3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países ya casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.
Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.
La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:
a) admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción;
b) minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);
c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones;
d) facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar –es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuación.
6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS
Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos sariales.
Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:
a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea;
b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción;
c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.
La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.
Según Taylor,
La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.
I
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.
Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son:
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método;
2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;
4. Principio de Ejecución: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.
2. OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse;
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución;
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización;
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso;
3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiencyl6 son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido común;
3. Mantener orientación y supervisión competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya la eficiencia. t
Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años 60.
El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (1863-1947), inició su vida como un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa época imaginó y proyectó un modelo de automóvil auto impulsado y en 1899 fundó, con algunos colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió la financiación para fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.
Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la producción en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial.
La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:
1. la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo;
3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adoptó tres principios básicos, a saber:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado;
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de la producción debe ser rápido como plantea Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde";
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y el empresario puede tener mayor producción.
El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico, coordinado y económico. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiada atención del administrador. Éste debería verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los estándares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados y localizados para la debida toma de decisiones.
De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepción es, entonces, un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resulta- dos, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.
El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran sólo los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la delegación, que se convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente aceptado.
EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves críticas. Sin embargo, esas críticas no disminuyen su mérito ni el galardón de verdaderos pioneros y diseñadores de la entonces naciente teoría de la administración. En su época, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentaran la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse así:
1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica se limitó básicamente a las tareas ya los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero. A pesar de que la organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como "una distribución rígida y estática de piezas", o sea, como una máquina: de la misma forma como construimos una máquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos también una organización, de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la máquina", dada por algunos autores, no sólo a la administración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la teoría de la burocracia que surgió posteriormente.
Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos, permitían la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar de producción, coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente.
El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo deben organizarse y ejecutarse las tareas. "Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos" .Los periodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términos del modelo del hombre económico". En tal sentido suponen que los empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación".
La primera crítica seria sufrida por el taylorismo ocurrió en 1911 con la llamada Investigación Hoxie, organizada por el senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie, de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. Se constituyó un Comité para las Relaciones Industriales, el cual, a partir de los resultados de esa investigación, mostró los inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia, justificando la reacción de defensa de los trabajadores, mediante huelgas y protestas. La filosofía del taylorismo destinada a establecer la armonía industrial en vez de la discordia, encontró fuerte oposición desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos, debido a que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro del ritmo del tiempo estándar preestablecido por los técnicos se quejaron entonces de una nueva forma de explotación sutil del empleado: la fijación de estándares de desempeño elevados, supremamente favorables a la empresa y desfavorables a los empleados. Los trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado y super especializado degradante y humillante, por la monotonía de la automatización, por la disminución de la exigencia de raciocinio o por la destrucción completa de cualquier significado psicológico del trabajo. El hombre debería producir como una máquina o un robot, ya que Taylor buscaba, sin conocer muy bien el organismo humano, conseguir el rendimiento máximo, cuando lo que se debía conseguir era el rendimiento óptimo.
Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operación. Su método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. "En cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto tiene un papel positivo, que es restablecer la energía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difícil determinar si el aumento de la productividad, presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo o a un premio, dado que él considera el aumento salarial como elemento motivador".
Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible (concepto del horno economicus), pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista típico de esa teoría.
De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organización. En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.
2. SUPER ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples -resultado de aquella subdivisión- pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana".
La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de la tarea ya permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aun no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La película Tiempos modernos, de Charlie Chaplin, producida en 1936, retrata pintorescamente las amarguras del obrero norteamericano, robotizado por la extrema especialización de las tareas y por el exceso de automatización dentro de las fábricas. Al trabajar en una línea de montaje en una fábrica estadounidense, Carlitos, el personaje, tenía dificultad para detener sus movimientos manuales cuando escuchaba el sonido que indicaba los intervalos de descanso.
El taylorismo realmente demostró que la manera espontánea como los trabaja- dores ejecutaban sus tareas no era lo menos fatigante, ni la más económica desde el punto de vista de tiempo, ni la más segura. "En vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalización; éste es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo, y también por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstas estrechamente definido. Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada nivel".
La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución de responsabilidad muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se predeterminan a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aquí el problema de la transmisión jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar".
3. VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE
La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre —en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromático del administrador: "La aceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria. Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia". "La industrialización extensiva, inherente al esquema de Taylor, implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromática, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes".
Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema –observando la productividad industrial- en un principio que individualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno socio-psicológico es más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal".
"Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas colectivas, más o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en talo cual puesto de trabajo; aquel que va más rápido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en la mañana debe disminuir en el periodo de la tarde. De allí, el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no trabajar más duro que los demás. Además, la única motivación del trabajador es el salario".
La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensa crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y también con un desequilibrio en la ponderación de las mismas. De allí, la unilateralidad de esa teoría y su concentración exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función.
Al Iado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las características del hombre y las características de la máquina- esa preocupación inicial no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial de si se adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica de la organización.
Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no calificadas –como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañilería- valorando sólo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de datos estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes y que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana.
Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como elementos recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial.
4. AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis.
El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la acción del obrero.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN
Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, quienes se toman como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omite interacciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera.
6. LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN
Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque.
El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. En otros términos, el diseño de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son importantes para la continuidad de la producción en masa, de la super especialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO
La administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cómo deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento.
La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en capítulos posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variables apenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos más importantes.
A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor ya los seguidores de la administración científica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores39 buscan demostrar que Taylor, como creador de la administración científica, fue realmente el padre de la teoría de las relaciones humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivación y del comportamiento individual.
LA IGLESIA CATOLICA COMO ORGANIZACION
James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Católica. Esta estructura muestra varias características, hay una jerarquía de autoridad. Tiene una organización staff y hay una organización en el tiempo. Tiene una coordinación funcional.
Algunas de las características que encontramos es que nace la organización lineal en el ejército. Existe el principio de unidad de mando; existe jerarquía de autoridad; hay centralización, es decir que el que ocupa el nivel más alto es el que va a tomar las decisiones; descentralización; dirección, es decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por último el estado mayor surgió en 1665 en el ejército prusiano, consistía en que debía de tener estrategias y tácticas. Cambió el concepto de estado mayor por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay que estar rotando este en línea y staff. El Gral. Carl Von Clausewitz del ejército prusiano del siglo lxx. Escribió "Tratado sobre la guerra" y "Principios de la Guerra", habla de cómo administrar un ejército en guerra. Habla de la disciplina que en la administración es indispensable. En una organización hay que hacer ulna cuidadosa planeación y tenemos que afrontar que vemos a tener un cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolución Industrial se da. Esta se divide en:
1.- Revolución Industrial del Hierro y el Carbón.
2.- Revolución Indusrial del Acero, Petróleo y
Electricidad.
En la Revolución Industrial del Hierro y el Carbón. (1780-1860), se dio:
MECANIZACION DE LA INDUSTRIA Y LA AGRICULTURA
Se construyen los primeros telares. Se inventa la trilladora de algodón que procesaba 1000 libras del algodón en el mismo tiempo en el que un hombre procesaba 5 lbs.
APLICACIÓN DE LA FUERZA MOTRIZ EN LA INDUSTRIA
Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los maestros impartían un oficio o un arte.
Aquellos talleres se convierten en fábricas y los maestros se convierten en obreros. Se viene a dar la División de Trabajo. La agricultura se descuida.
DESARROLLO EN COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Surgen barcos de vapor, el telégrafo eléctrico, trenes, sello postal, el teléfono.
Revolución Industrial del Acero, Electricidad y Petróleo.(1860-1914).
Deingler inventa el motor de combustión interna y perfecciona el dínamo.
Se da la automatización del trabajo, viene la especialización.
Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automóvil.
Dunlop: Perfecciona los neumáticos.
En E.U. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automóviles en serie en 1906 se conocen como modelos T.
Un Brasileño llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras experiencias en avión, esto es a principios de siglo.
Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas:
1.-Industrial: Las organizaciones están constituidas por varios dueños.
2.-Financiero: Surge con el nacimiento de los Bancos.
Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre.
Se empieza a hablar de la separación de la Administración y la Propiedad.
Viene un gran desarrollo de las empresas Holding.
Surge como consecuencia de corrientes filosóficas de ese tiempo que hablaban de la libertad.
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada.
Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir competir.
Adam Smith creador de la Economía Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de que es lo que debe de hacer un país para generar riqueza, hay que nacionalizar la producción y lo vamos a hacer aplicando la división del trabajo y la especialización. Habla de la importancia de la planeación y la organización. Habla de las características de un buen administrador, que es aquel que tenga lo siguiente:
1.-Orden
2.-Economía
3.-Control
4.-Remuneración
James Mill: En 1826 habló de cómo podemos aumentar la producción, hay que aplicar el estudio de tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empezó a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el salario, mercado, producción.
Newman: Características de un administrador debe ser una persona previsora, perseverante, tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.
Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir procesos de producción.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control específico.
PRIMEROS EMPRESARIOS Y PRIMEROS INDUSTRIALES
-Estos sentaron las bases de la teoría Administrativa.
-En E.U. entre 1820 y 1830 se empezó a poblar y hacer grandes construcciones en la parte noroeste. En esta época el ferrocarril fue gran negocio.
-Se invirtió mucho en el área de seguros. La mayoría de los negocios de esta época eran de tipo familiar.
-Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con otros todo esto con el desarrollo.
-Los más importantes consorcios fueron las constructoras, minería y ferrocarriles.
-Había grandes empresarios como:
-Rockefeller dueño de Standartoil.
-Carnegie el número 1.- en producción de acero.
-Swift y Armour logran el monopolio de las conservas.
-Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se hacía a través de Agentes Comerciales.
-Su preocupación era la acumulación de Recursos.
-Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General Electric ellos fueron los primeros en preocuparse por vender, crearon un área de Mercadotecnia. Deciden establecer ulna forma de organización funcional.
Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40 millones de dólares. Se dan cuenta de que no es muy conveniente tener agentes comerciales y que es mejor vender directamente.
-Las empresas se dan cuenta de que se están saturando los mercados y tienen que buscar, inover y diversificar.
-Otros empresarios:
Andrew Preston: United Fruit
James Duke: American Tobacco
William Clarck: Singer
Mc Cormick: Producción de Máquinas agrícolas
Gustavus Swift: Conservas
Westing House: Bienes Duraderos
Dainer, Benz, y Ford: Automóviles
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a surgir las primeras teorías de la administración.
ENFOQUE CLASICO
Enfoque clásico de la Administración(1900).
1.-Teoría científica: Esta fué desarrollada en E.U.
2.-Teoría clásica: Esta fué desarrollada en Francia.
Las dos teorías fueron desarrolladas con el mismo propósito, ya que el problema que enfrentaban las empresas a principios de este siglo era el de la eficiencia.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en ese campo.
La organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es un ejemplo claro de la importancia que tiene la administración para la prosecución de un objetivo.
La administración viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Taylor.
Las teorías y experiencias de Henry Fayol y Federick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia. Estas teorías constituyeron los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes del siglo XX; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el Sector Público.
La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Federick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes más simples y buscando los métodos a través de los cuales se logra incrementar la productividad de los trabajadores.
Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter sistemático surge en las entrañas de la escuela de la administración científica. Federick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de la administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador)". En 1911 en su obra Los Principios de la Administración Científica, formula el principio de preparación, en el cuál contempla la necesidad de "seleccionar científicamente los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor". (Chiavenato.I.:1986)
Otro de los precursores de la Administración como ciencia, fue Henry Fayol (1841-1925), el cuál estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, Las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones Fayol señala las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia.
Entre otros de los representantes de este período se encuentra Harrington Emerson (1853-1931) el cual fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.
La denominada escuela clásica de la organización científica del trabajo, tuvo entre sus principales representantes a Federick Winslow Taylor, Henry Lawrence Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth entre otros.
Es reconocido entre los estudiosos de la administración, que las primeras formulaciones que pretendían dar carácter de ciencia a esta disciplina, son los postulados de la denominada Escuela Clásica de la organización científica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis es los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.
No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teoría Clásica de la Organización Científica del Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la Psicología. Así, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepción de la organización del trabajo, se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo cuál obviamente lleva implícito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos psicofisiológicos.
La administración científica busca implementar métodos científicos a los problemas de la administración para alcanzar la eficiencia.
La administración científica, consiste en una combinación de elementos que no existían en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompañada de un cambio en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección. Resulta una nueva división de los deberes entre ambas partes y una cooperación íntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo sistema de administración.
La administración científica es:
Ciencia. Armonía.
Cooperación. Rendimiento máximo.
Formación del hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Las ventajas se aplican al público en general. Los hombres producen más. Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de cada obrero provoque la desocupación de parte de sus camaradas debieran que comprender que el elemento que más diferencia los países civilizados de los bárbaros es que en los 1eros el hombre es más productivo.
La administración científica significará, para los patrones y los obreros que la adopten, la eliminación de todas las causas de disputas y desacuerdos.
La determinación de la tarea diaria será una cuestión de investigación científica. La simulación del trabajo cesará, porque no tendrá razón de subsistir.
El aumento de los salarios eliminará el asunto del salario como fuente de disputas. La estrecha e esencial cooperación y el contacto personal entre ambas partes harán disminuir las disputas y el descontento.
La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero periodo de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, extendiéndose en el segundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar {eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador {hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teoría de la máquina, la super especialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre -tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial-, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra sólo a la organización formal, la limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y típicamente de sistema cerrado, son algunas de esas críticas. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso pionero e irreversible.
María Fátima Pestana
Analista L.P.H.
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