Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional: Las Emociones (y lo social) en las Empresas (página 2)

• Leavitt, H. J.

Para cualquier persona interesada en comportamiento individual y su impacto sobre "otros", los grupos y la empresa, el trabajo de Leavitt no puede ser ignorado.

Existen diversas publicaciones de Leavitt que han significado aportes importantes pero una de ellas en particular es reconocida por su relevancia en cuanto a la relación entre los conceptos de autoridad y redes de comunicación y su impacto sobre los logros de los participantes. Este trabajo de Leavitt fue publicado en el Journal of Abnormal and Social Psychology (número 46, enero 1951, páginas 38-50) bajo el título de "Some effects of certain communication patterns on group performance".

Leavitt es un maestro en el manejo de la comunicación. Pocos expertos han realizado contribuciones similares a las suyas, y en especial respecto del comportamiento individual y grupal en las organizaciones. La forma o manera en que los distintos miembros de un grupo pueden estar "linkeados" o interactuar en dicha red comunicacional, es sumamente variada; y es posible que solamente muy pocos de estos intercambios sean de real utilidad. ¿Cual(es) de todos estos patrones hace(n) un aporte significativo al grupo? Esta es "la pregunta del millón". Algunos resultados de dicho estudio muestran que:

1. Los patrones de comunicación de cada grupo determinaban su comportamiento. 2. Las posiciones que los participantes ocupaban durante el patrón comunicacional influían sobre el comportamiento mientras ocupaban dichas posiciones. 3. La característica principal del patrón comunicacional en cuanto a diferencias comportamentales era el grado de centralización.

Un hallazgo muy significativo – e ignorado incluso hoy día después de más de 50 años – muestra que cuando el grado de centralización e independencia están distribuidos en forma pareja, probablemente no ha de existir un líder, sucederá un número importante de errores, el nivel de actividad ha de ser alto, la organización se moverá en forma despacio, y el nivel de satisfacción de los participantes ha de ser alto. Además el ocupante de un rol o posición con un bajo nivel relativo de centralización respecto de otros miembros del grupo, ha de ocupar una posición de seguidor, dependiente del líder, aceptando sus instrucciones y mandatos, y representando un rol que permite a este participante poca oportunidad para alcanzar prestigio, un nivel de actividad importante y auto-expresión.

Leavitt sugiere 4 formas de trabajar en grupos:

• Círculo
• Cadena
• Y
• Rueda

En un extremo existe la rueda (con centralización mayor) y el círculo (con menor grado de centralización). Es sumamente provechoso para las personas interesadas en los procesos de cambio tener en cuenta las implicancias del uso de estas distintas formas de operar ya que tanto los niveles de "satisfacción" como los resultados a alcanzar varían entre las mismas.

The Organization Development Institute International ha usado para estos efectos un Cuestionario – Test siguiendo a Leavitt basado en las siguientes preguntas:

1. ¿Tenían un Líder en su grupo? ¿Quién era?
2. ¿En qué posición estaba ubicado el Líder?
3. Favor de describirnos como estaba organizado su grupo
4. ¿Está usted satisfecho con el trabajo que ha estado realizando en su grupo?
5. A medida que transcurría el tiempo en su grupo ¿puede decirnos como se sentía usted tanto en lo relacionado con los resultados como a título personal?
6. ¿Existía algún problema o algún obstáculo que impedía el perfecto funcionamiento del grupo? ¿Puede compartir con nosotros cuáles eran? ¿Podría decirnos en qué momento aparecían estos obstáculos o bajo qué circunstancias?
7. ¿Piensa usted que existe alguna forma para que su grupo sea más productivo? ¿Qué sería y como lo haría?
8. ¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de resultados alcanzados?
9. ¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de aprendizaje?
10. Si tuviera que organizar este trabajo en grupo nuevamente ¿que cambios introduciría?
    • Likert, Rensis

    Rensis Likert ("New patterns of management" – 1961) conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Farol ("General and industrial management" – 1949), y al que también hacen mención Burns & Stalker (1961), bajo la denominación de "organización mecanicista".

    Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas.

    Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a "tener permanentemente ocupadas a las personas", no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión "centrada en la tarea", puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se han de mostrar muy rápidamente. En The Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión "centrado en la tarea" le hemos dedicado una frase, que lee así : "No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario".

    Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina "centrado en el empleado". Así como Arnold Tannebaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro – y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino que las personas son la organización. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:

    2. ejercen un tipo de control general y no tan específico
    3. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
    4. toman en cuenta la opinión de los subordinados
    5. los involucran en los cambios
    6. se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos
    7. establecen objetivos y metas de alta productividad que son "alcanzables"

    Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

    Las características generales de cada uno de estos estilos son:

    Sistema 1:

    • opera dentro del estilo autoritario explotador
    • se basa en el temor y las amenazas
    • la comunicación es desde arriba y hacia abajo
    • existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado
    • las decisiones se toman en la cúspide de la organización

    Sistema 2:

    • opera dentro del estilo autoritario benevolente
    • consigue cumplimiento a través de las recompensas
    • las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores
    • la información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar
    • las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

    Sistema 3:

    • opera dentro del esquema consultivo
    • consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento
    • el flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa
    • las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
    • los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

    Sistema 4:

    • opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
    • la gerencia se maneja con recompensas económicas
    • la gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal
    • la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance
    • la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo
    • la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta
    • los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico
    • la toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales
    • existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama "linking pins" (eslabones de enlace).

    Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

    1. necesidad de competencias técnicas muy específicas
    2. requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo
    3. presencia de urgencias por encima de lo importante
    4. cuando el contexto opera bajo una "torta fija"
    5. funcionamiento de la organización en base a la eliminación del contendor
    6. posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos

    Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional llamado "depredador" a que hacemos mención en The Organization Development Institute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las personas mas valiosas (ver tambien el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

    Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por Mary Parker Follett ("Creative experience" – 1924) algunas décadas atrás.

    Donde Likert hace una contribución que va mas allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas. Entre otras:

    1. el nivel de motivación personal
    2. el nivel de motivación grupal y organizacional
    3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización
    4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales
    5. el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías
    6. el grado de confianza existente entre los pares
    7. la eficacia del sistema de comunicación
    8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados
    9. la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management
    10. la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

    Esta información – entre múltiples otras – permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el "sistema de interacción e influencia". Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían "a dedo" no necesitan hacerse más. "La ley de la situación" a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el modelo "action-research" provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

    Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).

    El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, "Las organizaciones y su contexto" – 1968). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos.

    Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de la interacción de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de "relaciones de apoyo" (supportive relationships) entre todos ellos. Los superiores debe dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente "bajo situaciones nuevas".

    El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación, permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.

    Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

    1. Acceden a objetivos de performance "altos" en la cabeza del líder que son transmitidos a – y aceptados por – los subordinados
    2. El refrán "El que sabe, sabe y el que no sabe es jefe" deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise técnico, como así también en aspectos relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas
    3. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

    Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarquía va a desaparecer por completo. En la medida que la organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación, como así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro de la organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo más de fuerza.

    • Mayo, Elton

    Se lo reconoce a Elton Mayo ("The social problems o fan industrial civilization" – 1949) como el padre fundador del movimiento de Relaciones Humanas. Después de Mayo – y de sus aportes y contribuciones – las personas interesadas en eficiencia, cambio y desarrollo organizacional dejaron de observar a las organizaciones como sistemas formales y las comenzaron a visualizar como organismos con toda la complejidad que ello implica.

    Su trabajo de investigación se divide en tres etapas y sugiere la necesidad de desarrollar dentro de las organizaciones mecanismos de coordinación que reduzcan los conflictos y desacuerdos entre los distintos participantes organizacionales y las distintas unidades de la empresa. En sus últimos años, y fascinado por sus conclusiones dentro del ámbito del trabajo como además la mayor importancia relativa de éste en relación a otras unidades sociales como lo son la familia y la comunidad en general, quería dilucidar como se pueden desarrollar nuevos mecanismos de cooperación.

    El trabajo de Elton Mayo está fuertemente relacionado con la extensa investigación en términos de tiempo y alcance que el liderara entre fines de 1920 y principios de 1930. Este trabajo de campo en profundidad estaba interesado desde sus inicios en explorar las diferencias significativas existentes en rotación de personal de una unidad (que llegaba al 250 %) con el resto donde rondaba en menos del 10 %. Con el propósito de explorar en qué medida se producían cambios mejorando las condiciones tanto del trabajador como del trabajo.

    Se estableció un sistema de pausas – administrado desde afuera – y subió tanto la moral como la productividad.

    Luego se les dio la oportunidad para que ellos mismos administraran las pausas – y volvió a haber mejoras en la productividad y en la moral.

    Estos dos experimentos llevaron a la conclusión "inicial" que mejorando el ambiente en el trabajo y reduciendo la monotonía se producían mejoras en la productividad y moral.

    Debemos citar que antes del experimento anterior se hizo un estudio sobre el impacto de la iluminación en los rendimientos de los trabajadores. Lo sorprendente es que – independientemente de cambios en la iluminación donde un grupo tenía cambios y el otro se mantenía constante – no se encontraron diferencias significativas y lo más sorprendente es que la producción aumentó en ambos grupos.

    Ante estos dilemas Elton Mayo lideró un trabajo de fuerte alcance y profundidad incluso en el tiempo (por unos cinco años) con el propósito de dilucidar respecto de éstas conclusiones oscuras.

    En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban. Entre las condiciones podemos citar: pausas, descansos para refrigerios, reducción de horas, reconocimiento hacia las operarias a través del "escucha", entre otros, y los hallazgos mostraron que la performance aumentaba como consecuencia de cada cambio introducido.

    Ante esta situación se decidió volver a la situación original eliminando las mejores condiciones a que se ha hecho mención en el párrafo anterior y los resultados mostraron que la productividad seguía aumentando llegando incluso a niveles jamás alcanzados. A estas alturas Elton Mayo seguía teniendo algunas preguntas importantes para preguntarse pero de lo que si estaba seguro era que los cambios inducidos desde afuera no estaban relacionados con los niveles de productividad. Una nueva explicación inicial sugería que las operadoras tenían una mayor satisfacción con el trabajo que realizaban debido a la libertad de que gozaban.

    Lo que en realidad estaba sucediendo tenía que ver con que las seis operarias que participaban de la investigación se habían conformado en un grupo social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo sus propios estándares de producción. Y aquí se produce una explosión de conocimientos respecto de lo que sucede en las empresas que era en gran medida ignorado hasta ese entonces: las personas no solamente trabajan para la empresa sino que más bien son la empresa.

    Teniendo en cuenta que el trabajo de investigación de Elton Mayo implicaba una relación muy estrecha en el día a día entre los distintos investigadores y las seis operarias, es importante señalar que la variable "expectativas" también es de vital importancia. Lo que estamos sugiriendo es que en esta relación directa entre el personal y los investigadores, las seis operarias tenían bien en claro lo que los investigadores querían alcanzar como resultado de su estudio: mayor productividad. Los aumentos continuos bajo todo tipo de cambio sorprendieron totalmente a los investigadores que pensaron encontrarse ante un verdadero misterio.

    A partir de este momento los estudios de Elton Mayo – como los de la mayor parte de la gente pionera – fueron simplificados en sus conclusiones como consecuencia del componente interpretativo. Elton sugiere que la satisfacción con el trabajo es en gran medida función del patrón social informal bajo el que opera el grupo. Y esto puso un límite a la creencia generalizada hasta esos momentos – incluso en los propios investigadores cuando comenzaron su trabajo – de que el mejoramiento de las condiciones físicas podía tener un impacto significativo en los niveles productivos.

    Incluso este trabajo se relaciona con los hallazgos de Daniel Goleman y su teoría sobre la inteligencia emocional. Ya avanzados en las investigaciones resultaba obvio al equipo de investigación que las actitudes emocionales de los trabajadores tenían un impacto significativamente mayor sobre la producción que las dificultades que ellos confrontaban en la situación de trabajo. Y aquí es donde Elton hace una enorme contribución sin igual, especialmente para aquellos momentos. Por un lado la gerencia opera en términos de productividad, eficiencia, costos e ingresos mientras que el personal opera en términos de emociones con racionalidad limitada.

    Mayo continuó su experimento aún más, con un grupo de operarios que estaban bajo una "observación directa" de los investigadores. Este grupo no mostró interés alguno en el sistema de incentivos que ofrecía la empresa, y tenía una "norma de producción" que no varió en momento alguno (ver también a Michel Crozier (ya citado) y su estudio en la industria tabacalera en Francia). Este grupo de empleados bajo observación operaban con alta cohesión y alta solidaridad entre ellos, y ambas variables se orientaban en contra de las necesidades de la gerencia. Los grupos tenían muy claro lo que tenía que producirse y el output a entregar, con límites tanto máximos como mínimos de productividad (lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica llamamos el avión a hélice que operando en zona montañosa tiene un límite tanto inferior como superior para desplazarse. Con este tercer trabajo de investigación Elton Mayo confirma finalmente la importancia de los grupos informales en determinar los niveles de productividad.

    Mayo hecha por tierra la idea tradicional en aquel entonces y aun prevaleciente especialmente dentro del "pensamiento de los economistas" que sugiere que el hombre es hedonista y persigue sus propios y personales intereses racionales, y como consecuencia de ello sugiere que la "creación y desarrollo de mecanismos de coordinación" es una de las principales tareas del gerenciamiento.

    Podríamos decir que como consecuencia del trabajo de Elton Mayo los líderes sobresalientes son aquéllos que logran alcanzar resultados sobresalientes en sus respectivos grupos de trabajo, lo que es consecuencia directa del nivel de aceptación que el líder obtiene de sus seguidores. La cohesión como variable por sí sola no es ni positiva ni negativa, depende en gran medida de su orientación hacia o contra el líder. Mayo nació en 1880 y falleció en 1949 pero su influencia tiene total vigencia hoy día para las distintas unidades de análisis: individuos, grupos, organizaciones y comunidades.

    • Mc Gregor, Douglas

    Douglas Mc Gregor ("Leadership and Motivation" – 1966) nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las investigaciones de Elton Mayo.

    Fue Presidente de un Colegio – Antioch College – y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como líder de dicha institución. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros : 1. el trabajo de Victor Thompson ("Organizations in Action -. 1967), y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004.

    ¿Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor ? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es.

    Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X.

    Esos supuestos básicos sugieren que:

    1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.
    2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa.
    3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia "superior" que le de dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas.
    4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados
    5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.
    6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)
    7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
    8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.
    9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores
    10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser "respondables"
    11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de "la mamadera". No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

    Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.

    Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

    Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos básicos :

    1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo
    2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar
    3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia "superior" que le de dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas
    4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables
    5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
    6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos
    7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.
    8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo
    9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos
    10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan
    11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico
    12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial
    13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

    En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional".

    • Moss Kanter, Rosabeth

    Ha estudiado por muchos años el papel que juegan las mujeres junto a los hombres dentro de las corporaciones, y también el rol de los "change masters"s, junto con aquellas distinciones que empujan a la organización hacia el cambio y la innovación.

    En uno de sus trabajos de investigación –sumamente inusual en aquél momento – estudió tres roles claves dentro de una corporación:

    1. el de los gerentes
    2. el de sus secretarias

       Algunos de los hallazgos encontrados en dicho trabajo fueron:

       1. la dirección de la empresa elegía personas "como ellos" en quienes confiar
       2. los gerentes dedicaban mucho de su tiempo a reuniones, en el orden del 33 al 50 %
       3. aquellas personas consideradas "deviants" y "non-conformists" eran considerados sospechosos
       4. también eran considerados sospechosos aquellos que su presencia (forma de vestirse, entre otros) era diferente del standard
       5. el valor más importante era "ser predecible"
       6. se aceptaba algún grado de "pensamiento diferencial" pero siempre y cuando no fuera en contra de los valores
       7. llevarse el trabajo a la casa o trabajando hasta tarde en la oficina era prueba del grado de compromiso gerencial
       8. el criterio de selección y promoción se basaba en la homogeneidad
       9. lealtad era un valor de mayor importancia
       10. quedarse en la oficina hasta que se fuera su superior era casi "obligatorio"
       11. conformidad y aceptación social eran un verdadero standard de conducta
       12. la orientación de la empresa era hacia eliminar o reducir las incertidumbres en cuanto a performance
       13. el punto anterior llevaba al grupo gerencial a operar dentro de un círculo cerrado
    3. el de "las esposas de los gerentes". Existían muy pocas mujeres gerentes, y en dichos pocos casos sus esposos no fueron ubicados en esta categoría c.

    Muchos de los gerentes (hombres) manifestaron que no se sentían muy cómodos cuando tenían que trabajar con una gerente-mujer, dando diversos tipos de explicación para ello. Por otro lado las secretarias tenían un rol muy definido que Kanter (The change masters: corporate entrepeneurs at work" – 1984) denominó como "la esposa de la oficina" y su carrera en términos de promoción vertical era relativamente corta, llegando usualmente a lo que sería una posición terminal a menos que su propio gerente fuera promovido. Consiguientemente la vida organizacional de la secretaria estaba ligada con la de su jefe. Finalmente el estudio muestra que la esposa del gerente no tenía ninguna relación de empleo formal u oficial con la empresa, pero de todas maneras tenía una progresión en su carrera.

    Esta progresión de carrera de la esposa del gerente cubría tres etapas principales, las cuales presentaban características diferenciales cada una de ellas, con sus consiguientes problemas transicionales especialmente para aquellas esposas no proclives al cambio. Durante la primera etapa la esposa del gerente no tiene participación alguna en el trabajo del esposo quien debe dedicar muchas horas y energía en función de un expertise particular con una alta especialización. A su vez el gerente no juega rol alguno en su hogar, pareciendo como que su esposa le aplica la ley de reciprocidad, dejándolo fuera de actividad en la casa. Esta mutua exclusión causa cierto tipo de estrés y crea algunos resentimientos en la relación (no es inusual escuchar a las esposas de los gerentes que se han divorciado durante esta etapa, que ellas dedicaron su vida y dejaron de estudiar "sacrificándose por la carrera de su esposo", y por otro lado los gerentes quejarse de que "no entienden porque deben pasar tanto mantenimiento a sus ex – esposas si ellas nunca trabajaron".

    Una vez que el profesional exitoso es transferido a un rol gerencial y la importancia de su expertise y conocimiento profesional deja de ser excluyente en cuanto a importancia, la esposa del gerente debe acompañar a su esposo en lo social en calidad de anfitriona, teniendo las amistades distintas implicancias de negocio, Bajo estas circunstancias la capacidad de adecuación social de la esposa del gerente pasa a ser un factor clave en el desarrollo de la carrera de su esposo. No todos los profesionales tienen la misma progresión de crecimiento en su carrera y por lo tanto el relacionamiento con algunos de ellos – que no han sido promovidos – irá desapareciendo o disminuyendo en el tiempo, mientras que se irán creando fuertes vínculos de relacionamiento con nuevas profesionales que han sido promovidos (tampoco es fácil vivir con el éxito mientras exista un tendal de heridos – personas no promovidas o anclados en una etapa terminal – y muertos – que han dejado de pertenecer a la organización). Para mayor información sobre este tema sugerimos acudir al libro del Dr. Donald Cole y de Eric Gaynor titulado: "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004.

    Finalmente y en su tercera fase, el gerente ingresa a la etapa institucional como resultado de estar en la cúspide de la pirámide y formar parte de la dirección superior, lo que le presenta la exigencia de un buen relacionamiento con el contexto. Talcott Parsons ("The structure of social action" – 1937) sugiere que el rol principal del presidente de una empresa no es el de establecer los objetivos, ni de alcanzar cierto nivel de utilidades, ni de pagar ciertos dividendos a los accionistas; su rol principal a ese nivel es el de legitimizar a la empresa en su contexto. No son pocas las personas que están contentas con asistir a un concierto o a un ópera, y tampoco todos pueden jugar al golf, o pasear en un gran yate; sin embargo las personas que están en la cúspide organizacional lo hacen aunque ello no les representara placer; no es casualidad que todas estas actividades con sus gastos implícitos puedan ser deducidas de impuestos. Y se espera de la esposa que realice otras actividades como son obras de caridad y de beneficio para la comunidad siempre y cuando el relacionamiento con las personas del contexto sean las apropiadas.

    El esposo debe mostrar y exhibir confianza e integridad, y también debe hacerlo su esposa, siendo uno de sus principales trabajos el de convertir a su esposo en un hombre integral. Para ello debe suprimir sus propias creencias personales y por supuesto no inmiscuir asuntos de familia con "los negocios de su esposo". Eso podría resultar fatal y por lo tanto, el alejamiento o acercamiento con sus familiares es realizado principalmente como consecuencia de la conveniencia personal con los destinos de la empresa, suprimiendo relaciones de afecto dentro del ámbito familiar.

    Rosabeth Moss Kanter ha sido pionera en cambio y eficiencia organizacional, siendo una de las pocas personas que ha priorizado el rol empresarial lo que la condujo a diseñar y conducir un trabajo de investigación sobre "change masters". En base a dicho trabajo identificó dos opciones prevalecientes en cuanto al cambio.

    La primera de ellas tiene que ver con aquellas organizaciones que se orientan a innovar y consiguen hacerlo mientras que las segundas son aquellas que en su propia filosofía de dirección y en las prácticas gerenciales desarrollan mecanismos que impiden la innovación.

    Las firmas innovadoras se caracterizan por:

    • tener un enfoque integral hacia los problemas
    • desarrollan mecanismos creativos ante los problemas que confronta
    • van más allá del conocimiento existente al día de hoy
    • desafían las prácticas actuales
    • se sienten cómodos operando en los bordes
    • sus competencias son tomadas solamente como puntapié inicial o un trampolín
    • están fuertemente interesados en saber y conocer todo lo que actualmente no saben ni conocen
    • no toman en cuenta indicadores del pasado
    • se posicionan hoy en el futuro de mañana

    Por oposición, Rosabeth Moss Kanter señala que las otras firmas siguen un enfoque segmentario.

    • las estructuras dentro de la empresa son segmentadas
    • los problemas son usualmente divididos en partes
    • se buscan soluciones a las partes
    • los problemas de "otros" departamentos … efectivamente, son de los demás}
    • pocos se preocupan por la organización en su conjunto
    • se dedica mucho tiempo a hacer eficientemente todo lo que no es necesario
    • cuando se hacen reuniones de Comité, es poco probable que al final de la reunión se decide que se hace de nuevo o distinto, quien es el responsable de hacerlo, en cuanto tiempo y cómo
    • funciona bajo el esquema mecanicista (Tom Burns)
    • prevalece la centralización en la cúspide

    Kanter no deja de enfatizar la importancia de la diversidad, descentralización y espíritu empresarial como factores indispensables para el desarrollo de una sociedad con oportunidades de crecimiento económico y personal.

    • Schein, Edgar H.

    Edgar Schein ("Organizational psychology" – 1980) se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.

    Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional".

    Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

    1. El "Modelo racional – económico" que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los países con mayores ingresos per capita en el mundo.
    2. El "Modelo Social" que surge a partir de las limitaciones del "Modelo racional – económico" y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor
    3. El "Modelo de auto-realización" que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades "rutiniza todo lo que es posible rutinizar" (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregor con su Teoria "Y", a Frederick Herzberg con su "enriquecimiento del trabajo" y tambien al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).

    Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están (o no lo están) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones.

    Puede ser que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el "Modelo Complejo".

    Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein ? ¿Qué variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional?

    Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:

    1. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el denomina el "contrato psicológico" y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al "contrato psicológico" no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
    2. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a "un libro en un estante" para acudir a una best practice y el modelo del "médico-paciente" donde alguien por sí solo sabe cual es el problema y puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor expuso un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías al empresario.
    3. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina "perspectiva de desarrollo de carrera", donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de "puntos clave en la transición". El ingreso a la organización , como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.
    4. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como "ancla de carrera" que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día ! Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se auto-expulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio Profesional o Asesinato organizacional" se hace referencia al dilema que vive el participante organizacional cuando lo que "tiene en la cabeza" no llega a coincidir con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa (en muchas grandes corporaciones los jóvenes profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la corporación, algo a lo que acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera permanece más de 3 años después de su ingreso a la organización).
    5. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rápida).
    6. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a "reconocerse" – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solo cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Con el propósito de aliviar este tipo de situación Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

    Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas consultoras "grandes en tamaño" que hacen uso de prácticas bajo las opciones de "médico-paciente" y "de compra" donde el aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organización.

    • Trist, Eric

    Eric Trist (& others: "Organizational choice" – 1963) forma parte del selecto grupo que ha estudiado la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional desde el punto de vista sistémico integrándolo desde distintas unidades de análisis: los grupos, la organización y la comunidad contextual a la organización. La mayor parte de su trabajo fue realizado como directivo del Tavistock Institute, en Londres. Realizó varios trabajos de campo y de investigación con quienes eran sus colegas en el instituto (F. Emery, A. Rice) y expandió los mismos en otras culturas como es el caso del trabajo realizado en Noruega junto con otros dos psicólogos sociales (E. Thorsrud y P. Berbst). Por su significancia el trabajo del Tavistock Institute guarda correlato con el del Aston Group, dentro de Gran Bretaña.

    Un trabajo creativo fue el desarrollado por Eric Trist en una mina de carbón en Gran Bretaña donde su principal colaborador era un ex – minero (Bamforth, K.). En aquél entonces se estaban realizando fuertes innovaciones en cuanto a técnicas y métodos para retirar carbón de las minas a través de elementos mecánicos, que alteraban el trabajo "enriquecido" (según Herzberg, Frederick) de pequeños grupos artesanales conformados por unas 4 o 5 personas, quienes tenían fuerte autonomía en su trabajo diario y mantenían relaciones sociales estrechas entre ellos.

    Al cambiar la tecnología de retiro del carbón de la mina, se necesitaba un tipo de organización diferente (ver James Thompson y sus tipologías de inter-dependencia en su libro: "Organizations in Action"), con roles diferenciados que re-distribuían los expertise necesarios y por supuesto esto a su vez alteraba el sistema de remuneración anterior. Las implicancias de los cambios tecnológicos impactaron sobre el componente social produciendo una serie de consecuencias disfuncionales, entre otras:

    1. La integración social que reinaba en los grupos se ha visto disuelta o mayormente disminuida
    2. Algunos trabajadores quedaron parcialmente aislados de sus compañeros habituales de trabajo
    3. Empezó una competencia entre los trabajadores por tratar de conseguir aquellos puestos ´"más preferidos" y además mejor remunerados
    4. Los registros de producción eran escamoteados
    5. Muchos trabajadores comenzaron a mostrar conductas defensivas
    6. La responsabilidad por los resultados era de tipo personal mas que grupal
    7. Como consecuencia del punto anterior siempre "alguien tenía un motivo para culpar a otro"
    8. Se presentaron muchas manifestaciones de estrés social
    9. Existieron mecanismos de saboteo en cuanto a los horarios de trabajo
    10. El ausentismo aumentó y se presenta como un mecanismo perfecto de "eliminar la responsabilidad".

    De hecho, la primer conclusión de Eric Trist sugería que como resultado de los procesos innovadores resultantes del cambio tecnológico un grupo de trabajo no es un sistema técnico o un sistema social por sí solo; es el resultado de un sistema socio –técnico interdependiente.

    Las implicancias de nuevas tecnologías establecen restricciones en la organización misma, ya que las características de su personal no pueden ser alteradas al ritmo de las innovaciones tecnológicas.

    Este hallazgo debiera ser tenido muy en cuenta dentro de las empresas en Latinoamérica ya que existe una correspondencia entre las innovaciones tecnológicas y la rotación de personal.

    Tiene sentido que si tenemos problemas para implantar nuevas tecnologías en las organizaciones debido al componente social integrado por el personal de la empresa, a mayor estabilidad del personal, mayor dificultad hemos de confrontar en introducir nuevas tecnologías. Y, por el contrario, rotación del personal, con personal recién ingresado, es muy probable que la innovación tecnológica sea más y mejor aceptada. Eric Gaynor ha puntualizado en el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina en el año 1997 que las empresas (mal llamadas) Pymes tienen una rotación de personal gerencial significativamente más bajo que el de las grandes corporaciones (donde se realizan más innovaciones tecnológicas).

    Esto representa un problema sumamente serio ya que el personal estable y "de antigüedad" no sólo es más propensa a rechazar la innovación "impuesta" o "por imponer" sino que también es menos proclive a sugerir innovaciones. Y como es muy difícil extender la vida de cualquier organización en el tiempo sin innovaciones, algo debería hacerse al respecto poniendo foco en la tasa de "rotación del personal".

    K. Rice desarrolló un interesante trabajo de investigación sobre el sistema socio-técnico en la India, dentro de una empresa textil. Los duros sugieren poner foco al "pensar" en la cúspide y al "actuar" del subordinado como es el caso de Frederick Taylor; o a una descripción detallada de responsabilidades como lo manifiesta Henry Fayol en los principios de administración; o privilegiando una forma particular de liderazgo como es el caso de Rensis Likert. Para Eric Trist ninguna de estas formas por sí sola va a representar una solución definitiva ya que el sistema socio – técnico responde de la mejor forma cuando el grupo puede operar en forma autónoma estableciendo sus propias metas (altas) respondiendo a sus propios controles y , por lo tanto , liberando la función supervisora y hasta la existencia de algún tipo de supervisión al re-definir los límites gerenciales.

    Y aquí también se sugiere echar una ojeada al excelente trabajo de James D. Thompson que sintetiza en su obra "Organizations in Action", donde establece la importancia de los mecanismos de inter-dependencia que las organizaciones tienen disponibles y no siempre eligen acorde con sus necesidades. Cuando los grupos operan eficazmente los límites gerenciales – y sus consecuencias disfuncionales se desaparecen o diluyen – y por lo tanto se ve facilitada la gestión gerencial.

    Las organizaciones son entonces para Eric Trist conceptualizadas desde el punto de vista biológico (von Bertalanfly) y siendo sistemas abiertos en un estado dinámico donde se manifiesta un intercambio permanente de la misma con su contexto a través de sus límites. Y ya no se comienza a ver con tanta importancia la relación entre la dirección de la empresa y los gerentes, y la de éstos con sus subordinados y así hasta llegar al último miembro organizacional, sino que más bien la dirección de la empresa debe priorizar en poner foco a los desafíos, oportunidades, necesidades y requerimientos del contexto en el cual actúa.

    Si las organizaciones son entonces sistemas socio-técnicos abiertos en contacto con contextos que agregan variabilidad, el gerenciamiento incluye la necesidad de que observen los distintos aspectos del mercado y en la forma que estos influyen y pueden a su vez llegar a ser influidos por la entidad. Trist analizó un caso – juntamente con Emery – donde una empresa falló en tener en cuenta los cambios en el contexto; se trataba de una empresa que tenía más del 60 por ciento del mercado de verduras enlatadas. Esta empresa no tomó en cuenta que el mercado estaba requiriendo verduras congeladas y además existía un gran número de pequeñas compañías enlatadoras de fruta que tenían capacidad ociosa que sumado a grandes supermercados con una tendencia "a su propia marca", lo que significó una fuerte pérdida para la empresa que era líder en el mercado en ese entonces.

    De allí surge una clasificación de contextos más bien estables a contextos "turbulentos" donde la misma puede deberse no solamente a la competencia con otras organizaciones sino con lo que sucede en el mercado en general. Las organizaciones requieren lo que en la teoría de sistemas e información se conoce bajo el nombre de "redundancia". La redundancia implica la necesidad de que los recursos sean reemplazables, intercambiables, reproducibles.

    ¿Cómo reacciona usualmente la organización jerárquica tradicional en su interacción con el contexto? Agrega cada vez más y más divisiones dentro de la organización, se dividen los procesos en subprocesos, las funciones en sub-funciones y las tareas en sub-tareas en una búsqueda constante de hacer las cosas de la manera más sencilla posible para lo cual se requiere un mínimo de destrezas de parte del trabajador, es un recurso barato, fácil de ser reemplazado por otro y a quien hay que dedicarle muy poco tiempo para entrenarle. Estas características operan dentro de un sistema de control estricto lo que a su vez tiene un costo significativo para la empresa.

    Podemos adoptar un tipo organizacional alternativo según Eric Trist que seguramente ha de adaptarse mejor a un mercado turbulento, y el mismo ha de estar basado en la "redundancia de funciones", donde tanto las personas como los distintos grupos y unidades organizacionales tienen mecanismos para lidiar con el cambio, viviendo en un estado de cuasi-equilibrio que se auto-regula, que puede operar como un radar que percibe y reacciona adecuadamente de acuerdo con lo que sucede fuera de la organización. Bajo este tipo de diseño organizacional se presentan nuevos valores de importancia como por ejemplo la calidad de la vida en el trabajo, autonomía tanto individual como grupal, coordinación y cooperación intra e inter organizacional, límites en cuanto al peso de la jerarquía dentro de la empresa, orientación hacia el cambio, y el alistamiento para implementar efectivamente el cambio.

    Eric Trist sugiere que bajo el enfoque tradicional se dan las siguientes características organizacionales:

    • Un imperativo tecnológico
    • Las personas son "extensiones" de las máquinas
    • Las personas son piezas reemplazables
    • Las tareas se desmenuzan al máximo haciendo más simples y angostas a las necesidades
    • Controles externos a través de supervisores, personal staff especializado y procedimientos
    • Un organigrama alto con estilo autocrático
    • Ambiente competitivo, juegos de poder
    • Propósito organizacional únicamente
    • Alienación
    • Bajo riesgo en la toma de decisiones

    Estas características del enfoque tradicional requieren ser reemplazadas como resultado de operar la organización dentro de un sistema socio-técnico abierto, por las siguientes nuevas características organizacionales:

    • Optimización conjunta
    • Las personas son complementarias a las máquinas
    • Las personas son recursos a ser desarrollados
    • Optima agrupación de tareas en equipos de trabajo y amplias habilidades múltiples
    • Controles internos (sub-sistemas auto-regulables)
    • Un organigrama chato con estilo participativo
    • Ambiente colaborativo, de tipo colegiado
    • Propósito organizacional y además propósito de sus miembros y de la sociedad en su conjunto
    • Compromiso
    • Innovación

    Cuando el grupo Tavistock trabajó con Thorsrud y Herbst dentro de la industria naviera de Noruega evidenció las mejores resultantes de introducir mejoras en la calidad de vida dentro del trabajo para los distintos tripulantes. Estas mejoras trascendieron más allá de la empresa en sí misma ya que se extendieron a otras empresas navieras (competidoras) y a distintos sindicatos de personal naviero como también a organizaciones que regulaban el tráfico marítimo.

    Quizás podamos sintetizar el trabajo de Eric Trist y del grupo Tavistock señalando que ante la presencia de contextos cada vez más turbulentos las organizaciones deben diseñarse para dentro teniendo en cuenta además lo que sucede afuera de la misma, dedicando especial importancia a los límites gerenciales para lo cual es necesario crear mecanismos de facilitación entre las distintas unidades.

    Gracias por compartir.

     

     

    Eric Gaynor Butterfield –

    Presidente

    The Organization Development Institute International, Latinamerica

    Also Board member of The Organization Development Institute- Worldwide

11. A su vez, en este nuevo grupo ¿cree usted que las demás personas se han de sentir cómodas y contentas de volver a participar en él?