, en este caso a las Escuelas Comunitarias Deportivas, se les brinda todo el apoyo necesario para el correcto desarrollo de su actividad laboral. Por no ser estos los entrenadores más idóneos, se comienzan a presentar dificultades en el cumplimiento de sus actividades, entrega de documentación y desarrollo de trabajo. (Disciplina laboral).
Concepto capacitación y desarrollo. Es el proceso mediante el cual los directivos se proponen mejorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia de la organización. La capacitación está diseñada para mejorar las habilidades en el trabajo actual. Los programas de desarrollo se diseñan con el objetivo de preparar a los empleados para un ascenso.
En todos los casos, el personal que se encuentra laborando posee una conciencia de la importancia de la superación en los diferentes cursos, no así en la asistencia a la preparación metodológica y la superación integral donde se busca la elevación de su nivel como Karateca, trabajador y formador de las nuevas generaciones de atletas.
Evaluación del desempeño. Compara el desempeño de un individuo en su trabajo, con los estándares u objetivos desarrollados para la plaza que ocupa. Un bajo desempeño puede originar una acción correctiva, capacitación adicional, un descenso o una separación. Un alto desempeño puede dar origen a un ascenso, un estímulo de diferente índole o una capacitación para nuevas funciones. El jefe inmediato es el que evalúa el desempeño, el área de los recursos humanos, de acuerdo con la dirección general, traza políticas en la que se basarán estas evaluaciones.
Los ascensos, transferencias, descensos y separaciones reflejan el valor que ha alcanzado para la organización un empleado con su desempeño individual. Hasta el momento este aspecto se cumple de una forma inestable, ya que han existido casos de ascenso y de descensos en dependencia del desempeño de su actividad. Algunos graduados fueron seleccionados como entrenadores de alto rendimiento y otros por sus resultados deficientes, pasaron a ocupar plazas en áreas deportivas.
1.3 Aspectos esenciales que garantizan un desempeño profesional exitoso.
La verdad sea dicha, en cualquier circunstancia, el rasgo característico de la maestría pedagógica del entrenador será la capacidad de ejercer influencia en los pensamientos y sentidos de los deportistas (…) y en su conducta por medio del ejemplo personal." (Makarenko, El Joven nadador: 299)
Si se desea tener entrenadores deportivos de excelencia debemos tener presente las palabras del gran pedagogo ruso Makarenko.
Ser entrenador, es ser un pedagogo, es aplicar los conocimientos científicos, didácticos y metodológicos, en busca siempre de mejores resultados a través del estudio y la investigación, entonces nos encontraremos en presencia de la maestría pedagógica del entrenador de excelencia.
Un entrenador de un equipo deportivo que desee el éxito debe ser un magnífico comunicador, esta habilidad le permitirá dirigir y controlar mejor todo el proceso dentro del equipo a estos aspectos le agregaremos el espíritu de justicia, tacto pedagógico y paciencia entre otros.
El desafío consiste en lograr en cada entidad ya sea en la base, municipio, provincia o del país el alto desempeño del capital humano, que se exprese en la multiplicación de la eficacia, la eficiencia y la calidad de los servicios que se prestan.
En el tomo I del libro de Dirección de la Cultura Física, donde el Doctor Omar Paula aborda las características de un entrenador de éxito, consideramos que los aspectos tratados aparecen dispersos por lo que nos dimos a la tarea de reagruparlos para un mejor estudio y comprensión y en el caso del Karate los agrupamos en aspectos esenciales psico-pedagógicos, sociológicos, del conocimiento, entrenamiento-competitivo, organizativos y formativos. El cumplimiento de estos aspectos garantizaría un óptimo desempeño profesional.
Aspectos esenciales organizativos.
Determinar los objetivos a cumplir de acuerdo con los objetivos de la etapa correspondiente.
Determinar el estado de preparación de los deportistas, para establecer tiempo de duración de cada período o ciclo, así como la dosificación de las cargas.
Seleccionar de los medios y métodos adecuados de acuerdo con los períodos de entrenamiento, las particularidades de los deportistas y las diferentes etapas del entrenamiento.
Determinar forma, tipo y momento en que se aplicarán los controles de acuerdo a las diferentes etapas del entrenamiento.
Aplicar los principios de la planificación, distribuyendo adecuadamente el contenido en las diferentes partes de la sesión del entrenamiento, teniendo en cuenta las características de los períodos o ciclos.
Seleccionar las formas y procedimientos organizativos en correspondencia con los objetivos, así como el nivel de preparación del deportista.
Aspectos esenciales psico-pedagógicos.
1. Interrelacionar los aspectos instructivos y educativos, así como hacer corresponder el contenido con los métodos y los objetivos propuestos.
2. Saber combinar adecuadamente los diferentes métodos de enseñanza de las habilidades motrices y a su vez con el aprendizaje o perfeccionamiento del desarrollo de las capacidades físicas.
3. Determinar cómo realizar la preparación de la clase de forma que interese y motive a los atletas.
4. Utilizar correctamente los medios de enseñanza que se emplearán en el entrenamiento.
5. Distribuir los atletas de acuerdo a los objetivos propuestos.
6. Atender las diferencias individuales.
7. Utilizar el vocabulario adecuado, así como la terminología propia del deporte que se entrena o capacidad física que se desarrolle.
8. Determinar los errores generales y específicos por atleta o equipo y seleccionar medios y métodos para corregirlos.
9. Darle solución a los problemas detectados durante la clase o la competencia.
Aspectos esenciales en el entrenamiento.
Demostrar correctamente los diferentes ejercicios y habilidades en los casos establecidos, teniendo presente si es necesario nuevamente la explicación y/o la demostración.
Realizar el control y evaluación del entrenamiento y la competencia.
Auxiliarse de algunos atletas para la realización de demostraciones y de esta forma aprovechar las potencialidades instructivas y educativas del ejercicio físico.
Precisar antes de cada evento las metas a lograr.
Determinar forma y momento que hay que tomar en cada competencia.
Ayudar a los atletas para evitar accidentes dentro de las clases y competencias.
Aspectos esenciales sociológicos.
Establecer relaciones adecuadas dentro y fuera de las clases.
Analizar las situaciones de carácter problemático que se presenten en la relación establecida entre los atletas y tomar las medidas correspondientes.
Caracterizar el equipo con vista a dar el tratamiento justo, según sea el caso que se presente.
Mantener un estrecho vínculo con la familia a fin de conocer los posibles problemas que pueden incidir en un bajo rendimiento del atleta.
Aspectos esenciales del conocimiento.
1. Utilizar la bibliografía adecuada y actualizada que sea necesaria para desarrollar el contenido.
2. Conocimiento total de los reglamentos que norman las competencias.
3. Estudio, uso y aplicación de los avances científico-técnico, que apoyan el trabajo en el deporte de que se trate.
4. Superación constante con vista a alcanzar una mejor formación y resultados en el equipo que dirige.
Después del trabajo de reagrupación de los aspectos esenciales para lograr convertirse en un entrenador de éxito en el Karate, nos percatamos de un aspecto esencial fundamental que hoy se le brinda todo el apoyo, es la formación de valores. Este aspecto tan esencial será referenciado a continuación.
Aspectos esenciales formativos.
Un entrenador que desee alcanzar la excelencia, dígase maestría deportiva, tiene la obligación de aplicar estos y otros rasgos no sólo para cumplir el objetivo de ser un triunfador, sino también para cumplir con el encargo social que se asigna.
Los valores morales intervienen como puntos de referencia de la conducta en la sociedad que le permite al individuo actuar correctamente en las situaciones que se repiten a diario.
Un entrenador de equipo deportivo de éxito tiene que ser capaz de lograr que sus atletas adquieran y estructuren esos valores a lo largo de su vida.
Valores formativos a lograr en los atletas.
Con el cumplimiento de todos estos aspectos que se proponen y otros que pueden añadirse, contribuirán eficazmente a lograr un desempeño profesional exitoso en los entrenadores que se desean tener.
1.4 Capacitación y desarrollo de los recursos humanos.
En el mundo del trabajo, los términos capacitación y desarrollo se refieren a los esfuerzos planeados por una organización para facilitar el aprendizaje de los empleados de las conductas relacionadas en el trabajo. Aunque es común hablar acerca de capacitar a los que no son gerentes o directivos, los dos términos se usan de manera indistinta en este análisis. Es útil, sin embargo distinguir entre capacitación y educación. Normalmente, la capacitación implica un proceso en el que los resultados que se obtienen en el aprendizaje se pueden especificar en términos de respuestas particulares de conducta; por otra parte, si no se pueden especificar conductas particulares, o si se espera que el aprendizaje traslade el conocimiento a una variedad de situaciones, el proceso puede clasificarse como educación. Se ha sugerido que mientras la capacitación reduce el margen de respuestas entre los capacitados, la educación los amplía.
EL ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA CAPACITACIÓN: Se observó con anterioridad que cuando se contrata a un nuevo empleado o se destina a un puesto diferente a uno antiguo, es necesario que a esa decisión siga un proceso de orientación. Sin un sólido programa de orientación, la productividad del empleado y la calidad de la vida laboral pueden sufrir dificultades serias y no llegar a alcanzar su potencial. La sola orientación no es suficiente. Los encargados de los diferentes puestos necesitan ser capacitados, tanto para desempeñar sus funciones culturales como para ejercer nuevas responsabilidades en el futuro.
Un planteamiento sistemático de la capacitación establece una relación lógica entre las etapas consecutivas en el proceso de investigación, al diseñar, valorar y aprobar un programa formativo, favoreciendo así una perspectiva más amplia sobre los factores, las influencias y los problemas y la forma en que afectan no sólo a la formación sino a todas las partes del sistema o empresa.
El grado de especialización de las plantillas, la necesidad de renovar y actualizar los conocimientos que exige la rápida evolución de la técnica, y sobre todo la inquietud que deben sentir las empresas por la capacitación y desarrollo humano y profesional de sus componentes, hace aconsejable la creación y elaboración de un sistema que impulse y administre los programas de capacitación y perfeccionamiento, ya sea como objetivos de promoción, de mantenimiento del potencial de formación o de adecuación a progresivas exigencias del puesto.
Generalmente, se asocian tres propósitos con la realización de la capacitación: desarrollar habilidades, impartir conocimientos (información, reglas, conceptos) e influir en las actitudes. Cualquiera que sea el propósito principal, es importante adoptar un punto de vista comprensivo del proceso de capacitación. Idealmente la capacitación debe ser vista como un sistema progresivo, un proceso que consta de una serie de fases o etapas que de modo resumido son las siguientes:
? Diagnóstico de las necesidades.
? Elaboración del plan.
? Aplicación o ejecución.
? Evaluación.
Diagnóstico. Con toda probabilidad en todos los departamentos de la empresa existirá personal que precisa de una acción de capacitación, sea para mejorar su situación actual o sea para prepararse para otras tareas distintas a las llevadas a cabo en la actualidad. De ahí la suma importancia que tiene la identificación de aquel personal y la concreción de sus necesidades de capacitación, cuyo fin último, es alcanzada con el diagnóstico de necesidades.
Este estudio previo de necesidades comprende un ciclo de trabajo que responderá a las siguientes acciones:
a) Análisis de la organización (¿Dónde se necesita la capacitación y cuándo?). Trata de verificar cuál es el comportamiento de la organización, cómo se efectúa su crecimiento y a qué se debe, cómo el ambiente social y físico están relacionados con su crecimiento, cuál es su clima y su imagen, cómo planea sus productos y servicios, cuál es la importancia que se le concede a la capacitación. En otras palabras, antes de llevar a cabo la capacitación, debe determinarse si en la organización (o una o más subunidades), está el objetivo. Si esto es así, dará como resultado deficiencias de conocimiento, actitud o habilidad.
El análisis, por tanto, no sólo supone un estudio de la empresa como un todo, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el que la organización está localizada. Así, se ayudará a resolver la cuestión sobre la que debe enseñarse en términos de un plan amplio y a establecer la filosofía formativa de la empresa.
b) Análisis de las tareas y funciones ¿Qué tipos de capacitación se necesitan? se debe analizar qué clase de tareas necesitan realizarse y qué contenido en la instrucción es necesario para generar las conductas requeridas.
c) Análisis del individuo ¿Quién necesita la capacitación? si existe en la actualidad o en el futuro se prevé escasez de habilidades particulares y si es así, qué individuos en particular, necesitan qué tipos específicos de capacitación.
A pesar de lo lógico de la evaluación de necesidades, es común ver que se emplea un tipo determinado de capacitación a través de una organización entera, a través de todos los niveles, departamentos, localizaciones y gentes. No sorprende escuchar a los empleados comentar: "No tengo idea de por qué me han dicho que vaya al centro de capacitación" o "Yo sabía prácticamente todo lo que me dijeron como razones para que fuera al centro de capacitación" o "Yo sabía prácticamente todo lo que nos enseñaron en este programa." (Revista Gaceta Oficial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 2005).
El diagnóstico de necesidades, como tal debe basarse en informaciones destacadas. Muchas de esas informaciones deben ser, cuidadosa y sistemáticamente coleccionadas y agrupadas, mientras que otras están disponibles a las manos de ciertos administradores de línea a quienes corresponde, en la mayoría de las ocasiones, percibir los problemas provocados por la carencia de formación.
Ahora bien, en cualquier caso se pueden señalar las siguientes técnicas para la determinación de necesidades:
? Observaciones, solicitudes de la gerencia, identificación de tareas, cuestionario de investigación, reuniones de grupo, pruebas o exámenes, evaluación del mérito o desempeño, registros del personal, informes de la empresa o de producción, planeamiento organizacional a largo plazo, información personal de los destinatarios.
Mediante estas técnicas se logra, por un lado, determinar las lagunas formativas del personal de la empresa y, por otro, recoger una serie de directrices y orientaciones de la empresa que servirán de apoyo a la fijación de los objetivos de la formación, para que sean efectivos y adecuadamente dirigidos.
Resulta claro que un diagnóstico preciso necesita que la evaluación se lleve a cabo antes del diseño y la implementación de la capacitación.
Elaboración del plan. Surge como resultado del diagnóstico de necesidades realizado, donde bajo el prisma del plan estratégico de la empresa se sistematizarán los objetivos de capacitación a corto, medio y largo plazo.
En este sentido, el Plan de Capacitación tendrá en cuenta las técnicas y métodos a utilizar en la capacitación, para con los medios adecuados desarrollar las propuestas formativas que posibiliten el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente.
Es de suma importancia dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Para qué capacitar? Definir claramente el o los objetivos, ¿En qué? Determinar el contenido de la capacitación en cuanto a calidad y cantidad de información. ¿Cómo? Establecer los métodos. ¿Quién y con qué? Recursos humanos y materiales. ¿A quién capacitar? Definir destinatarios. ¿Dónde Capacitar? ¿Cómo evaluar la capacitación?
Estos elementos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Resumiendo, el diseño del plan lleva consigo trasladar los objetivos y las estrategias a una serie de programas equilibrados de instrucción y aprendizaje.
Los pasos a seguir serían:
? Establecimiento de un cuadro sistemático de prioridades.
? Diseño del plan :
? Formulación de objetivos.
? Determinación de contenidos a impartir.
? Definición del sistema didáctico.
? Determinación del momento de impartición.
? Determinación del lugar de la capacitación.
? Determinación de los medios de apoyo a la capacitación.
Si se desea tener un entrenador con un resultado óptimo en su desempeño, se deben tener presentes por los jefes y especialistas de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos, los conocimientos y habilidades que les permita planificar, organizar, ejecutar y controlar este proceso y dominio de:
a) La misión de la entidad.
b) Proyección y objetivos.
c) Principales indicadores en la búsqueda del desempeño profesional.
d) La actividad que desarrolla.
e) Principales problemas que se presentan y que papel desempeña la capacitación en su solución.
La capacitación se encuentra estrechamente vinculada con el desempeño profesional.
1.5. Situación actual del desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.
Los trabajadores con una adecuada organización del trabajo, incluyendo las condiciones del trabajo y la seguridad e higiene junto a la organización de los servicios, constituyen la base en que se sustenta la Gestión de los Recursos Humanos.
El estudio del trabajo establece principios, métodos y técnicas para perfeccionar la organización del trabajo con un enfoque de procesos e integrado al resto de los elementos del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.
Para poder evaluar la situación actual de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba, debemos primeramente conocer como se encuentran estructurada la Comisión Provincial como organismo rector el proceso.
¿Cómo se estructuran las comisiones nacionales y provinciales de Karate – Do?.
Estructura General de la Comisión Nacional.
Fuente: Comisión Nacional de Karate – Do.
Estructura de la Comisión Provincial de Karate de Santiago de Cuba.
Fuente: Comisión Provincial de Karate – Do.
Cada una de las comisiones provinciales se encuentra representada por un comisionado que es designado por el organismo superior del INDER, a su vez cada comisionado elige su equipo de trabajo, de acuerdo a las características de las provincias y los municipios.
¿Cómo se comporta en la provincia Santiago de Cuba la fuerza técnica y su desempeño?
La evaluación del desempeño se basa en el cumplimiento de los requisitos, responsabilidades y el contenido de trabajo, definidos en el análisis y diseño del puesto.
Un simple análisis de lo antes expuesto demuestra que el desempeño actual dentro de los entrenadores de Kárate no es óptimo; ya que más del 50% de los entrenadores no son Licenciados, ni Cinturones Negros, por tal motivo no se cumplen con los requisitos y responsabilidades del puesto de trabajo y no se encuentran totalmente capacitados para el cumplimiento de esta tarea.
A continuación cómo se comportan los indicadores del nivel técnico y cultural en la provincia Santiago de Cuba. La provincia cuenta con 41 entrenadores; de ellos 12 son Cinturones Negros, lo que representa un 29,27% y sólo 11 son licenciados para un 73,17% del total de entrenadores. Esto demuestra el bajo nivel técnico y cultural de los entrenadores santiagueros.
Las informaciones de este primer capítulo permiten la aplicación de las distintas técnicas y métodos que contribuirán a apoyar la propuesta a la solución de los problemas para alcanzar el óptimo desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.
Capítulo 2.
Proceso de solución de problemas y propuesta de un Plan de Acción, aplicado al desempeño profesional de los entrenadores de los equipos de Karate de Santiago de Cuba
Para una posible solución de los problemas en el desempeño profesional de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba es que se aplica todo un proceso de solución de problemas que permitirá óptimos resultados tanto de los entrenadores como de los atletas y del deporte en general. Para un mejor estudio de esta investigación se propone un modelo que ilustrará la propuesta, de la solución de los problemas, en los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.
Modelo de propuesta para la solución de los problemas en los entrenadores de kárate de Santiago de Cuba.
Fuente: Elaborado del Pozo .G. M y Bravo. L. C. A. en el proceso de investigación 2008.
Como se aprecia en el mismo se brindan aspectos tan importantes que anteriormente no se habían tenido presentes en la dirección de este deporte en la provincia, como son la Misión y la Visión; así como, las etapas del proceso de solución de problemas y su aplicación al Karate santiaguero.
Toda organización nace por la necesidad de satisfacer una carencia en la sociedad. Propósito que las organizaciones no deben olvidar ni dejar pasar por alto, y que va a definir su razón de ser. Debe responder a las siguientes preguntas:
¿Para qué lo hago? .¿Qué hago? ¿Cómo lo hago y con qué lo hago?
Según Drucker (1974), la misión debe responder a:
¿Cuál es nuestro negocio?.¿Cuál es nuestro cliente?.¿Cuál es el valor esperado por los clientes?.¿Cuál será nuestro negocio?.¿Cuál deberá ser nuestro negocio?".
La misión es lo que nos diferencia de los demás y nos iguala a nosotros mismos, por eso debe ser conformada, negociada, comprendida e identificada por todos. Toda organización se traza una misión a alcanzar a través de objetivos propuestos, en el caso de ésta investigación se pudo constatar que en los documentos de la Comisión Provincial de Karate y en el banco de problemas de la Dirección Provincial de Deporte, la misión de este deporte para la provincia no estaba bien definida por lo que ante esta dificultad se realizó un estudio por parte del equipo de especialistas que participó en la investigación, proponiéndole a la Comisión Provincial, la siguiente misión para su análisis y futura aprobación.
Misión del Karate santiaguero.
La visión constituye un compromiso ante el proceso estratégico de una organización. Debe ser negociada, asimilada y compartida por todos, pero no la visión del directivo en su totalidad, sino una "visión parcial", paso a paso, que sirva de estímulo a aprender cada día más.
Debe ser una táctica del ejecutivo para comprometer más a sus clientes internos, enfocándoles que no es necesariamente su visión sino la de todos, para que juntos tengan un compromiso hoy y una expectativa mañana.
Este concepto es considerado como uno de los elementos claves del liderazgo, en tanto que el líder debe distinguirse por su capacidad de articular una visión del estado deseado ideal de la organización y arrastrar tras ella a la mayor parte del colectivo.
Al igual que en la Misión, el grupo de especialistas realizó el estudio de los documentos de la Comisión Provincial de Karate y en el banco de problemas de la Dirección Provincial de Deporte acerca de la Visión del Karate en la provincia y luego de un análisis sugiere la siguiente Visión, que se convertiría en el estado deseado de este deporte.
Visión del Karate santiaguero.
La fuerza técnica de la provincia se comporta de la forma siguiente:
Se realizan las prácticas en siete de los nueve municipios, además de dos centros de alto rendimiento, la EIDE y la Escuela Superior de Formación de Atletas de Alto Rendimiento (ESFAAR).
De los especialistas que laboran en la provincia 11, son licenciados, 30 no son licenciados para un total de 41. (Ver anexo 5).
Las federaciones nacionales de los diferentes estilos que se practican en nuestro país, son las encargadas de evaluar a los entrenadores y otorgarle el título de cinturones negros, es a partir de este nivel que se comienza el perfeccionamiento de la técnica en el proceso de enseñanza – aprendizaje. En Santiago de Cuba son 12, los entrenadores con nivel de cinturones negros vinculados a la actividad de entrenar y ocasionalmente dirigir los equipos en los eventos competitivos. De ellos 11 son licenciados, dos desarrollan sus actividades en la EIDE, tres en la Escuela de Superación y Formación de Atletas de Alto Rendimiento (ESFAAR) y el resto en las Escuelas Comunitarias Deportivas (ECD). (Ver anexo 6).
Por la importancia que reviste el tema de la investigación, se propone un Plan de Acción como alternativa en la búsqueda de la solución de los problemas que se presentan en los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba.
Metodología utilizada. Para la realización del trabajo se elaboraron entrevistas, encuestas y un protocolo de observación; además, se creó un grupo de especialistas lo que permitió el desarrollo de las distintas etapas en el proceso de solución de problemas, donde fueron utilizadas diferentes filtros, técnicas e instrumentos como reducción de listado, votación ponderada, valoración de criterios, campos de fuerza, causa y efecto, matriz de prioridades con el propósito de recopilar, analizar y presentar las diferentes informaciones.
Diagnóstico General de los problemas presentados en el trabajo de los entrenadores de Karate de la provincia de Santiago de Cuba.
En el proceso de investigación acerca de los problemas presentados por los entrenadores de Karate de la provincia de Santiago de Cuba, se utilizaron variadas técnicas que permitieron la recopilación de la información necesaria para diagnosticar de forma general dichos problemas.
Las dificultades presentadas en los entrenadores y directivos de Karate de Santiago de Cuba, provocaron el desarrollo de una serie de interrogantes, las cuales brindarían la información necesaria para realizar un diagnóstico certero de dichas problemáticas.
La observación, permitió identificar los problemas que entorpecen el buen desempeño de los entrenadores. El análisis de las encuestas y el resultado de las entrevistas, brindó la posibilidad de conocer con mayor profundidad las necesidades más elementales de los entrenadores y sus consideraciones acerca de cómo a su juicio se podían resolver o minimizar las dificultades encontradas. La revisión de documentos demostró fehacientemente como los resultados competitivos habían retrocedido con respecto a los últimos siete años y la consulta a especialistas permitió desarrollar el trabajo con las diferentes técnicas y aprobar su validación. La decisión de aplicar las diferentes técnicas, permitirán erradicar en un corto plazo algunas de las dificultades encontradas y continuar proyectándose por la erradicación del total de ellas.
Para la aplicación de estos métodos y técnicas investigativas se trabajó con el 100% de los entrenadores fijos en deporte.
Antes de brindar los resultados sería prudente preguntarse. ¿Cuáles son los principales problemas del Karate santiaguero? ¿Qué provoca esos problemas? ¿Cómo solucionarlos?
Éstas y otras preguntas permiten diagnosticar las principales dificultades como las que a continuación se describen:
Falta de preparación de los entrenadores de Karate en determinadas materias. Esta dificultad provoca dentro del trabajo inseguridad al momento de ejecutar los entrenamientos y a su vez repercute en el bajo rendimiento de los atletas (baja calidad docente).
Desconocimiento de los elementos esenciales acerca de la Dirección de Equipos Deportivos. Como es conocido un entrenador tiene que tener conocimientos acerca de la dirección de equipos, estos conocimientos le servirán como apoyo a su trabajo tanto en el área como en los distintos eventos deportivos donde participe.
La falta de una formación integral. Capacitación. En estos momentos los entrenadores y directivos del Karate en la provincia se encuentran en un momento de espera con respecto a los diferentes cursos de superación, sólo los entrenadores habilitados son los que se encuentran superándose en la licenciatura, no así en las otras actividades de superación que los impulsaría a elevar su formación integral.
Baja asistencia a las actividades metodológicas. Las actividades metodológicas mensuales son la base para el desarrollo efectivo del trabajo en el mes, la asistencia a estas formas de superación son bajas lo que afecta el posterior trabajo de estos entrenadores y existe la posibilidad real de la aplicación de sanciones por parte de las personas encargadas de desarrollar las visitas de inspección a las diferentes áreas de trabajo.
Carencia de métodos de dirección. El desconocimiento de los diferentes métodos de dirección provoca irritación entre los entrenadores, la aplicación del método autocrático prevalece y no se estimula el estilo participativo, el cual es en estos momentos el más utilizado, teniendo en cuenta los criterios u opiniones de los demás.
No existen indicadores que regulen la entrada de los futuros entrenadores. Esta dificultad provoca dentro de las filas de los entrenadores un descenso en el nivel cultural y técnico, ya que en el momento de su selección no se tienen presentes, parámetros que controlen esas entradas, dicha dificultad trae como resultado el bajo nivel en las competencias, así como una deficiente captación de alumnos a las áreas afectándose de esa forma su desempeño profesional. No se tiene información de que existan estos indicadores en Santiago de Cuba, sino también en el país.
No existe una comisión que evalúe los conocimientos de los seleccionados. En todo el país al igual que la dificultad anterior no se ha creado una comisión que sea capaz de evaluar o categorizar a los seleccionados antes de ser recibidos por el Departamento de Recursos Humanos de los municipios, por tal motivo la entrada de esos seleccionados se encuentra circunscripta al criterio de una sola persona.
Desconocimiento del Reglamento de Competencia. El conocimiento del reglamento competitivo es clave en el desempeño de un entrenador, es obligatorio que los atletas conozcan a través de su entrenador las normas y reglamentaciones que rigen las competencias. El desconocimiento de las leyes que establecen un evento competitivo es fatal para el proceso entrenador- atleta – resultado.
Falta de ejemplaridad y disciplina. El Karate, a diferencia de otros deportes, se caracteriza precisamente por su ejemplaridad y disciplina de sus practicantes es una norma que se les exige a todos los que desarrollan este deporte de combate. El solo hecho de la falta de ejemplaridad y disciplina, denota la necesidad de realizar de forma rápida y eficiente cambios que permita evaluar el desempeño de los entrenadores, la indisciplina implica desorganización y falta de responsabilidad y no ser ejemplo determina falta de seriedad y honestidad entre otras cualidades.
Falta de información especializada y actualizada. Esta dificultad provoca atrasos con respecto a otros territorios del país específicamente con la capital. El no contar con la documentación actualizada deja al territorio en desventajas tanto en el orden académico, cultural como administrativo, conociéndose los cambios en la arena nacional e internacional, después de un largo período de tiempo.
Desmotivación. Los entrenadores en la provincia no se sienten motivados, en sus intervenciones se observan que sus necesidades de autorrealización, de estima, de pertenencia de seguridad, sociales y fisiológicas, no cumplen con sus expectativas, todos estos aspectos conspiran contra el buen desempeño de sus actividades.
Inmadurez en sus valoraciones. Se pudo comprobar que en el marco de sus reuniones metodológicas, congresillos técnicos y reuniones de las diferentes comisiones y federaciones provinciales, no existe dentro de la gran mayoría de los entrenadores un análisis concreto del tema en cuestión, se escuchan valoraciones superficiales, en oportunidades fuera de lugar y de tono y en ocasiones intrascendentes.
Autosuficiencia. Rasgo altamente negativo que afecta la personalidad no solo en el plano personal, sino también en el colectivo y en el equipo de trabajo.
Pocas relaciones humanas. Se constató que tanto en dentro como fuera del ámbito laboral las relaciones interpersonales eran pocas, demostrando debilidades en la formación profesional, cultural y política.
No uso correcto de los Recursos Humanos. No todos los entrenadores se encuentran en los puestos más idóneos, es elemental que las plazas de mayor responsabilidad se encuentren aquellos que posean mayor experiencia, estas expectativas no se cumplen al 100% entre los entrenadores santiagueros y esto provoca éxodos de distintos puestos de trabajo en la búsqueda de mejoras laborales.
Locales pequeños y con pésimas condiciones para el desarrollo de los entrenamientos. En los momentos actuales sólo existe un área de entrenamiento que reúne las condiciones mínimas elementales para la práctica del Karate en Santiago de Cuba y es la EIDE ¨ Orestes Acosta ¨. La falta de tatamis, espejos, baños y luminarias es una constante negativa dentro de la práctica del Karate y atenta contra el resultado del trabajo.
Ante estas dificultades se determinó aplicar las diferentes etapas que intervienen en el Proceso de Solución de Problemas.
Aplicación de las diferentes etapas del Proceso de Solución de Problemas en los equipos de Karate de Santiago de Cuba.
. Proceso de Solución de Problemas. Para resolver o por lo menos minimizar los problemas que presentan los entrenadores de Karate en su desempeño profesional se utilizó el proceso de solución de problemas elaborado por un grupo de autores de la Universidad de La Habana, el cual reúne todos los requisitos para su aplicación en la investigación.
Figura # 1: Etapas del Proceso de Solución de Problemas.
Fuente: "Dirección con calidad". Proceso de solución de problemas. Grupo de autores. Universidad de la Habana 1989.
Para los seis pasos es necesario tener en cuenta:
Objetivos.
Lineamientos.
Descripción de una serie de actividades que permita al grupo alcanzar su objetivo.
Instrumentos potenciales a aplicar.
Una lista de preguntas a comprobar el progreso del grupo y su disposición para pasar al próximo paso.
Etapa # 1. Identificación y selección de problemas. La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Es importante comenzar tomando la conciencia de que algo no anda bien, que existe una discrepancia entre lo que es y lo que debe ser.
Se puede dividir el problema general en partes pequeñas, por las dificultades que puede presentar el grupo, manejar con eficiencia problemas generales.
La manera más sencilla de dividir el problema es mediante la tormenta de ideas para responder la interrogante "cuáles son las razones posibles de este problema". Es muy importante extraer tantos elementos como sea posible, ya que sólo realizando este tipo de análisis, el grupo será capaz de lograr un mejor enfoque de amplitud y de los parámetros del problema.
En forma general hay pasos concretos como:
1. Listar las áreas de problemas mediante la tormenta de ideas.
2. Aclarar los elementos que aparecen en la lista.
3. Reducir el listado hasta un número manejable, aplicando diferentes filtros como:
¿Merece la pena resolver este problema? ¿Este problema es adecuado para la solución de problemas en grupo? ¿Somos nosotros las personas apropiadas para trabajar en este problema? ¿Se posee control o influencia sobre este problema?
4. Combinar los aspectos que son similares.
5. Utilizar el voto ponderado para ver en que posición se encuentran los miembros del grupo.
6. Formular la definición para los problemas restantes.
7. Utilizar el modelo para la valoración de criterios para la solución de problemas.
8. Determinar sobre que definición de problemas el grupo va a trabajar.
9. Describir la "Condición deseada".
Instrumentos potenciales que se utilizaron en esta etapa:
Tormenta de ideas. Escritura de ideas. Entrevistas. Encuestas. Reducción del listado. Votación ponderada. Valoración de criterio. Comparaciones apareadas
Antes de pasar al próximo paso se debe alcanzar consenso en las respuestas de las siguientes interrogantes:
¿El problema ha sido planteado objetivamente en el término de "como es"?
¿El grupo ha descrito la condición deseada en términos observables y medibles?
¿Poseen todos en el grupo una comprensión común del problema?
¿Se encuentra este problema dentro del control o la influencia del grupo?
Identificación y solución del problema dentro de los entrenadores.
Debido al deficiente desempeño de los entrenadores de Karate en la provincia Santiago de Cuba, el equipo de especialistas confeccionó una lista de las áreas de problemas, apoyándose en una encuesta (Ver Anexo 3) cuyos resultados fueron:
1. Insuficiencias en la motivación de los entrenadores.
2. Autosuficiencias.
3. Falta de preparación en diferentes materias.
4. Inmadurez en las valoraciones.
5. Locales de entrenamientos pequeños.
6. Falta de previsión en la utilización de los R.H.
7. Pocas relaciones humanas.
8. Necesidad de capacitarse en dirección de equipos deportivos
9. Problemas organizativos.
10. Necesidad de formarse integralmente.
11. Poca asistencia a la Preparación Metodológica.
12. Necesidad de materiales de trabajo.
13. Poca cohesión entre los compañeros, cooperación y relaciones humanas.
14. Poco control a las actividades de entrenamiento
15. No existe cohesión grupal
16. No todos los entrenadores muestran el mismo interés y dedicación al trabajo
17. La desmotivación
18. No existe una comisión que evalúe a los futuros entrenadores.
19. Falta de materiales de oficina.
20. El estilo de liderazgo
21. Carencia de métodos de dirección.
22. Poca permanencia de los entrenadores en las áreas de entrenamiento.
23. Liderazgo
24. Falta de ejemplaridad.
25. Poco dominio del Reglamento de Competencias.
26. Falta de literatura especializada.
27. Desconocimiento acerca de los cursos que oferta la FCF.
28. Pocos eventos científicos donde los entrenadores puedan exponer sus trabajos investigativos.
29. Problemas organizativos
30. Escaso acceso a la computación, Internet u otros.
31. Falta de independencia y criterios propios por parte de los entrenadores.
32. Falta de información inherente al entrenamiento deportivo.
33. Falta de honestidad.
34. No existen indicadores que regulen la entrada de los futuros entrenadores.
Si se toman como base los problemas anteriores, recogidos en la encuesta se efectúo una reducción del listado con las preguntas filtros:
¿Merece la pena resolver este problema?
¿Este problema es adecuado para la solución de problemas en grupo?
¿Se posee control e influencia sobre este problema?
Encerrando [ ] los problemas externos y aquellos que sólo voten la mitad + uno, quedan como sigue:
[Insuficiencias en la motivación de los entrenadores.]
[Autosuficiencias.]
1. Falta de preparación en determinadas materias.
[Inmadurez en sus valoraciones.)
[Locales de entrenamiento pequeños.]
2. Necesidad de capacitarse en dirección de equipos deportivos.
[Falta de previsión en la utilización correcta de los R. H.]
[Pocas relaciones humanas.]
3. Necesidad de una formación integral. (Superación).
[Problemas organizativos.]
4. Poca asistencia a las Preparaciones Metodológicas.
[Necesidades de materiales de trabajo.]
[Poca cohesión entre los compañeros, cooperación y relaciones humanas.]
[Poco control a las actividades de entrenamiento.]
[No existe cohesión grupal.]
5. Insuficiente conocimiento de los entrenadores sobre los contenidos que imparten.
[La desmotivación.]
6. No existe una Comisión que evalúe a los futuros entrenadores.
[Falta de materiales de oficina.]
[El estilo de liderazgo.]
7. Carencia de métodos de dirección.
[Poca permanencia de los entrenadores en las áreas de entrenamiento.]
[Liderazgo.]
[Falta de ejemplaridad.]
8. Poco dominio del Reglamento competitivo.
[Falta de literatura especializada.]
[Desconocimiento de los cursos de superación que oferta la F C F.]
[Pocos eventos científicos donde los entrenadores puedan exponer sus trabajos investigativos.]
[Escaso acceso a la computación, Internet u otros.]
[Falta de independencia y criterios propios por parte de los entrenadores.]
9. Falta de información inherente al trabajo de entrenamiento deportivo.
[Falta de honestidad]
10. No existen indicadores que regulen la entrada de los entrenadores en las plazas convocadas.
Etapa # 2. Análisis del problema.
Para analizar el problema, que es el deficiente desempeño de los profesores de Karate de la provincia Santiago de Cuba, el grupo identifica la(s) causa(s) principales del mismo.
En esta etapa la confianza en datos, en posición a base de opiniones, es uno de los grandes pilares en que se sustenta el proceso de solución de problemas. Basándose en dos preguntas:
¿Qué usted quiere conocer?
¿Cuándo lo conozca que va a hacer?
La recopilación de los datos tiene una gran importancia por ello:
Los datos deben constituir la base de las acciones.
Revisar el propósito de los datos y si están siendo utilizados efectivamente.
Desarrollar habilidades para la recolección de los datos.
Efectuarla con calidad debe:
Confirmar que el problema existe realmente.
Identificar las causas fundamentales.
Seleccionar las causas más probables para su verificación.
Presentación de los datos.
No pasar por alto los positivos.
Revise la definición del problema.
Instrumentos a utilizar:
Planilla de comprobación.
Análisis del campo de fuerzas.
Causa-efecto.
Análisis pareto.
Histograma.
Se debe comprobar con las siguientes preguntas:
¿El análisis de los datos confirma que el problema existe entre las causas claves y están apoyadas por el análisis de los datos?
¿Los datos han sido presentados de forma efectiva?
¿Se han explorado las fuerzas positivas así como las negativas?
Resultado del análisis de los problemas dentro del Karate. Otro de los filtros utilizados fue la matriz de votación ponderada y valoración de criterios con el propósito de seleccionar el o los problemas de mayor impacto en los resultados del desempeño de los entrenadores.
Para cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo de especialistas se utilizó la votación ponderada.
Cada miembro del grupo tenía 15 votos a distribuir por las opciones.
15 votos a distribuir por cada miembro entre las 10 opciones.
Figura # 1: Votación Ponderada.
Fuente: Trabajo de grupo de especialistas, marzo 2006.
Las opciones que más puntuación obtuvieron fueron 3 y 2
Para profundizar más en la selección se hizo una valoración de criterios.
Los criterios seleccionados, y escala de evaluación aparecen a continuación:
Impacto: para los resultados del Deporte
Recursos: que se posee para su solución.
Tiempo: para obtener los resultados.
Nivel de control: que se tiene por la Comisión Provincial de Karate.
De todos los problemas se determino trabajar en este momento en:
= Necesidad de una formación integral de los entrenadores de Karate, en la provincia de Santiago de Cuba. Se describe el problema "como es", es decir, con mayor precisión para que el grupo pueda influir.
Figura # 2: Matriz de Valoración de Criterios.
Fuente: trabajo de grupo de especialistas, marzo 2006
Los problemas seleccionados fueron:
2. Necesidad de capacitarse en la dirección de equipos deportivos.
3. Necesidad de la formación integral. (Superación).
Se efectúo una votación ponderada para seleccionar uno de los dos problemas.
3 votos a distribuir por las opciones.
Etapa # 3. Generación de soluciones potenciales.
El grupo debe generar tantas vías de solución como sea posible incluyendo algunas ideas descabelladas para resolver el problema, se debe:
Revisar los resultados de las etapas anteriores.
Preguntarse: ¿Cómo puede eliminarse las causas del problema? ¿Cómo pueden reducirse al mínimo las fuerzas negativas? ¿Cómo elevarse al máximo las fuerzas positivas?
Utilizar la tormenta de ideas para generar ideas que conduzcan a soluciones.
Utilice la experiencia pasada.
Esclarezca las sugerencias.
Haga participar a personas ajenas al grupo.
Instrumentos a utilizar
Tormenta de ideas.
Entrevistas.
Escritura de ideas
Encuestas
Se debe comprobar con las siguientes interrogantes:
¿Se han agotado las ideas?
¿Se evitó la evaluación?
¿Se necesita conocer unas ideas de otra fuente?
¿Se tiene una comprensión común de las soluciones sugeridas?
Resultado de la generación de soluciones potenciales.
De todos los problemas se determinó trabajar en este momento en el # 3: Necesidad de la formación integral de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba. Se describe el problema "como es" es decir, con una mayor precisión para que el grupo pueda influir en él.
Figura # 3: Comparaciones Apareadas.
Fuente de trabajo: grupo de especialistas, marzo 2006
Definición del Problema: "Insuficiente formación de los entrenadores de los equipos de Karate de Santiago de Cuba."
Una vez conocido el problema priorizado se hace un análisis del mismo a través de dos instrumentos: (campo de fuerzas y causa y efecto).
El análisis del campo de fuerza se realiza con el propósito de identificar las fuerzas que en el medio pueden ayudar u obstaculizar la puesta en práctica de
cómo "debe ser."
Escala de evaluación 5= alto; 3= medio; 2= bajo
Etapa # 4. Selección y planificación de la solución. El grupo decide sobre la solución óptima y plantea su puesta en práctica. El grupo obtiene compromisos de otros que participaron o se verán afectados por la puesta en práctica de la solución. La calidad de la solución dependerá del criterio utilizado para evaluar las soluciones potenciales identificadas. Si implican gastos entonces sería apropiado realizar un estudio de costo-beneficio,
Al planear la práctica debe asegurarse de que el plan trabajará bien; conozca los detalles; anticípese a los obstáculos, determine que acciones son decisivas, desarrolle planes de contingencias y reduzca los riesgos al mínimo.
Se debe hacer:
Sugerir criterios para evaluar las soluciones.
Aplique métodos instructivos de aplicación de criterios
Trabaje hacia la selección de la mejor solución
Emplee el análisis por campo de fuerza para identificar obstáculos para la puesta en práctica
Metodología utilizada: Para la realización del trabajo se creó un grupo de especialistas de 5 compañeros, con experiencia y conocimiento en la actividad. Se hicieron diez selecciones de trabajo para el desarrollo de las diferentes etapas, utilizando diferentes técnicas participativas de trabajo en grupo, para la recopilación de informaciones, consenso, validación y presentación de la información.
Para la investigación se decidió realizar el trabajo con la clasificación del grupo de autores de libro "Dirección con Calidad Proceso de Solución de Problemas 1989" Ciudad de la Habana, por considerar la más detallada en toda su etapa.
Para la puesta en práctica:
Dividir la solución en pasos secuénciales fácilmente manejables (recursos, costos, tiempo, etc.)
Asegurar que todos conozcan lo que deben hacer (objetivos medibles, definiciones de tareas).
Establecer el sistema de control.
Determinar los planes de contingencia (¿Qué problemas específicos pueden aparecer? ¿Qué posibilidades pueden tener? De ocurrir, ¿qué impacto producirá? ¿Qué se puede hacer para evitar que ocurran estos problemas potenciales? etc.)
Instrumentos potenciales a utilizar:
Reducción de listado.
Votación ponderada.
Valoración de criterios.
Comparaciones apareadas.
Análisis de campo de fuerza.
Se debe comprobar con las siguientes interrogantes:
¿Se exploran a cabalidad las opiniones divergentes?
¿Se logra el acuerdo sin ejercer presión, sin utilizar la mayoría de votos?
¿Sus planes incluyen quien, cuando, donde, con qué y cómo?
¿Se ha tenido en cuenta que hay otros afectados por el plan?
¿Se requieren planes de contingencia?
¿Se ha establecido un plan de evaluación para determinar en qué medida se ha alcanzado "la condición deseada"?
Dentro de la investigación se pudo determinar que todas las opiniones tienen valor aunque fueran divergentes, no existió presión para el logro de los acuerdos, los planes incluyen los aspectos más importantes a tenerse en cuenta con posibilidades de aplicar posibles planes de contingencia si fuese necesario; así como, un control de las tareas para ir alcanzando la "Condición deseada".
Selección y planificación de la solución aplicada a los problemas dentro del Karate.
Para el desarrollo de esta etapa se seleccionaron y aplicaron variadas técnicas que permitieron proponer a través de un Plan de Acción, variadas acciones que ayudaran a garantizar un mejor desempeño dentro de los entrenadores de este deporte.
Figura # 4: Análisis del Campo de Fuerza.
Fuente: Trabajo de grupo de especialistas, marzo 2006
Como se observa en el análisis anterior es necesario aumentar las fuerzas y el número de fuerzas favorable para disminuir el número de o las fuerzas obstaculizadoras.
Análisis de Causa y Efecto
Este instrumento se utiliza con el objetivo de conocer la mayor cantidad de causas posibles que están incidiendo en los problemas de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba y al mismo tiempo sirve para identificar ¿Qué debe tenerse presente en las acciones a recomendar?
Figura # 5 Análisis Causa y efecto.
Figura # 6: Matriz de prioridades.
De acuerdo a las posiciones de las opciones en las diferentes celdillas se deben realizar A, B, D, E respectivamente respondiendo a su nivel de impacto en los resultados y sus posibilidades de resolver.
Fuente: trabajo del grupo de especialistas, marzo 2006
Al tener presentes estas prioridades se realiza una propuesta de Plan de Acción como posibles vías de incidir en el aumento de la formación de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba que se traduzcan en un mejor resultado del trabajo del Deporte no solo a nivel de área, sino también en el ámbito provincial.
POSIBLES SOLUCIONES A LAS CAUSAS FUNDAMENTALES.
1. Creación de un sistema de indicadores que permita la correcta selección de los futuros entrenadores.
2. Creación de un grupo de especialistas que evalúe a través de los indicadores la correcta selección de los futuros entrenadores.
3. Creación de cursos para técnicos y Diplomados con vistas a elevar el nivel general de los entrenadores.
4. Incrementar el sentido de pertenencia de los entrenadores de Karate.
5. Coordinar con el Jefe de Reglas y Arbitraje, para la impartición de cursos.
6. Desarrollar la planificación estratégica a mediano y largo plazo.
7. Gestionar a través de la Comisión Provincial y el INDER el mejoramiento de las áreas de trabajo.
8. Definir estrategias del desarrollo de los entrenadores en el aspecto metodológico.
9. Coordinar con los entrenadores de la ESFAAR a fin de intercambiar conocimientos de trabajo.
10. Desarrollar actividades recreativas con los entrenadores y familiares.
11. Desarrollar un plan de estimulación.
Estas posibles soluciones fueron evaluadas a través de la matriz de prioridades para su aplicación mediante un Plan de Acciones, que permitiera trabajar en las de mayor impacto para obtener resultados óptimos en el Deporte.
Etapa # 5. Aplicación de la solución
Los miembros del grupo y los nuevos participantes ejecutan y controlan la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso # 4 incluye a todos aquellos afectados por la solución en el proceso de aplicación, se debe:
Seguir el plan establecido
Utilizar sistema de control para medir avance
Recopilar datos para la evaluación en la eficacia en la solución
Poner en práctica planes de contingencia si es necesario.
Etapa # 6. Evaluación de la solución
El grupo debe conocer con que eficacia su solución resolvió el problema identificado es decir, ¿Qué diferencia existe entre lo qué es y lo qué debe ser?
Esta etapa culmina directamente donde comienza la etapa de identificación, la cual da un lugar a un nuevo ciclo de solución de problemas se debe hacer:
Recopilando datos de acuerdo al plan
Comparando la "condición deseada".
Comparando los datos recopilados para analizar el problema en la etapa # 2
Compare si hay nuevos problemas creados por las soluciones
Recicle para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas, según sea el caso.
La etapa 5 (Aplicación de la solución) y 6 (Evaluación de la solución), no son objeto de esta investigación por el momento.
Para el desarrollo exitoso de este plan de acciones es oportuno señalar la puesta en marcha de algunas acciones con el fin de facilitar el trabajo posterior de la Comisión Provincial de Karate – Do; por tal motivo se propone un sistema de indicadores para medir la calificación de los futuros entrenadores. (Ver anexo 10). Se propone también la creación de un grupo de especialistas que contribuirán con sus experiencias y a través de los indicadores antes propuestos, evaluar a los futuros entrenadores. (Ver anexo 11).
En la acción número (3), aparece la estructura de los diferentes cursos, para los habilitados y los licenciados, acción esta que se encuentra en fase de aprobación por el Vicedecanato de Superación.
La propuesta es como sigue:
Para resolver este problema se propone negociar con el Departamento de Superación y Postgrado la superación de los entrenadores de equipos de Karate en la provincia concibiéndolo de dos formas.
a) Teórico. 1. Curso de Habilitación.
2. Curso de Diplomado.
b) Práctico.
Estos cursos elevarían a un nivel óptimo la superación de los entrenadores de Karate a través de la superación de postgrado que ejecuta la Facultad de Cultura Física.
Para el desarrollo de estos cursos proponemos que el diseño para los no licenciados sea un Curso de Habilitación, en el cual se les brinde información que posteriormente le sirvan como una herramienta dentro de su actividad laboral.
Dicho curso deberá ser conformado con los siguientes temas:
Comunicación y lenguaje.
Dirección y Administración.
Planificación del Entrenamiento Deportivo.
Dirección de Equipo Deportivo.
Higiene de la Cultura Física
Reglas y Arbitraje.
Los temas serán impartidos por los especialistas asignados por cada departamento implicado en esta forma de superación.
Los temas a impartir deben ser asequibles al personal que lo va a recibir dada las características de los mismos, ya que no son licenciados.
El curso se puede impartir en 32 horas a razón de cuatro horas, una vez por semanas, lo que equivale a dos meses, donde se realizaran evaluaciones diarias, parciales y finales, brindándoles los resultados a la Comisión Provincial de Karate y la Dirección Provincial de Deportes para su análisis y futura proyección.
En el segundo caso se propone un Curso de Diplomado para aquellos entrenadores que son licenciados.
El artículo 23 del Reglamento del Ministerio de Enseñanza Superior, R/132/2004, Expresa en unas de sus partes.
¨¨ El diplomado tiene como objetivo la especialización en un área particular del desempeño y propicia la adquisición de conocimientos y habilidades académicas y científicas y/o profesionales en cualquier etapa del desarrollo de un graduado universitario de acuerdo con las necesidades de su formación profesional o cultural. ¨
Es necesario se creen los requisitos para matricular en este tipo de curso, considerando que pueden ser los siguientes.
Requisitos para matricular el Diplomado de Karate.
1. Ser licenciado en Cultura Física u otra especialidad.
2. Poseer el nivel de cinturón negro.
3. Ser entrenador activo en una Escuela Comunitaria Deportiva o centro de alto rendimiento. (EIDE, ESFAAR).
4. Aval de la Comisión Provincial de Karate.
El nombre del diplomado será: ¨ Diplomado para la optimización en la formación de entrenadores de Karate.¨
El diseño del diplomado será como se expresa a continuación.
Tiempo de duración.-690 horas.
Total de créditos– 15
Etapas- 2
Etapa propedéutica o básica.
La segunda etapa tendrá aspectos teóricos y prácticos, el contenido a recibir estará distribuido de la forma siguiente.
Etapa especializada.
Cada asignatura realizará las evaluaciones correspondientes. Cada etapa se dividirán en dos formando el módulo uno y el módulo dos respectivamente, los cuales cerrarán cada uno con un taller de tesis. (Ver anexo 7, 8 y 9).
La culminación del diplomado será la defensa de la Tesina ante un tribunal, las mismas tendrán como líneas de investigación los siguientes temas:
Líneas de investigación para las Tesinas.
Proceso de selección y capacitación.
Dirección Equipos Deportivos.
Reglas y Arbitraje en la formación de los entrenadores.
Proceso de reclutamiento, selección y capacitación en el alto rendimiento.
Este curso fue presentado al Departamento de Superación y Postgrado y luego de su análisis se aprobó su implementación a partir del curso 2008/2009, como una vía de solucionar los problemas existentes no sólo en el Karate, sino también en otras disciplinas de combate, es importante señalar que al no existir especialistas graduados por el Instituto Superior de Cultura Física, esta podría ser la base para la preparación de los primeros especialistas de esta disciplina, de la misma forma se pudiera generalizar esta propuesta y darle cuotas a las provincias orientales y crear una matrícula con estas características.
Es importante reconocer que de implantarse este curso en un período de una vez al año, sería la primera ocasión que en el país se ejecutaría una preparación de este tipo en el Karate y sentaría las bases para su generalización en otras provincias.
Consideramos que el personal que participe en esta superación completaría su preparación en un año y participaría el 100%, en un primer momento en el aspecto teórico y posteriormente en el práctico.
La exigencia y el control en la participación de esta superación, debe ser de estricto cumplimiento. Sólo así se alcanzarían los resultados deseados.
Para el cumplimiento de la tarea (6) ya se encuentra en fase de negociaciones con la Comisión Provincial de Reglas y Arbitraje, el desarrollo de las coordinaciones para la próxima impartición de cursos de superación y postgrado en los diferentes municipios.
A modo de información, la tarea (9) se comenzó a implementar dado que los profesores de la ESFAAR son los encargados de impartir las preparaciones metodológicas a todos los entrenadores de la provincia.
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