La Confiabilidad Operacional en la gestión del mantenimiento de las maquinarias Agrícolas (página 2)

El proceso MCC exige describir los efectos de suceder cada uno de los modos de fallos. Posteriormente, se analiza la importancia de cada modo de fallo. Con esto finaliza la parte inicial del proceso MCC que no es más que un Análisis de Modos de Fallos y Efectos (FMEA). En este punto se busca la respuesta a las cuatro primeras preguntas de un proceso MCC según lo plantea la norma (SAE JA 1011, 1999). Estas interrogantes son:

1- ¿Cuáles son las funciones y los estándares asociados de desempeño del activo en su contexto operacional actual?

2-¿En qué forma puede fallar el cumplimiento de sus funciones?

3-¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?

4-¿Qué sucede cuando ocurre cada fallo?

Luego se deberán responder tres preguntas adicionales cuyas respuestas deberán dejar aclarada las consecuencias de cada modo de fallo y la evaluación y proposición de las tareas de mantenimiento, que deben ser posibles de realizar y que debe valer la pena hacerlas (se hace referencia a los criterios de factibilidad técnica y sostenibilidad de las tareas que se propongan, que determinarán si se trata o no de una tarea apropiada).

Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se aplica en áreas donde hay equipos que presenten las siguientes características:

• a. Que sean indispensables para la producción, y que al fallar generen un impacto considerable sobre la seguridad y el ambiente.

• b. Generan gran cantidad de costos por acciones de Mantenimiento preventivo o correctivo.

• c. Si no es confiable el Mantenimiento que se las ha aplicado. Sean genéricos con un alto coste colectivo de Mantenimiento.

Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:

Básicamente el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad presenta dos barreras, las cuales deben considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:

El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.

Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación coste / beneficio, en un principio, requiere una alta inversión de recursos.

1.2.3 El MCC como estrategia para lograr la eficiencia y la eficiencia de la empresa

El MCC como estrategia de mejora, busca relativamente aumentar el tiempo basado en el fallo de los sistemas, con la finalidad de garantizar la confiabilidad de los activos físicos y por ende su disponibilidad. Así mismo las empresas que utilicen esta metodología obtendrán beneficios a largo y mediano plazo en los procesos productivos con resultado eficiente y eficaz para los clientes y proveedores de la organización.

Los consultores OrtRUIZ, describen que el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad no solo se ha convertido en una metodología de alta aplicación en las empresas industriales cuyos activos requieren de una alta disponibilidad y una optimización de los costos operativos, sino también para atender las mayores exigencias que cada día tenemos en los aspectos de seguridad y preservación del medio ambiente.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es un método para establecer el plan de mantenimiento el cual permitirá alcanzar en forma eficiente y efectiva los requerimientos de seguridad y los niveles de  disponibilidad de los equipos e instalaciones, y está dirigido al mejoramiento de la seguridad global, la disponibilidad y la economía de la operación.

Dependiendo del "estado del arte" que exista en una empresa, lo que se espera que resulte tras la implementación de esta metodología se puede resumir en tres tipos de mejoras:

•Aumento de actividades de monitoreo y preventivas con reducción adicional de las reactivas, cuando, en la mayoría de los casos, el estado del arte de mantenimiento es muy bajo (no se tienen programas oficiales y las fallas son continuas).

•Disminución de actividades, cuando, en la mayoría de los casos, el estado del arte de mantenimiento es bajo pero se tiene un programa de mantenimiento básico con muchas tareas para evitar fallas.

•Optimización del programa de mantenimiento al incluir y/o eliminar actividades según las técnicas de monitoreo que se estén aplicando y una optimización de las frecuencias de los monitoreo y/o los reacondicionamientos periódicos.

Antes de cualquier desarrollo de un tema tan importante, como lo es la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, se debe tener bien claro hacia dónde se está dirigiendo con su aplicación.

Para empezar, a quienes les corresponda estar involucrados y comprometidos con esta metodología deben tener claras las respuestas a las siguientes tres preguntas:

• ¿Cuál es el Objetivo de La Empresa?

• ¿Cuál es el Objetivo de la Función Mantenimiento?

• ¿Cuál es el Objetivo de un Plan de Mantenimiento?

Las respuestas actuales, a nuestro modo de ver y en su mismo orden, serían las siguientes:

• Ser una empresa próspera con crecimiento continuo y significativo del valor que se les da a los grupos de interés: empleados, clientes, accionistas, etc.

• Contribuir con el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en especial cuando mantenimiento es parte central de los procesos productivos, como sucede en las empresas intensivas en activos. En los mismos términos de la primera respuesta se podría resumir: la entrega de la disponibilidad de las plantas y equipos requerida por el negocio, dentro del marco de seguridad a las personas y la protección del medio ambiente, a un costo óptimo.

• Tener la visión completa de lo que debe hacerse, con quiénes y con qué se debe hacer mantenimiento, cuándo se debe hacer y a qué se le debe hacer mantenimiento, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de mantenimiento.

Adicionalmente, MCC debe incluirse como parte de las otras etapas del ciclo de vida donde su participación generará un aprendizaje mayor de los equipos, sobre sus funciones a desempeñar y sobre los posibles modos de falla. Por esto, durante las etapas de diseño detallado, adquisición, construcción y montaje, vale la pena hacer las precisiones y ajustes que correspondan, para que, una vez se dé el inicio de las operaciones, el plan de mantenimiento esté lo más acercado posible a las reales condiciones y exigencias del negocio.

Resulta entonces que la metodología Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una herramienta más dentro de la "Caja de herramientas del moderno gerente de mantenimiento". En esa caja, deberemos encontrar, entre otras:

•Mantenimiento terotecnológico o Gestión de Activos

•CCV – Costo del Ciclo de Vida

•TQM – Gestión Total de la Calidad

•DSP – Diseño Sistémico de Procesos

•Sistemas de Gestión de Mantenimiento Computarizado

•Gestión y Evaluación de Riesgos

•RCA – Análisis de causa raíz

•FMEA – Análisis de Modos de Falla y sus Efectos

•MCC – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

•RCS – Repuestos Centrados en la Confiabilidad

•RARC – Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad

•RARC – Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad

•Monitoreo de la Condición y Análisis Predictivo

•Análisis de Disponibilidad y Confiabilidad

•Método KAIZEN

•5S

•TPM – Mantenimiento Productivo Total

•Diseño orientado a la Confiabilidad y la Mantenibilidad

•Sistemas Expertos y redes neuronales

• Importancia del estudio de fallas

El estudio de las fallas en sistemas productivos tiene un grado de importancia en la evaluación de la confiabilidad, esta debe realizarse desde el diseño de los equipos hasta la condición operativa normal en los procesos; cuyas fallas serán de tipo aleatoria. La curva del ciclo de vida establece la condición de los componentes o equipos dependiendo de la tasa de fallo y el factor de forma de la teoría planteada por Weibull.

Un indicador para medir el fallo, es la tasa de falla que se define como la relación entre el número de fallas y la duración en la parada del sistema.

El autor (Palomares, 1992) describe otro aspecto importante en las fallas, como aquellas que aparecen por el efecto de la fatiga. La teoría más exacta propuesta hasta la fecha para explicar la naturaleza de la falla por fatiga se denomina a veces teoría de la duración hasta la deformación.

Esta teoría se puede aplicar para determinar valores de resistencia a la fatiga, pero cuando se le da este uso es necesario conjuntar varias idealizaciones; así que existirán algunas incertidumbres en los resultados.

Una falla por fatiga casi siempre da comienzo en una discontinuidad local, como una ranura, muesca, grieta u otra área de alta concentración del esfuerzo. Cuando el valor del esfuerzo en la discontinuidad excede el límite elástico, se presenta deformación plástica. Para que ocurra una falla por fatiga deben existir deformaciones cíclicas de naturaleza plástica.

Una falla es la ocurrencia no previsible, inherente al elemento de un equipo que impide que este cumpla la misión para lo cual fue diseñado y un fallo funcional se define como la parcial o total incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los estándares de funcionamiento a un nivel de desempeño deseado.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, tiene como objetivo principal asegurar que un elemento físico continué desempeñando la funciones deseadas. Para ello, hace anticipaciones, impidiendo o corrigiendo las situaciones en que el equipo ya no puede desempeñar la función deseada (fallo funcional). Esto sugiere que los criterios utilizados para definir el fallo forman la base de todo el resto del proceso de toma de decisiones sobre el mantenimiento. Por consiguiente se debe definir claramente los criterios de funcionamiento asociados a cada función, y en lo que es posible cuantificarlos (Parra, 2005).

• Objetivo del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El objetivo principal de MCC, es reducir el costo de Mantenimiento, para enfocarse en las funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que no es estrictamente necesario.

Por otra parte (Amendola, 2002), considera que "El MCC sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus espectivas frecuencias, a los activos más importantes de un contexto operacional. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste / beneficio"

En otras palabras el MCC es una metodología que permite identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción.

• Ventajas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Si el MCC se aplicara a un sistema de Mantenimiento preventivo ya existente en las empresas, puede reducir la cantidad de Mantenimiento rutinario habitualmente de un 40% a un 70%. 

Si el MCC, se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.

Beneficios de aplicar el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El MCC ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos diez años. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes:

• Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:

• a. Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.

• b. La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.

• c. La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la cuestión operacional.

• d. Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar a la seguridad, y para las acciones "a falta de" que deban tomarse si no se pueden encontrar tareas sistemáticas apropiadas.

• e. Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario.

• Mejores rendimientos operativos, debido a:

• a. Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes críticos.

• b. Un diagnóstico más rápido de las fallas mediante la referencia a los modos de falla relacionados con la función y a los análisis de sus efectos.

• c. Menor daño secundario a continuación de las fallas de poca importancia (como resultado de una revisión extensa de los efectos de las fallas).

• d. Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación completa de ellas.

• e. Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil de solucionar y menos costosas.

• f. Menos problemas de "desgaste de inicio" después de las interrupciones debido a que se eliminan las revisiones innecesarias.

• g. La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a ellos.

• h. La eliminación de componentes poco fiables.

• i. Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta.

• Mayor Control de los costos del mantenimiento, debido a:

• a. Menor mantenimiento rutinario innecesario

• b. Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las consecuencias de las fallas)

• c. La prevención o eliminación de las fallas costos.

• d. Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los equipos de reserva

• e. Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el personal tiene mejor conocimiento de las plantas

• f. Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como equipos de monitorización de la condición

• g. Además de la mayoría de la lista de puntos que se dan más arriba bajo el título de "Mejores rendimientos operativos".

• Más larga vida útil de los equipos, debido al aumento del uso de las técnicas de mantenimiento "a condición".

• Una amplia base de datos de mantenimiento, que:

• a. Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su experiencia y competencia.

• b. Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto operacional.

• c. Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas expertos

• d. Conduce a la realización de planos y manuales más exactos

• e. Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las políticas y programas de mantenimiento.

• Mayor motivación de las personas, especialmente el personal que está interviniendo en el proceso de revisión. Esto lleva a un conocimiento general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto con un "compartir" más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones. También significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.

• Mejor trabajo de grupo, motivado por un planteamiento altamente estructurado del grupo a los análisis de los problemas del mantenimiento y a la toma de decisiones.

Esto mejora la comunicación y la cooperación entre:

• a. Las áreas: Producción u operación así como los de la función del mantenimiento.

• b. Personal de diferentes niveles: los gerentes los jefes de departamentos, técnicos y operarios.

• c. Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria, vendedores, usuarios y el personal encargado del mantenimiento.

Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han encontrado que el MCC les permite conseguir mucho más en el campo de la formación de equipos que en la de los círculos de calidad, especialmente en las plantas de alta tecnología.

Todos estos factores forman parte de la evolución de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los programas de mejora. Lo importante del MCC es que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo para realizarlos todos a la vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los equipos de los procesos.

• Máquinas agrícolas. Su explotación y mantenimiento

El mantenimiento de las maquinarias agrícolas, consta de un servicio importante debido a la necesidad de conservarlos, ya que la reposición de éstos, por nuevos, es una inversión demasiado costosa. En la revista (Agricultura Venezolana, 1972), señala lo siguiente:

Para que la máquina mantenga su eficiencia, y a la vez para que conserve su valor a través de las horas de trabajo, el usuario deberá prodigarle algunos cuidados mínimos que siempre tendrán carácter de inversión. La máquina, al cabo de un período razonablemente largo, indemnizará a su patrón por estas pequeñas incomodidades, si es que realmente lo son, funcionando con la misma eficiencia y el mismo vigor de sus primeros días, prolongando la vida mecánica de todas sus piezas y resguardando así la inversión que requirió su compra.

1.3.1 Particularidades del mantenimiento a las máquinas agrícolas

Las labores de mantenimiento de la maquinaria agrícolas involucran el cuidado que se debe tener sobre los componentes mecánicos, así como el manejo adecuado de los combustibles y lubricantes.

El Cuidado de los Componentes Mecánicos

Antes de iniciar cada jornada es necesario proceder a verificar el nivel de aceite del motor, el nivel de agua del radiador, drenar el vaso de sedimentación de impurezas, y revisar el nivel de combustible, el cual debe ser suficiente para cumplir con las labores diarias de la maquinaria agrícola.

También es aconsejable, antes de iniciar los trabajos con la maquinaria, hacer funcionar el motor en vacío durante algunos minutos con el fin de que el aceite adquiera la temperatura ideal de funcionamiento y lubrique debidamente todas las partes mecánicas.

Un buen operador de la maquinaria debe tener cuidado del mínimo desperfecto del motor o de cualquiera de los componentes con el fin de poder corregirlos al menor costo posible. Además, se debe revisar diariamente los niveles de aceite, presión de aire de los cauchos, el nivel de agua de la batería y del radiador, correas, y estado de las mangueras. En la mayoría de los casos, los defectos pueden corregirse mediante soluciones sencillas que derivan, en general, de la simple observación de los problemas.

Por otra parte, si la maquinaria ha estado funcionando con trabajos pesados no se recomienda apagar el motor bruscamente; en este caso, es aconsejable disminuir las revoluciones del motor hasta llegar a un "mínimo", y luego, detener su funcionamiento, es decir, "apagar el motor" (Rodríguez 1995).

Es importante considerar el resguardo de la maquinaria cuando no se encuentra en funcionamiento. En este sentido, la Fundación Servicio para el Agricultor (Fusagri, 1990) asevera lo siguiente:

Es recomendable que los tractores y los equipos deben guardarse en galpones. En estos lugares quedan preservados del sol y agua; por otra parte allí pueden efectuarse cómodamente los ajustes y reparaciones que deban hacerse en la propia finca. Por esta razón es recomendable resguardar en tales sitios ciertos equipos que se dañan más con la oxidación, como son los tractores, sembradoras, abonadoras, asperjadora, cosechadoras, etc. En cambio, tales medidas de conservación no son imprescindibles para otros equipos, como arados, rastras, cultivadoras, etc. debido a que estos no sufren tanto por estar a la intemperie, bastaría únicamente con la sombra de un árbol para su resguardo.

Otro aspecto de interés se refiere al período de ablande o asentamiento. Se entiende como tal, al lapso de tiempo necesario generalmente entre 50 y 80 horas de marcha, según marca y modelo para que todas las piezas sustituidas o cambiadas, tales como: anillos, cilindros, cojinetes, engranajes, de un motor reparado, se ajusten entre sí para obtener su óptimo rendimiento.

Durante el período de ablande o asentamiento, el consumo de aceite es mayor que en condiciones normales. Con el transcurso del tiempo el consumo de aceite disminuye y aumenta la eficiencia del motor (Gilardi, 1985). Este período de asentamiento debe transcurrir respetando estrictamente las indicaciones contenidas en el manual correspondiente a cada modelo de cada una de las maquinarias. Una vez concluido el período de ablande se debe reponer totalmente el lubricante y realizar todos los ajustes señalados por el fabricante.

Manejo de Combustibles y Lubricantes

En general, se entiende por combustible al carburante que hace funcionar el motor de un vehículo, maquinaria o aparato, y por lubricantes, a todas aquellas sustancias que producen una película antifriccionante entre dos piezas en movimiento (Bonaguro, 1990), tales como los aceites y las grasas.

Combustibles

La calidad del combustible usado es un factor de gran importancia para la vida satisfactoria del motor. Por esta razón, los combustibles que pueden considerarse adecuados deben estar limpios.

Deben almacenarse en un lugar limpio de basura, agua y otras materias extrañas; además, es fundamental evitar el almacenamiento prolongado del combustible para prevenir futuras fallas en el motor y/o bomba de inyección, y la obstrucción de los filtros, ocasionadas por el uso de combustible sucio. También, se recomienda llenar el tanque de combustible después de cada faena de trabajo con el fin de evitar la formación de humedad.

Lubricantes

El uso de aceites y grasas es quizás el paso más importante para obtener bajos costos de mantenimientos, larga duración, servicios satisfactorios y la duración óptima de las partes (cojinetes de las ruedas delanteras, etc.). Es necesario tener en cuenta, que para almacenar los lubricantes se deben usar recipientes limpios, los cuales se guardan en sitios protegidos contra la tierra, humedad y otros agentes contaminantes.

Aceites

Los aceites lubricantes son productos derivados del petróleo y se obtienen de la mezcla de aceites minerales básicos obtenidos en el proceso de refinación, a los cuales se agregan aditivos: antiespumantes, anticorrosivos, antioxidantes y dispersantes. Estos aditivos son los que crean las condiciones favorables y específicas para el funcionamiento óptimo de la maquinaria agrícola.

Las características de los aceites varían de acuerdo con el uso específico para el cual se elaboran. Por ejemplo, la viscosidad o grado de fluidez, se identifica con un número según la Sociedad Americana de Ingeniería (SAE). En este sentido, un aceite con índice 30 (SAE 30) es más fluido que uno con índice 40 (SAE 40).

Existen aceites específicos para motores, engranajes y sistemas hidráulicos, los cuales, como se explicó anteriormente, tienen aditivos específicos de acuerdo con su función. De ahí, que los números asignados a los aceites utilizados en los engranajes sean más elevados que el de los motores, aunque la viscosidad no necesariamente sea mayor (Bonaguro, 1990).

Grasas

Las grasas son lubricantes muy viscosos formados por la unión de un aceite mineral (fluido lubricante) y un jabón metálico a los cuales se le agregan sustancias aditivas que mejoran cualidades. Su función, tal y como se especificó anteriormente, es evitar el contacto metálico entre piezas móviles.

La condición espesa de la grasa tiene por finalidad facilitar el trabajo eficiente en condiciones de temperaturas elevadas, cuando existen velocidades de rotación alta, o con cargas y ambiente contaminado.

Existen diferentes tipos de grasas, entre las cuales se pueden citar las siguientes: grasas de chasis, de textura fibrosa y la multipropósito.

– Las grasas de chasis se elaboran a base de jabón de calcio. Son de buena resistencia a la acción del agua y de consistencia blanda; se recomiendan en la lubricación de todo tipo de vehículo automotor y maquinaria en donde las condiciones de trabajo no sean severas, y para la lubricación de chasis.

– Las grasas de texturas fibrosas son a base de jabón de sodio. Son de consistencia mediana y se recomiendan para rodamientos de tipo bola, municioneras y rolineras, que operan a mediana y altas velocidades, y cargas.

– Las grasas multipropósito se elaboran a base de jabón de litio; son de uso múltiple, resistentes a la acción del agua y soportan las temperaturas elevadas. Se emplean para la lubricación de piezas sometidas a diferentes condiciones de funcionamiento, excepto las temperaturas muy altas (Bonaguro, 1990).

1.3.2 El mantenimiento de máquinas agrícolas en Venezuela

En la actualidad Venezuela es un país con potencialidades de crecimiento en el ámbito agrícola, sin embargo la utilización y explotación de la maquinaria se ha hecho relevante en los productores; pero, el poco conocimiento en el aspecto del mantenimiento ha generado un aumento de maquinarias agrícolas inservibles para la mecanización de los suelos.

Las instituciones del estado han realizado un esfuerzo por mantener estos activos en proceso de explotación; con la finalidad de buscar un mejor aseguramiento de la calidad de vida del venezolano en la soberanía del desarrollo de los diferentes rubros cultivados en el país. Todo esto será posible, si se mejora el aspecto de las políticas de gestión en el mantenimiento de la maquinaria agrícola, específicamente en aquellas empresas encargadas de establecer la reparación y ajuste de estas maquinarias.

Es importante acotar que en el país existen empresas, que solamente se encargan de reparación o cambio total de los componentes mecánico cuando presentan alguna avería, por lo tanto es fundamental que se oriente a la ejecución de la planeación de actividades del mantenimiento preventivo y el conocimiento de nuevos modelos de gestión, de tal manera que busque mejorar en los servicios y operatividad de las maquinaria agrícolas. Sin embargo, estas organizaciones mantienen una visión del mantenimiento como un gasto y no como un beneficio que permita mejorar en la disponibilidad de la maquinaria y por ende, minimizar en los costos por mantenibilidad de los sistemas productivos de los equipos agrícolas.

De acuerdo al estudio realizado por (Fajardo, 2010), la palabra mantenimiento significa poder lograr que un sistema[1]se mantenga operativo ejecutando la función que debe realizar a los niveles de capacidad y velocidad requeridos, o en su defecto restaurar ese sistema para que cumpla con esa función. Decir o realizar esta definición solo toma tres líneas, pero involucra toda una infraestructura organizativa y tecnológica que dependiendo del sistema será más o menos compleja, sin embargo, el objetivo estratégico de cualquier organización de mantenimiento siempre tendera a ser el mismo: Máxima disponibilidad con un mínimo costo.

En Venezuela el área de Mantenimiento está llena de oportunidades de crecimiento invaluables para la mayoría de las empresas. En estos tiempos en los que se ha trabajado en esta importante área he observado varios puntos críticos para mejorar la productividad de una empresa basándose en sus estrategias de mantenimiento:

En primer lugar desinterés por parte de la alta gerencia de la organización acerca de la función mantenimiento dentro de la empresa, lo cual llena de dudas, desmotivación y falta de dirección a los integrantes de la organización de mantenimiento. Esta situación ocurre debido a que generalmente nuestros sistemas productivos han sido direccionados hacia una gestión de activos prácticamente nula, que ocasiona que los departamentos de mantenimientos sean prácticamente innecesarios. Esta línea de pensamiento es bastante obsoleta y alejada de la realidad, ya que el mantenimiento actúa sobre los activos empresariales para obtener el mayor beneficio de los mismos, en este punto hay que recordar que una vez que se pone a funcionar un equipo, comienza a correr el cronometro en cuenta regresiva de la vida útil de los componentes del mismo, y es inevitable que estos al transcurrir el tiempo se desgasten debido a fenómenos físicos y químicos presentes, debido a la naturaleza de los materiales que componen el equipo y los materiales que procesan. En resumen la entropía comienza actuar sobre los equipos para su detrimento y solo al realizar un trabajo sobre los mismos lograremos revertir la entropía, ahora ese trabajo proviene del mantenimiento. Por esto es muy necesario que los gerentes o empresarios entiendan que el mantenimiento podrá garantizarles los niveles de disponibilidad para producir a los niveles deseados, en el tiempo programado y con la calidad deseada.

En segundo lugar falta de estructuras organizativas que apoyen las labores que debe cumplir la función mantenimiento, en una empresa la organización es la base fundamental para lograr el éxito en cualquier cosa que nos propongamos, si esta no está acorde con lo que deseamos obtener, ya sea por calidad, cantidad o deficiencias en sus definiciones, hay muy altas probabilidades de no lograr el objetivo propuesto, ya que en simples palabras no existirán personas que trabajen por el fin común propuesto y por ende el fracaso esta casi asegurado. Es por esto que la función Mantenimiento debe definir en primer lugar y basándose en los objetivos fundamentales de la organización su estructura organizativa y que cada persona entienda, comprenda e internalice el rol que cumple dentro de la misma y cuál será su aporte en el fin común.

En tercer lugar desinformación, generalmente no existen sistemas de registro, recolección o análisis de información sobre los activos de las empresas, lo cual produce en muchas ocasiones tomar decisiones en el área de mantenimiento basándose en suposiciones o mediante ensayo y error, lo cual ocasiona grandes pérdidas en el proceso. Es importante para la organización de mantenimiento garantizar que existan registros de los activos y las actividades sobre los mismos altamente confiables y exactos, que permitan determinar acciones exitosas sobre los equipos que garanticen la productividad de la empresa.

En general estos puntos, resumen la situación actual de la función en la gestión de Mantenimiento en el sector agroindustrial y creo que son fácilmente superables para cualquier organización que quiera desarrollar una verdadera competitividad y ser el líder en su área.

1.3.3 Impactos al ambiente y seguridad en el uso de las máquinas agrícola

Durante la mecanización de los suelos, ya sea en labranza cero se han realizado aportes importante en la disminución de los impactos ambientales. Sin embargo el mal uso discriminado de la maquinaria agrícola y procesos tecnológicos has hecho que estos aportes en los últimos años se vean minimizados y generado un aumento de impactos con la erosión de los suelos.

Según lo planteado por (Polanco, 2007), es inevitable la utilización de maquinaria agrícola así sea con labranza cero causa perjuicios en el suelo, como son, la perdida de este por erosión, y degradación física que terminan en daño de su estructura produciendo costras en la superficie, capas compactas en su interior que reducen las tasas de infiltración de agua y circulación de gases, afectando directamente el crecimiento de las plantas.

La afectación de la labranza depende directamente del tipo del suelo, sus características físicas (Textura, estructura, porosidad, etc.) y de los contenidos de humedad en el suelo, por eso cada vez que se requiere una intervención tipo labranza, se debe preguntar, cuál es el problema y como se puede controlar en la forma que menos afecte al suelo. A Continuación mencionamos algunos de los problemas que se pueden ocasionar al medio por el mal uso de la maquinara agrícola.

• Alteración del equilibrio natural del suelo de sus componentes físicos, químicos y biológicos, que disminuye su capacidad productiva.

• Cuando se deja descubierto el suelo entre la cosecha y la siembra de un nuevo cultivo, las radiaciones solares directas matan la macro y micro flora y fauna del suelo, el impacto directo de las gotas lluvias rompe los agregados del suelo en finas partículas que taponan los poros causando encostra miento superficial que impide la circulación del aire y la infiltración del agua.

• La falta de infiltración del agua en el suelo causa escorrentía, produciendo pérdida de suelo por erosión hídrica y problemas muchos más graves, como la reducción de los niveles freáticos o la formación de cárcavas por mencionar solo algunos.

• Sistemas de labranza donde se voltea el suelo con el argumento de enterrar las malezas no tiene validez cuando esta operación se realiza cada periodo, porque de esta forma se lleva la misma cantidad de semilla de malezas a la superficie. El uso del arado se justificó en situaciones de limitada fuerza de tracción y con equipos sencillos para la siembra, que necesitan una superficie limpia del suelo.

• La operación de pulverizar o desmenuzar los terrones para formar una capa o cama fina para la semilla, en especial en cultivos de semillas muy pequeñas, tiene graves consecución, al destruir la estructura del suelo, taponar los macro y micro poros reduciendo la circulación de los gases y la infiltración del agua.

• La presión que ejercen los tractores a través de sus sistemas de rodamiento (llantas, orugas, cadenas, etc.), lo mismo que los implementos (arados, rastrillos, sembradoras, cultivadoras, y cosechadoras) forman capas compactas impermeables que impiden la circulación del aire y del agua, afectan la vida de la flora microbiana y el desarrollo de las raíces de las plantas.

• La contaminación que causa el ruido de los motores, la vibración que produce el movimiento de las maquinas, equipos y herramientas, la expulsión de residuos de la combustión y lubricación de los motores y equipos, inciden directamente en el equilibrio de los ecosistemas o agroecosistemas, afectando directamente la vida de la flora y la fauna.

Todos estos inconvenientes generan que el productor tome medidas de seguridad como la protección del personal y mejorar su tecnología en los procesos de mecanización de los suelos como:

• Los sistemas de manejo de suelo deberán partir de los sistemas de producción que tiene el agricultor, considerando las características de los suelos, el clima, la capacidad de uso de las tierras, el mercado, y las condiciones socioeconómicas del agricultor.

• Racionalizar al máximo el uso de las maquinas, equipos y herramientas con el fin de optimizar el trabajo y llegar una labranza más racional que no cause perjuicios al suelo, tendiente a una labranza mínima.

• Dejar rastrojos o aplicar residuos orgánicos sobre la superficie del suelo para reducir la evaporación, también se puede sembrar un cultivo de cobertura en la época anterior y cortarlo, por lo menos varias semanas antes de la siembra del cultivo, para formar una cobertura que reducirá la pérdida de humedad por evaporación y realizar siembra directa.

• Para evitar la compactación de los suelos o suelos duros y facilitar la aireación en los mismos, lo más conveniente es adelantar sistemas de labranza vertical, asociado con estricto control del tráfico.

• Destrucción de las zocas y malas hierbas, para evitar problemas de plagas, enfermedades y malezas en la siguiente cosecha.

• Estrategia Nacional en la Seguridad Agroalimentaria en Venezuela

Actualmente en Venezuela se propone alcanzar con el desarrollo agrícola un aumento en los diferentes cultivos, con la finalidad de lograr el sustento de la soberanía agroalimentaria del país. Entre los diferentes rubros cultivados en el país se tiene: papas, maíz, cebolla, ají, pimentón, tomate, cacao, plátanos, arroz, entre otros; todo esto es conseguido mediante las estrategias plateadas por el ejecutivo nacional como política agraria[2]y la nueva ley de tierra conjuntamente con las leyes habilitante.

1.4.1 Situación de la Producción Agrícola en Venezuela

Durante la gestión de gobierno del presidente Hugo Rafael Chávez Fría, promulgo el desarrollo de los huertos familiares con el objetivo de radicar la necesidad de alimento en la población comunitaria de los sectores más desposeído.

En este mismo orden de idea, hay que mencionar la gran responsabilidad que tienen todas las organizaciones que aseguren el crecimiento agrícola en todas sus áreas de producción como lo financiero, maquinaria, aspectos técnicos, insumos, capital humano y tierras de tipo uno y dos existente en el territorio nacional.

Con lo anteriormente mencionado (Hernández, 2009), refleja las diferentes organizaciones que manejan las estrategias para un proceso de alimentación más eficientes hacia las comunidades del país. El estado ha emprendido la creación de un nuevo sistema agroalimentario paralelo al existente, con el propósito de garantizar la seguridad alimentaria. Este sistema es instrumentado por el Ministerio de Alimentación conjuntamente con la red de distribución de alimentos, y por el Ministerio de Agricultura y Tierras, a partir de la Corporación Venezolana Agraria y Pdvsa, del lado de los servicios agrícolas y la agroindustria alimentaria.

El marco constitucional para el desarrollo agroalimentario

Dentro de la nueva configuración del estado que estableció la Constitución de 1999, la agricultura, el desarrollo rural y la seguridad alimentaria adquirieron un nuevo estatus a partir de normas constitucionales específicas. Los artículos 305 al 308 definen la orientación de las políticas públicas en esas materias, así como en cuanto a redistribución de la tierra.[3]

Los componentes fundamentales de la nueva normativa son los siguientes:

1. La prioridad de la agricultura, declarando la producción de alimentos de interés nacional y base estratégica del desarrollo nacional, privilegiando la producción agropecuaria interna para alcanzar niveles estratégicos de autoabastecimiento, y estableciendo compensación frente a las desventajas propias de la agricultura, todo ello para garantizar la seguridad alimentaria de la población.

2. El desarrollo rural integral, que significa la promoción del empleo y el bienestar de la población rural mediante la dotación de las obras de infraestructuras, insumos, créditos, servicios de capacitación y asistencia técnica.

3. La eliminación del latifundio y de la ocupación abusiva de tierras públicas, gravando las tierras ociosas y rescatando las tierras de vocación agrícola.

4. La promoción y protección de cooperativas, microempresas y formas asociativas bajo régimen de propiedad colectiva, asegurándoles financiamiento, capacitación y asistencia técnica.

Esta normativa central es instrumentada por un conjunto de leyes entre las cuales destaca la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, la cual, además de normalizar todo lo relacionado con la tenencia de la tierra, establece la nueva institucionalidad pública agraria mediante la creación del Instituto Nacional de Tierras (INTI), el Instituto Nacional de Desarrollo Rural y la Corporación Venezolana Agraria (CVA). Adicionalmente esta ley reforma la jurisdicción especial agraria dictando nuevas normas para los tribunales con competencia en esta área.[4]

Red de Distribución CASA-Mercal

En la distribución de alimentos, la Corporación CASA instrumenta las compras nacionales o las importaciones de la misión, y cuenta con una importante red de silos, depósitos y frigoríficos. El otro componente central, Mercal, es un ente público encargado de una vasta red de distribución comercial especialmente dirigida a los sectores de menores recursos. Esta red en la actualidad cuenta con más de 16.500 puntos de venta, de los cuales alrededor de 14.000 son bodegas pequeñas denominadas "Mercalitos", con lo que alcanza a alrededor del 70 por ciento de la población. Además de distintos tipos de tiendas, Mercal cuenta con una red de 114 centros de acopio.

Empresas industriales y de servicios de la CVA y Pdvsa

La Corporación Venezolana Agraria (CVA) ha venido formando un verdadero complejo industrial y de servicios de carácter estatal o paraestatal. En esta línea, creó las empresas CVA Lácteos S.A. y CVA Café C.A., a fin de atender dos sectores claves del sector alimentación; asimismo mantiene y desarrolla las empresas CVA Azúcar S.A., el Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora S.A. (Caaez), el Centro Genético Productivo Florentino S.A., CVA Cereales y Oleaginosas de Venezuela S.A. y la Empresa Comercializadora de Insumos y Servicios Agrícolas S.A. (Ecisa) con 14 agro-tiendas distribuidoras de insumos y maquinarias en todo el país. Durante el 2006 la CVA desarrolló 48 proyectos industriales y de servicios y cada día aumenta el número de proyectos. En el 2008 estaban en desarrollo más de 60 proyectos industriales y de servicios (MPPAT, 2007; 2008).

Por su parte Petróleos de Venezuela (Pdvsa) impulsa al menos 23 Núcleos de desarrollo endógeno con actividades agrícolas, industriales y de servicios. Pdvsa Agrícola tiene planteada la "implantación y puesta en operación de 14 complejos agroindustriales de derivados y 59 centros de servicios de apoyo a la agroindustria nacional, localizados en los ejes Norte Llanero, Apure-Orinoco y Faja Petrolífera del Orinoco".[5] Adicionalmente, Pdvsa desarrolla su proyecto de etanol, con el cual planea construir once nuevos centrales para procesamiento de caña entre el 2009 y el 2012; de ellos al menos 4 están en ejecución.

En este sentido, el estado ha establecido un mejor control y seguimiento en las industrias de desarrollo urbano, de tal manera que garantice la cantidad de alimentos necesarios para la población. Es indispensable evaluar los resultados de las formas organizativas que se han promovido, en especial los Fundos Zamoranos, y examinar también experiencias organizativas en el país y el exterior, a fin de instrumentar organizaciones con diversos grados de cooperación y trabajo colectivo que puedan multiplicarse y sostenerse en el tiempo. Un alejamiento de los modelos teóricos y una mayor aproximación a las necesidades planteadas por la realidad parece una exigencia del momento. Existen experiencias de largos años de éxito en la organización cooperativa del financiamiento, la provisión de insumos estratégicos, la asistencia técnica y la comercialización. Estas experiencias tienen ya un peso notable en la agricultura venezolana y de ellas hay que aprender para una ampliación concertada de ese tipo de organizaciones.

Una estrategia y un plan concertado con las organizaciones de los productores y de las comunidades para aumentar la seguridad de las personas y los bienes. Se trata de diseñar programas y acciones orquestados a nivel regional y bajo la coordinación de las gobernaciones, donde se sumen los esfuerzos del Estado con los productores y las comunidades para frenar el auge delictivo y terminar con la impunidad. Este plan debe prever mecanismos de seguridad especialmente diseñados para las áreas rurales y zonas de producción agrícola.

CAPÍTULO II.

Materiales y métodos

2.1 Ubicación geográfica de la empresa

La Empresa Socialista CVA Compañía de Mecanizado Agrícola y Transporte Pedro Camejo S.A; Ubicada al sur del estado Aragua, Municipio Rafael Guillermo Urdaneta, Parroquia San Francisco de Cara, calle 6, sector los Amarillitos antigua hacienda Guanayen a dos (2) kilómetros de la carretera Nacional Camatagua-Barbacoas.

Figura 3. Ubicación geográfica de la comunidad y empresa en estudio. (Fuente: Google Earth 19/07/2012).

La empresa, tiene sus linderos específicamente en Guanayen, la cual tiene una extensión de 2.024 Km², representando un 29,25% del Territorio Regional, limitando por el Norte: con el Fundo Prado Alto, por el Sur: con el parcelamiento los Guayos, por el Este: con el Fundo Zamorano Batalla de San Mateo y por el Oeste: con el Centro de Rehabilitación.

2.2 Extensión de la investigación

Lo información encontrada en la empresa y por parte del personal administrativo de la gestión y la supervisión del mantenimiento el cual es llevado por (Rivas J, 2010) establece lo siguiente:

Misión de la Empresa

Consolidar la soberanía alimentaría del país, impulsando la socialización del uso apropiado de la tecnología para el servicio de la productividad agrícola y pecuaria de nuestra nación, apoyándose en los controles de los Consejos de Participación Socialista, con la finalidad de lograr la integración en la actividad agro productiva permitiendo así la dignificación justa y sustentable del productor rural.

Visión de la Empresa

Lograr que la empresa brinde la mayor contribución en las estrategias de la seguridad agroalimentaria y desarrollo endógeno, implementando un sistema integral de agro producción social que logre la expansión del mismo, con un alto compromiso comunitario, apoyando al sector agrícola y pecuario de manera solidaria a través del suministro de la tecnología de mecanizado y transporte necesarios para nuestra nación.

Objetivo General de la Empresa

Garantizar la socialización de los medios de producción colocándolos a los servicios de los pequeños y medianos productores bajo la planificación del estado revolucionario en busca de una distribución justa y sustentable para los que participan en la construcción de un nuevo modelo de producción social.

Objetivo Especifico de la Empresa

Prestar el servicio de mecanización agrícola a los pequeños y medianos productores, a precio solidario, en la búsqueda del desarrollo de la actividad agropecuaria y para el aumento de la producción, con el propósito de satisfacer las necesidades de la población.

Servicios Prestados, Ejecución de las labores agrícolas mecanizables, transporte de producciones agrícolas, arrendamiento de equipos, asistencia Técnica General, capacitación integral al productor, y trasferencias de tecnologías. Recomendaciones del productor. Realización de diagnostico técnico a la maquinaria agrícola e implementos. Información, investigación y accesoria especializada.

Formación de operadores de equipos, técnicos y profesionales. Planificación de la mecanización. Determinación de los índices de mecanización de equipos e implementos. Divulgar y enseñar practicas de protección del medio ambiente. Ventas de equipos e insumos mecanizables. Construcción, reparación, mantenimiento y reconstrucción de sistema de maquinaria, equipos y vehículo agrícola, así como en sus partes, piezas y accesorio. Mejora a la vialidad agrícola.

Alcances de la Empresa

Impulsar el servicio de mecanización agrícola al territorio nacional e internacional con el fin de mejorar la producción agrícola y pecuaria maximizando la producción en las cadenas agroalimentarias y fortalecer la actividad participativa de la población.

Reseña histórica de la Empresa

Con el objeto de evaluar la situación de la mecanización agrícola en Venezuela, se conforma el 14 de Junio del año 2006, una comisión técnica nacional, que propuso la conformación de unas series de empresas socialistas de prestación de servicios de mecanización agrícola y asistencia técnica a los pequeños y medianos productores, a un costo de competencia, basados en principios de ejecuciones, los plazos acordados y con los mejores planos de calidad, para los cuales se dispondrían de maquinarias, equipos e implementos agrícolas.

2.3 Máquinas agrícolas en la Empresa "Pedro Camejo"DAI

El proceso de mecanización de la empresa "Pedro Camejo", cuenta con 420 maquinaria agrícolas entre ellas Tractores, Cosechadoras, e implementos como: Rastras, subsoladores, asperjadora, sembradoras entre otros. Es importante mencionar que la misma no es sostenible por si sola con los servicios prestados a los productores agrícolas del sector; sin embargo la sede central ubicada en la ciudad de Barquisimeto es garante en la gestión y funcionamiento de los diferentes aspecto técnico necesario para logras la visión y misión de en las áreas que inciden en el proceso productivo, con el cual cuenta esta organización. Dentro de estas áreas se pueden mencionar:

• a) Servicio técnico

• b) Almacén de piezas nuevas y repuestos

• c) Mantenimiento y Reparación

• d) Administración, Finanza y Compras

La producción agrícola

La producción agrícola de la empresa desde el año 2012 tuvo un incremento de números de hectáreas producidas en un 17 % según fuente de los trabajadores de la gerencia de operaciones. Así mismo la figura 4 muestra los gráficos donde se puede observar la relación costo y hectáreas producidas, conjuntamente con la proyección de producción y los ingresos obtenidos respecto al maíz; estos son de suma importancia a la hora de mantener y conservar la maquinaria de tal manera que garantice la disponibilidad de las mismas al igual permita a la empresa alcanzar sus metas de producción durante los próximos años.

Figura 4. Relación de hectáreas Producidas Vs Costos y Rubro de Maíz.

Sin embargo, la falta técnica y el desconocimiento del mantenimiento por reparación en algunos subsistemas de la maquinaria agrícola hacen que se dejen de producir grandes cantidades de hectáreas para sostener la agricultura del país y así mejorar el aspecto agroalimentario y minimizar las exportaciones de alimentos.

Otro aspecto importante, debido a la gestión de mantenimiento dentro de la organización es la relevancia de inversión en lo que se debe a los repuestos adquiridos, ya que los mismos son traídos de Argentina y esto permite un aumento de los tiempos medios por reparación (TPPR)

Estructura organizativa de la Empresa "Pedro Camejo"

En la administración actual moderna del mantenimiento, busca el mejoramiento continuo basado en la planificación, ejecución y control en la gestión del mantenimiento. El autor (Tavares, 2003) plantea, el mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la aplicación del ciclo de calidad total como base, en el proceso gerencial.

Las mejoras significativas en los costos del mantenimiento y disponibilidad de los equipos están siendo alcanzadas a través de la:

• Ejecución de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos

• Mejoramiento continúo del equipo

• Educación y capacitación de los responsables de la actividad de mantenimiento

• Recopilación de información, evaluación y satisfacción de las necesidades de los clientes;

• Establecimiento de prioridades adecuadas a los servicios

• Evaluación de servicios necesarios e innecesarios

• Análisis adecuado de la información y aplicación de soluciones simples pero estratégicas

• Planificación del mantenimiento con "enfoque en la estrategia de mantenimiento especifico por tipo de equipo".

Cada vez más, y seguramente de manera semejante sucederá con el cambio de siglo, las transformaciones en una compañía, se deben en gran parte, a la buena relación entre cliente y proveedor, sea interno o externo. Los conflictos crean costos y consumen tiempo y energía en la gestión dinámica del mantenimiento.

En este orden de idea, se plantea que para logran una eficiente función en el mantenimiento toda organización debe contar con una estructura organizativa con dependencia jerárquica y descentralización; esto con el objetivo de alcanzar las metas establecida en la producción y garantice todos los recursos necesarios para una mejora en su gestión. A continuación se representa la estructura organizativa de la empresa "Pedro Camejo S.A", donde se muestra las áreas estratégicas con la función del mantenimiento.

Figura 5. Estructura Organizativa de la empresa "Pedro Camejo"

Fuente: Joel Funes (2014)

2.4 Valoración de indicadores de confiabilidad operacional

La capacidad de gestión integral de la función mantenimiento es un problema que amerita de una evaluación sostenida tanto cualitativa como cuantitativamente. La finalidad se justifica por el hecho de que brinda la posibilidad de elevar la efectividad en todas las actividades desarrolladas por la empresa.

Confiabilidad de sistemas

El propósito en el análisis de la confiabilidad de sistemas es adquirir información acerca del sistema de interés, para toma de decisiones basadas en confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y seguridad. Es común orientar el análisis de la confiabilidad de sistemas a las fallas. Existen varias etapas para dichos análisis:

• Análisis inductivo. Esta es la parte más difícil del análisis de sistemas. Requiere recopilar y organizar la información disponible. Preguntar ¿Qué puede suceder? y así formular las hipótesis y contestarlas. En esta etapa es útil emplear el Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA) sobre los componentes críticos.

• Análisis deductivo. Esta parte es la más sencilla del análisis de sistemas. Requiere preguntar ¿Cómo puede el sistema fallar? y determinar la confiabilidad del sistema, a través de la construcción y simulación de diagramas de bloque de confiabilidad o de arboles de falla. En algunos sistemas se pueden emplear modelos de Markov o Redes de Petri.

Confiabilidad humana

La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional específico. El sistema de Confiabilidad Humana incluye varios elementos de proyección personal (Ver Figura 6), que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad de generar "Capital Humano" o "Capital Intelectual".

Steward en 1997 definió el capital intelectual como "material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor". En Euroforum (1998), "el capital intelectual se definió como el conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico.

El Capital Humano representa el incremento en la capacidad de producción alcanzado mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el conocimiento y el ingenio que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus hábitos de trabajo. También es común señalar al Capital Humano como indispensable para la competitividad de las economías modernas ya que su productividad se basa en la generación, difusión y utilización del conocimiento.

Figura 6. Elemento de la Confiablidad Humana.

Fuente: Reliability World 2006. http:// www.noria.com

El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante la integración de estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la consolidación de los equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de competencias y la creación de comunidades del conocimiento para desarrollo del mantenimiento, gestionando su desempeño, con el fin de asegurar la competitividad y poder preservar el conocimiento de la organización (Cáceres, 2004).

Potenciar las estrategias anteriores sería imposible si no se cuenta con el necesario Talento Humano, que sirva de soporte organizacional. Dentro de esta perspectiva se tienen estrategias referidas a la gente, su conocimiento, las competencias industriales, los factores críticos de éxito, que impulsan la competitividad y la hacen permanente. Estas estrategias integran elementos vitales para gerenciar el activo principal de la corporación llamado Capital Intelectual.

Para que el aprendizaje individual sea provechoso debe ir acompañado del aprendizaje corporativo, que representa el Capital Intelectual Estructurado de la organización. El primero es propiedad de la gente y reside en la memoria de cada uno; el segundo siempre es propiedad de la empresa y reside en un sistema o en la memoria corporativa, donde el uso creativo de la tecnología informática y sus diversas posibilidades de comunicación (Internet, Intranet, Extranet, Videoconferencias), integran el factor decisivo para gerenciar el conocimiento. Esto implica establecer mecanismos que permitan el auto-aprendizaje y el auto-desarrollo de competencias (Cáceres, 2004).

Para implementar un programa de mejoramiento de la Confiabilidad Humana dentro de la organización, con el fin de buscar donde están los errores y poder mejorar el desempeño del hombre de mantenimiento, el trabajo se debe enfocar desde las tres perspectivas siguientes:

• Aplicar las Técnicas de Confiabilidad que más se ajusten a las necesidades de la planta.

• Desarrollar programas de Seguridad Industrial basados en el comportamiento humano.

• Implementar las normas de seguridad y de gestión ambiental que garanticen la calidad y la integridad de los procesos productivos.

Confiabilidad de procesos

Dentro el estudio de confiabilidad de procesos, se enfoca en las paradas de planta para ejecutar las tareas de mantenimiento, relacionados con los indicadores cuantificable para un estudio de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad. Así mismo se busca mejorar la productividad de los equipos de tal manera que la producción sea satisfecha, mostrando una reducción en los defectos o retrabajos en los procesos.

Para esto toma como herramienta fundamental El análisis del modo de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA), con la finalidad de mejorar en la confiabilidad en los equipos y proceso.

La utilidad del FMECA como una herramienta de diseño en el proceso de toma de decisiones depende de la eficacia con la que se comunica la información para el problema para la fase inicial de diseño. Probablemente, la mayor crítica del FMECA ha sido su uso limitado en la mejora de los diseños. Si bien el objetivo de un FMECA es la identificación de todos los modos de falla dentro de un diseño del sistema, su primer objetivo es la identificación temprana de todas las posibilidades de una falla catastrófica y crítica para que puedan ser eliminados o minimizados mediante la corrección de diseño a la mayor brevedad posible. Por lo tanto, el FMECA debe iniciarse tan pronto como la información de diseño preliminar está disponible en los niveles más altos del sistema y ser extendida a los niveles más bajos a medida que más información está disponible en los productos en cuestión.

Desde el punto de vista de la ingeniería, la confiabilidad de procesos es la probabilidad de que un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. (Ver Figura 7).

Figura 7. Elemento Integrante en la Confiabilidad de Proceso

Fuente: Confiabilidad.net

En el análisis de la Confiabilidad Integral de un proceso, el componente humano aparece en los sistemas como un elemento altamente influyente, siendo por lo tanto necesaria su evaluación, principalmente por el hecho de que la mayoría de los eventos no deseados ocurren al no detectar a tiempo una alarma de falla del proceso. Es muy importante considerar que es más difícil determinar las causas de las fallas o errores humanos que las desviaciones presentes en los componentes físicos, por la gran cantidad de factores que intervienen en los primeros.

2.5 Valoración de la situación de las máquinas en la empresa

Actualmente la empresa "Pedro Camejo" está en proceso de fortalecimiento de su maquinaria para aumentar el número de hectáreas y la producción de los rubros más importante en el país. La Agencia venezolana de noticia establece que para este año las reparaciones e incorporaciones de vehículos acometerá la Empresa Socialista Pedro Camejo para fortalecer la prestación de los servicios de trasporte y mecanización agrícola a pequeños productores de todo el país.

El coordinador de la empresa en la entidad, Juan Guevara, informó que este año proyectan sumar 20 unidades al tren de maquinaria agrícola, conformado actualmente por 28 camiones, 43 cosechadoras de maíz y ocho de arroz.

Comentó que el fortalecimiento de los activos de la empresa socialista es parte de las iniciativas que se evalúan de cara al ciclo invierno 2014, a fin de optimizar el apoyo al productor, tanto en la siembra como en la cosecha de cereales.

"Estamos organizándonos con tiempo para todos los procesos, especialmente para movilizar la producción de maíz y arroz", aseveró.

Guevara refirió que la extraordinaria cosecha del ciclo pasado generó en Portuguesa inconvenientes en materia de transporte, razón por la cual Pedro Camejo se propone incrementar el parque de maquinaria para apoyar el saque de la producción de unas 1.150 hectáreas, lo que equivaldría a 48.000 toneladas de maíz, en promedio. Para ello, acotó, se iniciaron asambleas con los agricultores que reciben financiamiento de la banca social en los municipios Turén, Esteller, Santa Rosalía, Páez, San Genaro de Boconoíto, Guanare y Ospino.

Añadió que en este ciclo norte-verano 2013-2014, la empresa socialista también garantiza apoyo a los productores de la Misión Agro-Venezuela para el arrime de las cosechas de girasol, frijol y caraota a las plantas procesadoras del Estado.

Situación actual del inventario de máquinas agrícolas de la empresa

Fuente: Coordinador Empresa Soc. "Pedro Camejo S.A."

* Máquinas de preparación de suelos, sembradoras, cultivadoras, aplicaciones fitosanitarias.

CAPÍTULO III.

Análisis y discusión de los resultados

3.1 Propuesta de mejoras a la función mantenimiento

Para esta propuesta se aplicó inicialmente una encuesta descriptiva parcial de tipo personal, bajo el esquema de un cuestionario individual con preguntas de elección múltiple, así como el auxilio cálculos porcentuales simples para cuantificar los datos tabulados (Ver anexo A).

Partiendo de la estructura organizativa de los diferentes departamentos que constituye la empresa, se selecciono la población y muestra de los encuestados para valorar el conocimiento en las diferentes áreas que incide en el mantenimiento y por ende la confiabilidad operacional.

Población y muestra

Fuente: Propia

Como se puede observar en la tabulación el número de departamentos encuestados arrojo un resultado de 66,6% alcanzando un 31,8% del talento humano que constituyen estas áreas. Esto trae como consecuencia la falta de conocimiento y aspecto técnico para mejorar en la gestión del mantenimiento y los sistemas de operación de la maquinaria agrícola y el capital intelectual.

Aspectos relacionados con la confiabilidad humana

Aspectos relacionados con la confiabilidad de equipos

Aspectos relacionados con la confiabilidad de Mantenimiento

Aspectos relacionados con la confiabilidad de proceso

Se debe destacar, en el estudio de la confiabilidad operacional en sus cuatro elementos, que el resultado obtenido proyecta un alto porcentaje donde la relación del mantenimiento dentro de su gestión es muy deficiente, permitiendo así, que todos los sistemas productivos de la empresa tenga una valoración y eficiencia no efectiva a la hora de la prestación de servicio de sus activos agrícolas. Esto se debe posiblemente en una falla de la gestión del conocimiento o aun mas grave la importancia y motivación de la realidad de la empresa para el desarrollo agroalimentario del país.

Por otro lado, el factor humano, el recurso de materiales y repuestos tiene un valor importante en la mejora de la gestión del mantenimiento, situación que la empresa debe establecer políticas en el fortalecimiento de estos factores para garantizar la disponibilidad de los equipos y certificar un proceso con los estándares de calidad para lograr una satisfacción a los productores y así una producción total dentro de lo planificado.

Diagrama de flujo para recopilación de los datos y desarrollo de la propuesta.

A continuación se muestra el análisis para la recopilación de los datos el cual se debe llevar a cabo para un estudio de la confiabilidad.

Fuente: Ing. Ynés R. Torrealba

Flujo de información ante la solicitud de un servicio técnico

La información contenida en las órdenes de trabajo muchas veces no tenga valor para hacer conclusiones sobre las fallas ocurridas.

Esta insuficiencia hace muy susceptible el sistema de gestión a los cambios de responsabilidades del personal o a la pérdida de este, lo que se acentúa aún más cuando no existe una política adecuada de capacitación y relevo del personal.

Fuente: Ing. Ynés R. Torrealba

Propuesta de solicitud de un servicio técnico

• 1. El proceso de solicitud de servicio termina cuando quede definitivamente identificado y registrado en un documento el modo de falla por un personal competente del taller.

• 2. La solicitud siempre se debe llenar aunque la falla sea evidente.

• 3. Debe ser responsable de su llenado el encargado de realizar el diagnóstico el cual deberá estar familiarizado con los términos empleados en cada campo.

• 4. Si el formulario empleado al efecto no puede llenarse completamente por no quedar bien identificado el modo de falla, debe implementarse un procedimiento para darle seguimiento durante la ejecución de los trabajos.

• 5. Debe realizarse un registro concentrado de modos de fallas por modelo de equipos que sirva como entrada de los procesos de evaluación y mejora del plan de mantenimiento.

Proceso de mejora del plan de mantenimiento y la metodología para lograrlo

Paso No 1: Tomar el formulario de control de fallas de los equipos en cuestión y atendiendo a los indicadores y las sumas parciales por sistemas emplear la técnica de Pareto o un análisis de criticidad para ordenar los sistemas por prioridad. Manteniendo este orden, situar en un Formulario Modos de falla vs. Tareas de mantenimiento el nombre de los mismos.

Paso No 2: Siguiendo el orden de los sistemas definidos en el paso No1, identificar en el modelo de control de fallos de OT (Indicativo) los números de las órdenes de trabajo eventuales bajo los que estos fueron intervenidos, estas órdenes deberán ser recolectadas y estar acompañadas de las solicitudes y reportes de diagnóstico.

Paso No 3 Analizando los reportes de solicitudes, establecer los modos de fallos ocurridos, frecuencia, y el tiempo medio entre fallos. A continuación se sitúan en el Formulario Modos de fallo vs. Tareas de mantenimiento.

Paso No 4 Por sistema, contrastar los modos de fallo con las tareas de mantenimiento vigentes, estas estarán detalladamente documentadas en la ficha de especificaciones de las tareas de mantenimiento. Propiciar la mayor participación de especialistas como el de diagnóstico, el controlador de taller, el jefe de taller, el mecánico y los operadores de mayor experiencia para identificar el porqué de la ineficiencia de estas tareas de mantenimiento, las que debieron evitar los modos de fallo no tolerados por la organización. El sistema de gestión de mantenimiento ahora contará con toda la información para emprender un proceso MCC si así lo desea la empresa.

Paso No 5 Según los resultados arrojados en el análisis de cada modo de falla indicar la acción correctiva que ha decidido tomar el taller.

Introducir los indicadores de confiabilidad operacional.

Los ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL, son un conjunto de indicadores para la evaluación de la confiabilidad y la gestión del mantenimiento, que son calculados a través de fórmulas comunes en todos los países.

Estos se pueden mencionar y calcular de la siguiente forma: 5 en la gestión de equipo y 2 para la gestión de costos.

Índices para medir la calidad del Mantenimiento y Confiabilidad Operacional.

3.2 Valoración de la incidencia de las fallas en la economía de explotación y la generación de electricidad

Desde este punto de vista de la economía de explotación, las fallas existentes están relacionadas por una mala gestión política de estado, el cual incide en todo desarrollo económico del país que constantemente busca un crecimiento mediante las grandes industrias que aporten a un aumento de los ingresos al gobierno y por ende oportunidades de comercialización y exportación con otros países.

En la lectura realizada por (Panayotou, 1994), la tendencia de los mercados libres a mostrar fallas en la asignación y en el uso eficaz de los recursos naturales y el medio ambiente, crea una oportunidad para la intervención del gobierno y le proporciona una justificación. Sin embargo, las deficiencias del mercado en sí mismas son una condición necesaria, pero no suficiente, para tal intervención. Para que en verdad valga la pena, la intervención del gobierno tiene que satisfacer otras dos condiciones. Primera, su rendimiento debe ser mejor que el del mercado, o debe hacer que el funcionamiento de ese mercado sea mejor. Segunda, los beneficios de la intervención deben ser mayores que los costos de planificación, ejecución y cumplimiento, sumados a los costos indirectos y no intencionales de las distorsiones introducidas en otros sectores de la economía a causa de esa intervención.

En el caso ideal, la intervención del gobierno aspira a corregir o por lo menos mitigar las fallas del mercado, por medio de impuestos, reglamentos, incentivos privados, proyectos públicos, administración de la macroeconomía y reforma de las instituciones. Por ejemplo; si el mercado no logra asignar la tierra al mejor uso posible, a causa de la inseguridad de la propiedad de la misma, entonces la intervención del gobierno debe consistir en la expedición de títulos de propiedad seguros sobre la tierra, por medio de encuestas catastrales y registro de tierras, siempre que los beneficios así obtenidos sean mayores que los costos.

Sin embargo, en la práctica, las políticas del gobierno son más proclives a crear distorsiones adicionales en el mercado de los recursos naturales, que a corregir las ya existentes. Ocurre así por muchas y muy diversas razones. Primera, porque la corrección de una falla del mercado muy rara vez es la única meta, o la principal, de la intervención del gobierno. Otras metas, como la seguridad nacional, la equidad social, la administración de la macroeconomía y la conveniencia política, pueden ser predominantes. Segunda, la intervención del gobierno tiene a menudo consecuencias no deseadas y efectos colaterales imprevistos o no muy bien ponderados. Tercera, algunas políticas, como los subsidios y la protección frente a las importaciones o la competencia, rebasan a menudo su vida útil pues se llegan a capitalizar en las expectativas y los valores de propiedad de la gente, y se convierten en intereses creados que dificultan más tarde su anulación por razones de orden político. Cuarta, las intervenciones en materia de políticas tienden a ser acumulativas y a interactuar entre sí en formas sutiles, pero profundas, para hacer que los incentivos privados se aparten de las actividades benéficas para la sociedad. Por último, las políticas que no parecen guardar relación con los recursos naturales y el medio ambiente, pueden tener efectos más pronunciados en este último, que las políticas dirigidas a la ecología y los recursos.