Sus biógrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis"
Fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Tras la creación de su nuevo método luchó por imponerlo en su taller.
En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniería mecánica, empezó a trabajar en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rodeó de un equipo con el que completó sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en el mismo año, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las máquinas).
El sistema que creó y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teorías sobre administración y dirección industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utilizó en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general.
Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos.
Publicó varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911.
2.2.1 Teoría de la Administración científica
La teoría de administración científica aplica métodos de las ciencias a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial.
"Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos… "
Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administración Científica"
"La administración será estudiada como una ciencia y descansará sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de ideas más o menos confusas adquiridas a través de una observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto."
Frederick Winslow Taylor, "Administración de Talleres"
2.2.1.1 Los males que padece la Industria, según Taylor:
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducen deliberadamente la producción a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.
Las causa del ocio del obrero son:
- La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causará desempleo de gran número de hombres.
- El sistema deficiente de administración que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo.
- Los métodos empíricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
2º Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
3º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
2.2.1.2 Principios de la administración científica de Taylor:
1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisación y el pensamiento práctico por los métodos basados en procedimientos científicos.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada
Taylor consideraba que había que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, así se aumentaba al máximo la productividad de cada obrero. Por esa razón es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir como hacer su propio trabajo. Le parecía que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza.
Para enfrentar esa ‘naturaleza’ que veía en ellos es que preparó una metodología de trabajo, diciéndoles en que orden usar cada herramienta y que movimientos exactos realizar.
Para motivar al personal, introdujo el ‘sistema de incentivos de trabajo diferencial’, el cual consistía en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de producción y un premio adicional a quien superara el nivel adecuado.
También desarrolló un sistema de organización llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la moral de las trabajadoras."
James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company
(High Speed Steel)
El acero que Taylor descubrió mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tenía un punto de fusión elevado (gracias al añadido de Wolframio) de los 500ºC hasta los 800ºC, además su dureza reducía mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas.
Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.
2.2.3 Críticas que recibió la Administración Científica de Taylor
> El método de la administración científica considera al hombre como si fuera una máquina cuya única motivación es el dinero, no se toma en cuenta en ningún momento su dignidad personal o su pensamiento.
> Busca el rendimiento máximo, no el rendimiento óptimo. Por esta razón se le ha acusado de "Explotación encubierta".
> Convierte las labores industriales en tareas mecánicas totalmente faltas de creatividad y monótonas.
> Priva a los trabajadores de toda satisfacción que podrían llegar a tener a partir de su trabajo.
> Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitándoles toda cualificación.
> Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperación, la solidaridad y el trabajo en equipo.
> Aumenta las ganancias de la empresa pero reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de producción exigido.
> El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso"
> Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Bélgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor)
> En 1911 hubo una investigación organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. La investigación mostró los inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema.
3. Ford
Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) nació en una pequeña granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de mecánico.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885) se interesó por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel, y volvió a instalarse en Detroit como jefe de mecánicos de la Edison Illuminating Company.
En 1893, logró construir su primer coche, pero su éxito no llegó hasta 1903, cuando fundó la Ford Motor Company.
En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en Detroit.
El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.
Finalmente reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacreditó más tarde organizando la propaganda antisemita que difundió en los años veinte y tratando de luchar contra los sindicatos en los años treinta.
La campaña en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financió a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvió inevitable, firmó un contrato multimillonario con el ejército para la producción de vehículos bélicos.
En 1920-1921 se vivió una fuerte recesión. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.
Simultáneamente, adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus automóviles.
También comenzó a vender en Europa, pero se negó a cambiar su modelo T.
Por fin, en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8.
En 1945, su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dólares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de lucro.
Su visión fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automóvil era un objeto de fabricación artesanal muy caro con un público muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: querían que la compañía fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compañía.
"Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen."
Henry Ford
El modelo T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la «civilización del automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría estandarización del producto.
La fabricación en cadena era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría rentable si la demanda absorbía su enorme producción.
"Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan."
Henry Ford
Además, todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompía con facilidad.
El costo de producción de sus automóviles llegó a ser de apenas 290 dolares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automóvil de la fábrica. Ser un obrero de Ford se convirtió en un privilegio.
"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro."
Henry Ford
Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando incluso su vida privada a través de un «departamento de sociología».
Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rápidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial.
Ford llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.
3.2.2 Principios básicos de Ford
1. Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la línea de montaje.
4. Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Nació en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa, realizó sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administración, fomentando la administración científica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tenía sus propios fines e ideas, la gran mayoría no hacían llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qué fin último se afanaban.
"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia"
Harrington Emerson
Los Doce Principios de La Eficiencia
- Ideales definidos claramente.
- Sentido común.
- Asesoría competente.
- Disciplina.
- Trato justo.
- Registros confiables, inmediatos y adecuados.
- Distribución de las órdenes de trabajo.
- Estándares y programas.
- Condiciones.
- Operaciones estándar.
- Instrucción de la práctica estándar por escrito.
- Recompensa a la eficiencia
5. Henry Lawrence Gantt
Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nación en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social de las empresas’.
5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
El método gráfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza fácilmente el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.
6. Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller
Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción.
Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.
Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicóloga industrial de la historia.
Estableció un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció en 1972, a los 93 años.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro] 
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
Asir (G) [Rojo] Ç
Sostener (H) [Ocre dorado] Ç
Transportar Carga (TL) [Verde] 
Colocar en posición (P) [Azul] 
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila] 
Inspeccionar (I) [Ocre tostado] 
Preparar colocación (PP) [Azul celeste] 
Soltar Carga (RL) [Carmín] 
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] 
Descansar por agotamiento (R) [Naranja] 
Demora inevitable (UDE) [Amarillo] 
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] 
Planificar (PN) [Marrón] 
6.2.2 Principios de economía de movimientos
Utilización del cuerpo humano:
Å Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
Å Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.
Å Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
Å El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
Å Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
Å Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.
Å Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.
El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
Å Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
Å Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
Å Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
Å Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".
Å Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
Å Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
Å La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado.
Å Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipos:
Å Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
Å Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
Å Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos.
Å En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
Å Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
Å Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.
7. Fayol
Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla en una familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló técnicas para combatir incendios subterráneos.
En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su lugar en el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta su jubilación.
Sus libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su aparición. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.
La visión de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"
Teoría Clásica de la administración
Fayol expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier organización humana, pero que sus principios no son para nada rígidos: deben ser acompañados de criterio, raciocinio y mesura.
Principios de la administración
- Subordinación de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.
- Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)
- Unidad de dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)
- Centralización (El poder de decisición debe converger en una persona)
- Jerarquía (Autoridad piramidal)
- División del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su atención en menos aspectos)
- Autoridad y responsabilidad
- Disciplina (Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos)
- Remuneración personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)
- Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
- Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo)
- Estabilidad y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto)
- Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)
- Unión (La unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla)
Proceso administrativo
Las funciones del administrador
- Planeación: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
- Organización: Formulación de una estructura para la entidad.
- Dirección: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.
- Coordinar: Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.
- Control: Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.
Funciones Básicas de la empresa
(Clasificación de las operaciones)
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.
- Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima de ellas.
8. Urwick
Lyndall Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford.
Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar.
Luego de la guerra, se unió al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compañía de chocolates York, para asistirlo en la modernización de la compañía.
Urwick tenía 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía gran admiración.
Su creciente reputación como pensador Británico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años después el instituto cerró, pero fue durante este período que Urwick se aficionó a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Agregó a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClásico.
Especificó que la administración carece de la precisión que es propia de las ciencias físicas.
Principios de Administración de Urwick
1. Especialización: Cada persona debe tener una sola función.
2. Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organización.
3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.
9. Gulick
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia.
Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría administrativa del presidente Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
Se retiró en 1961.
Funciones de la administración según Gulick:
* Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
* Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
* Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitación.
* Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.
* Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
* Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
* Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.
Conclusión
El enfoque clásico de la administración está constituido por:
* La teoría de la administración científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su interés en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa
* Y la teoría clásica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visión más global de la empresa.
Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases sólidas. Además, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teorías de administración, que a su vez nacieron de las primeras observaciones científicas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la búsqueda de una metodología y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teorías más modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administración de empresas.
El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a través de la historia de nuestras sociedades: sin la división del trabajo no existirían la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habría nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la producción en serie el costo de los productos sería muy alto, no existiría el comercio internacional, no se habría incrementado tanto el nivel de estrés laboral, etc.
En definitiva, la Revolución Industrial y la revolución del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud.
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- Principios clásicos de la Administración: hacia el enfoque normativo y prescriptivo de la teoría administrativa Héctor Francisco Macías Díaz Universidad del Valle de Méjico (San Ángel) Dirección Institucional de Investigación e Innovación Tecnológica, Septiembre del 2007
- Los fundamentos filosóficos de las teorías administrativas María del C. Yerga de Ysaguirre, Profesora Adjunta de la cátedra "Filosofía" facultad de ciencias económicas, Universidad Nacional de Cuyo
- "Biblioteca de Oro del Estudiante" Espasa Calpe, pag 4457 Impreso en Cochrane SA, Chile, 21 de enero de 1997
- "Administración y Gestión de las organizaciones" Autores: Alicia Cortagerena y Claudio Freijedo Ediciones Macchi, pag 47-50. Impreso en Sagrafic SA, España, año 2001
- "Economía y Gestión de las organizaciones" Autor: Apolinar E García Editorial Sainte Claire Impreso en Sainte Claire Editora SRL, Buenos Aires, Argentina, año 1998
- "Historia del pensamiento Administrativo" Autor: Claude S George Editorial Pearson pag 88-90 Impreso en Pearson Educación SA, Méjico, Año 2005
- "Teorías de la administración" Autor: Reinaldo O. da Silva, pag 116-153 Impreso en Cengage Learning editorial, Mejico, Año 2004
Autor:
Suarez Paula Edith
Cetec
Análisis de sistemas
Sistemas Administrativos I
Suarez Paula Edith
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