Gestión pedagógica de la directora del Colegio -Mi Redentor- del distrito V del municipio de Managua (página 2)

Partes: 1, 2

3.3.2 Ser participativa: Involucrar a docentes, padres de familia y estudiantes, tomando en cuenta sus potencialidades en la implementación, monitoreo, evaluación del PEI y proporcionar espacios para lograr consensos que mejoren las condiciones para el aprendizaje.

3.3.3 Ser efectiva: La razón de ser de todo centro educativo es lograr que los estudiantes aprendan, las competencias que les permitan desenvolverse con mayores probabilidades de éxito en la vida.

Una dirección escolar efectiva logra fortalecer una cultura institucional caracterizada por:

• Los alumnos saben perfectamente lo que los docentes esperan de ellos.

• Los profesores tienen metas altas y las explicitan.

• Los resultados académicos colectivos de los alumnos se publican y se informan a la comunidad.

• Las debilidades se reconocen como una oportunidad de crecimiento, pedir ayuda o asesoría es un acto de desarrollo profesional.

• Se involucra a los padres y madres en los diferentes procesos.

• Se promueve el cumplimiento de las responsabilidades y se sanciona el incumplimiento de las mismas.

• Las evaluaciones de aprendizaje, institucionales y docentes son transparentes y claras, se analizan resultados colectivos en grupo y los resultados individuales en privado.

4. Funciones de dirección y gestión pedagógica

Orientar y supervisar la aplicación de la política y normatividad educativa y nacional y regional, en materia de gestión pedagógica, en las Instituciones y Programas Educativos de su ámbito territorial.
Aplicar estrategias alternativas orientadas a mejorar la calidad de los servicios educativos que brindan las instituciones y programas educativos de su ámbito.
Desarrollar programas de prevención y atención integral, así como programas de bienestar social para los educandos de las instituciones y programas educativos en coordinación con los gobiernos municipales e instituciones públicas y privadas especializadas.
Promover y ejecutar en coordinación con las instituciones y programas educativos, estrategias efectivas de alfabetización acordes con las características socio culturales.
Apoyar y participar en programas y proyectos de investigación e innovación pedagógica y evaluar el impacto de los servicios educativos.
Asesorar, monitorear y supervisar las acciones de diversificación y desarrollo curricular en las instituciones y programas educativos a su cargo.
Asesorar y apoyar la implantación e implementación de centrales de recursos educativos y tecnológicos que apoyen el proceso de aprendizaje.
Participar en los programas regionales y nacionales de evaluación y medición de la calidad educativa.
Realizar acciones de actualización y capacitación continua del personal directivo, docente y administrativo de las Instituciones y Programas Educativos.
Organizar y desarrollar programas en apoyo de la educación, la ciencia y la tecnología, la cultura, la recreación y el deporte, propiciando la participación de la comunidad.
Elaborar proyectos educativos para captar recursos de la cooperación técnica y financiera de la comunidad local, regional, nacional e internacional.
Emitir opinión técnica en aspectos de su competencia.

5. Organización pedagógica

El director de un centro educativo tiene muchas cosas que hacer, y debe realizarlas en función del tiempo que realmente tiene disponible. De ahí la necesidad de que elabore una planificación de su trabajo según actividades mensuales, semanales y diarias, que se deben derivar de su PEA.

El uso de una agenda de trabajo, donde lista las actividades diarias que debe hacer, le ayuda a priorizar lo importante y lo urgente. Debe preguntarse ¿cuáles son las actividades más importantes de este día? Las más importantes serán aquellas que favorecen que los estudiantes aprendan para la vida.

5.1. Delega responsabilidades

Delegar responsabilidades es una actividad inherente al cargo de dirección, donde muchos de los resultados se logran al dirigir personas. Delegar implica dar un voto de confianza a los demás, trasferir autoridad y poder de decisión. La delegación de responsabilidades a otros miembros de la comunidad educativa favorece el trabajo en equipo y permite al director disponer de más tiempo para dedicarse a las tareas más importantes y sustantivas de la gestión escolar.

El director-gerente puede delegar tareas o procesos, por ejemplo, delega al equipo de gestión el seguimiento al mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura, o delega al subdirector la elaboración del informe de asistencia mensual del estudiantado.

Para delegar responsabilidades, el director-gerente debe tomar en cuenta lo siguiente:

a) Hacer una lista de actividades que se derivan de las responsabilidades de su cargo.

b) Clasificarlas por procesos y tareas.

c) Clasificar las tareas por la periodicidad con que ocurren: diarias, semanales, mensuales.

d) Identificar las tareas o procesos que pueden ser delegados y a quien debe delegárselos, considerando conocimiento, experiencia y capacidad.

e) Llamar a la(s) persona(s) o equipos explicándoles detalladamente la responsabilidad asignada, las razones del por qué ha(n) sido elegido(s), el resultado que se espera, el tiempo límite que tiene(n) para hacerlo, los recursos y apoyo que les brindará.

f) Si la responsabilidad asignada requiere más de una semana, establecer fecha y hora de reuniones semanales de seguimiento para que le informen sobre los avances de dicha responsabilidad.

g) Cuando en la ejecución de la responsabilidad asignada le reporten problemas, tratar de consensuar con la(s) persona(s) indicadas la(s) forma(s) de cómo resolverlos y brindarles todo el apoyo para que lo hagan.

Si uno de los problemas fuera el tiempo, valorar la posibilidad de ampliarlo, pero dentro de un plazo racional

h) Cuando le reporten que la responsabilidad asignada ya ha sido cumplida, felicitarlo(s) por el esfuerzo y dedicación. Si fuera necesario, hacer un reconocimiento ante los demás miembros de la comunidad educativa o ante las autoridades educativas departamentales o del nivel central.

En la medida que el director-gerente delega responsabilidades, se genera mayor confianza en los miembros de la comunidad educativa.

En todo centro educativo se toman decisiones, que pueden ser de dos tipos:

a) Decisiones estratégicas, orientadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos, líneas estratégicas y políticas educativas del Ministerio de Educación; así como de la visión, misión y objetivos del Proyecto Educativo Institucional (PEI). Deben tomarse por consenso para lograr que toda la comunidad educativa se comprometa.

b) Decisiones operativas, orientadas a facilitar el normal desarrollo de las actividades del centro educativo. Por ejemplo: lugar y fecha de reuniones; elección de representantes de grado; organización de horario de entrevistas con padres de familia; etc. Estas pueden ser tomadas por personas o por equipos a los cuales se les ha delegado una tarea.

5.2 Organiza y dirige las reuniones con los miembros de la comunidad educativa

Antes de organizar y convocar cualquier tipo de reunión con los miembros de la comunidad educativa, el director debe preguntarse ¿cuál es el propósito de la reunión?

Según el objetivo, las reuniones pueden ser:

a) Reuniones informativas: sobre aspectos administrativos y pedagógicos, emanadas del Ministerio de Educación o sobre acciones que se han realizado para gestionar recursos de apoyo para el centro educativo, etc.

b) Reuniones de consulta: para escuchar opiniones y propuestas de los miembros de la comunidad educativa sobre aspectos relevantes del centro educativo. Por ejemplo, fechas y horarios de realización de escuela de padres y madres, compra de libros para la biblioteca, entre otros.

c) Reuniones técnicas: para unificar criterios y llegar a acuerdos sobre cómo mejorar los procesos de aprendizaje en el aula y la definición de contenidos para el desarrollo de jornadas de desarrollo profesional, etc.

d) Reuniones de organización: para la realización de actividades relevantes del centro educativo como matrícula, clausura, celebración del día del maestro, mes cívico, elaboración y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, entre otros.

En el centro educativo las reuniones pueden combinar varios de estos objetivos. El director-gerente debe planificar las reuniones y organizar el contenido de las mismas de acuerdo con estos propósitos, la cantidad y características de los participantes.

5.3 Propicia un clima institucional favorable para el proceso de aprendizaje

El clima institucional se refiere al ambiente social y psicológico que se genera en un centro educativo como resultado de los valores, actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, expectativas y vivencias cotidianas que tienen el director, los docentes, los padres de familia y los estudiantes y que se traducen en relaciones interpersonales positivas o negativas.

Para lograr que los estudiantes aprendan para la vida es fundamental que el director-gerente promueva acciones que propicien un clima institucional favorable entre los miembros de la comunidad educativa. Para ello puede impulsar las siguientes acciones:

a) Dar a conocer y razonar las normativas y funciones legales existentes, para que todos encuentren el sentido e importancia de las mismas.

b) Promover el trabajo de equipo, donde se aprenda a reconocer y aceptar las diferencias individuales, y desarrollar la solidaridad y corresponsabilidad en las actividades que se realizan en el centro educativo.

c) Promover nuevos liderazgos y el desarrollo de la imaginación de los miembros de la comunidad educativa.

d) Reconocer públicamente los méritos y logros alcanzados.

e) Promover el respeto por la opinión e ideas de los demás.

f) Crear espacios para la convivencia y la recreación.

g) Promoverse como parte del equipo de trabajo, más que como jefe institucional

h) Desarrollar mecanismos de escucha de problemas y búsqueda de solución a los mismos.

i) Valorar, escuchar y estimular las opiniones e iniciativas.

5.4. Resuelve los conflictos entre los miembros de la comunidad educativa

Un conflicto es una situación generada por un problema que se da entre dos o más personas o grupos de personas. Todo conflicto genera malestar, intriga, desunión, discordia o resentimiento, aspectos que afectan significativamente el clima institucional.

Los conflictos a tratar por el director serán exclusivamente aquellos que afectan el normal desempeño de los miembros de la comunidad educativa y el clima institucional.

El director-gerente debe mantener una actitud de imparcialidad, controlar su estado de ánimo y emociones. Además, debe facilitar espacios de comunicación, para lo cual debe seguir los siguientes pasos:

a) Identificar la(s) persona(s) o grupo de personas que se encuentran en conflicto y manifestarle(s) su interés en ayudarle(s) a resolverlo.

b) Escuchar, por separado, el punto de vista sobre el problema que tiene cada persona o grupo de personas en conflicto y reflexionar las consecuencias de las conductas vinculadas con el conflicto.

c) Pedir alternativas de solución, analizando ventajas y desventajas.

d) Identificar los puntos de vista en los cuales las partes están de acuerdo. Si no hubiera coincidencias, plantear una o dos alternativas que podrían satisfacer a las partes.

e) Buscar consensos en las alternativas de solución. Si percibe que no hay una actitud para resolver el conflicto suspenda la reunión reprogramándola para otro día y en otro ambiente.

f) Asegurarse de que la alternativa acordada resuelva el problema.

g) Pedirles que firmen el compromiso de cumplir y respetar la alternativa que ha permitido resolver el conflicto en un clima de ganar-ganar.

5.5 Informa a la comunidad educativa sobre la implementación del Plan Escolar Anual

El director-gerente es el principal responsable de implementar el PEA con el apoyo y colaboración de la comunidad educativa. Para garantizar su éxito, la comunidad educativa debe estar informada permanentemente durante el transcurso del año escolar.

a) Al inicio del año escolar:

• Presentar los objetivos, visión y misión del PEI como una herramienta para la mejora continua del centro educativo.

• Informar sobre los objetivos y las principales actividades del PEA que se realizarán durante el año escolar, señalando los principales beneficios que obtendrán los estudiantes de dichas actividades.

• Establecer el calendario de reuniones con padres y madres de familia, asamblea general, entregas de notas.

b) A mitad del año escolar:

• Informar sobre los avances de las actividades del PEA.

• Dar a conocer los resultados académicos de los estudiantes y estrategias para atender a estudiantes con bajo rendimiento.

• Informar sobre problemas que se han tenido en la implementación del PEA y cómo se han resuelto.

• Informar sobre decisiones tomadas para garantizar el cumplimiento de las actividades del PEA.

c) Al finalizar el año escolar:

• Socializar los resultados de la evaluación del PEA.

• Dar a conocer los procesos de matrículas y clausura, proyecciones para el siguiente año.

• Informar sobre los resultados de la gestión financiera vinculadas con el proceso de aprendizaje.

• Estado final de los indicadores educativos.

• Otras relevantes.

5.6. Da seguimiento a los indicadores educativos

Como parte de una buena gestión escolar efectiva, el director-gerente debe dar seguimiento permanente a los indicadores educativos que garantizan una gestión escolar efectiva. Estos indicadores son:

Estadísticos: Asistencia, rendimiento académico, sobreedad y repitencia.

Procesos pedagógicos: Ambiente, currículo y prácticas pedagógicas.

Procesos de gestión institucional: Liderazgo, participación, planeamiento, organización, normas, incentivos de mejora.

Para una mejor sistematización de los indicadores educativos el director podrá hacer uso de la estrategia ¿Qué ruta tomamos? la cual puede adecuar a las características de la comunidad educativa.

La revisión de indicadores ayuda a retroalimentar el planeamiento institucional (PEI y PEA).

5.7 Organiza la matrícula escolar

La matrícula escolar es un proceso que se organiza e implementa en equipo con el cuerpo docente.

Se organiza en dos etapas:

a) La primera en el mes de noviembre, al finalizar el año escolar (pre-matrícula).

b) La segunda en el mes de enero del siguiente año escolar.

El director comunicará a mediados de octubre a padres y madres de familia las etapas y fechas de la matrícula y los requisitos necesarios para matricularse.

Los docentes deben conocer y cumplir los acuerdos y lineamientos sobre este proceso emanados de los diferentes niveles del sistema: dirección del centro educativo, Dirección Departamental de Educación o de las oficinas centrales del Ministerio de Educación.

El director-gerente solicitará al personal docente que, al momento de matricular, identifique el número de estudiantes que han desertado, son repitentes, tienen extraedad o rendimiento académico muy bajo, pues son casos a los cuales habrá que dar seguimiento y tratamiento especial desde el inicio del año escolar.

Los centros educativos con sobredemanda deben registrar los datos de los estudiantes que no logran atender.

5.8 Organiza pedagógicamente la clausura escolar

La clausura es la culminación del esfuerzo del trabajo colectivo que ha realizado la comunidad educativa para lograr que el estudiantado aprenda.

La clausura es una oportunidad para reconocer los logros del aprendizaje de los estudiantes. En tal sentido, el director-gerente debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

a) Felicitar públicamente el esfuerzo que han puesto estudiantes, docentes y padres y madres de familia en el logro de los aprendizajes.

b) Entregar el certificado de notas, como expresión del reconocimiento a la dedicación y esfuerzo que han realizado los estudiantes por aprender durante el año escolar.

c) Organizar con los docentes formas creativas donde los estudiantes puedan evidenciar, a padres y madres de familia, el nivel de aprendizajes que han alcanzado en sus respectivos grados.

d) Renovar el compromiso de la comunidad educativa por mejorar continuamente el aprendizaje de los estudiantes.

e) Velar por que las clausuras de cada año escolar se realicen de manera distinta, que sean atractivas y motivadoras, que logren atraer al mayor número de padres y madres de familia.

f) Garantizar que los padres y madres de familia, no incurran en gastos innecesarios.

6. Acompañamiento pedagógico

Las diferentes definiciones del acompañamiento se relacionan con la pedagogía, en el sentido de entender esta última como el arte de enseñar o educar. También puede ser relacionando con la interacción que se suscita cuando alguien apoya a otro u otros a través de la enseñanza, aplicando técnicas y estrategias para llevar a cabo un desempeño educativo óptimo. Es así como se establece una diferencia en lo que es acompañamiento pedagógico y el enfoque del mismo, en este sentido (Cavalli, 2006): "Es la estrategia central que consiste en brindar soporte técnico y afectivo (emocional-ético y efectivo) para impulsar el proceso de cambio en las prácticas de los principales actores de la comunidad educativa. El acompañamiento está centrado en el desarrollo de las capacidades de los docentes, a partir de la asistencia técnica, el diálogo y la promoción de la reflexión del maestro sobre su práctica pedagógica y de gestión de la escuela"

6.1 Enfoque del acompañamiento: aprendizaje cooperativo entre pares

El facilitador que acompaña es un maestro que ha tenido una trayectoria exitosa en el trabajo de aula y en gestionar la escuela con la participación y apoyo de los padres y autoridades comunales. Entonces, el facilitador comparte con el docente su propia experiencia, a la vez que se enriquecen ambos. La relación facilitador/docentes y facilitador/comunidad está basada en la confianza mutua, la tolerancia, la empatía del facilitador al proceso de aprendizaje, sobre todo del adulto; responde a una lógica de aprendizaje. Se aprende poniendo en práctica, no una sino muchas veces, y en los contextos cotidianos, que nos ofrecen los retos más diversos y complejos y aprender de la práctica.

El acompañamiento docente "no debe limitarse a impartir información sino que debe desarrollar en el aprendiz una serie de destrezas pertinentes al proceso de construcción del conocimiento" (Batlle, 2010). Aquellos facilitadores del acompañamiento, que le dan significación epistemológica y direccionalidad al aprendizaje, y conociendo la perspectiva de los que van a acompañar, sus conocimientos previos e intereses, que le dan significación psicológica al proceso y permiten construir significados; logramos una síntesis negociada, consensuada, horizontal y participativa, que se traduce en la construcción de significados más complejos y adecuados (Batlle, 2010).

Dentro del acompañamiento y en virtud de enriquecer los procesos de enseñanza y aprendizaje, la observación de las prácticas que ocurren en la sala de clases y que implican una interacción directa entre profesor y acompañante, la acción de observación tiene carácter prioritario, que se realiza en el acompañamiento.

La observación de clases es un método empírico de investigación, que se utiliza con frecuencia en la evaluación del desempeño docente. En ella se analizan las características de la actuación del profesor y sus alumnos en el contexto real en el que tiene lugar el proceso educativo, evitando realizar inferencias acerca de lo que verdaderamente sucede en las salas de clases (Stronge, 1997, en Milicic, Rosas, Scharager, García & Godoy, 2008).

Debe ser entendido como aquella acción que evoluciona de la supervisión educativa, definida bajo diferentes conceptos; desde un punto de vista, "como la gente que acompaña a algunos, o que van en compañía de otros" (Cavalli, 2006)

En el sentido de la sicología, el acompañamiento está conformado de acciones educativas que le sirven de "andamiaje" (en el sentido vygotskyano del término), que le permiten a un estudiante apropiar las competencias cognitivas, personales y de conocimiento, para hacer realidad sus sueños de construirse como persona en la doble dimensión, personal y comunitaria, que le permiten ser él, en interacción con comunidades y grupos de referencia (Ocampo, 2009).

Una definición más reciente entiende el acompañamiento docente "como propósito y la facilitación de insumos para que los docentes construyan estrategias que viabilicen un aprendizaje significativo" (Batlle, 2010)

Uno de los aspectos centrales de la función de supervisión y acompañamiento es la comunicación, que al ser efectiva por parte del supervisor o acompañante, determina los logros institucionales al integrar al ser humano al proceso de cambio y transformación. En este sentido, la comunicación es el proceso de enviar un mensaje a un receptor a través de canales seleccionados, y recibir retroalimentación para asegurar el mutuo entendimiento (Hernández & Rodríguez, 2006, en Balzán, 2008).

En aras de estimular y construir un supervisor y acompañante eficaz, desde el punto de vista comunicacional, este debe adoptar una conducta de escuchar y comprender el punto de vista del personal, tener empatía y saber comprender las individualidades del ser humano, mantener la serenidad, preocuparse por el bienestar de todos los miembros, poseer autoconfianza y estabilidad emocional; es decir, ser un líder, demostrando capacidad en sus actuaciones diarias (Balzán, 2008)

6.3 Procedimientos en el acompañamiento

En un marco general del acompañamiento, las acciones más específicas que se llevan a cabo en este ámbito las podemos relacionar con los procedimientos, definidos como operaciones intelectuales que se aplican ordenadamente sobre la realidad, sobre el objeto de estudio, que se adecuan a los procesos de producción de cada disciplina; esto es, la estructura sintáctica del saber (Pruzzo, 1999). En un procedimiento hay un hacer, que activa operaciones intelectuales adecuadas a la forma de pensar de esa ciencia; Comenio diría que un procedimiento sólo se aprende haciendo (Di Franco, Siderac & Di Franco, 2004); además, se considera que las acciones de acompañamiento podemos relacionarlas con el acto cognitivo del pensamiento y del agente educador, el profesor, donde este último puede establecer, en algún nivel, una relación entre lo que el docente piensa y sus prácticas educativas (Jiménez & Feliciano, 2006).

Las acciones de interpretar, analizar, explicar, aplicar y resolver son distintos procesos que se llevan a cabo en los espacios curriculares; su construcción gradual indica que el aprendizaje no es lineal sino un camino permanente de avances y retrocesos, en donde estas operaciones se enseñan, se consolidan y se transfieren, imbricadas con los conceptos seleccionados como fundamentales de la disciplina (Di Franco, Siderac & Di Franco, 2004). En el mismo contexto de las acciones, el reflexionar sobre la enseñanza resulta especialmente relevante, puesto que si bien las corrientes teóricas sobre el mejoramiento y la eficacia educativos plantean un modelo comprensivo mucho más amplio del impacto que pueden tener las escuelas en el aprendizaje del alumnado, el factor enseñanza siempre figura como una de las variables clave para el mejoramiento y la eficacia (Cuadra, 2009).

Para que los distintos procesos de un acompañamiento efectivo se puedan realizar, deben existir, por una parte, una formación inicial docente, con altos estándares de calidad, y una formación permanente de líderes pedagógicos; en este contexto existe la necesidad de formar personas flexibles, con capacidad de adaptación frente a los acelerados cambios sociales, y aquí destaca el concepto de formación, que va mucho más allá de la sola entrega de contenidos. Para esta gran meta, la reforma educacional se estructura con base en cuatro ámbitos fundamentales de políticas: el financiamiento de la educación, la formación docente, los contextos y procesos educativos, y la búsqueda de consensos políticos sobre los cambios de esta dimensión social (Cox, 1997).

El proceso de enseñanza-aprendizaje, así como la formación del profesor, se integran como factores clave para la reforma educacional, esperando que a través de su "mejoramiento se haga posible la formación de personas con mayor capacidad de adaptación frente a los rápidos cambios que afectan la sociedad de hoy" (Cuadra, 2009)

Si bien se presume que existe una serie de variables asociadas a los resultados de aprendizaje, hoy más que nunca se encuentran mayores evidencias sobre el impacto que puede tener la formación del profesor en el aprendizaje del alumnado. Avalando este último punto, la evaluación de la calidad educativa, realizada por el Sistema de Medición de la Calidad de la Educación (SIMCE) del 2007, encontró una correlación positiva entre los resultados de estas pruebas y los de la evaluación docente: los estudiantes de escuelas básicas municipales, que cuentan con mayor cantidad de profesores con buen desempeño, obtienen puntajes más altos en el SIMCE (Mineduc, 2008 b).

La forma de entender la enseñanza ha cambiado desde la década de los ochenta; por lo tanto, la formación y las competencias de los profesionales de la educación deben estar alineadas con estos cambios. De un paradigma predominantemente positivista, que ponía como centro de interés el establecer las variables asociadas con una enseñanza capaz de producir aprendizajes efectivos, se ha pasado a otro de tipo hermenéutico, que pone como foco los significados subjetivos que tienen los propios actores sobre la misma (Bolívar, 2004, en Cuadra, 2009).

Junto con esta nueva forma de entender la enseñanza, las sociedades modernas exigen de las instituciones educativas la formación de personas con capacidad de adaptación a los rápidos cambios sociales. En este último punto, ya no es el aprendizaje de contenidos o conocimientos lo que se demanda que enseñen las escuelas, sino la formación integral del alumno, considerando el aprendizaje de valores, el desarrollo emocional y cognitivo, el pensamiento crítico, así como las capacidades para buscar, someter a juicio y utilizar la gran cantidad y variedad de información de las nuevas sociedades del conocimiento.

Las acciones de supervisión y acompañamiento se encuentran dentro de las funciones que deben realizar los líderes pedagógicos; la evolución que ha tenido el primer concepto (supervisión) ha pasado desde una fiscalización hasta el hecho de asesorar y acompañar a quien se supervisa; por su parte el acompañamiento, que tiene su origen en la supervisión, es la acción vigente dentro de los centros educativos, ya que interviene a los docentes en su dimensión personal, profesional y emocional.

Por último, se hace necesaria la distinción del director encargado de la gestión del currículum escolar y la relevancia fundamental que tienen sus aportes en las escuelas, docentes y estudiantes. Se abre un foco de estudios e investigaciones para desarrollar y perfeccionar a los agentes, que son esenciales y significativos dentro de las instituciones educativas.

Preguntas directrices

¿Cuáles son las funciones estratégicas de gestión pedagógica que ejecuta el director?
¿Cómo es el proceso de administración del currículo en el Colegio Mi Redentor?
¿Cómo es la organización pedagógica del director en el Colegio Mi Redentor?
¿Cómo incide el acompañamiento pedagógico del director en la calidad educativa?

VI. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

edu.red

Diseño metodológico

El diseño metodológico lo constituyen las diferentes estrategias, formas, métodos y medios utilizados para el trabajo investigativo que se realizó en el Colegio Mi Redentor, ubicado en el distrito V de la ciudad de Managua, departamento de Managua.

7.1 Tipo de Estudio

Según el nivel de profundidad, el trabajo es de tipo descriptivo porque comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de cada una de las variables que se tomaron en cuenta para la realización del trabajo investigativo.

Según el tiempo, es de corte transversal, ya que el estudio se realizó en el segundo semestre del año 2012, comprendido en un corto plazo y se rige por la planificación de las fases de la investigación establecidas en el cronograma de actividades.

El enfoque es de carácter cuantitativo con implicaciones cualitativas, ya que los resultados obtenidos son expresados en términos de cantidades y cualidades.

Cuantitativo, porque: Se usó la recolección de datos numéricos para dar respuestas a las preguntas directrices, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y sustentar teorías. Esto permitió determinar cuáles son las funciones de Gestión Pedagógica aplicadas por los directores y los resultados que obtienen con los docentes en su desempeño laboral y con los estudiantes en su proceso de aprendizaje.

Cualitativo, porque: Permitió, valorar la eficiencia y la eficacia de los aspectos administrativos utilizados por los directores.

7.2 Población y Muestra

El Colegio donde se llevó a cabo la investigación es el Colegio Mi Redentor, que está ubicado de los semáforos de Rubenia, 150 varas al sur, sobre la pista al Mercado Roberto Huembes, en el distrito V de la capital. El Colegio atiende todas las modalidades: Educación Inicial, Primaria y Secundaria, en los turnos matutino y vespertino. La Directora es maestra graduada, con el título de licenciada en ciencias de la educación, con 18 años de labor docente, de los cuales lleva 13 años de laborar en el Colegio en el cargo administrativo.

Se sometió a estudio una muestra del 100% de personal directivo y 100% de docentes de la modalidad de Secundaria.

El tipo de unidad muestral seleccionado para el estudio es el probabilístico aleatorio simple, ya que es el más sencillo para extraer muestras y todas las unidades muestrales tendrán la misma probabilidad de ser incluidas en la misma.

Tabla No 1

POBLACIÓN Y MUESTRA
Actores	Población	Muestra	Porcentaje (%)
Directora	1	1	100
Subdirectora	1	1	100
Docentes	17	17	100
Total	19	19	100

7.3 Métodos Teóricos y Empíricos

7.3.1 Métodos Teóricos

Permiten descubrir en el objeto de investigación las relaciones esenciales y las cualidades fundamentales, no detectables de manera sensoperceptual. Por ello se apoya básicamente en los procesos de abstracción, análisis, síntesis, inducción y deducción.Entre los métodos teóricos se destacan fundamentalmente:

El Método Histórico: Caracteriza al objeto en sus aspectos más externos, a través de la evolución y desarrollo histórico del mismo.

El Método Lógico: Reproduce en el plano teórico la esencia del objeto de estudio, investigando las leyes generales y primordiales de su funcionamiento y desarrollo. Dentro del método lógico están incluidos el Método Hipotético Deductivo, el Método Causal y el Método Dialéctico, entre otros.

6.3.2 Métodos Empíricos

Los métodos empíricos permiten el contacto con el fenómeno de estudio y posibilitan el acceso a la información que demanda la investigación para el logro de los objetivos. Los métodos empíricos que se utilizaron en el estudio son: Entrevistas y encuestas.

Encuestas: Método empírico que posibilita la recopilación de información sobre el objeto o sujeto de estudio; es un método de recogida de datos por medio de preguntas, cuyas respuestas se obtienen en forma oral o escrita.

Estudia determinados hechos o fenómenos por medio de lo que los sujetos expresan sobre ellos.

Entrevistas: Es un método empírico que permite registrar la información del fenómeno que se estudia. Ayuda al investigador a recoger la información y establecer una relación más directa con el fenómeno a través del diálogo que se establece con el entrevistado, quien puede ser parte del fenómeno que se investiga o bien alguien que esté en contacto con él.

7.4 Instrumentos que se aplicaron

Los instrumentos para recolectar información fueron:

Guías de Entrevistas: Que fueron aplicadas a la directora docente del Colegio Mi Redentor y a la subdirectora, cuyos objetivos fueron Recopilar información relevante y útil para elaborar el informe final del tema "Gestión pedagógica de la directora del Colegio "Mi Redentor" del distrito V del municipio de Managua, departamento de Managua, durante el Segundo Semestre del año 2012"

Guías de encuestas: La cual se aplicó al 100% del personal docente de Secundaria, cuyo objetivo fue Recopilar información relevante y útil para elaborar el informe final del tema "Gestión pedagógica de la directora del Colegio "Mi Redentor" del distrito V del municipio de Managua, departamento de Managua, durante el Segundo Semestre del año 2012"

7.6 Métodos y técnicas de Análisis

Con el fin de facilitar la comprensión del análisis de los datos obtenidos con la aplicación de los instrumentos, se utilizaron programas informáticos tales como:

Microsoft Word: Con el que se editó, diseñó y corrigió el informe de investigación.

Microsoft Excel: Con el que se elaboraron los gráficos y las estadísticas para su mejor análisis, los resultados fueron expresados en porcentajes a través de gráficos: pasteles.

7.7 Plan de Análisis

Luego de la elaboración y aplicación de los instrumentos, se contó con una cantidad considerable de información, con la cual se:

Organizó, tomando en cuenta los objetivos de la investigación y las preguntas directrices.
Categorizó la información de manera objetiva para un mejor análisis.
Realizó el análisis de forma descriptiva y una discusión de los resultados auxiliándose del marco teórico.
Triangularon los datos arrojados por los actores en cuestión.
Graficó la información más pertinente, para simplificar y facilitar su posterior análisis.

Análisis e interpretación de los resultados

El Colegio Cristiano "Mi Redentor", está ubicado de los semáforos de Rubenia, 150 varas al sur, sobre la pista al Mercado Roberto Huembes, en el distrito V de la capital. El Colegio atiende todas las modalidades: Educación Inicial, Primaria y Secundaria, en los turnos matutino y vespertino. La Directora es maestra graduada, con el título de licenciada en ciencias de la educación, con 17 años de labor docente, de los cuales lleva 12 años de laborar en el Colegio en el cargo administrativo.

El centro cuenta con 27 docentes, el 75% son mujeres y un 25% son varones. Las edades de los docentes oscilan entre los 25 y 58 años. El 80% de los docentes son maestros graduados en ciencias de la educación y el restante 20% se encuentran estudiando carreras afines con la educación. Los niveles académicos son: maestros de Educación Primaria (normalistas) técnicos medios, técnicos superior y licenciados. En cuanto a la experiencia docente de cada uno, esta oscila entre los 7 y 30 años.

8.1 Gestión Pedagógica de la directora

En primer lugar, se aplicó una entrevista personalizada a la directora y a la subdirectora del Colegio, Los resultados arrojados fueron los siguientes:

La directora dentro de sus funciones administrativas y como gerente del Colegio se convierte en promotora de cambio, comunica las orientaciones de forma clara, planifica con mucha antelación las actividades a ejecutarse, dirige eficientemente reuniones con los docentes, sean estas de carácter social, o laboral, pero más que todo son de carácter evaluativo y se reúne también con el órgano administrativo, no así con los padres de familia, pues los docentes afirmaron que los únicos que se reúnen con los padres de familia son ellos. Lo anterior es apoyado por la subdirectora del Colegio, puesto que en la entrevista realizada respondió de la misma forma.
La directora como líder pedagógico, se encarga de gestionar el currículo, administrar eficientemente el mismo, asegurarse de que los docentes lo estén empleando correctamente, la subdirectora por su parte añadió que ella como tal es la que esta más directamente observado y asesorando constantemente a los docentes en la aplicación correcta del currículo.
Según la directora, como resultado de su Gestión Pedagógica, los docentes han sido permanentemente capacitados, se les ha dado la oportunidad de optar por posgrados en Psicopedagogía, y la subdirectora confirmó lo anterior dicho por la directora.
En cuanto a la organización e implementación del currículo la directora y la subdirectora afirmaron que lo primero que se hace es una capacitación con los docentes, a cargo, ya sea de los técnicos del MINED o de especialistas de otras instituciones afines con la educación. Los docentes, por su parte sostuvieron que no existe una capacitación para la implementación del currículo vigente.
Para determinar que los docentes estén administrando correctamente el currículo vigente la directora dedica tiempo necesario a la coordinación curricular, además que hace respetar los horarios de enseñanza, la subdirectora interviene en la consenso de políticas sobre evaluación y fomentar la coherencia de las actividades del aula con la visión global de la escuela. De manera que se evalúa el currículo a través de las supervisiones directas al docente en su proceso de enseñanza aprendizaje, esta asesoría la ejecutan ambas, con un periodicidad de dos veces en cada corte evaluativo, de acuerdo con los resultados encontrados en las mismas.
La directora, la subdirectora y los docentes aunaron en que al momento de distribuir horarios y disciplinas se toman en cuenta la carga horaria propuesta por el MINED, la complejidad de las disciplinas, las horas de la mañana para designar disciplinas como Lengua y Literatura, Matemática y Educación Física, y las horas de la tarde para disciplinas que requieren menos concentración.
Para prevenir fracasos académicos de los estudiantes, la directora afirmó que se realizan ocho reuniones al año con los padres, además que se está llamando constantemente y haciendo despachos, la subdirectora añadió que se trata de involucrar a los estudiantes en todas las actividades de la escuela, por el contrario los docentes afirmaron que no se hace ningún plan de prevención de fracaso escolar, pero que como docentes comprometidos tratan de aplicar estrategias significativas que lo eviten.

(Fuente: Entrevista a la directora, Subdirectora y Encuesta a Docente)

Seguidamente, se aplicó una encuesta a 17 docentes de la modalidad de Secundaria que representan el 100 % de los mismos. Los resultaos se presentan a continuación:

El 71% de los docentes encuestados dijo que consideran excelente la calidad de la Gestión Pedagógica de la directora. Sin embargo, un 29 % afirmó que la consideran muy buena. A esto la directora y la subdirectora refirieron que ellas consideran su Gestión Pedagógica muy buena, correspondiendo así con el 29%. (Ver grafico n°1)

Gráfico N° 1

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