Evaluación del Programa Nacional de Formación en Administración en Misión Sucre Trujillo (Ven) (página 5)

Tabla 3.3 Resultado por variables de las encuestas de la diferencia 5 a triunfadores

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar la puntuación promedio total presenta un valor de 3.8693, eso indica que por lo general, las percepciones superan las expectativas de los triunfadores, o sea que el servicio ofrecido es superior al esperado. También la puntuación general ubica el nivel de calidad percibida en el rango entre igual a lo esperado y más de lo esperado, más próximo a este último. Los valores de la mediana de 3.92 y de la moda de 4, corroboran esta afirmación.

Por otra parte el porcentaje de clientes insatisfechos es de 1,92 % debido a que solamente hubo 6 de los 312 triunfadores encuestados, insatisfechos. Si se analiza la moda de la pregunta de control general, que evalúa la calidad del Programa Nacional de Formación en Administración, se observa que la moda alcanza un valor de cinco lo que confirma alto porcentaje de satisfacción.

Las dimensiones peor valoradas por los triunfadores fueron las relacionadas con las aldeas, las mismas fueron: Condiciones de la aldea con 3,57 y eficacia de la aldea con una puntuación promedio total de 3,65, ambas por debajo de la puntuación promedio total, pero que también se encuentran ubicadas en el rango entre igual a lo esperado y más de lo esperado.

Con respecto a las condiciones de la aldea, los aspectos con mayor dificultad son: condiciones de las instalaciones de la aldea, estado y conservación de los medios y equipos de enseñanza y funcionamiento sin errores de los equipos y medios; todos ellos relacionados a los elementos tangibles del servicio evaluado.

En el de la otra dimensión relacionada con la eficacia de la aldea, las variables peor valoradas fueron: limpieza de las instalaciones de la aldea, capacidad de la aldea para realizar sus servicios en el tiempo adecuado, capacidad de la aldea universitaria para ofrecer correctamente información sobre el programa y eficacia de la aldea para resolver cualquier problema que pueda presentarse; todas relacionadas a la capacidad de respuesta de la aldea

El análisis de ponderación otorgada por los triunfadores a cada dimensión se muestra en la siguiente tabla, en la que se puede precisar que las más importantes para los clientes son: La empatía del personal, La calidad y pertinencia del programa y las condiciones de la aldea

Tabla 3.4. Resultados de las ponderaciones otorgadas por los clientes externos.

Fuente: Elaboración propia

Como se observa las condiciones de la Aldea que fue la dimensión peor valorada por los triunfadores es la tercera en orden de importancia para los mismos, por lo tanto es la que mayor número de insatisfacción provoca y constituye desde ya una prioridad para la mejora, en función de los elementos de esta dimensión que presentaron más bajas puntuaciones.

En el caso de la eficacia de la aldea la situación no es tan grave debido a dicha dimensión es la de menor ponderación y los aspectos que presentan dificultades no implican, por lo general, un gasto de recursos adicionales, sino mejoras en la organización y en cuanto a la información en la aldea.

Los resultados de la evaluación de la calidad de los empleadores son significativos, a pesar de que el estudio es exploratorio y muestran que el 95.5 % de los empleadores encuestados están satisfechos con el desempeño de los triunfadores del PNF de Administración que contrató, solamente 2 de los encuestados manifiestan insatisfacción.

3.7. Análisis de los resultados de la diferencia 1 y sus antecedentes.

Se le aplicó las encuestas 25 directivos con poder de decisión en la gestión de la calidad dentro del programa, en las diferentes aldeas del Estado. Por haberse utilizado la escala diferencial en el análisis de la diferencia 5, se determina el cálculo del gap 1, mediante la diferencia entre las ponderaciones otorgadas por los clientes en la diferencia 5 y la de los directivos de la diferencia 1. Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 3.5 Resultados de la diferencia 1

Fuente: Elaboración propia

El valor total de esta diferencia es – 0.27, valor negativo, que indica que los directivos desconocen de forma general las expectativas de los triunfadores. Las dimensiones que presentan mayores dificultades son: condiciones de la aldea y eficacia de la aldea, con puntuaciones negativas relativamente altas que denotan que los directivos no conocen y subestiman las expectativas y necesidades de los triunfadores en estas dos dimensiones

El resto de las dimensiones evaluadas presentan puntuaciones positivas muy próximas a cero por lo que no representan dificultad alguna. No obstante a dicho resultado se puede apreciar que esta diferencia tributa directamente a la diferencia cinco debido a que las dimensiones más afectadas en ambas coinciden.

La evaluación y análisis de los antecedentes de cada diferencia establecidos en el modelo original Servqual permitieron diagnosticar las posibles causas que provocaban los desajustes. Analizando los antecedentes de esta diferencia mediante una encuesta de 20 preguntas que se le aplicó a los mismos 25 directivos se obtienen los siguientes resultados:

Tabla 3.6. Resultados de los antecedentes de la diferencia 1.

Fuente: Elaboración propia

El valor total de los antecedentes de esta diferencia (3.40) corrobora que existen dificultades con la orientación hacia las necesidades de los triunfadores, los eventos causales que más inciden en esta diferencia son: no se realizan estudios de necesidades, dificultades con la de comunicación vertical y la utilización de inadecuados métodos de la investigación de necesidades de los triunfadores.

En resumen el resultado del análisis de esta diferencia y sus antecedentes muestra que existen dificultades con el marketing externo e interactivo y con la orientación hacia los clientes externos o triunfadores.

3.8. Análisis de los resultados de la diferencia 2 y sus antecedentes

Se aplican las encuestas a los 25 directivos evaluados en la diferencia 1, utilizando una escala de 1 a 5, a la que se evalúa la percepción de los directivos sobre la existencia de estándares formales, los resultados los resultados se muestran en la tabla 3.7.

El valor total de la diferencia (3.84) es considerado como medio bajo y que indica que los coordinadores y directivos tienen dificultades para estandarizar los procesos de la aldea en función de las necesidades de los triunfadores.

Tabla 3.7 Resultados de la diferencia 2

Fuente: Elaboración propia

Por lo tanto existen reservas de eficacia en el proceso de planificación de la calidad, los directivo no pueden traducir las necesidades y expectativas de los triunfadores en características sustitutivas de y estándares de calidad que permitan se gestionen en los procesos. Este resultado es lógico y se corresponde con el obtenido en la diferencia 1, en la cual se pudo precisar que los directivos realizaban una inadecuada o pobre investigación de mercado y no conocían con exactitud las necesidades de los triunfadores.

Las dimensiones más afectadas son: eficacia y condiciones de la aldea con 3.1 y 3.4 respectivamente, esto demuestra el tributo de la diferencia 2 a la satisfacción de los clientes y su relación con el gap o diferencia 1.

Tabla 3.8. Resultado del análisis de los antecedentes de la diferencia 2

Fuente: Elaboración propia

El análisis anterior permitió identificar como causantes principales de las dificultades para planificar la calidad dentro del PNF en Administración a la Percepción de inviabilidad de sus directivos para fijar estándares de calidad y a la carencia de una política de calidad.

3.9. Resultados de la diferencia 3 y de sus antecedentes

Esta diferencia se le aplica a los clientes internos tantos directos dentro del proceso docente, como de apoyo; o sea se le aplicó a los facilitadores y demás trabajadores que laboran en el PNF de Administración del Estado.

Para determinar el número de encuestas a realizar se parte del tamaño de la población los clientes internos y utilizando la tabla de muestreo para el control de aceptación por atributos (NC/ISO2859-1:2003) se define a partir de un nivel de inspección riguroso y una letra código igual a H, realizar 50 encuestas.

Se utiliza el muestreo por tablas debido a que se considera que la población de clientes internos es homogénea; o sea laboran bajo condiciones de trabajo muy similares: el mismo programa, similar salario y condiciones de trabajo.

Los resultados obtenidos se muestran a continuación:

Tabla 3.9. Resultados de la diferencia 3

Fuente: Elaboración propia

La puntuación total de la diferencia es de 3.54, la cual es considerada media baja e indica que existen diferencias entre el servicio normado y el servicio real prestado, que los clientes internos no pueden cumplir con los estándares y normas de servicios establecidas; por lo tanto la eficacia de los procesos claves y de soporte no es buena y existen reservas de eficacia en dichos procesos.

Es significativo destacar las puntaciones de las dimensiones relacionadas con la aldea (eficacia y condiciones de la aldea), las cuales muestran puntuaciones muy bajas en una escala de 1 a 5 y que coinciden con los resultados de las diferencias evaluadas anteriormente; a demás de demostrar el tributo directo de esta diferencia al gap 5.

Tabla 3.10. Resultado del análisis de los antecedentes de la diferencia 3

Fuente: Elaboración propia

Los valores de los antecedentes demuestran la magnitud de la diferencia 3 y su tributo a la diferencia cinco; pudiéndose comprobar que las causas fundamentales de la ineficacia de los procesos son: desajustes tecnología-función con 1.9, deficientes métodos de supervisión, conflictos funcionales con 2.2 y desajuste empleado función con 2.7.

Con respecto al desajuste tecnología-función el mismo está relacionado a la carencia de medios y estado de los equipos e instalaciones para desarrollar el trabajo, lo que dificulta, en ocasiones que el cliente interno pueda cumplir con las normas de servicio. Esto tiene estrecha relación con los resultados de la diferencia 5; específicamente con la dimensión condiciones de la aldea. Los deficientes métodos de supervisión y control se relacionan directamente con el problema científico de la presente investigación y con la dimensión de eficacia de la aldea.

Los conflictos funcionales y el desajuste empleado función se relacionan a la preparación del personal para desarrollar el servicio con calidad, que es otro aspecto que está muy relacionado con la eficacia de la aldea. En resumen el tributo de la diferencia tres a la calidad percibida es directo.

3.10. Análisis de los resultados de la diferencia 4 y sus antecedentes

Se analiza las discrepancias entre el servicio real prestado y el que se comunica o promete a los triunfadores, utilizando la misma escala de las diferencias anteriores, se aplica las encuestas a 25 clientes internos de contacto directo y los resultados se muestran en la tabla 3.11. El tamaño de muestra se determina utilizando la NC/ISO2859-1:2003, al igual que en la diferencia 3.

Tabla 3.11 Resultados de la diferencia 4

Fuente: Elaboración propia

El valor de la diferencia 4 se considera un valor es de 4.4, relativamente alto, al igual que la puntuación de las cinco dimensiones, lo que indica que hay correspondencia entre el servicio prometido y el real prestado. Esto no quiere decir que no existan dificultades con respecto a la comunicación horizontal y externa dentro del programa y fundamentalmente en la aldea. Por esta razón se analizan los antecedentes.

Tabla 3.12. Resultados de los antecedentes de la diferencia 4.

Fuente: Elaboración propia

El valor de los antecedentes demuestra que existen problemas con la comunicación en las aldeas, pese que el resultado de la diferencia 4 tenga una puntuación aparentemente alta, la dificultad fundamental se encuentra en la comunicación horizontal.

3.11. Análisis de los resultados de la diferencia 6

Se aplicó las encuestas 50 clientes internos del programa de diferentes aldeas, utilizando el mismo procedimiento de muestro empleado para las diferencias 3 y 4, con el objetivo de medir el grado de satisfacción.

Tabla 3.13 Resultados de la diferencia 6

Fuente: Elaboración propia

Al analizar los resultados obtenidos en la diferencia 6 se puede apreciar que la puntuación total es negativa y relativamente alta lo que denota que los clientes internos reciben menos de lo que esperan o sea están insatisfechos. Esto se evidencia en el número de clientes insatisfechos y en el porcentaje de insatisfacción, 12 y 24% respectivamente.

Las dimensiones peor valoradas fueron: en las condiciones de trabajo (-0,7), salario (-0,8), participación en la toma de decisiones (-0,9) y la comunicación (-0,4) estos atributos pueden afectar el desempeño de los trabajadores e influir en los resultados del gap 3 y finalmente en los resultados del gap 5. Estos resultados de la diferencia 6 tributan directamente a los obtenidos en la diferencia 5 en lo referido a la eficacia de la aldea y las condiciones de la aldea. Si los trabajadores están insatisfechos con su: trabajo, salario, condiciones de trabajo; será muy difícil que puedan ser eficaces en la prestación de su servicio. Por otra parte también evidencian los problemas de comunicación diagnosticados en la diferencias 1 y 4, en este caso se valora la comunicación dentro de la aldea.

3.12. Análisis de los resultados de la diferencia 7

Para complementar el análisis del marketing interno se aplicó la diferencia 7, para evaluar la proyección de los directivos y coordinadores de programa y de aldeas hacia las necesidades de sus clientes internos.

Para ello se encuestan al 100 % de los coordinadores de los clientes internos encuestados en la diferencia 6.

Tabla 3. 14 Resultados de la Diferencia 7

Fuente: Elaboración propia

Al evaluar los resultados obtenidos en la diferencia 7 se observa que los directivos subestiman las expectativas de los clientes; por tanto; los directivos no conocen las necesidades y aspiraciones de los mismos, pudiendo afectar la calidad en los servicios.

Los atributos que más inciden en la insatisfacción son el salario, la comunicación, las y las condiciones de trabajo en las cuales las expectativas de los clientes internos están por encima de las percepciones de los directivos.

3.13. Análisis del tributo a la diferencia 5

En este análisis se determina qué diferencias son las que más tributan a la diferencia 5, para poder precisar la prioridad dentro del programa de mejora y teniendo en cuenta la interrelación existente entre las diferencia del modelo Servqual modificado, los resultados que se muestran en la tabla 3.15.

Al valorar estos resultados de las diferencias de conjunto se puede precisar que el gap 3 es el que más tributa y afecta a la diferencia 5, esto se puede observar por el valor total de la diferencia 3 y por el tributo directo de las dimensiones afectadas, los cuales se corresponden en ambos Gaps, en la diferencia 5 la dimensiones más afectadas son las condiciones de la aldea y la eficacia de la aldea, los mismos presentan las puntuaciones más bajas al igual que en la diferencia 3.

Tabla 3.15 Análisis del tributo de las diferencias o gaps a la diferencia 5

Fuente: Elaboración propia

Otra diferencia que influye sobre los resultados del gap 5 es la diferencia 1, la cual presenta un valor negativo en el orden de las décimas que indica que los directivos subestiman las necesidades y expectativas de los clientes , teniendo como dimensiones más afectadas a las condiciones y eficacia de la aldea, al igual que en el gap 5. Debido a esto y por la interrelación de las diferencias del modelo, el gap 2 también afecta al gap 5, el valor total de la diferencia es relativamente bajo en una escala de 1 a 5, teniendo como dimensiones peor evaluadas a la a las condiciones y eficacia de la aldea.

La poca proyección hacia las necesidades y expectativas de los clientes evaluada en el gap 1 provoca que los directivos y coordinadores vean inviable la fijación de normas de calidad que respondan a las necesidades de los clientes en el gap 2.

Por otra parte aunque la puntuación total de la diferencia 4 es relativamente alta, el valor de los antecedentes de dicha diferencia muestra y corrobora los problemas de comunicación evidenciados por otras diferencias (diferencias: 1,6 y 7).

Es importante señalar que aunque los resultados alcanzados en el gap 5 son satisfactorios, los resultados de los gap 6 y 7 que están influenciando directamente a la satisfacción de los clientes debido a que la satisfacción de los clientes internos es una premisa para gestionar la satisfacción de los clientes externos, más aún en los procesos de servucción donde la interacción cliente proveedor es decisiva.

3.14. Estrategias para cerrar las diferencias diagnosticadas

El modelo Servqual modificado además de realizar el análisis y diagnosis de la calidad percibida también propone un conjunto de estrategias para cerrar los Gaps que presentan afectaciones. Basado en dichas estrategias se elaboraron las propuestas de acciones para la mejora.

El gap 3 es el que mayor tributo presenta con la evaluación de la calidad percibida realizada en el gap 5 debido a su puntuación total y a las dimensiones más afectadas, el mismo está relacionado o mide la eficacia de los procesos claves y de soporte que se desarrollan dentro del Programa y específicamente en la aldea universitaria. Para cerrar este gap se propone:

Estrategia para cerrar el gap 3

• Precisar los objetivos de trabajo y desplegar los mismos en todos los niveles

• Definir y asegurar prioritariamente el ciclo de servicio de los procesos de la aldea

• Precisar el aseguramiento del proceso y del ciclo de servicio en cuanto a tecnología y equipamiento.

• Estandarización de los procesos.

• Capacitación y formación de los empleados

• Incrementar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones

• Utilizar el autocontrol

• Definir claramente las responsabilidades y subordinación de cada empleado

• Trabajar por cerrar el gap 6, específicamente incrementar la satisfacción de los clientes internos

Estrategia para cerrar el gap 1

La estrategia debe centrarse en estos aspectos fundamentales

• La creación de un sistema de método de la investigación comercial (activos y pasivos), que permita precisar las necesidades del cliente, obteniendo la mayor información al menor costo posible

• Desarrollar el marketing interactivo dentro de la organización

• Estudiar formalmente las necesidades de los clientes del programa

• Facilitar la comunicación vertical, con un liderazgo más activo y mayor comunicación entre niveles de la organización

Estrategia para cerrar el gap 2

La estrategia general propuesta por el modelo para cerrar este gap está basada fundamentalmente en el establecimiento de estándares formales. Se considera un estándar formal, cuando responde a las expectativas de los clientes externos y cuando pueden ser cumplidos con los clientes internos.

Esto está muy relacionado con la correcta traducción de las características reales a sustitutivas de productos y procesos, para ello es fundamental la utilización eficaz de los métodos activos y pasivos de la investigación comercial para el estudio de las expectativas del cliente.

La dificultad esencial radica en la traducción de las características reales a sustitutivas, en el despliegue o planificación de la calidad, especialmente en el desarrollo, diseño o rediseño del proceso, fundamentalmente en el establecimiento de especificaciones o estándares debido a insuficiencia en el proceso de planificación de la calidad y a la inviabilidad de los directivos para fijar las normas del servicio.

Se propone como estrategia a seguir:

• Perfeccionar los mecanismos utilizados para la planificación estratégica, fundamentalmente en la definición y despliegue de sus objetivos.

• Elaboración de una política de la calidad consistente.

• Correcta divulgación de la política de la calidad a todos los niveles para lograr el compromiso

Estrategia para cerrar el gap 4

• Modificar la estructura organizativa de funciones a procesos.

• Aplicar la gestión por procesos.

• Perfeccionar los procedimientos de comunicación interna.

• Incrementar la comunicación entre las áreas

• Evitar el exceso de promesas.

• Incrementar el trabajo en equipo.

Estrategia para cerrar el gap 6.

Para cerrar esta Gap es fundamental minimizar el Gap 7, que todos sus valores son negativos y trabajar sobre los aspectos o atributos más afectados en el Gap 6.

Para lograr este empeño y desarrollar esta estrategia es fundamental la gestión de los recursos humanos encaminadas a la realización de la capacitación y fundamentalmente de la estimulación y reconocimiento en función de la calidad de los servicios.

Conclusiones

Los resultados obtenidos permiten solventar el problema de la investigación, probar la hipótesis y dar cumplimiento a los objetivos generales y específicos debido a:

• 1. Se evalúa el nivel de calidad percibida de la educación universitaria en el Programa Nacional de Formación en Administración de la Misión Sucre en el Estado Trujillo.

• 2. Se logra implementar el modelo Servqual modificado el cual permitió evaluar de forma confiable y eficiente, el nivel de calidad percibida de la educación universitaria en el Programa Nacional de Formación en Administración de la Misión Sucre en el Estado Trujillo Esto corrobora la pertinencia de la investigación.

• 3. El modelo Servqual modificado se corresponde totalmente con los requerimientos establecidos en el análisis del estado del arte y de la práctica realizado en la investigación.

• 4. Se demostró la validez y fiabilidad del modelo Servqual modificado, dado por los valores obtenidos, dejando evidente la consistencia, estabilidad y la existencia mínima de errores de los instrumento diseñado para evaluar la calidad percibida de los triunfadores y de los empleadores

• 5. Según los resultados del Gap 5 se demuestra que las percepciones de los triunfadores están por encima de sus expectativas, obteniéndose un 98.1% de satisfacción con valores muy altos, con mediana y moda, siendo las dimensiones peor valoradas: las condiciones de la aldea y la eficacia de la aldea.

• 6. Los resultados de la diferencia 5 a empleadores muestran de forma exploratoria que existe satisfacción con el desempeño de los triunfadores contratados debido a que se obtiene un 95.5% de satisfacción.

• 7. En el PNF evaluado se denota dificultades con la eficacia de los procesos por los resultados del Gap 3, que es la diferencia que más tributa a la insatisfacción de los triunfadores.

• 8. Los valores totales de las diferencias 2 y 4 no presentan grandes afectaciones; pero sus puntuaciones distan un tanto de los valores óptimos establecidos por la escala y deben ser cerradas a partir de los antecedentes afectados y las estrategias definidas.

• 9. Existen atributos negativos en la diferencia 6 que deben ser analizados y tomar medidas para revertir esos resultados, que están afectando indirectamente al Gap-3 y la eficacia del servicio. Para minimizar la insatisfacción de los clientes internos

• 10. Según los resultados del Gap 7, los directivos desconocen las expectativas de sus subordinados, esto propicia la existencia del Gap 6. Este resultado unido al obtenido en el Gap 1 demuestra que existen dificultades con la proyección hacia el cliente dentro del Programa, lo que corrobora el problema científico de la investigación

• 11. Se realiza un análisis causal para cada Gaps analizado, a partir de los eventos causales o antecedentes que provocan cada diferencia o Gap y se proponen estrategias específicas para cerrar las discrepancias evaluadas.

Recomendaciones

• 1. Implementar las estrategias propuestas para cerrar los diferentes Gaps del modelo como base de un proyecto de mejora, fundamentalmente el Gap 3

• 2. Utilizar el Modelo Servqual Modificado para evaluar y analizar la calidad percibida al menos una vez cada dos año.

• 3. Complementar el análisis de la satisfacción de los clientes con estudios a conclusivos a empleadores y familiares, los cuales constituyen clientes externos de este proceso.

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