Alternativa para la optimización del desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba

Resumen

En la actualidad el deporte se desarrolla en un entorno de constantes cambios. Los países subdesarrollados no tienen las grandes posibilidades del desarrollo de la ciencia y la técnica. En el caso de Cuba, se cuenta con los Recursos Humanos como fuente de aporte al desarrollo del país.

El karate como deporte no se encuentra exento de estos cambios y en la provincia se pone de manifiesto la necesidad de buscar vías que contribuyan al perfeccionamiento del desempeño profesional en los entrenadores de este deporte.

El presente trabajo trata de contribuir a este perfeccionamiento, a través de un Plan de Acciones, en busca de elevar la eficiencia, la eficacia y la competitividad en la labor de los entrenadores de karate en la provincia de Santiago de Cuba.

Después de un análisis minucioso se vio la necesidad de realizar una investigación con métodos científicos, para profundizar en los problemas que inciden negativamente en el desempeño profesional de los citados entrenadores de la provincia.

Se elaboró un Plan de Acciones como una alternativa para el perfeccionamiento del trabajo de los entrenadores con una posibilidad real de erradicar o minimizar los problemas más significativos detectados en las Escuelas Comunitarias Deportivas. Las tareas y acciones que se proponen garantizarán el cumplimiento del objetivo trazado.

Para el desarrollo de la investigación, se estudió la bibliografía actualizada tanto nacional como internacional que posibilitó su enfoque científico, hacia el perfeccionamiento del desempeño profesional.

Introducción

El Karate como Arte Marcial, es reconocido mundialmente por la disciplina y la perseverancia de sus practicantes, así como el compromiso de los entrenadores a formar estos y muchos otros valores. Por tal motivo los entrenadores tienen que tener un alto grado de preparación y entrega si es que desean lograr el cumplimento de los objetivos trazados.

En Cuba y específicamente en Santiago de Cuba, hubo un momento de esplendor en la práctica y los resultados competitivos, sin embargo en estos momentos los resultados no son los deseados en los actuales entrenadores, afectando los resultados de la provincia.

Con este trabajo se hace una identificación de los principales problemas en especial aquellos que influyen negativamente en la formación de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba afectando los resultados del territorio, a través de la aplicación de diferentes técnicas, métodos e instrumentos de trabajo que posibilitan reflexionar y llegar a conclusiones y recomendaciones para con su puesta en práctica influir en el mejoramiento del proceso de dirección del área y el desempeño de los entrenadores.

Casi la totalidad del tiempo los entrenadores pasan su vida laboral en una organización que puede ser diversa, de acuerdo con las actividades que se desarrollan sin importar sus diferencias. La meta de esa organización es alcanzar estadios cada vez superiores ya que no tendría razón de ser de los equipos deportivos no tener un objetivo al cual aspirar y para ello es necesario desempeñarse al máximo dentro de su actividad .Ese ejemplo a imitar no es lo suficientemente interiorizado por los entrenadores de karate de la provincia.

De acuerdo a lo antes expuesto Stoner plantea que "La organización son dos o mas personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especifico o un conjunto de objetivos."(Stoner, Quinta Edición).

Para Chiavenato, "la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas personas… una organización existe solamente cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse y que, 2. Están dispuestas a contribuir con acción, 3. Con miras a cumplir un propósito común" (Chiavenato, 1988:52).

Como se puede observar los dos conceptos tienen elementos comunes, entre ellos que son personas con métodos comunes, las cuales aportan a la organización donde se desempeñan profesionalmente, por lo que se asume que los conceptos aportan a la investigación, no obstante el concepto de Chiavenato es el más apropiado y concluyente.

La cooperación de los recursos humanos en la organización varía considerablemente en función de las diferencias individuales existentes entre ellas, así como de los sistemas de recompensas y contribuciones que pueda y aplique cada centro. De ahí el grado de satisfacción de las necesidades, materiales, económicas, espirituales, intelectuales, etc. Aunque sin un administrador eficaz las organizaciones no podrían cumplir esos fines pues se les presentarían tropiezos y problemas para establecer y alcanzar las metas, por lo que hay muchas definiciones de administración.

De lo anterior es que se puede medir el desempeño del directivo; es decir, la eficiencia y eficacia para lograr los propósitos del colectivo.

El factor humano no siempre ha sido considerado el elemento fundamental de los recursos que se poseen en las entidades a pesar de constituir un factor esencial que está presente en todos los subsistemas, pero su importancia y papel han sido vistos e interpretados de diferentes formas. El factor humano es uno más dentro de los factores productivos y su principal e incluso única motivación es la económica.

En los años 70, el factor humano quedó en un segundo plano para los directivos, y no es hasta introducción de la Dirección Estratégica que van adquiriendo su justa dimensión, dado esencialmente por el incremento de la preocupación de los aspectos sociales y humanos dentro y fuera de la organización. Esta actitud responde a la necesidad de diseñar e implementar estrategias bien formuladas que respondan y estén acordes con la complejidad, cambios de las áreas laborales que exige de un mayor nivel de formación de los trabajadores en busca de la satisfacción en el trabajo, es decir condiciones de trabajo, comunicación, organización, control, participación en las decisiones, información y otros. Una necesidad provocada por la propia evolución del entorno.

La Dirección de Recursos Humanos en la actualidad va más allá de la moderna dirección de personal tanto en su misión como en la posición en la organización.

En tanto (Archier y Serieyz, 1984) plantean que se debe asegurar:

• Inserción del personal en la empresa;

• la dinamización y la motivación del personal de modo tal que se utilicen sus capacidades para el logro de los objetivos de la empresa;

• el progreso del personal, entendido como la exigencia de aportar los conocimientos que serán necesarios a los miembros de la empresa para que actúen al mayor nivel de competencia posible;

• la comunicación, o sea el diálogo fluido, permanente y constructivo;

• la calidad de vida, aportando a los componentes de la empresa todas las ventajas, seguridad y compensaciones compatibles con los resultados de la empresa;

• la imagen de la empresa y, por tanto, la imagen del factor humano. (Menguzzato, 1999: 214)

La dirección de los recursos humanos por tanto deben integrar dentro de las estrategias de forma participativa en la toma de decisiones tanto en la formulación como en la implementación, ya que serán llevadas a cabo por las personas y en correspondencia debe existir una compensación a través de procedimientos basados en la valoración de actitudes, comportamientos y resultados, la movilización mediante sistemas de motivación.

Ninguna organización, ya sean departamentos, áreas laborales, equipos deportivos, puede triunfar sin un determinado compromiso y esfuerzo de sus miembros. Por tal razón los directivos deben tener siempre establecidos los factores que encauzan, conducen y sustentan la conducta; las formas en que los directivos tratan a los empleados es decir la motivación. La motivación "son los factores que provocan, canalizar y sustentar un comportamiento individual". (Stoner Quinta Edición: 472).

Lo anterior confirma la necesidad de su estudio donde hay que tener en cuenta las características de la personalidad (sus aspiraciones, valores, actitudes, objetivos, sus motivaciones) y como recursos (sus habilidades, conocimientos, destrezas). Este estudio constituye la unidad básica principalmente para la administración de los recursos humanos.

El deporte desde la antigüedad ha sido un elemento de unidad entre los hombres unas veces en la búsqueda de la gloria y otros en la búsqueda de superar sus expectativas personales. Dentro de los deportes ya modernizados se encuentra el Karate que se integra a los deportes convocados por el Instituto Nacional de Deporte Educación Física y Recreación (INDER) en sus distintas manifestaciones. Santiago de Cuba se incorpora a la práctica de este deporte de forma primero selectiva y posteriormente masiva, obteniéndose excelentes resultados en las distintas categorías competitivas llegándose a discutir con Ciudad de La Habana, los primeros lugares a lo largo de toda la década del 80 y del 90.

En el año 2000, se alcanza el primer lugar en la categoría escolar y a partir de ese momento comienza un descenso en la obtención de los lugares a nivel nacional. Los motivos que se argumentan son varios: Falta de implementos, lejanía de las áreas, salida del país y otros.

Se considera una contradicción que en estos tiempos donde impera la tecnología y los avances científico – técnicos y las posibilidades de superación, exista en este deporte una involución. Es por ello que se realiza una profunda investigación que permitiera detectar los problemas y se planteen las vías para solucionar los mismos o por lo menos minimizarlos.

Como resultado del análisis de las encuestas, las entrevistas y la aplicación de una guía de observación a 25 sesiones de entrenamiento en distintas Escuelas Comunitarias Deportivas (ECD) en siete de los nueve municipios, se pudo verificar que existen problemas dentro del equipo de entrenadores del Karate en Santiago de Cuba los cuales influyen en la preparación de los atletas, así como en la obtención de resultados en las distintas competencias que se realizan a nivel de municipios, provincia y nacionales, determinándose la siguiente problemática . Existen bajos niveles de preparación técnica y metodológica de los entrenadores, resultados deficientes en las competencias, escasa participación en las Preparaciones Metodológicas y bajo conocimiento en el dominio del reglamento competitivo. Estos aspectos permitieron detectar la deficiente Gestión de los Recursos Humanos, dentro del colectivo de entrenadores de Karate que afectan negativamente el desempeño profesional de estos y los buenos resultados que históricamente obtuvo la provincia, identificando como problema: Deficiente desempeño profesional de los entrenadores de Karate en la provincia de Santiago de Cuba.

El objeto de estudio Proceso de preparación integral de los entrenadores de Karate en la provincia de Santiago de Cuba.

Objetivo. Elaboración de un Plan de Acciones que lleve implícito la multidirección y que contribuya a optimizar el desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.

Campo de Acción: Desempeño profesional de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba.

Hipótesis. La propuesta de un Plan de Acciones que lleve implícito la multidirección optimizaría el desempeño profesional, actualmente deficiente, de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.

Tareas.

• 1. Fundamentar científicamente el problema abordado.

• 2. Diagnosticar científicamente el problema.

• 3. Aplicación de las diferentes etapas del proceso de solución de problemas en los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba.

• 4. Elaborar un Plan de Acciones, para la optimización del desempeño profesional de los entrenadores de karate de Santiago de Cuba.

Métodos del nivel teórico:

Análisis – Síntesis: Para la fundamentación teórica del problema científico y el objetivo de investigación y proceder en la descripción, explicación e interpretación de los resultados obtenidos en el trabajo.

Sistémico – estructural: Se utilizó para garantizar la elaboración de la metodología, sobre la base de la identificación de los problemas detectados.

Métodos de nivel empírico:

• Revisión de documentos para la argumentación de la temática.

• Observación realizada en diferentes momentos del proceso a las actividades para conocer las características individuales.

• Encuestas: Para reconocer los problemas fundamentales y las de mayor impacto en los resultados.

• Entrevista: Para corroborar los problemas existentes dentro de los entrenadores.

Aporte.

Se proporcionaría una guía para la dirección de equipos en el Karate. Con la misma se nutrirían las comisiones provinciales de este deporte de una herramienta que ayudaría a través de un Plan de Acciones a lograr la solución de los problemas en los entrenadores de Karate, este aporte es al mismo tiempo una novedad dentro de la Comisión Provincial de Karate, ya que no existe otro plan encaminado a solucionar las dificultades existentes en esta entidad y traería consigo una elevación del nivel de gestión en la dirección de los equipos.

Significación Práctica.

La elaboración de esta propuesta, conllevaría a mejorar ostensiblemente los resultados del deporte en la provincia, con una mejor organización y desempeño de los directivos y entrenadores en el Karate.

La investigación se realiza en forma de multidirección porque dirige sus acciones hacia diferentes direcciones entre las que se encuentran la selección, la formación, la capacitación, la gestión, aspectos sociológicos y psicológicos.

Para alcanzar los objetivos propuestos se redactó un informe científico estructurado en introducción, dos capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos. Para la aplicación de estos métodos y técnicas investigativas se trabajó con el 100% de los entrenadores fijos.

Capítulo 1.

Caracterización de los elementos que inciden en la formación de entrenadores de equipos de Karate en Santiago de Cuba

• Dirección.

Se conoce que desde los comienzos de la civilización, siempre el hombre ha necesitado de crear mecanismos administrativos que le permita resolver sus necesidades siempre crecientes.

Para nadie es un secreto que la teoría de la administración es el resultado de un proceso histórico social que se encuentra vinculado estrechamente con el nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y el carácter de las relaciones de producción en cada etapa del desarrollo económico y social.

Desde la aparición del hombre, este se unió con otros hombres para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales, las cuales tenían como meta fundamental resolver sus problemas de alimentación y vestidos, comienzan a surgir los primeros problemas en el marco de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo del grupo social. La administración, por tanto, es inherente a la sociedad, en cualquiera de sus niveles de desarrollo.

Es primordial conocer que los cambios que se producen en la sociedad necesitan de una preparación de los futuros directivos y esto nos lleva a que los mismos tienen que esforzarse en adoptar nuevas técnicas en el ámbito de la dirección que permita un óptimo desarrollo dentro de lo personal y profesional de aquellas personas que van a dirigir.

Vivimos una época de transición hacia la era del conocimiento, por tal motivo las herramientas, técnicas, métodos y estilos de trabajo dentro de la dirección tienen que encontrarse a la par de esta época de la vida de la humanidad que permita avanzar a pasos de gigantes y no quedarnos a la zaga.

Por ello los valores morales, culturales, éticos y estéticos deben ser impregnados en todas las organizaciones tanto a nivel personal como social. Los directivos que asuman esta labor tienen que estar dotados de esa sensibilidad que los identifica y asumir el liderazgo que los lleve al éxito.

El estudio, intercambio y búsqueda de aquellos elementos novedosos y aplicables a su radio de acción convertirá a ese directivo en un excelente ejemplo a imitar.

Dirigir en los momentos actuales una organización no es una tarea fácil, ya que no es de quien dirige y quien es dirigido; sino de cómo se diseña el marco cultural y organizacional, con apoyo y sólida ayuda, para lograr los objetivos propuestos dentro de cada organización, independientemente del nivel de dirección que sea.

Para todos es conocido que en la dirección se contienen las influencias constantes, planificadas por el sujeto (que es quien realiza la dirección) sobre el objeto de la dirección (son los dirigidos) para la organización y coordinación de las actividades de estos últimos con el objetivo de cumplir determinadas tareas. .

Lograr la efectividad de las empresas es sumamente complicado, hoy en día los adelantos de la ciencia y la técnica con relación a los empleados es muy importante y están encaminados al perfeccionamiento sobre este aspecto.

Sobre este tema nuestro Comandante en Jefe planteó "administrar es el arte de hacer las cosas por conducta de las demás personas, para hacer eficientes hay que conocer las habilidades humanas. "(Castro Ruz, 1983). Una vez más el compañero Fidel nos muestra su capacidad de dirección brindándonos una idea clara y eficaz acerca de la dirección, la cual asumimos como positiva.

Conceptos de dirección.

Las organizaciones constituyen un elemento importante o indispensable de la vida civilizada ya que:

• Sirven a la sociedad, ya que permiten lograr cosas que individualmente no se podrían hacer con la misma eficiencia.

• Nos ayudan asegurar la continuidad del conocimiento.

Sin una administración eficaz, las organizaciones seguramente sufrirán tropiezos y problemas.

Dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada desean alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos.

( Universidad. ( Equipo deportivo.

( Grupo musical. ( Grupo teatral.

( Asociación religiosa. ( Asociación cívica.

( Rama de las fuerzas armadas. ( Empresa.

( Banco. ( Institución financiera.

Problemas

¿Cómo administrarlas?

¿Cómo los administradores pueden ayudar mejor a sus organizaciones a establecer y alcanzar sus METAS?

ADMINISTRACIÓN.

• Proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. (Stoner. Quinta Edición.).

• Es una ciencia de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en las organizaciones sociales. (Wilburg Jiménez Castro).

• Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos.

• Dirección hacia objetivos

• A través de personas

• Mediante técnicas

• Dentro de una organización

(Fremont E. Kast. 1995).

• Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas (Koontz- Neihrich. 1992).

Acerca de estos conceptos adoptamos el brindado por Stoner, ya que deja reflejado de una forma clara las funciones de la dirección o administración; es por tanto el juicio más viable, no solo para la investigación que se realiza; sino también como contenido actual en nuestros textos de consulta en todo lo que se refiere a la administración científica.

Existen aspectos de los directores o administradores que deben quedar bien definidos, ellos son:

• Como administradores las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración personal, dirección y control.

• La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

• Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.

• La meta de todos los administradores es la misma: crear superavit.

• La administración se ocupa de la productividad, esto implica eficacia y eficiencia.

De acuerdo al concepto brindado por Stoner acerca de dirección ampliaremos el mismo a través de las funciones básicas.

Funciones básica de la dirección.

• PLANIFICACIÓN.

CONCEPTO. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación en tiempo y números necesarios para su realización, es la solución y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos.

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y colaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Principios de la planeación.

De la flexibilidad: al elaborar un plan; es conveniente establecer márgenes de holgura que permita afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

De la unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales de tal manera que sean considerados a su enfoque y armonía, en cuanto al equilibrio e interrelación que deben existir entre ellos.

De la precisión: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculo probabilístico, modelos matemáticos. La planificación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades; esto facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes.

Tipos de planes

MISIÓN

La idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad; además de su carácter y filosofía básicos.

Identificar la misión ayuda a una organización a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misión dan a conocer esos límites y normas a todos los interesados.

OBJETIVOS

Representan los resultados que la empresa espera obtener, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la organización y de los individuos. Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

• 1. Individuales y colectivos: Debe distinguirse el objetivo que persigue una persona individual, de los objetivos de un grupo humano.

• 2. Generales y particulares: Un objetivo es general, cuando es más amplio en relación con otros que están subordinados a él, que son medios para alcanzar ese objetivo más amplio.

• 3. A corto y a largo plazo: Corto menos de un año, largo más de un año.

POLÍTICAS

Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción. Son planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Estratégicas o Generales: Se formulan en el ámbito de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una integrada. Ejemplo: Los empleados de la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

Tácticas o Departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

Operativas o Específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seguridad de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o en su caso, al servicio de mantenimiento. (Stoner. Quinta Edición).

REGLAS

Una regla ordena que se tome o no, una acción específica y defina con respecto a una situación. Ejemplo: "NO FUMAR"; Por su naturaleza, las reglas están diseñadas para restringir el pensamiento y deben emplearse sólo cuando se quiere que las personas en una organización no usen su juicio discrecional. (Menguzzato, Renal. 1990).

PROCEDIMIENTO

Son guías de acción que detallan la forma exacta bajo cual ciertas actividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia cronológica de acciones requeridas

Son aquellos planes se señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.

ESTRATEGIAS. Son la determinación de los objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.

Son cursos de acción general, o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

• Determinación de los cursos de acción o alternativos: Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

• Evaluación: Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como árbol de decisiones, etc.

• Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa.

PROGRAMAS: Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

PRESUPUESTOS: Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios, el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un período específico.

Es la elaboración de planes para un período futuro determinada, en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos de los resultados que se anticipan, en términos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o en términos no financieros (cómo los presupuestos de horas – hombre). (Dirección de la Cultura Física. 2005).

TIPOS DE PLANES.

Categorizados por su tipo:

Amplitud Estratégicos · Operacionales

Lapso de Tiempo Corto Plazo · Largo Plazo

Especificidad. Específicos · Direccionales.

PLANES ESTRATÉGICOS: Son los planes que cubren a toda la organización, que establecen los objetivos generales y que buscan colocar la organización en términos de su ambiente. Los planes estratégicos tienden a incluir un período extenso, por lo general de 3 ó más años, abarcan un área más amplia y tratan menos los aspectos específicos.

PLANES OPERACIONALES: Son aquellos que especifican los detalles de cómo se alcanzarán los objetivos generales. Tienden a cubrir períodos cortos de tiempo. Ejemplo: Los planes mensuales, semanales y diarios. (Werthor, W, B, Davis, K. 1991).

PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO: En el lenguaje financiero común, los planes a corto plazo son aquellos que abarcan un período de menos de un año, mientras que cualquier plan que exceda los 5 años se clasifican como de largo plazo.

PLANES ESPECÍFICOS: Estos son definidos con claridad y no admiten interpretación, tienen objetivos claros. No hay ambigüedad, ni existe el problema de malos entendidos. Por ejemplo: si un administrador busca incrementar en un 20% las ventas de su empresa en un período de doce meses, él pudiese establecer procedimientos específicos, asignaciones presupuestales y horarios de actividad para alcanzar tal objetivo. (Werthor, W, B, Davis, K. 1991).

PLANES DIRECCIONALES: Los planes direccionales facilitan la flexibilidad, identifican las directrices generales. Dan una orientación general pero no encierran a la administración dentro de un objetivo o curso de acción específicos. Es obvia la flexibilidad inherente a los planes direccionales, en contraste con los específicos (que son más tradicionales).

En el caso de la propuesta se considera factible acciones que permitan su cumplimiento a corto plazo a más de un 50%.

• Recursos Humanos.

Gestión de Recursos Humanos (GRH), estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.

La GRH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial, al igual que varias empresas del sector público.

Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociación colectiva es el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicación de las políticas de GRH. Sin embargo, el tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GRH.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GRH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados.

El segundo elemento de la GRH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la compañía. Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la situación financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compañía.

Las organizaciones que aplican la GRH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.

El último elemento de la GRH implica que las relaciones entre gestores y trabajadores no sólo dependen de los responsables del departamento de personal. También se subraya la necesidad de vincular las relaciones de los trabajadores con la actividad empresarial.

1.2.1 Evaluación de los Recursos Humanos.

Para poder analizar el funcionamiento de la GRH hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las políticas de GRH?; ¿podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?; ¿es el GRH un modo estratégico de eliminación de los sindicatos y su capacidad negociadora?; ¿mejora este método la gestión de la empresa? Los distintos aspectos relacionados con la GRH -participación de los trabajadores, salarios vinculados a la productividad, importancia de la selección y formación del personal— afectan a toda la actividad de la empresa, pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. En efecto, en las empresas con representación sindical es más probable que exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos. El papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional. Por ejemplo, si se ponen en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los representantes sindicales, sino que se establecerían de forma individual. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos.

Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación colectiva de los trabajadores —por oposición a una negociación individual— adquiere mayor importancia. En algunos países de la Unión Europea se han creado comités de empresarios y trabajadores, unas veces sólo para realizar consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas o la introducción de nuevas tecnologías. Parece que este tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones sindicales es fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar los desfases de la política económica.

La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la GRH obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. Todo indica que la GRH redunda en una mejora de las relaciones personales, ya que lo contrario produciría más dimisiones o renuncias, mayor ausentismo laboral y se enturbiarían los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Al parecer, este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución de la empresa. Los que no pueden soportar la presión se retiran o se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la GRH parece ser positiva en tanto que genera mejores resultados económicos para las empresas.

La gestión de los recursos humanos se ha convertido en una tarea compleja y multidisciplinaria, entroncada estrechamente con la estrategia de la organización. Una correcta política de gestión del personal puede ser la clave del éxito en cualquier tipo de empresa.

Si contratamos un grupo de personas para conseguir determinados objetivos, es porque las necesitamos para ello. De lo contrario, nos habríamos ahorrado el esfuerzo y los costos que implican. Es irracional que una vez incorporadas en nuestro equipo, pasemos a considerarlas un inconveniente y dediquemos tiempo a luchar contra ellas.

Dedicar tiempo a nuestro equipo y a su desarrollo por las diferentes alternativas de capacitación es el único medio que tenemos de asegurarlo y alcanzar el objetivo propuesto.