Liderazgo del personal directivo y motivación laboral de docentes de educación primaria (página 2)
Enviado por magaly castillo
De acuerdo con Stoner y Freeman (2008:159) el gerente democrático se caracteriza por "delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones". Al respecto, Robbins y De Cenzo (2008:247) expresan "el gerente con liderazgo democrático descentraliza la autoridad, da participación a los subordinados en la toma de decisiones mediante consultas. Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que el gerente democrático utiliza la discusión en grupo, en la cual se aprovechan las ideas de este para la toma de decisiones compartidas; asimismo, estimula a los empleados a expresar sus ideas, formular sugerencias para la solución de problemas.
En este marco de ideas, Ivancevich y Otros (2006:496) plantean que este estilo de liderazgo se centra en el empleado, cree en la delegación de la toma de decisiones, la ayuda a los empleados para la satisfacción de sus necesidades, en un ambiente de apoyo, interesándose por el progreso, crecimiento, así como los logros personales de sus subalternos, fomentando, de esta manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar un desempeño laboral eficiente.
Desde esta perspectiva, señala Chiavenato (2009:474) el gerente democrático, debate con el grupo las directrices y las decisiones haciendo que los empleados esbocen las reglas así como las técnicas para alcanzar los objetivos. Es el estilo empleado cuando el director consulta a los subordinados, pidiendo sugerencias, tomándolas en cuenta antes de tomar decisiones, descentralizando la autoridad.
Según las definiciones anteriores, se considera que este estilo se orienta a las personas, pues actúa como apoyo de sus subordinados, desarrollando relaciones sociales con ellos, respetando sus sentimientos y demuestran confianza en ellos. Apoya a los grupos, orientando, explicando, es objetivo, sus evaluaciones críticas se limitan a los hechos. Por ello, se infiere que el gerente educativo con estilo democrático se caracteriza por el personal como seres humanos, aceptando sus individualidades, necesidades personales, brindándoles confianza, amistad, apoyo, respeto, cordialidad.
Asimismo, adopta una política de participación en donde se involucra al personal en la gestión escolar, de tal manera de convertir esta en un trabajo cooperativo e integrado en donde estos se identifiquen positivamente con la institución. Por tanto, el estilo gerencial democrático permite al director tomar decisiones participativas, las cuales surgen de la consulta al personal y de su participación. Los docentes son informados de las condiciones que afectan a sus labores, siendo alentados a expresar sus ideas, así como a hacer sugerencias.
Estilo laissez faire o liberal
Para Hall (2008:247) el gerente liberal o laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual evita el poder, así como la responsabilidad dependiendo en "gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas". De igual forma, Dessler (2008:159) señala "este estilo gerencial se identifica con la adopción de una política no interviniente con sus empleados, dando libertad total a estos en la toma de decisiones".
Según lo anteriormente expuesto, se infiere que este estilo de liderazgo considera al gerente con un desempeño menor pues este no participa en la toma de decisiones ni supervisa la forma como sus empleados desempeñan su trabajo; esto implica una dirección sin controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la organización.
En este sentido, Ivancevich y otros (2006:118) expresan que en este estilo el gerente tiene una participación mínima, supervisa tomando distancia al brindar completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. Además, no hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.
De acuerdo con la definición anterior, se deduce que el directivo poseedor de este estilo se abstrae totalmente y da entera libertad a los grupos para la toma de decisiones individuales o grupales. Los miembros del mismo se capacitan a sí mismos aportando su propia motivación quien toma enteramente las decisiones. En las instituciones educativas, este estilo gerencial se caracteriza por dejar en manos de los docentes la conducción del plantel, lo cual ocasiona enfrentamientos entre estos, debido al establecimiento de necesidades, expectativas divergentes las cuales impiden la consecución de los objetivos establecidos, así como un adecuado desempeño laboral de los directivos.
Todos estos estilos de liderazgo son utilizados por los directivos, sin embargo, el dominante establece la diferencia en la manera de dirigir las instituciones. Por esta razón, el gerente educativo debe poseer uno propio, en el cual se equilibren sus cualidades para lograr un balance en su desempeño laboral. Visto de esta forma, todo director debe asumir un liderazgo que le permita promover los cambios necesarios dentro de la institución, así como relacionarse con el entorno de la misma para desarrollar actividades adecuadas logrando con ello un óptimo desempeño.
Elementos del liderazgo
El tema acerca de los líderes y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones con un enfoque socio-organizacional. Sin embargo, sus definiciones lo presentan como una persona con gran capacidad para guiar, dirigir, coordinar, formar equipos, consolidar proyectos, incluso capaz de persuadir. Por esa razón, el liderazgo es un aspecto importante de la administración, pues la capacidad para ejercerlo efectivamente es una de las claves para ser un gerente eficaz, así mismo el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración tiene relevantes consecuencias en su eficacia.
En ese sentido, puede decirse que los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen medios para satisfacer sus metas personales, por ello, el liderazgo se concibe como la influencia de una persona sobre otra, la manera en la cual esta se siente identificada con algo o alguien para impulsarlo a contribuir a los objetivos trazados.
Puede señalarse entonces que el liderazgo es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona impositiva sobre el grupo, sino por el contrario es él quien lo exige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en los problemas grupales.
De acuerdo a lo expresado por Koontz y Weihrich (2007:339) los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes, estas aptitudes se basan principalmente en los elementos del liderazgo: competencias genéricas, habilidades, inteligencia emocional.
Competencias
Las competencias suponen una serie de características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa u organización. Su finalidad está orientada a fortalecer la identidad del trabajador, las políticas y objetivos de la institución. Además, certifican un desempeño satisfactorio en el empleo, para seleccionar el ingreso o permanencia de un empleado en un puesto de trabajo, para clasificar a la alta gerencia, así como para las intermedias.
En ese sentido, Benavides (2008:87) considera las competencias como cualidades o atributos directamente relacionados con el desempeño en grupos de empleos determinados y afines. Se refieren a la habilidad para adquirir, asimilar nuevos conocimientos, destrezas, utilizándolos en la práctica laboral. Los directivos líderes que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
a. Captan y asimilan con facilidad conceptos e información.
b. Realizan algún tipo de estudio regularmente.
c. Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo.
d. El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo
Por otra parte, autores como Woodruffe (citado en Benavides, 2008:88) plantean una lista de competencias que pueden elegirse y emplearse de adhesión con el empleo, tales como:
1. Amplitud de conocimiento para estar bien informado; desarrolla y mantiene canales de comunicación dentro de la organización, así como fuera de ella, utilizando tecnología para ganar información.
2. Astucia para tener un entendimiento claro: tiene una vista panorámica de los asuntos, recoge información continuamente; relaciona la información obtenida; analiza todas las variables que afectan el asunto; llega al punto central del problema: tolera y maneja ideas o información conflictiva o ambigua.
3. Razonamiento para encontrar alternativas: genera opciones evaluándolas considerando los aspectos negativos o positivos, anticipa necesidades de recursos, demuestra sentido común e iniciativa.
4. Organización para trabajar productivamente: identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo límite; identifica, organiza y ubica las tareas; establece los objetivos para el personal.
5. Se enfoca en conseguir resultados: propone resultados, crea o adopta procedimientos para asegurar resultados en los problemas, supera inconvenientes, propone retos.
6. Sensibilidad para identificar otros puntos de vista; escucha las opiniones de los subalternos, se adapta a otras personas, tiene en cuenta las necesidades de otros, demuestra empatía en comunicaciones orales o escritas.
De acuerdo con lo antes expuesto, los directivos líderes poseen capacidades y atributos tanto internos como externos acordes a las exigencias del puesto de trabajo, lo cual los hace aptos para el desempeño del mismo, es decir, son las disposiciones para entender, acatar, actuar dentro de las directrices, así como las normas, tanto organizacionales como sociales.
Habilidades
Según Gómez y Pin (2010:203) las habilidades son "la capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de un grupo" la cual se convierte en destreza, permitiéndoles realizar una labor determinada, siendo indispensable poseerla desde el punto de vista conceptual de la gerencia cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, así como prácticas. Dentro de estas habilidades se pueden señalar las siguientes: para realizar acciones administrativas, manejo de personal, comunicación interpersonal:
– La primera, comprende las capacidades de analizar la organización, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, así como el seguimiento de las acciones de los demás.
– La segunda, se define como la capacidad para aumentar la autoridad a través del ejercicio del poder mediante la adopción de un estilo gerencial adecuado, la detección de la motivación potencial de las personas para su selección.
– La tercera, se refiere a elegir el mensaje y el canal más adecuado para comunicarlo, incluyendo la persona más motivadora para quien o quienes lo van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos comunicacionales.
De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no sólo deben poseer los conocimientos necesarios para un desempeño laboral eficaz, además, requieren de habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo e involucrarlo en la gestión escolar. Asimismo, es indispensable la capacidad técnica para hacer buen uso de los recursos y el conocimiento en un área específica.
En este sentido, Robbins y De Cenzo (2008:13) señala "los gerentes deben poseer cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas, técnicas, políticas". Las habilidades conceptuales, señalan los autores, consisten en la aptitud mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la institución, permitiéndole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente.
Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman (2008:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A través de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la institución, permitiéndoles alcanzar un óptimo desempeño gerencial, además, de facilitarles a los empleados la ejecución del trabajo en beneficio de la organización.
Las habilidades técnicas, señalan Robbins y De Cenzo (2008:14), son indispensables para el gerente, por cuanto le proporcionan capacidad para utilizar procedimientos y técnicas de un campo especializado. De lo anterior se deduce que el desarrollo de estas habilidades es esencial para el directivo, pues le posibilitan un mejor desempeño gerencial, así como una mayor influencia en el personal a su cargo.
Las habilidades políticas, señala Dessler (2008:67) se refieren a la habilidad personal del directivo para construir una base de poder, permitiéndole realizar las acciones inherentes a su cargo, al ofrecerle herramientas que le posibiliten un mejor ejercicio del poder, utilizando para ello un estilo gerencial adecuado a la situación presentada. En este marco de pensamiento, Ivancevich y Otros (2006:218) plantean "los gerentes deben tener capacidad para desarrollar sus habilidades y, de este modo, minimizar los riesgos dentro de la organización, manejar tanto efectiva como eficientemente los recursos operacionalizando los procesos en forma eficaz".
Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razón, las capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la organización escolar, por cuanto son esenciales para desempeñarse eficazmente dentro de la función directiva.
Asimismo, Ivancevich y Otros (2006:162) señalan que una comunicación eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión, tanto oral como escrita, de la información para lograr su entendimiento por el personal, así como el éxito en cualquier área. Por tanto, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental para lograr la confianza y la cooperación del personal, los cuales son factores indispensables para el éxito de la institución.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es un tipo de inteligencia que estudia las emociones, además se encarga también de regular los sentimientos, tanto propios como ajenos. Con respecto a ello, Goleman (2006:34) la considera como un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades, competencias determinantes de la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales. En otras palabras, es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y los de los demás, motivarse, manejar adecuadamente las relaciones.
En esa línea de pensamiento, el autor antes mencionado, explica que la excelencia, depende mayormente de las competencias emocionales, pues se sitúan después de la capacidad de influir sobre los demás y de la motivación individual. Al respecto, Salovey y Mayer (2008:123) definen la inteligencia emocional como "una combinación de habilidades, como conciencia personal, control, empatía, sensibilidad ante los sentimientos de los demás".
De acuerdo con la definición anterior, se plantea como un factor medular en la inteligencia del gerente líder por considerarla necesaria para el manejo de las relaciones de los conflictos dentro de las organizaciones, permitiendo la percepción, valoración, expresión de emociones, identificando los estados físicos, psicológicos personales, las emociones en otras personas, la expresión de estas con precisión y la distinción entre la expresión de sentimientos precisos e imprecisos, honestos, deshonestos.
Se puede decir, entonces, que la inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones, en otras palabras, el directivo debe hace trabajar las emociones en su beneficio, utilizándolas con el fin de ayudarlo a guiar su comportamiento y a pensar la manera de influir en él, mejorando sus resultados. Este término se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo, así como en los demás. Al respecto, Pascal la define como:
Un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y compendios que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, entre otras; se conceptualiza como la capacidad de reconocer los propios sentimientos, los de los demás, su motivación para manejar adecuadamente las relaciones. (2009: 32)
Por consiguiente, permite la capacidad de redirigir y establecer prioridad del pensamiento con base en los sentimientos asociados con objetos, sucesos, así como otras personas. Asimismo, proporciona la capacidad para generar emociones vividas, recuerdos concernientes a los sentimientos, para aprovechar los cambios anímicos, adoptar diversos puntos de vista, además, utilizar los estados emocionales para facilitar la solución de problemas, la creatividad.
Motivación laboral
Dentro de toda organización se encuentran personas con diferentes personalidades, maneras de actuar ante distintas situaciones, sobre todo el desenvolvimiento de las mismas dependerá en gran medida de la satisfacción de las necesidades, pues de esta forma se podrá esperar de los miembros de una organización respuestas efectivas en el lugar de trabajo, alcanzando las metas propuestas para la misma.
En ese sentido, Ivancevich (2009:441) presenta la motivación laboral como un estado interior que en el campo laboral se reflejará en la conducta de los miembros hacia el trabajo y así alcanzar las metas organizacionales. Ese estado interior es difícil de pronosticar pero el reto del directivo en su gestión será determinar la forma de mantener motivados a sus subordinados, garantizando su satisfacción en el ambiente laboral.
Romero (2008:92), define la motivación como "la disposición de ejercer niveles de esfuerzo para conseguir las metas, la misma está considerada por la posibilidad del esfuerzo, y por satisfacer algunas necesidades del individuo". De acuerdo con lo expuesto, el logro de metas está en función de la satisfacción de las necesidades del individuo, por lo tanto debe existir un ambiente de motivación, para que los sujetos logren satisfacer sus necesidades, trabajando en función de las mismas. Asimismo, Mankeilunan acota:
La motivación es un concepto genérico (constructo teórico-hipotético), que designa a las variables que no pueden ser inferidas directamente de los estímulos externos, pero que influyen dirección, intensidad y coordinación de los modos de comportamientos aislados que conducen a alcanzar determinadas metas; es el conjunto de factores innatos (biológicos) y aprendidos (cognoscitivos, afectivos y sociales) que inician, sostienen o detienen la conducta (2009: 10),
La definición anterior indica que la motivación se refiere a los estados internos del individuo, los cuales guían su conducta hacia el logro de metas, dirigidas a satisfacer las diferentes necesidades: logro, poder, afiliación, autorrealización, expectativas, recompensa, a través de medios como la dedicación a la tarea, y la aceptación de normas laborales.
En este sentido, se infiere que la motivación es algo dinámico que genera cambios en las personas; por cuanto toma en cuenta su experiencia, la cual puede atribuirse a estímulos externos pero también hay reacciones provocadas por estímulos internos e inducen a un individuo a actuar en una dirección en particular, por ello, los estudiantes necesitan poseer elevada motivación para tener posibilidades de éxito en sus funciones.
Por su parte, Flores (2009:311) considera la motivación como algo dinámico que genera cambios en las personas, tomando en cuenta la historia personal, su experiencia, provocada por estímulos tanto internos como externos. Esto supone, un factor desencadenante de conductas, las cuales conducen al individuo a actuar o comportarse de determinada manera.
En otras palabras, es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que deciden sobre una situación dada, la fuerza con la cual actúa, así como la dirección para encauzar esa energía. Asimismo, la motivación se expresa en la dirección (objeto-meta), además de la intensidad o nivel de actividad del comportamiento.
En términos generales se puede afirmar que la motivación es la palanca de toda conducta, la cual permite al individuo provocar cambios tanto a nivel escolar como de la vida en general. Al trasladarla al contexto gerencial, se deben considerar las actitudes, percepciones, expectativas y representaciones hechas por el directivo sobre sí mismo, la tarea a realizar, las metas a alcanzar, pues constituyen factores de primer orden al dirigir la conducta de este en el cumplimiento de sus funciones.
Factores de la motivación laboral
La gerencia centrada en las personas tiende a asignar una prioridad mayor a la motivación laboral, porque de esta manera, consigue que colaboren manteniéndolas implicadas y motivadas hacia la tarea. Por ello, los directivos deben recurrir a esta estrategia a fin de permitir la adaptación del personal a las actividades, en las cuales deben orientarse, asimismo, el gerente motivador debe hacer uso de una elevada energía social, para formar grupos cuyos miembros trabajen por el logro de los objetivos organizacionales.
En consecuencia, un docente motivado procura obtener todos los objetivos planteados por la institución, igualmente contribuye a sus aspiraciones profesionales, mejorando su desarrollo personal, por tanto, la motivación laboral abarca muchos aspectos que, utilizados apropiadamente por el gerente le permitirá conseguir las metas de la institución, concediendo importancia a las relaciones personales con quienes se desempeñan en la organización, gestionando el espíritu de equipo, así como el trabajo cooperativo a fin de conseguir los resultados deseados.
En el ambiente de trabajo existen factores que intervienen en la motivación de los integrantes que hacen vida dentro de la organización. En el caso de la presente investigación, se dirigirá la opinión de los teóricos hacia los relacionados con las instituciones educativas, los cuales ocasionan un efecto en el trabajo entre los cuales se pueden mencionar: los intrínsecos y los extrínsecos.
Factores intrínsecos
Las organizaciones pueden considerarse como la suma de talentos humanos integrados y desarrollados en conjunto, con niveles de convivencias adecuados para la construcción de la organización. Asimismo, sus miembros deben expresar una alta motivación hacia las acciones realizadas, las estrategias implementadas, llegando al cumplimiento de sus deberes laborales como personales, pues, los objetivos personales deben estar en función o alineados a los objetivos de la organización escolar, para que, al ser cumplidos, los docentes posean un sentimiento de satisfacción.
Por lo antes expuesto, Ivancevich y otros (2006:430) señalan que los factores motivacionales intrínsecos "pueden incluir una sensación de logro o hasta auto-actualización". De esa manera, al elevarse la motivación interna en los miembros de las instituciones educativas se generan sentimientos de satisfacción, realización, elevación de las actividades del personal con éxito.
De igual forma, Hellriegel y otros (2004:385) expresan "los factores motivacionales intrínsecos son aspectos del contenido del trabajo y el contexto organizacional que generan sensaciones positivas entre los empleados". Al respecto, indican como factores intrínsecos: el sentido de pertenencia, la responsabilidad en sus tareas, creatividad, productividad.
– Sentido de pertenencia: es definido por Robbins (2008) como el hecho de sentirse integrado en la empresa al participar en la solución de los problemas y en la toma de decisiones. De acuerdo con lo anterior, el sentido de pertenencia existe cuando en una institución, sus docentes se sienten integrados a la organización, participando en todas las actividades que contribuyen en la toma de decisiones, así como solventar las dificultades presentadas al momento del desempeño de sus labores.
– Responsabilidad en sus tareas: Davis y Newstrom (2009) define la responsabilidad como un proceso social mediante el cual las personas que forman parte de una empresa desean su funcionamiento exitoso, siendo por tanto, una característica indispensable en el proceso de alcanzar las metas y objetivos de la institución.
– Creatividad: implica actualización de los elementos que el gerente educativo debe promover dentro de las instituciones educativas para unificar las propuestas del personal hacia los directivos, así como de directivo a directivo, así como de directivo a docente, generando una elevación de la creatividad y nuevas posibilidades de éxito en la institución.
– Productividad: el gerente educativo debe promover la eficiencia de los docentes para obtener una productividad exitosa, la cual garantiza el alcance de las metas de las instituciones educativas, fortaleciendo, desarrollando las capacidades de logro de los docentes, así como su motivación.
Factores motivacionales extrínsecos
Los factores motivacionales extrínsecos están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas, decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Siendo los principales; salario, beneficios sociales, tipo de dirección ejecutada en la institución, condiciones físicas-ambientales de trabajo, políticas/directrices de la empresa, clima laboral, reglamentos internos, entre otros.
Estos factores, además, se relacionan con los factores de contextos que no determinan necesariamente la satisfacción. En ese sentido, Robbins (2008:413) considera la insatisfacción relacionada con el ambiente social o laboral, por lo tanto, la estructura funcional de las organizaciones, políticas, salarios, contrataciones se traducen en fuentes de insatisfacción cuando no logran dar respuestas a las necesidades, tanto individuales como colectivas.
Al respecto, Gibson y otros (2009:371), señalan que estos factores se encuentran en el ambiente de trabajo y en las condiciones externas a las instituciones educativas, es decir, al entorno, los cuales deben ser óptimos para evitar la insatisfacción laboral del empleado más no producen satisfacción.
Ahora bien, entre los factores de higiene del contexto de trabajo en las instituciones educativas están los referidos a las condiciones que envuelven a la persona cuando realiza un trabajo, tales como: las relaciones interpersonales, calidad de la dirección, política de la organización escolar, condiciones de trabajo y la seguridad del mismo, pues estos factores cuando son óptimos, evitan la insatisfacción, cuando son precarios elevan la insatisfacción, generando bajos niveles de desempeño.
Condiciones que propician la motivación laboral
Se cree desde el punto de vista humano, que la motivación en el trabajo es fundamental, por cuanto el trabajo es un estructurador de la vida del hombre. Convive a diario con él, por lo tanto debería ser lo más placentero, gratificante e interesante posible. Desde el punto de vista de la organización, la motivación es parte de la responsabilidad social de la misma, siendo concebida por Robbins (2008) como una serie de técnicas utilizadas por la dirección, para lograr la participación activa y voluntaria de las personas en la consecución de las metas deseas por la empresa.
En otras palabras, la motivación laboral en las instituciones educativas se concibe como la búsqueda de satisfacción de la necesidad laboral que posee el docente, dado por el proceso para despertar la acción, sostener la actividad en progreso y regular su patrón, con la finalidad de mantener la cultura, así como los valores corporativos conducentes a un alto desempeño.
En ese sentido, la motivación laboral es un indicador de gestión que las organizaciones escolares buscan solventar, por cuanto crea una influencia recíproca de los docentes y la situación. Por ello, Mc Quaig (2009:409) plantea la necesidad de la existencia de condiciones adecuadas para propiciar la motivación laboral, mencionando entre ellos: ambiente confortable, comunicación, organización inteligente.
Ambiente confortable
El ambiente es una condición importante en el desempeño de los trabajadores, el cual debe ser confortable, ofrecer seguridad, no tener excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, que permita cierta movilidad interpretada como libertad. Adicionalmente, el lugar de trabajo debe ofrecer las herramientas necesarias para alcanzar la motivación laboral de los trabajadores.
De acuerdo con Ander (2009:245), el ambiente confortable lo comprenden los "medios disponibles, humanos, técnicos, materiales y financieros de que dispone una organización para el logro de determinados objetivos, para alcanzar ciertos resultados o para llevar a cabo algunas actividades". Por otra parte, son recursos, distribución, uso oportuno, eficaz del tiempo, de los materiales, equipos, espacio, entre otros.
En ese orden de ideas, Malagón (2008:281) señala que un ambiente confortable puede ser técnico, físico, financiero, constituido en un aspecto fundamental, el cual permite y facilita las acciones ejecutadas. En ese sentido, puede concebirse la motivación laboral como personal, por tanto, los directivos deben conocer a sus docentes individualmente para conocer sus motivaciones, así como las condiciones para trabajar adecuadamente.
Cabe destacar que el ambiente confortable, busca discernir los elementos presentes en la institución capaces de estimular el trabajo de los docentes, por cuanto una escuela dispone de diversos elementos para la organización, orientación, ejecución de los proyectos planificados, los cuales pueden servir de estímulo para un mejor desempeño.
Visto de esa forma, el ambiente confortable puede ser logrado por el equipo directivo mediante la implementación de una serie de técnicas, dirigidas a promover la participación activa y voluntaria de los docentes en la consecución de las metas de la institución escolar, siendo por tanto, un elemento de gran importancia en la satisfacción personal de la vida adulta, ayudando a lograr un equilibrio vital en relación con la estabilidad psicológica, auto estima adecuada e integración armónica de la vida familiar con el trabajo. Desde esa perspectiva, Gutiérrez (2008:154) expresa que los elementos conformantes los ambientes confortables son los siguientes:
a. Respeto real a la dignidad de las personas. En ese sentido, la confianza básica en los trabajadores.
b. Valorar y reconocer las destrezas – experiencias de los trabajadores. Ellas valen para la organización.
c. Calidad de la comunicación, la cual debe ser clara y la información oportuna.
d. Cuidado de la conducta ética.
En síntesis, el ambiente confortable es el grado de bienestar que le ofrece la institución al trabajador para que se sientan motivados logrando con ello la satisfacción en y con el trabajo, desarrollado mediante experiencias gratas, creadoras, las cuales propicien el cumplimiento cabal de las metas en las organizaciones.
Comunicación
Actualmente, las organizaciones llevan en su estructura los modelos jerárquicos, lo cual ha contribuido a derivadas situaciones, en cuanto al funcionamiento de los roles laborales, debido a la resistencia al cambio y a la deficiencia en la comunicación. Estos hechos han conducido a la búsqueda de un ambiente laboral estable, por ello, es imprescindible hablar de la comunicación, la cual cumple varias finalidades, tanto en el interior como en el exterior de las instituciones educativas, no solo para transmitir informaciones de una instancia a otra sino destacar situaciones complejas propias del área administrativa.
Al respecto, Robbins (2008:311) expresa "la comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando bien, y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento". En tal sentido, es vital la existencia de la comunicación en las organizaciones escolares, por cuanto permite el control, la motivación, expresión emocional e información, siendo definida por Fernández (2008:18) como "el conjunto total de mensajes corporativos que se intercambian entre los integrantes de una organización, y, de esta con su medio".
En otras palabras, la comunicación brinda información a los miembros de las organizaciones escolares, lo cual permite al transmitir un mensaje promueve las decisiones seleccionadas. En otras palabras, es el efecto de comunicar en un sistema abierto de una organización, las informaciones tanto formales como informales, generadas para unas adecuadas relaciones interpersonales, así como optimizar la motivación laboral de los empleados.
En ese sentido, Robbins (2008:123) la define como "el repertorio de procesos, mensajes, medios usados en la transmisión de la información por parte de la empresa, no se refiere solo al mensaje, sino también al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten su identidad, misión, visión e imagen".
De acuerdo con las definiciones anteriores, es esencial el establecimiento de un adecuado proceso de comunicación para mantener motivados a los trabajadores, por cuanto implica un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar el flujo de mensajes generados entre los miembros de la organización con su medio, o bien influir en las opiniones, aptitudes, conductas de los públicos externos e internos de la institución, todo ello con el fin de cumplir efectivamente las metas propuestas.
Organización inteligente
Son organizaciones que reconocen el poder y el talento del personal para impactar positivamente en el mercado, abriendo espacios para una comunicación abierta, eliminando interferencias para agilizar decisiones, para lo cual crean equipos, así como redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes para lo cual desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje.
De acuerdo con lo anterior, las organizaciones inteligentes, son cruciales hoy en día, donde las instituciones se encuentran en una permanente lucha por ser más competitivas, generando que su personal sea eficiente, capaz de dar mucho de sí por el bienestar de la organización escolar a la cual pertenecen.
Al respecto, Alles (2005:109) plantea que la organización inteligente:
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dicho objetivo de la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecen claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros.
En ese sentido, cabe señalar que las organizaciones inteligentes buscan la capacidad, la voluntad de influenciar a los hombres y mujeres para asegurar los compromisos de tener éxito, lo cual incluye fortaleza de carácter inspirador de confianza. Por ello, se conciben como la capacidad, habilidad de una organización para dirigir, tomando decisiones, comunicar a otras personas para hacerlo realidad.
Puede decirse también que una organización inteligente construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles, se mantiene en constante retroalimentación con su interior (docentes), con su exterior (comunidad). En esa línea de pensamiento, Ivancevich & otros (2006:555) señalan: "las organizaciones inteligentes y otras empresas humanas también son sistemas, están ligadas por tramas invisibles de actos inter relacionados".
En otras palabras, las organizaciones inteligentes son aquellas donde existe el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros a aprender conscientemente de su trabajo, siendo capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita, asegurándose de utilizarlo para transformarse constantemente de una manera flexible, generando cambio, así como desarrollo permanente.
Visto de esa forma, explica Gibson (2009:491), la gestión del talento humano posee defectos y virtudes que se deben conocer, lo cual implica mirar primero dentro de sí mismo, conocerse para luego entender a los demás reflejando lo deseado para conseguir el éxito. En ese sentido, la organización inteligente se considera como la capacidad para ejercer un trabajo efectivo como una de las claves para motivar laboralmente a los docentes.
Definición de Términos Básicos
Ambiente confortable: lo comprenden los medios disponibles, humanos, técnicos, materiales y financieros de que dispone una organización para el logro de determinados objetivos, para alcanzar ciertos resultados o para llevar a cabo algunas actividades. (Ander, 2009)
Competencia: cualidades o atributos directamente relacionados con el desempeño en grupos de empleos determinados y afines. (Benavides, 2008)
Comunicación: el conjunto total de mensajes corporativos que se intercambian entre los integrantes de una organización, y, de esta con su medio. (Fernández, 2008)
Habilidades: capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de un grupo (Gómez y Pin, 2010)
Liderazgo del personal directivo: proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. (Robbins, 2008)
Motivación: disposición de ejercer niveles de esfuerzo para conseguir las metas, la misma está considerada por la posibilidad del esfuerzo, y por satisfacer algunas necesidades del individuo. (Romero, 2008)
Motivación laboral del docente: estado interior que en el campo laboral se reflejará en la conducta de los miembros hacia el trabajo y así alcanzar las metas organizacionales. (Ivancevich, 2009)
Organización inteligente: es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dicho objetivo de la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecen claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros. (Alles, 2005)
Sistema de Variables
Variable: Liderazgo del personal directivo
Definición conceptual: proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. (Robbins, 2008)
Definición operacional: se definirá como resultado de medir la dimensión estilo con sus indicadores autocrático, democrático, laissez faire y la dimensión elementos con los indicadores competencias, habilidades, e inteligencia emocional.
Variable: Motivación laboral del docente
Definición conceptual: estado interior que en el campo laboral se reflejará en la conducta de los miembros hacia el trabajo y así alcanzar las metas organizacionales. (Ivancevich, 2009)
Definición operacional: será el resultado de la medición de la dimensión factores y sus indicadores extrínsecos e intrínsecos, así como la dimensión condiciones con los indicadores ambiente confortable, comunicación, organizaciones inteligentes
CUADRO 1
Operacionalización de las variables
Objetivo general: Determinar la relación entre el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral de los docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt.
Fuente: Benítez (2012)
CAPÍTULO III
Toda investigación debe situarse dentro de un conjunto de conocimientos de tal forma, que permitan orientarla. El marco metodológico de la presente investigación, explica las bases epistemológicas, el tipo, diseño de investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos, así como el análisis de los datos y el procedimiento de la investigación.
Bases epistemológicas
La presente investigación en su basamento epistemológico se correspondió con la corriente epistemológica del positivismo, el cual considera, según Lanuez y otros (2009:35) que el espacio y tiempo son condiciones necesarias para toda experiencia (interna y externa) son puramente subjetivas de todas las intuiciones, y a este respecto todos los objetos son sólo fenómenos, no cosas en sí, dados de esta manera.
De acuerdo con el planteamiento anterior, para el positivismo el proceso del conocimiento de la sociedad, se basa en experiencias observables, hechos positivos, experimentos replicables espacial-temporalmente como materia y contenido, subordinados al intelecto, la experiencia, la intuición del hombre, por lo que el mismo pasa a ser representación de los fenómenos en función del intelecto del sujeto.
Por ello, Conde (2007:132) considera que el paradigma positivista consiste en describir, explicar, controlar y predecir la realidad única, tangible, fragmentada, la cual sigue leyes independientemente del observador. En esta perspectiva, la utilización del enfoque epistemológico utilizado en el presente trabajo de investigación se enmarcó dentro del paradigma cuantitativo, según lo expresa el autor antes mencionado.
Al respecto, Gutiérrez (2004:412) señala que el paradigma cuantitativo consiste en realizar mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos sociales, en donde destacan elementos de confiabilidad (consistencia, estabilidad), validez (libre de distorsiones), así como el grado de significación estadístico (nivel de aceptación o rechazo, margen de error aceptado),
Tipo de investigación
En correspondencia con los objetivos propuestos esta investigación se tipificó como descriptiva, correlacional. En este sentido, Sabino (2004) sostiene que la investigación descriptiva tiene como preocupación primordial describir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos, los cuales permiten poner de manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos relacionados con el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral de los docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt.
De igual forma, es correlacional por cuanto se pretende determinar la relación entre el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral del personal docente de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt. Según Arias (2006:24) el estudio de correlación tiene como finalidad determinar el grado de relación o asociación existente entre dos o más variables, mediante pruebas de hipótesis correlaciónales y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación y puede aportar indicios sobre las posibles causas de un fenómeno.
Diseño de la investigación
Entendiendo como diseño el plan o estrategia a seguir para obtener la información requerida en la investigación y en atención al objeto de estudio, relacionado con el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral de los docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, el presente trabajo fue organizado desde un punto de vista metodológico en atención a los modelos epistemológicos-positivistas como de campo no experimental, transeccional. Por tanto, para la Universidad Santa María (2010:22), los estudios de campo "se caracterizan, porque los problemas que estudian surgen de la realidad, la información requerida debe obtenerse directamente de ella".
De igual forma, Arias (2006:48), define el diseño de campo como la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), referidos a el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral del personal docente de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, sin manipular o controlar variable alguna.
En esa línea de pensamiento, el diseño se clasificó como no experimental, el cual según Hernández y otros (2010), al abordar las variables liderazgo del personal directivo y motivación laboral del docente, sólo se describió su comportamiento, sin manipular la realidad existente, ni variar las condiciones de dicha observación. Al respecto, los autores indican que este diseño comprende el análisis de la situación de interés sin intención o manipulación expresa de la variable de estudio.
Ahora bien, al considerar la dimensión temporal, se puede inferir el estudio como transeccional, porque tuvo como objeto analizar la relación entre el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral del personal docente de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, por lo cual se debe ubicar, categorizar, proporcionar una visión del contexto en estudio en un punto determinado en el tiempo. En ese marco de ideas, Hernández y otros (2010) señalan que los estudios no experimentales presentan un panorama del estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores en determinado momento.
Población y muestra
Población
La población de una investigación, según Palella y Martins (2009:93) "es el conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre las cuales se van a generar conclusiones". En ese sentido, la población abordada en este estudio estuvo integrada 9 directivos y 120 docentes pertenecientes a las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo del municipio Baralt.
Cuadro 2
Características de la población
Instituciones Educativas | Directivos | Docentes | Total | |
Galanda Rojas de Contreras | 09 | 80 | 89 | |
Marco Tulio Andrade | 02 | 40 | 42 | |
Total | 11 | 120 | 131 | |
Fuente: Jefatura Escolar Municipio Baralt (2012)
Muestra
La muestra consiste en un conjunto de datos, los cuales corresponden a las características de un grupo de individuos u objetos, que según Hernández y otros (2010:236), representa un subgrupo de la población de interés (sobre el cual se recolectan datos y que se delimita de antemano), este deberá ser representativo de la población.
En el presente estudio no se seleccionó muestra, decidiéndose trabajar con el censo poblacional debido al tamaño reducido de la población, el cual Tamayo y Tamayo (2009) consiste en tomar toda la universo objeto de estudio, por cuanto la investigadora tiene acceso a todos los sujetos de análisis que corresponden a los 11 directivos y 120 docentes pertenecientes a las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt.
Técnica e instrumento de recolección de datos
La técnica de investigación, de acuerdo con Hernández y otros (2010:191) se entiende como el conjunto de procedimientos que se utilizan para obtener datos significativos, los cuales permiten el logro de los objetivos propuestos. En el presente estudio se utilizó la encuesta, entendida como el procedimiento realizado para obtener los resultados obtenidos en los datos suministrados por cada una de las unidades poblacionales en relación al liderazgo del personal directivo y la motivación laboral del personal docente de las escuelas primarias nacionales urbanas ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt.
Ahora bien, para recolectar los datos de interés relacionados con los objetivos de la investigación se deben disponer de instrumentos que le permitan a la investigadora realizar esta actividad en una forma válida y confiable, procediendo a su construcción siguiendo los procedimientos adecuados para ello. Por tanto, para esta investigación, como instrumento se elaboró un cuestionario definido por Balestrini (2009:138) como:
…un medio de comunicación escrito y básico entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa susceptibles de analizar en relación al problema estudiado.
De acuerdo con lo anterior, en la presente investigación se diseñó un cuestionario estructurado con cuatro alternativas de respuesta para cada ítem: Siempre (4), Casi siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) y 33 ítems que se construirán de acuerdo a los indicadores del cuadro de variables, los cuales sirvieron para obtener las respuestas emitidas por la población participante a las afirmaciones propuestas en el mismo.
Validez y confiabilidad del instrumento
Validez
El diseño de un instrumento de recolección de datos, exige dentro de las ciencias sociales el cumplimiento de condiciones a través de las cuales se garantice la pertinencia, coherencia y consistencia de los datos; referido a la validez del instrumento, definida por Chávez (2007:193), como "la eficiencia con que un instrumento mide lo que se pretende medir".
Para tal fin, el instrumento a diseñar fue sometido a un proceso de validación de contenido, a través de la técnica del "Juicio de Expertos", la consiste en la revisión lógica, la cual se consigue por medio de un grupo de cinco (5) personas a las cuales se considera expertos en el campo donde ha de aplicarse el instrumento. Esto garantizó que el cuestionario fuera cónsono con los objetivos que se alcanzaron en la investigación.
Confiabilidad del instrumento
La confiabilidad es definida por Landeau (2007:81) "como el grado con el cual el instrumento prueba su consistencia, por los resultados que produce al aplicarlo repetidamente al objeto de estudio". Para la presente investigación se aplicó el Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se utiliza cuando el instrumento tiene varias alternativas de selección para responder, siendo este representado mediante la fórmula:
rtt = k/k-1[1-?Si²/St²]
donde:
k = número de ítems
1= constante
Si2 = Varianza de los ítems
St2= Varianza de los totales
Al operacionalizar la fórmula anterior, mediante el paquete estadístico SPSS versión 20.0, con los datos aportados por la aplicación de una prueba piloto, a una población con características similares a la del estudio se obtuvo un cociente de 0.9221, el cual indicó que el instrumento era confiable y podía ser aplicado.
Procesamiento de los datos
En el procesamiento de los datos, se empleó el método de estadística descriptiva, con sus frecuencias absolutas y relativas; definida por Hernández y otros (2010), como una rama de la disciplina que se relaciona con el desarrollo y uso de técnicas para la cuidadosa recolección y efectiva presentación de la información numérica. Utilizando esta herramienta, se calculó la distribución de frecuencias absolutas y relativas. Éstas permitieron observar las tendencias en las respuestas emitidas por la población de estudio para su posterior análisis, interpretación y discusión.
Procedimiento de la investigación
El desarrollo de la presente investigación involucró la realización de los siguientes pasos:
– Selección del área de estudio e identificación de las variables siendo en este caso: competencias del estudiante de educación superior y redes de aprendizaje.
– Identificación del problema de investigación y formulación de sus objetivos, tanto el general como los específicos.
– Análisis de estudios previos, a fin de desarrollar los antecedentes que sirvieron de orientación, para los fines del presente estudio.
– Revisión de las conceptualizaciones de los diferentes autores seleccionados en el área de la, para analizar sus enfoques teóricos, que explican y sustentar las variables en estudio.
– Elaboración del cuadro operacional de las variables con sus dimensiones e indicadores correspondientes para su medición y análisis.
– Definición del diseño de la investigación con el objeto de proporcionar un modelo de verificación, de los hechos relacionados con las variables de estudio para responder al problema planteado.
-Diseño del instrumento de acuerdo con los objetivos prediseñados, el cual se aplicó, previa validación y obtención de confiabilidad, a una población censal conformada por 11 directivos y 120 docentes pertenecientes a las escuelas primarias nacionales de la parroquia Pueblo Nuevo del municipio Baralt.
– Los datos obtenidos se trataron estadística y valorativamente para extraer conclusiones y formular recomendaciones pertinentes que permitieron el logro del objetivo general: Analizar la relación entre el liderazgo del personal directivo y la motivación laboral de los docentes de educación básica de las escuelas primarias nacionales de la parroquia Pueblo Nuevo del municipio Baralt.
CAPÍTULO IV
Análisis e interpretación de los resultados
En el presente capítulo se expone el análisis e interpretación de los resultados obtenidos por la aplicación del instrumento diseñado para medir las variables liderazgo del personal directivo y motivación laboral de los docentes, conformadas por cuatro dimensiones, once indicadores. El cuestionario estructurado en 33 ítems, cuatro alternativas de respuesta fue aplicado a una población de 11 directivos, 120 docentes de educación primaria que laboran en las instituciones educativas nacionales Galanda Rojas de Contreras y Marco Tulio Andrade ubicadas en el Municipio Baralt.
Los datos obtenidos fueron analizados mediante la estadística frecuencial, la cual consiste en la extracción de frecuencias absolutas y porcentajes a las respuestas dadas por la población en estudio, siendo totalizadas por indicador para una mayor comprensión, presentándolas en cuadros y gráficas de barra, lo que permitirá visualizar mejor la información. El procedimiento aplicado fue totalizar el puntaje alcanzado por cada alternativa por indicador, posteriormente se dividió entre el total de la población de directivos y docentes multiplicado por el total de ítems que miden el indicador para extraer el porcentaje correspondiente al mismo. Para la variable liderazgo del directivo se obtuvo:
Cuadro 3
Indicador: Autocrático
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 1. Indicador Autocrático
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Los resultados presentados reflejan discrepancias en las respuestas emitidas por ambas poblaciones en relación al indicador autocrático. El 94% de los directivos señala que nunca fijan directrices sin participación del grupo pues no toman las decisiones unipersonalmente, tampoco hacen énfasis en los aspectos técnicos del puesto; mientras, el 82% de los docentes consideran que la dirección siempre se conduce autocráticamente.
Se puede deducir que en opinión de los docentes la dirección ejerce un liderazgo autocrático, considerado actualmente como negativo, por cuanto el directivo actúa de forma dominante, ocasionando agresividad e inconformidad en el personal, generando además conflictos en la institución. Al respecto, Chiavenato (2009) señala que este tipo de liderazgo se caracteriza porque el gerente fija las directrices son participación alguna del grupo, ordenando la ejecución de tareas, es decir, centraliza el poder así como la toma de decisiones en sí mismos, concentrando totalmente la autoridad a la par de asumir por completo la responsabilidad.
Cuadro 4
Indicador: Democrático
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 2. Indicador Democrático
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Los ítems 4, 5, 6 fueron diseñados para medir el indicador democrático cuyos resultados difieren para ambas poblaciones. El 88% de los directivos señaló que siempre delegan parte de su autoridad gerencial al grupo, dándole participación a los docentes en la toma de decisiones a la vez que actúan como apoyo de éstos en su labor.
Sin embargo, el 75% de los docentes manifestó que los directivos nunca se comportan democráticamente pues no delegan autoridad ni dan participación al personal en la toma de decisiones, aun cuando el 11% expresó que casi siempre apoyan la labor docente. Estos resultados reflejan que en opinión del profesorado, la dirección no ejerce un liderazgo democrático donde se utilice la discusión grupal, permitiendo al personal formular sugerencias para la solución de problemas.
Según Ivancevich y otros (2006) el liderazgo democrático se centra en el empleado, cree en la delegación de la toma de decisiones, la ayuda a los empleados para la satisfacción de sus necesidades, en un ambiente de apoyo, interesándose por el progreso, crecimiento, así como los logros personales de sus subalternos, fomentando, de esta manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar un desempeño laboral eficiente.
Cuadro 5
Indicador: Laissez Faire
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 3. Indicador Laissez faire
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Según los resultados presentados, ambas poblaciones coinciden en señalar que nunca (100%) la dirección se comporta de acuerdo con el liderazgo laissez faire, por cuanto no dependen del grupo para resolver sus problemas ni dan libertad a los docentes para la toma de decisiones gerenciales, así como tampoco dejan en manos de los docentes la conducción del plantel.
Se puede afirmar que la dirección de las instituciones seleccionadas nunca se comporta según los parámetros del liderazgo laissez faire pues mantienen el control total de los centros educativos sin permitir al personal tomar decisiones gerenciales. Estos resultados contradicen lo expuesto por Ivancevich y otros (2006) quienes señalan que en este estilo de liderazgo el gerente tiene una participación mínima, supervisa tomando distancia al brindar completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. Además, no hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.
Cuadro 6
Dimensión: Estilos
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 4. Dimensión Estilos
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Para obtener los valores de la dimensión estilos se extrajo el promedio de los porcentajes alcanzados por cada uno de los indicadores, los cuales indican que existe coincidencia en las opiniones de ambas poblaciones al indicar que los directivos nunca (65% y 58% respectivamente) se comportan como líderes democráticos o laissez faire presentando un predominio moderado del estilo autocrático evidenciado en el hecho que siempre (29% y 27%) toman decisiones unipersonalmente fijando directrices sin participación del grupo.
Se infiere que los directivos de las instituciones seleccionadas ejercen prioritariamente un liderazgo autocrático por cuanto asumen para sí mismo la autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones comportándose como jefes y no como gerentes de las mismas, ejerciendo la dirección mediante un comportamiento orientado hacia el cumplimiento de las actividades de acuerdo con las indicaciones dadas al personal sin darles oportunidad de aportar ideas.
En ese sentido, Davis y Newstrom (2009) definen los estilos de liderazgo como el conjunto de acciones explícitas e implícitas de los líderes, según lo vean los empleados tratando de combinar constantemente filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del comportamiento de una gran persona, por lo cual permiten al directivo de la organización escolar tener control del personal a su cargo, así como toda la comunidad escolar conduciendo a la institución a consolidar una cultura fuerte.
Cuadro 7
Indicador: Competencias
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 5. Indicador Competencias
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Según los resultados anteriores existen discrepancias entre directivos y docentes porque los primeros opinan que siempre (55%) tienen una permanente actitud de aprendizaje, utilizando la tecnología para ganar información y razonando para encontrar alternativas viables de solución, pero el 45% expresó que casi siempre se conducen de esa manera; mientras el 64% de los docentes señaló que la dirección nunca demuestra poseer las competencias requeridas para el cabal ejercicio de su función.
Se deduce que, para los docentes encuestados, los directivos de las instituciones seleccionadas no poseen las competencias requeridas para ejercer su función desempeñándose de manera clásica, dejándose llevar por la forma como se conducían sus predecesores, con una planificación desfasada de la realidad.
En ese sentido, Benavides (2008) explica que las competencias son cualidades o atributos directamente relacionados con el desempeño en grupos de empleos determinados y afines. Se refieren a la habilidad para adquirir, asimilar nuevos conocimientos, destrezas, utilizándolos en la práctica laboral. Por ello, los directivos con esta habilidad se caracterizan por realizar regularmente algún tipo de estudio, demostrando una permanente actitud de aprendizaje, así como de espíritu investigativo.
Cuadro 8
Indicador: Habilidades
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 6. Indicador Habilidades
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Según las opiniones de ambas poblaciones, existen diferencias en cuanto a las habilidades que poseen los directivos pues el 100% de éstos considera que siempre demuestra capacidad para realizar seguimiento a las acciones pedagógicas de los docentes, poseedores de un estilo gerencial adecuado a la situación presentada y conduciendo eficientemente al personal de la institución; mientras el 80% de los docentes expresó que éstos nunca demuestran poseer dichas habilidades.
Se deduce que, las discrepancias presentadas en las opiniones de ambas poblaciones reflejan ausencia de habilidades que permitan al directivo realizar un adecuado acompañamiento pedagógico a los docentes, lo cual conlleva a mostrar debilidades en la conducción del plantel, al conducirlo con un estilo gerencial poco adecuado a las situaciones presentadas.
En opinión de Gómez y Pin (2010), las habilidades son la capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de un grupo la cual se convierte en destreza, permitiéndoles realizar una labor determinada, siendo indispensable poseerla desde el punto de vista conceptual de la gerencia cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, así como prácticas.
Cuadro 9
Indicador: Inteligencia emocional
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 7. Indicador Inteligencia emocional
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Para medir el indicador inteligencia emocional se diseñaron los ítems 16, 17, 18 del cuestionario, obteniéndose resultados que reflejan diferencias en las opiniones de directivos y docentes. Según el 100% de los primeros siempre manejan adecuadamente las relaciones interpersonales con los miembros de la institución, demostrando sensibilidad ante los sentimientos del personal, además de manejar adecuadamente sus emociones en la solución de conflictos. Pero, el 89% de los docentes considera que el equipo directivo no posee una adecuada inteligencia emocional por cuanto maneja inadecuadamente sus emociones, así como las relaciones interpersonales con los miembros de la institución.
Se deduce que para los docentes, el equipo directivo se conduce sin un adecuado control de las emociones promoviendo situaciones conflictivas en lugar de solucionarlas apropiadamente, lo cual desmotiva al personal, quien se comporta de manera apática y desarraigada dentro de la institución. En esa línea de pensamiento, Pascal (2008) define la inteligencia emocional como un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y compendios que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, entre otras.
Cuadro 10
Dimensión: Elementos del liderazgo
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 8. Dimensión Elementos del liderazgo
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
De acuerdo con los valores alcanzados para los indicadores que conforman la dimensión elementos del liderazgo, se evidencia que ambas poblaciones encuestadas difieren al señalar el 85% de los directivos que siempre demuestran poseer las competencias y habilidades necesarias para conducir adecuadamente al plantel, además poseen un elevado grado de inteligencia emocional que le permite manejar adecuadamente sus emociones, en consecuencia, la institución.
Sin embargo, el 78% de los docentes considera que los directivos nunca demuestran poseer los elementos del liderazgo requeridos para conducir adecuadamente al plantel, tales como competencias, habilidades e inteligencia emocional. Al respecto, Koontz y Weihrich (2007) señalan que los líderes deben infundir valores, bien sea por centrar su interés en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados, así como clientes, estas aptitudes se basan principalmente en los elementos antes mencionados.
Cuadro 11
Variable: Liderazgo del personal directivo
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 9. Variable Liderazgo del personal directivo
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Para obtener los valores de la variable liderazgo del directivo se siguió un procedimiento seguido para extraer los correspondientes a las dimensiones que la conformaron evidenciándose discrepancias en las opiniones emitidas por directivos y docentes, donde los primeros indicaron siempre (57%) poseer un estilo de liderazgo adecuado a la situación presentada con predominio del democrático pues delegan parte de su autoridad al grupo, dándoles participación en la toma de decisiones, además de apoyarlos en su labor diaria, demostrando con ello poseer las competencias, habilidades necesarias para cumplir su función con un adecuado control de las emociones.
Sin embargo, el 68% de los docentes considera que los directivos poseen un liderazgo inadecuado para las instituciones escolares por cuanto es predominantemente autocrático con centralización de poder, toma unilateral de decisiones, orientación hacia el trabajo, definición clara de patrones laborales sin aceptar la opinión del personal en la planificación y ejecución de actividades.
Se deduce que, para los docentes, en las instituciones seleccionadas los directivos poseen un liderazgo basado en el cumplimiento de actividades tal como son asignadas sin permitir a los responsables de su ejecución de aportar ideas para mejorarlas por cuanto esperan el cumplimiento cabal de órdenes generando conflictos en el personal.
Al respecto, Robbins (2008) define el liderazgo como un proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. Comprende las características de quienes dirigen y orientan a otros mediante sus habilidades, así como sus conocimientos para lograr su participación voluntaria en el logro de los objetivos.
Cuadro 12
Indicador: Intrínsecos
Fuente: cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 10. Indicador Intrínsecos
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Según los resultados presentados, existe coincidencia en las opiniones de ambas poblaciones. El 94% de los directivos señaló que los docentes siempre demuestran alta motivación hacia las acciones realizadas, con sentido de pertenencia hacia el plantel reflejado en su responsabilidad para cumplir con las actividades asignadas; asimismo, los educadores manifestaron siempre (60%) estar motivado intrínsecamente en su lugar de trabajo.
Se infiere entonces que los docentes de las instituciones seleccionadas están motivados intrínsecamente pues sus objetivos personales se encuentran alineados a los del centro educativo, demostrando satisfacción cuando éstos son logrados. En concordancia con ello, Ivancevich y otros (2006) señalan que los factores motivacionales intrínsecos pueden incluir una sensación de logro o hasta auto-actualización. De esa manera, al elevarse la motivación interna en los miembros de las instituciones educativas se generan sentimientos de satisfacción, realización, elevación de las actividades del personal con éxito.
Cuadro 13
Indicador: Extrínsecos
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 11. Indicador Extrínseos
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Los resultados alcanzados por el indicador extrínsecos revelan diferencias de opinión entre directivos y docentes. Los primeros señalan que en la institución siempre (100%) existe un ambiente laboral adecuado promovido por un tipo de dirección idóneo donde las normas de convivencia están acordes con las expectativas del personal; sin embargo, para el 89% de los segundos nunca existen elementos en su centro de trabajo que se comporten como factores motivacionales extrínsecos.
Se infiere que en las instituciones seleccionadas el ambiente laboral no es el más adecuado para motivar laboralmente al personal, por cuanto la dirección es ejercida de manera inflexible adaptando las normas de convivencia a su percepción personal sin tomar en cuenta las expectativas de los docentes. En ese sentido, Gibson y otros (2009) señalan que los factores extrínsecos se encuentran en el ambiente de trabajo y en las condiciones externas a las instituciones educativas, es decir al entorno, los cuales deben ser óptimos para evitar la insatisfacción laboral del empleado pero no producen satisfacción.
Cuadro 14
Dimensión Factores
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 12. Dimensión Factores
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Los valores obtenidos por los indicadores intrínsecos y extrínsecos que permitieron promediar para alcanzar los porcentajes correspondientes a la dimensión factores permitieron evidenciar discrepancias entre ambas poblaciones. El 97% de los directivos considera que los docentes en su actuación siempre demuestran alta motivación hacia las acciones realizadas, producto de un ambiente laboral adecuado, sin embargo, el 58% de los docentes opinaron que nunca están motivados dentro de sus instituciones pues tanto el ambiente laboral como el tipo de dirección es poco adecuado, y los acuerdos de convivencia no están adecuadas a sus expectativas profesionales.
Estos resultados indican que en las instituciones educativas no se encuentran presentes los factores motivacionales extrínsecos por lo cual se sienten insatisfechos dentro de las mismas pues las condiciones ambientales no son las más apropiadas para laborar en ellas. Estos factores, según Gibson y otros (2009) se encuentran en el ambiente de trabajo, el cual debe ser óptimo para evitar la insatisfacción laboral del empleado, ubicando entre ellos la calidad de la dirección.
Cuadro 15
Indicador: Ambiente confortable
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 13. Indicador Ambiente confortable
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Según los resultados presentados ambas poblaciones difieren cuando señalan la existencia de un ambiente confortable. El 97% de los directivos indicó que en su institución siempre existe un adecuado mecanismo de supervisión, preocupándose porque el personal posea las condiciones de trabajo adecuadas estimulándolo para ello. Pero, el 53% de los docentes señaló que el ambiente laboral nunca se presta para desempeñase adecuadamente desarrollándose un proceso supervisorio destinado a aplicar excesivos mecanismos de control, vigilancia netamente administrativo.
Se infiere que en las instituciones seleccionadas no existe un ambiente laboral confortable, pues según los docentes, la dirección no ofrece las condiciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo, ejecutando una supervisión que desmotiva al personal por cuanto se concreta en fiscalizar cumplimiento de horarios más no ofrece la necesaria orientación pedagógica. En ese sentido, Gutiérrez (2008) expresa que los elementos conformantes de los ambientes confortables son los siguientes:
a. Respeto real a la dignidad de las personas. En ese sentido, la confianza básica en los trabajadores.
b. Valorar y reconocer las destrezas y experiencias de los trabajadores dando a entender que ellas valen para la organización.
c. Calidad de la comunicación, la cual debe ser clara y la información oportuna.
d. Cuidado de la conducta ética.
Es decir, el ambiente confortable es el grado de bienestar que le ofrece la institución al docente para que se sientan motivados logrando con ello la satisfacción en y con el trabajo, desarrollado mediante experiencias gratas, creadoras, las cuales propicien el cumplimiento cabal de las metas en las organizaciones.
Cuadro 16
Indicador: Comunicación
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 14. Indicador Comunicación
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Los ítems 28, 29, 30 del cuestionario midieron el indicador comunicación reflejando diferencias de opinión entre las poblaciones, mientras el 100% de los directivos considera que en la institución se produce un proceso comunicacional adecuado para estimular el personal, el 87% de los docentes señaló que nunca existe la comunicación bidireccional para retroalimentar su desempeño por lo cual no se optimiza su motivación.
Se infiere que en las instituciones seleccionadas el proceso comunicacional no es el adecuado para motivar al personal, pues los docentes manifiestan ausencia de retroalimentación del desempeño lo cual es indicativo de un sistema débil caracterizado por el tipo descendente donde sólo se ofrecen instrucciones y directrices sin permitir el aporte de ideas de los profesores. Al respecto, Robbins (2008) expresa que la comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados el trabajo realizado, si se están desempeño bien, o las acciones a tomar para mejorar el rendimiento.
Cuadro 17
Indicador: Organización inteligente
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
Gráfico 15. Indicador Organización inteligente
Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales urbanas de la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt (2015)
De acuerdo con los resultados anteriores, el 55% de los directivos consideran siempre sus instituciones como organizaciones inteligentes pero el 92% de los docentes manifiesta que la dirección nunca reconoce su talento al momento de asignar las actividades, permitiendo que las interferencias le impidan tomar las decisiones necesarias, asignando las tareas a priori al personal.
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