Plan de endomarketing para elevar el compromiso organizacional de los trabajadores (página 2)

Aunque no se acostumbra adjuntar datos sobre la motivación de los miembros de la organización (y otros aspectos relevantes sobre el factor humano) en los estados financieros, ya existen organizaciones precursoras en este asunto, (Edvinsson y Malone, 1998). Por ende, en un futuro, dada la intensa competencia en la economía global, el compromiso de las personas hacia su organización será un aspecto de importancia en la toma de decisiones dentro de las empresas.

1.5 Endomarketing o Marketing Interno.

El término Endomarketing, ésta conformado por el prefijo del griego "ENDO" que significa (acción interior o movimiento para adentro). En otras palabras sería dirigir el marketing o vender la empresa primero al público interno de la organización.

"Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un mercado externo basado en el binomio producto-mercado y un mercado interno basado en el binomio individuo-organización, este último es lo que llamaremos marketing interno". (Levionnois)

"es el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa a un mercado constituído por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de aumentar su motivación y como consecuencia directa su productividad" (Gasco y Rabassa)

El Endomarketing es una consecuencia de la necesidad de motivar a las personas para los programas de cambio, ya sea por medio de campañas de imagen corporativa o publicidad, las empresas están acostumbradas a mostrar a sus clientes la calidad, ventajas y beneficios de sus productos y/o servicios. Se podrían obtener mayores beneficios si se aplicara estas estrategias de venta al interior de la empresa.

La empresa recibirá a cambio:

Ventas y utilidades (objetivos)

Reducción de costos

Baja rotación de personal

Bajo nivel de conflictos

Productividad

Gente proactiva

Lealtad

El cliente Interno recibe:

Satisfacción en el trabajo

Buen ambiente de trabajo

Seguridad

Identificación con la empresa

Sentido a lo que hace

Salud mental

Remuneración justa

Hoy se abre una nueva posibilidad que igualmente puede ser tanto o más provechoso: el marketing "in house", que promete colaboradores satisfechos, comprometidos y mucho más productivos. El propósito único y común de todas las empresas es el de crear y preservar clientes.

Usted vende bien su producto o servicio cuando usted lo conoce y cree en él, de lo contrario usted no posee argumentos favorables a la venta del mismo. Sin embargo, si usted conoce y se siente satisfecho con el producto que vende, conseguirá con facilidad transmitir esa nostalgia a su cliente, haciendo así con que él se entusiasme, compre su producto y sea feliz. Todo eso gracias al endomarketing y las otras herramientas.

Por lo tanto, el endomarketing busca primero conquistar a los empleados a través de distintas actividades y demostraciones que los van comprometiendo más con los valores, objetivos, planes, productos, servicios y promociones de la empresa.

Es así que las políticas de marketing en general y la comunicación externa se ven ampliamente beneficiadas cuando mayor es el marketing interno o endomarketing que una empresa u organización desarrolla con sus empleados. Asimismo, esta mayor comunicación interna ayuda a reducir las fricciones que pueden haber entre diferentes departamentos. Todo esto con el propósito de vencer la resistencia al cambio dentro de las organizaciones y llevar a las mismas al éxito empresarial.

1.5.1 Objetivos Básicos del Endomarketing.

Algunos autores han clasificado los objetivos del Endomarketing de la siguiente manera:

• General: lograr la motivación constante de los colaboradores la cual se extenderá conscientemente sobre los clientes.

• Estratégico: crear entre los empleados un ambiente interno propicio para el servicio de los clientes.

• Táctico: "Vender" campañas de servicios y esfuerzos de marketing a los empleados, los cuales se entenderán como el primer mercado de la empresa.

Podemos concluir, que el objetivo principal del Endomarketing es fortalecer las relaciones al interior de la empresa con la función de integrar la noción de cliente y abastecedor interno, logrando que los empleados tengan una visión compartida sobre el negocio de la empresa, incluyendo apartados como gestión, metas, resultados, productos, servicios y mercados en los cuales actúa. Con lo que se logrará la calidad de los productos como la productividad de los colaboradores y se reflejará en el clima laboral.

Comparación de los componentes del marketing general e interno.

Para entender un poco más el Endomarketing, podemos efectuar las siguientes similitudes con los componentes de marketing general:

• Marketing General: Marketing Interno.

• Cliente Externo: Trabajador.

• Producto o Servicio: Empresa.

• Técnica de Ventas: Comunicación Interna.

• Fuerza de Ventas: Equipo Directivo.

• Objetivo: Incrementar la Motivación.

Elementos del Endomarketing.

1. Cliente = Trabajador. Es el cliente interno de la empresa, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, entre otros, deberán ser conocidos y considerados a la hora de establecer la política y estrategia social.

2. Producto = Empresa. El producto a ofrecer a este cliente interno es la organización con sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, su estructura organizativa, objetivos, políticas y estrategia, para vincularlo en el proceso y búsqueda del mejor resultado.

3. Técnica de Venta = Comunicación Interna. Como todo plan de marketing la comunicación es una base necesaria para el éxito y logro de los objetivos. Por ende, no podríamos hablar de Endomarketing sin relacionarlo con la comunicación interna de la organización.

4. Fuerza de Ventas = Equipo Directivo. Todos los colaboradores de la empresa y, especialmente, los mandos intermedios y directivos, deben convertirse en los vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización, con miras a promover la participación y la fidelidad de cada uno de los integrantes.

5. Objetivo Final = Incrementar la Motivación. No se puede desconocer, que es lograr un incremento en la motivación de los trabajadores como método para aumentar la productividad, mejorar el clima y la calidad de las tareas.

1.5.2 Plan de Endomarketing basado en las etapas del marketing general.

La implantación de un plan de Endomarketing en una organización tendrá alta o pocas posibilidades de demostrar su eficacia, en la manera como este sea apropiado y respaldado en gran medida por los directivos y mandos medios de la empresa, de allí, que el aval y la implicación son esenciales en el éxito, o fracaso del mismo.

Áreas de aplicación del marketing interno.

Intercambio organización-empleados: intercambio de esfuerzo y creatividad derivada del RRHH por puesto de trabajo que proporciona recompensas intrínsecas y extrínsecas.

Intercambio dirección: departamentos: intercambio de metas, responsabilidades y medios por esfuerzo para cumplir los planes.

Realizar un plan de Endomarketing y ejecutarlo no puede basarse en simples instintos o en acontecimientos improvisados y mucho menos basado en fieles copias de otras empresas Por el contrario, debe estar compuesto con la realidad y las necesidades de la empresa, con aportes de los directivos y encausada con el aporte del departamento de recursos humanos.

Algunos especialistas en la materia establecen cuatro etapas en todo plan de marketing interno las cuales están definidas así:

• Análisis del Entorno: en todo ambiente laboral los factores externos inciden directa o indirectamente en la organización por ello es importante tomar nota sobre lo que sucede al exterior de la empresa.

• Estudio del Mercado Interno: una vez, se tiene un conocimiento del entorno externo, se debe realizar un estudio al interior de la empresa con el fin de conocer nuestro propio mercado interno.

• Proceso de Adaptación: consiste en la acomodación de los recursos de la organización y sistemas. Una vez se conozca los requisitos que impone el entorno, las diversas necesidades a corto, medio y largo plazo, como las características reales y potenciales de los colaboradores se debe proceder en la implantación de una política de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.

• Control del Plan: En esta fase se pondrá a prueba las bases con la cual se estableció el plan de Endomarketing, se verificará el desarrollo de las políticas establecidas analizando su eficacia y realizando las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos al inicio de este.

Comunicación

En los grupos más grandes es importante que todos los participantes estén identificados con insignias, así como debe tener la manera segura de identificar al cliente, siempre tratándolo por el nombre y si es posible mencionando algo como diferencial que bien puede ser su profesión, ciudad natal, apellido o preguntar por algún pariente que también es cliente.

A medida en que el endomarketing va siendo implementado, todos deben ser comunicados y orientados, para formar parte de la misma filosofía de trabajo. Se debe también especificar cuales son los objetivos pretendidos con la nueva postura, de forma que todos se sientan envueltos y comprometidos para alcanzar los resultados, participando inclusive de la motivación interna del equipo.

El acompañamiento de los resultados y del curso del proceso, debe ser blanco de reuniones periódicas con la participación de todos los involucrados. Los incentivos y reconocimientos, verbal y financiero en forma de premios para los incrementos de productividad, no solo son bienvenidos, también son herramientas excelentes para alcanzar y mantener las metas.

Actitudes.

Lo primero a ser considerado, es la expectativa que los clientes en general y cada uno en particular tiene con respecto a los servicios que se ofrecen. Se debe dejar bien en claro a todos los participantes del grupo, lo que está prometiéndose a los clientes y lo que se pretende efectivamente propiciar a éstos.

Una investigación de satisfacción de los clientes debe aplicarse siempre a todos los clientes para servir de referencia en la evaluación de lo que está alcanzándose en relación a lo propuesto.

La inclusión de un buzón de sugerencias (mejor que los conocidos de quejas que hacen aflorar los problemas en lugar de las soluciones) es una buena iniciativa y un buen medio de contar con la participación de los clientes en la identificación de lo que es bueno para ellos.

Además de estas posturas, son necesarias otras actitudes de forma práctica para alcanzar de forma plena la satisfacción de los clientes, que muchas veces dependen de actitudes e iniciativas simples, muchas de ellas involucran más atención que propiamente inversiones.

Reuniones.

Para llevar a cabo el endomarketing en su equipo y posteriormente monitorear su correcto funcionamiento, se recomienda la ocurrencia de reuniones semanales con todo el equipo. Estas reuniones con sus colaboradores son fundamentales para mantener la determinación y motivación del grupo.

Adquisiciones.

Las profesiones desarrollan y obligan a los que a ellas se dedican, a estar continuamente al día con las novedades e innovaciones, que tanto puede ser nuevas técnicas, nuevos materiales o aparatos. Ésos cuando estén, deben ser objeto de comunicación a los clientes., siempre cuando algo nuevo sea incluído en el servicio a los clientes, de forma que ellos lo acompañen en la evolución de su dedicación a la profesión, se sientan más seguros y motivados a recurrir a la prestación de sus servicios cuando ellos necesiten de algo en su área. Éstas deben ser en forma de correspondencia explicativa, que si fuera el caso, puede contener algún folleto acerca de lo que se está divulgando.

Congreso.

Su participación en Congresos será mejor entendida en la medida en que es debidamente publicada, aprovechando para hacer de estas participaciones una presentación a la clientela de su esfuerzo para mantenerse siempre actualizado con lo moderno y actual de su profesión.

Cursos.

Lo mismo vale para los cursos de actualización, post-grado, especialización, maestrías o doctorado en los que se participa.

Certificado.

A los que han participado de muchos Congreso o Cursos y que no los han divulgado de una manera apropiada y conveniente, una manera de hacerlo es colocando el certificado de participación en forma de cuadros en las paredes de la antesala (nombre mejor para la sala de espera) o de la oficina. A los diplomas y certificados de mayor importancia, como cursos en el exterior o de especialización, debe prestarse atención especial, metalizándolos o colocándoles un marco diferenciado, ya que están más indicados para ser colocados en su oficina.

Pizarra de informaciones.

Tanto para la comunicación interna como externa, su presencia es oportuna, siempre y cuando sea colocada en el área de mayor circulación o permanencia, así será leído por clientes y colaboradores. Para que sea creado un hábito saludable a su lectura, es importante que su contenido sea actualizado de tiempo en tiempo por alguien que es responsable de ello.

Videos.

Si en su profesión estuvieren disponibles videos profesionales de motivación a clientes, con la presentación de sus funciones más importantes, ventajas y motivaciones, es oportuno tener disponible para este fin un aparato de televisión y una video casetera, de dimensiones apropiadas que puede y debe usarse para la proyección de videos para entrenar en la atención al público.

Siguiendo lo antes expuesto podemos decir que el marketing interno está orientado a los siguientes enfoques:

1. Hacia el aumento de la motivación y satisfacción de los colaboradores: Este enfoque tienen su origen hacia los años 80 a raíz de la conceptualización del marketing de servicios orientado hacia el interior de la empresa, a inicios de la década Leonard Berry, expreso que se debería "considerar a los empleados como clientes internos, ver los puestos de trabajo como productos internos que satisfacen las necesidades y deseos de esos clientes internos al mismo tiempo que se consiguen los objetivos de la organización".

2. Para el desarrollo de la orientación al cliente externo: Con base en el anterior enfoque, se establece otra concepción, esta busca compartir con los colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el desarrollo de la satisfacción de sus clientes externos. De esta manera se aplica el Endomarketing como "un medio para integrar las diferentes áreas funcionales, siendo esto vital para la relación del cliente con la empresa" expresión utilizada por Grönroos. Han sido varios los autores que han expresado cómo el marketing interno se configura como un instrumento para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, es decir, es una herramienta estratégica y necesaria para alcanzar el éxito de la compañía.

3. Como un instrumento para implementar una estrategia: Como enfoque estratégico en cuanto al aporte del marketing interno para reducir o eliminar los posibles conflictos entre los departamentos, comités, grupos interdisciplinarios, entre otros, con el fin de vencer la resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Al respecto Ahmed y Rafiq afirman que "el Marketing Interno es el esfuerzo planificado de motivar a los empleados a través de las técnicas del marketing para implantar e integrar estrategias empresariales de orientación al cliente".

1.6 Técnicas y Métodos utilizados.

Las principales técnicas y métodos que serán utilizadas a lo largo de este trabajo son las siguientes:

• Observación directa: Este método es uno de los más utilizados por ser históricamente el más eficiente. Se basa en la observación directa y dinámica del objeto de estudio.

• Encuesta: En otras palabras es hacer una entrevista a través de una hoja de papel en vez de responder a una persona se responden las preguntas a un cuestionario.

• Cuestionario: Instrumento que emplea un sistema de preguntas cuya finalidad es obtener datos. Se diferencia de una entrevista en que el que contesta lo responde por si mismo.

• Diagrama Causa – Efecto: Permite visualizar de forma gráfica todos las causas que pueden provocar un determinado efecto, es decir, el diagrama constituye el modo mas claro de poner de manifiesto las causas con el fin de poder actuar con rapidez.

• Métodos Estadísticos: Tamaño de la muestra.

• Método de experto: Someter diversos factores al criterio de un grupo de expertos a fin de de comprobar si concuerdan con ellos.

Para un mejor desarrollo del Capitulo 2 y 3 se utilizará el Método General de Solución de Problemas que tiene como aspectos generales:

• Definir el problema.

• Análisis del mismo.

• Búsqueda de posibles soluciones.

Conclusiones parciales.

• 1. Un alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la dirección respecto a los cambios y las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.

• 2. Las personas tienden a devolver a la organización el soporte que perciben que reciben en forma de compromiso afectivo.

• 3. El endomarketing busca conquistar a los empleados a través de distintas actividades y demostraciones que los van comprometiendo más con los valores, objetivos, planes, productos, servicios y promociones de la empresa.

Capítulo 2.

Estudio del Compromiso Organizacional en la Empresa Bujías "Neftalí Martínez"

Este capítulo tiene como objetivo realizar el estudio del Compromiso Organizacional de los trabajadores ausentistas para lograr un mayor índice de permanencia en la Empresa de Bujías "Neftalí Martínez" de Sagua, y diseñar un Plan de Endomarketing como herramienta para influir sobre el compromiso.

2.1 Caracterización de la EmpresA.

La Empresa de Bujías "Neftalí Martínez", se encuentra ubicada en el Km. 1 de la Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un área de 37 000 m². Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba. Ocupaban un lugar de honor los padres del mártir Sagüero caído en la huelga del 9 de Abril, Neftalí Martínez, cuyo nombre llevaría la fábrica. En su discurso resumen, el Guerrillero Heroico trató aspectos como el internacionalismo proletario, fruto de lo cual era esta fábrica, la lucha a muerte contra el imperialismo y la lucha por mantener nuestra economía, entre otros.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200 trabajadores, contando en la actualidad con una cifra real de 153 con un solo turno de trabajo. Con relación al equipamiento tecnológico, se introdujo inicialmente con el objetivo de fabricar bujías de encendido para motores de combustión interna y para los talleres de apoyo, constituido por 60 equipos de procedencia checa en su gran mayoría.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el año 1988 el de mejores resultados en la producción de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros factores del entorno, se enfrenta al período especial con alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas, fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y de la administración contribuyó a lograr que la Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza nuevamente con la reanimación de la producción de Bujías, manteniéndose la línea de producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de modificaciones para lograr concordancia con las normas internacionales, entre ellas las bujías con resistencia incorporada. En 1999 comenzó la producción de mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca PRISMA.

La bujía ha alcanzado la marca Estatal de Calidad Superior, Medalla de Oro en la VI Feria Internacional de la Habana, Premio de la Calidad en la Feria Internacional 2002 y la Certificación de la Calidad por la Norma ISO 9000 en el año 2003. Dentro del proceso para el Perfeccionamiento Empresarial, en el año 2002, la empresa logró la aprobación del Diagnóstico por el Grupo Gubernamental y en ese mismo año logra el premio nacional del SIME en Economía como Mejor Empresa. Los últimos logros alcanzados por la empresa han sido la Certificación del Sistema Integrado ISO NC 9001:08 y NC 18 001:05 Calidad y Seguridad y Salud del Trabajo.

Las organizaciones políticas y de masas se han destacado por su incesante actividad durante todos estos años obteniendo innumerables reconocimientos. La Empresa ha sido objeto de múltiples distinciones que otorgan la CTC, el Consejo de Estado y la UJC. Entre otros se pueden mencionar la Condición de Vanguardia Nacional por varios años consecutivos, la Bandera de Honor de la UJC, la Placa XXX Aniversario de Triunfo de la Revolución, la Bandera Ernesto Guevara, la Orden Lázaro Peña de Primer Grado, la Tarja 80 Aniversario del Natalicio de Lázaro Peña y la Placa 50 Aniversario de la Huelga del 9 de Abril, etc. Así se convierten en realidad las palabras del Che en su discurso de inauguración al expresar que este sería un colectivo de vanguardia.

Misión Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de experiencia y confiabilidad en la producción de bujías de encendido funcionales y competitivas y una amplia gama de mangueras hidráulicas y neumáticas avaladas por normas internacionales que satisfacen las necesidades de los clientes más exigentes, con disciplina, profesionalidad y un capital humano calificado y altamente competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo en el mercado nacional en la producción de bujías y autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta tecnología, basada en una cultura organizacional caracterizada por más de cuatro décadas de experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y accesorios de la industria electromecánica, entre los que se encuentran bujías, mangueras hidráulicas, neumáticas y sus accesorios, así como elementos de fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

2.1.1 Estructura Organizativa de la Empresa.

La estructura de la empresa está formada por siete direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver Anexo 3), las cuales son: Dirección de Desarrollo, Dirección de Recursos Humanos, Dirección Económica, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones, Dirección de Supervisión y Auditoría y Dirección Administrativa. Cuenta con un grupo de Seguridad Interna que se subordinan directamente a la Dirección General.

En un nivel inferior se encuentran los talleres de producción, con sus respectivos jefes de brigadas, los mismos son: taller de tornos automáticos, laminado y montaje, el taller de mangueras y zincado y el taller de mantenimiento y herramental, Todos estos talleres se subordinan a la Dirección de Operaciones.

Esta Empresa utiliza el método de dirección por objetivos porque trabaja en función de ellos y su cumplimiento por área de resultados clave; mediante los Consejos de Direcciones se define los objetivos de trabajo del año. Los acuerdos que se toman en el Consejo de Dirección se registran y se definen los responsables y fechas de cumplimiento de los mismos. Los problemas se discuten con la máxima dirección de la Empresa por contactos diarios con los Jefes de Departamentos y Consejos de Dirección Productivos.

2.2 Caracterización de la Dirección de Recursos Humanos.

Para determinar cual es la situación real de los subsistema de Recursos Humanos y obtener todos los datos que revelen las causas que originan un elevado índice de ausentismo en la empresa de Bujías "Neftalí Martínez", se usaron diferentes técnicas, entre ellos: la encuesta a directivos, la observación directa y la recopilación de la información.

Se comienza el análisis por la estructura organizativa de la Dirección de Recursos Humanos, en ella se cumplen los principios de máximo control y mínimos niveles. (Ver Anexo 4). La empresa cuenta con un aparato en Dirección de Recursos Humanos capaz de solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que poseen sus integrantes, siendo la edad promedio de 43 años.

Cuenta con:

• 3 Técnicos Medio en Contabilidad y 1 Técnico Medio en PHT.

• 2 Nivel Medio Superior (6to año Ingeniería Industrial)

Tabla: 2.1 Datos detallados de la Dirección de Recursos Humanos.

Se trabaja con una plantilla aprobada de 229 plazas distribuidas en 12 dirigentes lo cual representa el 5.24% del total, administrativos 4 que representa el 1.74%, técnicos 38 que representa el 16.6%, de servicios 26 para un 11.3% y 149 obreros que representa el 65.0%. Tabla 2.2

Tabla 2.2 Plantilla de cargos.

Del total de trabajadores aprobados en la plantilla se encuentran cubiertas 153 plazas, de ellos son graduados de técnico medio 42 obreros lo que representa el 27.4%, de nivel medio superior 27 para un 17.6%, de nivel superior 19 representando el 12.4% y menos de 12 grado 65 que representa el 42.4%, como se puede observar más del 40% de los trabajadores poseen un bajo nivel de escolaridad.

La pirámide que muestra el rango de edades de la empresa (Figura 2.1) señala que hasta 35 años se encuentra el 32.7% de los empleados y de 36.a 45 años se encuentra el 28.1% por lo que el 60.8% está representado por los trabajadores más jóvenes y el resto representado por el 39.2% donde se encuentran los mayores grupos de edades. La empresa que cuenta con una mano de obra relativamente joven, constituyendo una ventaja al cambio.

Figura 2.1 Pirámide de edades.

2.2.1 Política del Área de Recursos Humano.

Proporcionar la elevación de la autoestima, competencia y seguridad de todo el capital humano, dirigiendo, controlando y aplicando una política integrada del sistema de Gestión de Recursos Humano implementando y desarrollando su capacidad técnica, generando valores en su desempeño, manteniendo el humanismo y sencillez que lo caracteriza.

Régimen de trabajo.

El régimen de trabajo y descanso que se encuentra aplicado en cada actividad responde a las necesidades de la producción y los servicios, trabajando como promedio 9 horas de lunes a jueves, 8 horas el viernes, 44 horas semanales, y 190.6 horas mensuales con 30 minutos de descanso distribuidos en 15 minutos por la mañana y 15 minutos por la tarde según la Legislación Vigente. La asistencia del personal se controla mediante la tarjeta, plasmando hora de entrada y salida del mismo, marcando las pautas del horario de almuerzo.

Selección y contratación del personal.

La empresa tiene establecida la política para seleccionar al personal que reúna las aptitudes y habilidades (competencias) que se describen en cada uno de los perfiles ocupacionales para elevar la competitividad de los Recursos Humanos, lo que significa dotar a la Empresa con el personal idóneo que requiere cada puesto de trabajo o cargo.

Capacitación.

Los planes de capacitación responden a las necesidades inmediatas y perspectivas de desarrollo. Se realiza la determinación de necesidades de aprendizaje en cada nivel estructural, y anteriormente no se tenían en cuenta las tareas y funciones a desarrollar por el personal, trabajándose para erradicar dicho problema, a partir de que quedó como una no conformidad en la inspección realizada al centro de las Normas ISO 9001y 18001. Se cuenta con los aseguramientos materiales y financieros, para el desarrollo de los cursos de calificación de los trabajadores, a corto y mediano plazos.

Estimulación y pagos adicionales.

En la empresa se encuentran implantados tres Sistemas de Pago por el resultado del trabajo, implementados según lo establecido en la Res: 9/08, Indicadores Generales y de Eficiencia, Indicadores Específicos de la Producción y los Servicios e Indicadores Directos a la Producción en Moneda Nacional y un Sistema de Estimulación en Divisas. Como promedio se cobra una cuantía de 11.01 CUC por trabajador y 115.91 MN. Abarca a todos los trabajadores de la entidad y se evalúa su aplicación en el Consejo de Dirección.

Tabla 2.3 Salario y Pagos Adicionales.

Se pagan condiciones laborales anormales a todos los trabajadores de las categorías ocupacionales mientras estén expuestos a condiciones de trabajo que estén afectadas por los factores siguientes:

• Nocividad

• Ruido y vibraciones

• Nocturnidad

Seguridad y Salud del Trabajo.

En cuanto al cumplimento del plan de presupuesto para los equipos de protección individual y colectivo se realiza una valoración especifica y precisa del financiamiento que se requiere para satisfacer las necesidades de los medios de protección según sea el caso, contándose con el presupuesto necesario para la compra de los mismos.

Tabla 2.4 Índices de accidentalidad.

La empresa cuenta con una fuerza de trabajo estable. Donde mayores fluctuaciones se observan es en las plaza de Agentes de Seguridad y Protección, Operador de Máquinas Herramientas, ayudantes y Electricistas, las que se producen son fundamentalmente por inconformidad con el salario que perciben y mejora de trabajo.

Tabla 2.5 Fluctuación de la Fuerza de Trabajo.

2.3 Análisis de la no permanencia de los trabajadores en la empresa.

2.3.1 Interrupciones.

Las causas fundamentales que han provocado las interrupciones durante estos años han sido la falta de materia prima para dar continuidad al proceso productivo y en menor medida el sobregiro de la cantidad de kWh asignado a la empresa para el consumo del mes.

Para disminuir las interrupciones laborales se toman medidas como:

• La reubicación laboral del trabajador si esta tiene lugar en actividades socialmente útiles y productivas.

• Según lo legislado en la Resolución #8/05, 240 hrs. al 100% y el resto al 60% dentro del año calendario.

• Se toman medidas de ahorro de portadores energéticos.

• Mejorar la correspondencia entre los objetivos, funciones y tareas que desarrolla cada puesto de trabajo para que la empresa obtenga resultados superiores.

Tabla 2.6 Interrupciones.

2.3.2 Ausentismo.

Existe una preocupación a nivel de empresa del elevado índice de ausentismo presentado durante los últimos años. En la tabla 2.7 se puede observar el comportamiento de los indicadores de ausentismo los cuales no han sido favorables.

Tabla 2.7 Comportamiento de los Indicadores de Ausentismo.

Del total de ausencias un por ciento significativo representan a las ausencias injustificadas, en el año 2005 el 28.3% de las ausencias fue injustificada, en el 2006 el 21.4%, en el año 2007 el 8% y en el año 2008 el 20% existiendo un incremento de las ausencias injustificadas en el último año. La disciplina laboral en el centro no es buena si se tienen en cuenta las ausencias justificadas e injustificadas.

Basándonos en el informe de ausentismo que realiza cada mes el departamento de recursos humanos se recopila la información del año 2007, 2008 y se realiza un análisis comparativo de estos últimos años, (ver anexo 5) analizando cuáles son los indicadores que afectan el índice de ausentismo y otras causas de ausencias que no influyen en el ausentismo pero que son necesarias tener en cuenta, como son: llegadas tardes, licencias sin sueldos y horas perdidas por pases personales, el cual arrojó que existe una disminución en el año 2008 con respecto al año 2007 de las ausencias justificadas, accidentes de trabajo, días perdidos por licencias sin sueldos y horas perdidas por pases personales no siendo así las ausencias injustificadas, enfermedades de +3-24, llegadas tardes y enfermedades de +24 días donde existió un notable aumento. En el Anexo 6 se muestra en por ciento, el comportamiento de estas otras causas.

2.3.3 Certificados médicos.

Comportamiento de las enfermedades.

De 41 trabajadores que presentaron certificados médicos en el año 2008, 23 trabajadores presentaron al menos 2 certificados, que representa al 56.09% y de ellos 8 trabajadores presentaron certificados por diferentes diagnósticos.

Tabla 2.8 Comportamiento de las enfermedades más comunes.

En el Anexo 7 se puede observar el comportamiento de las enfermedades en las que incurrieron los trabajadores durante el 2008, siendo las intervenciones quirúrgicas la causa que más incide en el número de certificados médicos, representando el 23.58%, le siguen a continuación: la Sacrolumbalgia, con un 13.21%; la Otitis y el Fibroma uterino con un 7.55 %; los Trastornos Neuróticos con el 6.60% y la Sepsis urinaria que representa el 5.66%. Las restantes enfermedades de un total de 24, están por debajo del 4%.

En la tabla 2.8 se muestran cuales son las áreas con mayor incidencia según los certificados médicos presentados durante el año 2008 y el primer trimestre del año 2009. Teniendo mayor incidencia las áreas directas a la producción: Taller Torno y Mantenimiento y a continuación la Dirección Administrativa y la Dirección de Desarrollo (Ver anexo 8)

Tabla 2.9 Trabajadores con Certificados Médicos por áreas.

Para lograr una mejor visión del impacto de los datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o de "Ishikawa". (Ver anexo 9) donde se ordenan cuales son los indicadores que más repercuten en el índice de ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el índice pero no por eso dejan de ser importante por su impacto negativo en la organización.

En la encuesta realizada a directivos y jefes de brigadas de las áreas que con mayor frecuencia sus trabajadores presentan certificados médicos (Ver Anexo 10), se determina que:

• El 100% considera que existe una buena relación entre jefes y subordinados y plena confianza a la hora de transmitirse dudas o inquietudes.

• El 69% considera que su área cuenta con las condiciones para cumplir con las metas propuestas.

• El 23% considera que en alguna medida se cuenta con las condiciones para cumplir con las metas y un 7% que no se cuenta con todas las condiciones.

• El 100% conoce cuales son las funciones de cada una de los miembros de su equipo.

• El 46% de los dirigentes reconoce que cuenta en su área con trabajadores ausentitas.

• El 69% de los jefes considera que a veces sus subordinados le comunican con antelación los motivos de la ausencia.

• El 100 % considera tener en cuenta las ausencias en el proceso de evaluación.

En el anexo 11 se grafican los resultados obtenidos luego del procesamiento.

Impacto de las ausencias y certificados médicos en la evaluación del desempeño.

En cuanto al proceso de evaluación se realiza mensualmente la evaluación del resultado del trabajo y existe un procedimiento que establece que la evaluación del desempeño se realice con corte trimestral, semestral y anual, el cual abarca a todos los trabajadores, excepto a los cuadros. A pesar de estar diseñado el procedimiento de evaluación y que en la encuesta anterior todos los dirigentes consideran tener en cuenta la asistencia al centro, se pudo constatar en la revisión de las evaluaciones tanto del resultado como del desempeño de los trabajadores ausentistas, que no existe la adecuada responsabilidad por parte de los dirigentes a la hora de evaluar a sus subordinados existiendo en el mayor de los casos paternalismo con los trabajadores que presentan ausencias reiteradas ya sean justificadas o injustificadas lo que repercute en un mejor desempeño, así como mayor aprovechamiento de la jornada labora.

2.4 Estudio del Compromiso Organizacional en la Empresa.

Para el estudio del Compromiso Organizacional se toma una muestra a través de un muestreo aleatorio simple. Se tiene en cuenta que los trabajadores seleccionados cumplan con una de las dos condiciones siguientes:

• 1. Dos o más certificados médicos.

• 2. Que hayan presentado como mínimo 1 ausencia injustificada, 2 o más ausencias justificadas y al menos 3 llegadas tardes.

En el período que se analiza, 41 trabajadores presentaron certificados médicos. De ellos:

• Cumplen la primera condición 23 trabajadores.

• Cumplen la segunda condición 13 trabajadores.

En el caso de los trabajadores que cumplen con la segunda condición, están incluidos dentro de los que cumplen la primera por lo que se toman una sola vez y por tanto el tamaño de muestra que se tomó para la investigación fue de 23 trabajadores.

En la bibliografía estudiada no se encontró un modelo que mida el Compromiso Organizacional de los trabajadores por tanto se elaboró un cuestionario con vistas a identificar este compromiso en la empresa (Ver anexo 12).

De los cuestionarios aplicados fueron devueltos correctamente los 23 por lo que el porcentaje de respuestas utilizables es el 100%. El 53.3% de los encuestados son varones, el 46.7 % de las personas encuestadas son casadas, el 13.04% es graduado de nivel superior, el 21.74 % es técnico medio, 17.39 % posee duodécimo grado y el 47.83% posee noveno grado. El 44.0 % de los encuestados son trabajadores directos a la producción y el 56% indirecto, la edad media de la muestra es de 41.1 años y la antigüedad media en la organización es de 10 años.

Para procesar las encuestas y poder determinar el grado de compromiso imperante en cada uno de los individuos, se crea una tabla en la que se agrupan en cada tipo de compromiso los incisos de las encuestas que mejor se corresponden con el mismo. Se trabajará con cuatro tipos de compromiso: Compromiso Afectivo, Compromiso calculado Tipo I (se hace referencia al individuo que se integra de una forma u otra con la organización porque no ha encontrado otra opción mejor), Compromiso Calculado Tipo II (Se hace referencia al sujeto que está en la organización por los beneficios que percibe) y el Compromiso Normativo. Ahora bien, para el procesamiento se agrupan los incisos según el tipo de compromiso que mejor se aviene; por ejemplo, al Compromiso Afectivo se le asignan los incisos: 1C, 2C, 3A, 4D, 5B, 6D (Ver Anexo 13, Tabla 1). Posteriormente a cada respuesta señalada se le atribuye la unidad y posteriormente se calcula el porciento de respuestas por cada tipo de compromiso (Ver anexo 13, Tabla 2), el individuo poseerá varios tipos de compromiso sin embargo el de mayor porciento será el dominante. Finalmente se calcula la cantidad de individuos por cada tipo de compromiso (Ver anexo 13, Tabla 3). En el Anexo 14 se grafican los resultados.

Una de las preguntas estaba directamente relacionada con la intención de permanencia de los individuos, se hacía referencia a la intención de: cambiar de trabajo manteniendo la ocupación actual, mantenerse en la empresa pero cambiar de ocupación, mantenerse en la empresa y mantener su ocupación actual o cambiar de empresa y cambiar de ocupación. Se aplica el mismo procedimiento explicado anteriormente y se obtienen los resultados mostrados en el Anexo 15 y 16.

Se determina que

• El 4.35% de la muestra posee un solo tipo de compromiso y es el afectivo.

• El 78.26%, presenta dos tipos de compromiso.

• El 17.39%, presenta tres tipos de compromiso.

• En el 23.08 % de los casos existe Compromiso Afectivo en un mayor o menor grado. De igual forma en el 15.38 % hay presencia del Calculado Tipo I; 38.46 % del Calculado Tipo II y el Compromiso Normativo tiene un 23.08 %.

• En el 60.87% de los encuestados predomina el Compromiso Calculado II.

• En el 26.09%, predomina el Compromiso Afectivo.

• Sólo en el 8.7% prevalece el Compromiso Calculado Tipo I.

• En el 4.35% impera el Compromiso Normativo.

• El 69.57% posee en mayor o menor medida el Compromiso Calculado (Se toman en cuenta los dos tipos y se excluyen las combinaciones que posean el compromiso afectivo)

• Sólo el 39.13% está dispuesto a mantenerse dentro de la empresa.

• El 13.04% se mantendría pero no está a gusto con su ocupación actual y desearía cambiarla.

• El 60.87 % de los encuestados desearían cambiar de centro (aunque no lo lleguen a materializar en este momento)

A continuación se calcula el Coeficiente de Correlación como medida del grado de realización entre cada Tipo de Compromiso y la Intención de Permanencia, para ello se utilizó el paquete estadístico de Microsoft Excel.

Tabla 2.10 Cálculo del Coeficiente de Correlación

En el Anexo 17 se grafica el Coeficiente de Correlación calculado.

Según los resultados del coeficiente de correlación entre el compromiso afectivo y la intención de permanencia (0.8622), se demuestra que la relación es positiva y fuerte, por lo que a mayor grado de compromiso afectivo mayor será la intención de permanencia de los individuos. Según el coeficiente entre el compromiso normativo y la intención de permanencia (0.2125), la relación es positiva y débil, por lo que esto implica que si el individuo posee cierto grado de compromiso normativo existirá una pequeña posibilidad de que permanezca, sin embargo se está a expensas de que con una decepción hacia el centro laboral cese su designio de mantenerse. Ahora bien, el coeficiente de correlación entre el compromiso calculado tipo I y la intención de permanencia así como el coeficiente entre el compromiso calculado Tipo II y dicha intención es positivo y medio (0.5936 y 0.6976 respectivamente) lo que significa que la intención de permanencia de estos trabajadores estará determinada por los beneficios que reciba de la empresa.

Conclusiones Parciales.

• 1. El compromiso que más predomina entre los encuestados es el Calculado Tipo II.

• 2. Existe una marcada intención de no permanecer en el centro por parte de los trabajadores que fueron objeto de estudio.

• 3. El Compromiso Organizacional está estrechamente vinculado con el índice de ausentismo y por consiguiente con la intención de permanencia.

Capítulo 3.

Propuesta del plan de endomarketing

El Endomarketing es una consecuencia de la necesidad de motivar a las personas para los programas de cambio que comenzaron a ser implantados. Se podrían obtener mayores beneficios si se aplica esta estrategia de venta al interior de la empresa. El programa de Endomarketing debe ser capaz de hacer de los trabajadores, individuos más comprometidos y que posean una postura positiva hacia la empresa y su área de actuación.

Estructura Formal de un Plan de Endomarketing.

Tabla 3.1. Estructura Formal

3.1.1 SECCIÓN I. Resumen Ejecutivo.

El presente Plan de Endomarketing es una herramienta para la facilitación de las relaciones entre la administración y el trabajador. Este Marketing Interno está directamente conectado al departamento de Recursos Humanos. Por lo tanto lo que se busca es conquistar a los empleados a través de distintas actividades y demostraciones que los van a ir comprometiendo más con los valores, objetivos y planes de la empresa. Se realiza entonces un análisis del cliente interno, así como del entorno, se definen los objetivos de dicho plan, se presenta un programa de acciones que especifica las actividades, así como los responsables de chequear y ejecutar las mismas y el período previsto de realización. El presupuesto necesario asciende a 14 833.18 pesos para el año y los mecanismos para poder comprobar el estado anímico de los trabajadores.

SECCIÓN II. Análisis Interno.

DEBILIDADES.

• Tecnología instalada obsoleta y de alto consumo energético.

• Altos costos de producción.

• Subutilización de las capacidades instaladas.

• Inexistencia de estrategias para posible expansión en el Caribe y América.

• Operar en las dos monedas.

• No se dispone de presupuesto para mercadotecnia.

FORTALEZAS.

• Alto nivel de calificación y antigüedad.

• Una de las mejores ofertas de trabajo en el municipio.

• Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Seguridad y Salud del Trabajo certificado según las normas ISO 9001:08 y 18 001:05.

• Numerosos premios alcanzados en ferias nacionales e internacionales.

• Únicos productores en el Caribe.

• Expediente de perfeccionamiento en la última fase de aprobación.

SECCIÓN III. Análisis Externo.

AMENAZAS.

• Recrudecimiento del bloqueo.

• Presencia de productos similares y de buena calidad importados.

• Inestabilidad de materias primas y materiales.

• Alza de los precios de los insumos.

• Crisis energética internacional.

• Doble moneda.

OPORTUNIDADES.

• Inexistencia de productores en el país.

• Regulaciones que limitan las importaciones de productos de la competencia.

• Adopción en el país de Sistemas de Normas Internacionales.

• Inserción de Cuba en mecanismos de integración regionales.

• Reactivación del parque vehicular de la defensa del país.

• Desarrollo de la Informática y las Comunicaciones en todo el país.

SECCIÓN IV. Objetivos del Plan.

• Aumentar el Grado de Compromiso Afectivo en los trabajadores.

• Lograr la motivación constantes de los colaboradores del Endomarketing.

• Crear entre los trabajadores un ambiente interno propicio para el logro de las metas de la organización.

• ¨Vender¨ campañas del Apoyo de la Organización hacia los trabajadores.

• Disminuir los índices de ausentismo y la no permanencia de los trabajadores en el centro.

SECCIÓN V. Estrategias de Marketing Interno.

Tabla 3.2 Diseño estratégico

SECCIÓN VI. Programa de acciones y SECCIÓN VII. Presupuesto.

Tabla 3.3. Programa y Presupuesto

En el Anexo 18 se muestra el Cronograma de ejecución del Plan de Endomarketing.

3.1.7 SECCIÓN VII. Mecanismo de Control.

• 1. Comprobar el estado anímico de los trabajadores a través de encuestas. Fecha de cumplimiento: Abril, Agosto y Diciembre. Responsable: Departamento de Recursos Humanos.

• 2. Se aplicará el Modelo de Medición de Compromiso a la muestra seleccionada inicialmente y se analizará el Nivel de compromiso así como la intención de permanencia. Fecha de cumplimiento: Marzo. Responsable: Departamento de Recursos Humanos.

• 3. Se seleccionará una muestra de la totalidad de la plantilla para aplicar el Modelo de Medición en dos momentos. Fecha de cumplimiento: Septiembre: 2009, Junio 2010. Responsable: Departamento de Recursos Humanos.

• 4. Se aplicará un análisis estadístico al comportamiento del índice de ausentismo, así como de las causas que influyen en la no permanencia de los trabajadores en el centro. Responsable: Departamentote Recursos Humanos. Fecha de Cumplimiento: Mensual.

• 5. Se chequeará el cumplimiento de las actividades del Plan en cada Consejo de Dirección. Responsable: Dirección. Fecha de cumplimiento: Mensual.

Validación de la propuesta de Plan de Marketing por los expertos.

Se decidió someter el impacto de las acciones que conforman el Plan de Endomarketing al criterio de un grupo de expertos. Lo primero que se hizo fue reunir un grupo de 10 ingenieros, 9 de ellos pertenecen a diferentes áreas de la empresa y 1 se desempeña como Coordinadora de la carrera de Ing. Industrial en la Sede Universitaria Municipal de Santa Clara, todos poseen el nivel y la experiencia en el trabajo que realizan y tienen vastos conocimientos de diversos temas, se le impartió una conferencia sobre las estrategias de los recursos humanos y el endomarketing, haciendo énfasis en los conceptos fundamentales.

Son necesarios 7 expertos para la aplicación del procedimiento.

Después de calculado el número de expertos se procede a la definición del grupo de trabajo que funcionará como grupo de expertos. En esta definición se tendrá en cuenta la experiencia y la calificación de los integrantes. El grupo quedó conformado de la forma siguiente:

• 1. Coordinadora de la Carrera de Ing. Industrial en la Sede Universitaria Municipal de Santa Clara (Ingeniero Industrial, 7 años de experiencia).

• 2. Directora de Desarrollo (Ingeniero Industrial, 10 años de experiencia).

• 3. Jefe de Taller de Mantenimiento (Ingeniero Mecánico, 11 años de experiencia).

• 4. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero Mecánico, 12 años de experiencia).

• 5. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero Mecánico, años de experiencia).

• 6. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero Industrial, 12 años de experiencia).

• 7. Contador C (Licenciada en Economía, 6 años de experiencia).

Se aplicó una encuesta (Ver Anexo 19) para la obtención del coeficiente de competencia a los 7 profesionales seleccionados, se le calculó el coeficiente de competencia a partir de su autovaloración. El grupo seleccionado se puede clasificar en la categoría de medio superior a 0,8; lo que permite afirmar que el grupo de expertos tiene un coeficiente de competencia alto como promedio. (Ver anexo 20)

A continuación se pasó a la realización del segundo momento, la aplicación de la encuesta para la consulta (Ver Anexo 21). De los aspectos sometidos a la valoración de los expertos, se obtuvo el siguiente resultado:

• 1. Sobre el establecimiento del uso del solapín el 71.43 % dictaminaron como Bastante Relevante, el 14.29 % como muy Relevante y el 14.29 % restante como Relevante. No obteniéndose respuestas en las restantes categorías.

• 2. Sobre la implantación del uso del uniforme el 100% de los expertos determinaron como Muy Relevante.

• 3. Acerca de efectuar los cumpleaños colectivos el 57.14% señalaron como Bastante Relevante y el 42.86 %, como Muy Relevante.

• 4. De la realización de reportajes el 57.14 % señaló de Bastante Relevante; el 28.57 %, de Muy Relevante y el 14.29 %, Relevante.

• 5. De la organización de Eventos deportivos, el 57.14% dictaminó como Bastante Relevante y el 42.86 % como Relevante.

• 6. Sobre la Edición de Boletines, el 71.43% señaló como Bastante Relevante y el 28.57 % como Muy Relevante.

• 7. Acerca del establecimiento de un sistema de emulación por áreas y talleres el 85.71% consideró de Muy Relevante y el 14.29 % de Bastante Relevante.

• 8. De la creación de una Pizarra informativa el 57.14 % determinó como Bastante Relevante, el 28.57 %, como Relevante y el 14.29 % como Poco Relevante.

• 9. Sobre el Diseño de la Página Web el 57.14 % consideró la propuesta como Bastante Relevante, el 28.57 % como relevante y el 14.29 %, como Muy Relevante.

• 10. Acerca de la creación de un círculo de Interés el 57.14% determinó de Muy Relevante, y el 42.86 % lo señaló como Bastante Relevante.

Finalmente son considerados como:

• Muy Relevante los aspectos 2,7 y 10.

• Bastante Relevante los aspectos 1, 3, 4, 5, 6, 8 y 9.

Conclusiones Parciales.

1. Según la opinión dada por los expertos, se valora la propuesta del Plan de Endomarketing como Muy Relevantes y Bastante Relevante.

Conclusiones Generales

• La investigación condujo a la elaboración de un modelo que mide el Grado y Tipo de Compromiso Organizacional así como la intención de permanencia dentro de una población estudiada.

• Se diseñó un Plan de Endomarketing que debe ser capaz de hacer de los trabajadores, individuos más comprometidos y que posean una postura positiva hacia la empresa y su área de actuación.

• La valoración a través del criterio de expertos de los aspectos aportados en la investigación, permite concluir que los aportes cumplen con el objetivo para los que fueron concebidos.

Recomendaciones

• Valorar en el Consejo de Dirección el Plan de Marketing Interno propuesto para integrarlo a la estrategia de Recursos Humanos en el año 2010.

Bibliografía

• 1. Ahmed, P. y Rafiq, M. Internal marketing. Tools and concepts for customer-focused management, Butterworth-Heinemann Publications, Oxford, 2002.

• 2. Antón, C. y González, L. (2005). Examen de las relaciones entre el Compromiso Organizacional afectivo y continuo. España: Universidad de Salamanca.

• 3. Arias F. Administración de recursos humanos. Ed Trillas México 1996. pp 256.

• 4. Arias Galicia, F.; Loli Pineda., A.; y col. (2003). El compromiso organizacional y su relación con algunos factores demográficos y psicológicos. Revista Investigación Psicológica. Lima: Instituto de Investigaciones Psicológicas, UNMSM.

• 5. Arias Galicia, Fernando (2001). El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento. Rev. De contaduría y administración Nº 200, enero-marzo 2001. México: Edit. UNAM.

• 6. Barney, J.B. (1991): "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, 17, pág.99-120.

Partes: 1, 2, 3