Introducción a la administración (página 2)

Repercusiones de las teorías de las RRHH

• 1) Influencia de la motivación humana

• 2) Las necesidades humanas básicas

• 3) Necesidades fisiológicas

• 4) Necesidades psicológicas

• 5) Necesidad de autorrealización

• 6) Ciclo motivacional

• 7) Frustración y compensación

• 8) La moral y la actitud (Los niveles de la moral y las actitudes resultantes)

Influencia de la motivación humana

La motivación busca explicar porque las personas se comportan:

• La administración científica de Taylor y sus seguidores se basaba en la concepción del Homoeconomicus, según la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo.

• La experiencia Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial, aún cuando sea efectuada sobre bases justas o generosas, no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador dentro del trabajo.

• Elton Mayo y su equipo llamaron la atención por su teoría de que el hombre es motivado, no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

El hombre se ha ido degradando, por la extensión e intensificación de la automatización y por una organización cada vez más precisa y detallada. Las consecuencias se presentan en dos sentidos: por un lado tenemos el

• a. Desestímulo de la productividad, debido a la crisis de motivaciones, y de un modo general por otros.

• b. El subempleo del capital humano, en el plano político, tenemos el malestar de hoy y la revolución del mañana.

Kurt Lewin propuso en 1935, la siguiente ecuación para explicar el comportamiento humano:

C = f (P,M),

es decir, el comportamiento (C) es función o resultado de la interacción entre la persona (P) y el medio ambiente que la rodea (M).

Necesidades humanas básicas

Se verificó que el comportamiento humano es determinado por causas que muchas veces escapan del propio entendimiento y el control del hombre. Esas causas o necesidades se llaman necesidades o motivos.

La motivación se refiere al comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades.

Las necesidades básicas pueden clasificarse en:

• 1. Necesidades fisiológicas: Son las llamadas necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo, son innatas e instintivas. Las principales son:

• a. la alimentación,

• b. el sueño,

• c. la actividad física,

• d. la satisfacción sexual,

• e. abrigo y protección contra los elementos,

• f. la necesidad de seguridad física contra los peligros.

• 2. Necesidades psicológicas: son necesidades exclusivas del hombre. El hombre busca indefinidamente mayores satisfacciones de esas necesidades que se van desarrollando y sofisticando gradualmente. Entre las necesidades psicológicas están:

• a. Necesidad de seguridad íntima: es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o la privación potencial.

• b. Necesidad de participación: es la necesidad de tener contacto humano, de participar conjuntamente con otras personas de alguna cosa o iniciativa.

• c. Necesidad de autoconfianza: resulta de la autoevaluación de cada individuo.

• d. Necesidad de afecto: es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

• 3. La necesidad de autorrealización: es producto de la educación y de la cultura y también, como las necesidades psicológicas, rara vez es satisfecha a plenitud, pues el hombre va buscando gradualmente mayores satisfacciones y estableciendo metas, crecientemente sofisticadas. Es la síntesis de las demás necesidades.

Ciclo motivacional

El ciclo motivacional puede explicarse así:

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que otro estímulo sobrevenga. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

Frustración y compensación

Toda vez que alguna satisfacción es bloqueada por alguna barrera ocurre la frustración. Se presenta la compensación (transferencias) cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecho a través de la satisfacción de otra necesidad que aplaca la necesidad más importante y reduce o evita la frustración. Existiendo frustración, la tensión existente no se libera a través de la descarga producida por la satisfacción. Esa tensión acumulada en el organismo lo mantiene en estado de desequilibrio.

La moral y la actitud

La moral es un concepto abstracto, intangible, sin embargo perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional, una actitud mental provocada por la satisfacción o no satisfacción de las necesidades de los individuos. Ocurre una elevación de la moral, mientras que, en la medida en que las necesidades del individuo son frustradas por la organización, ocurre un descanso de la moral. Para regla general; cuando la moral esta elevada es por que las necesidades individuales encontraron medios y condiciones de satisfacción; cuando la moral esta baja es porque las necesidades individuales encontraron barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.

La moral elevada es acompañada de una actitud de interés, identificación., fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo en relación de trabajo y por lo general marcha paralelamente a la disminución de la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina. Depende invariablemente del clima de relaciones humanas que desarrollan dentro de una organización.

Por otro lado, la moral baja es acompañada por una actitud de desinterés, negación, rechazo, pesimismo y apatía con relación al trabajo y generalmente trayendo problemas de supervisión y de disciplina. Así, la moral es una consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.

Liderazgo

Se puede considerar como la habilidad de una persona llamada líder para inducir a los seguidores a trabajar junto, con celo y confianza en tareas fijadas por él. El líder pone los planes en acción, contribuye a hacer de esto una realidad, pone en conocimiento a sus colaboradores, explica el propósito de acción, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en práctica el plan y realizar el trabajo necesario. El líder es elegido libremente por sus compañeros de grupo.

La teoría de las RRHH permitió constatar la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas.

Características del líder

• 1) Líder pasivo: En este tipo de liderazgo, el líder activa poco o nada, deja a los integrantes del grupo a su propia suerte, no toma decisiones ni orienta.

• 2) Líder autoritario: es aquel en que el líder, da órdenes, dicta normas, impone criterios y es el único responsable de todos los trabajos.

• 3) Líder paternalista: aquí el líder es amable y cordial, permite la manifestación de las opiniones del grupo para bien de todos.

• 4) Líder democrático: es aquel en que el líder confía en la capacidad del grupo, crea oportunidades para las discusiones, pide y toma en cuenta las opiniones de todos antes de que quede firme una resolución.

• 5) Líder participativo: es aquel en el que el líder procura apagarse o desvanecerse para que todos cooperen en un mismo pie de igualdad en un mismo grupo.

• 6) Líder innato: es aquel que posee una personalidad que atrae y que tiene capacidad de comunicación.

• 7) Líder situacional: en este tipo de liderazgo se cree que la situación es el factor más importante para la determinación del estilo de liderazgo.

Características de un nuevo tipo de líder

• 1) Incorruptibilidad e independencia de carácter: una persona independiente no puede ser comprada con dinero, posiciones, placeres o cualquier tipo de influencia, porque su vida es limpia e intachable.

• 2) Madurez emocional: implica la capacidad para expresar en forma positiva emociones y sentimientos.

• 3) Visión global: es mantener siempre una perspectiva amplia en cualquier situación o problema.

• 4) Dedicación total: se debe poner la mente y el corazón en lo que se hace, esto es la clave para encontrar satisfacción en lo que se hace.

• 5) Velocidad: para tener velocidad es necesario elegir el rumbo, estudiar las necesidades del camino por anticipado, o sea, prevenir o usar la imaginación ante lo imprevisto.

Estilos de liderazgo

Tipos de jefes

Existe una diversidad de tipos de jefes y son los siguientes:

• 1) Jefe Maquiavélico: vive de intrigas, jamás reune a los miembros del grupo para intercambiar ideas, pero habla privadamente con cada uno de ellos. Es maestro de las conspiraciones, fomenta el odio y utiliza la competencia entre los miembros del grupo, aplicando la fórmula "dividir para reinar". De todos modos los miembros del grupo generalmente acaban por descubrir su juego.

• 2) Jefe orgulloso y ambicioso: se convierte en jefe a causa del título y del prestigio que su profesión le otorga, nunca es imparcial dado que tiende a favorecer a quienes lo adoran.

• 3) Jefe inestable: sus subordinados nunca logran seguir sus instrucciones pues cambia de ideas y da instrucciones diferentes o contrarias, mientras sus empleados todavía están ejecutando las primeras órdenes.

• 4) Jefe paternalista: emplea la bondad y el afecto como fuerza de poder, basado de la experiencia, reconocimiento de los logros de sus subordinados.

Equilibrio del jefe frente al ambiente de trabajo

El líder logra comunicar a sus colaboradores equilibrio y alegría en el trabajo y en la cooperación, es decir, con rendimiento máximo, todo esto deriva de sus cualidades personales que son las siguientes:

• 1) Autodominio: el líder domina sus reacciones y considera todos los aspectos de una cuestión antes de emitir una opinión importante. No se deja arrastrar por sus impulsos aunque sea tratado con descortesía.

• 2) Comprensión de los demás: el líder trata de estar enterado de los problemas de todos, de esa manera comprende al ser humano, empleando sus cualidades para el beneficio de la colectividad o grupo.

• 3) Búsqueda de unanimidad: el líder trata de obtener el acuerdo de todos, escuchando no sólo a la mayoría sino también a la minoría, que muchas veces tiene la razón.

• 4) Dar el ejemplo: generalmente el líder posee cualidades superiores a las que posee el grupo, y él mismo tiene que ser el ejemplo.

• 5) Actitud de respeto humano: el líder respeta profundamente al ser humano, utilizando siempre para el trato con los demás la cortesía, puesto que su actitud tiene fundamental importancia para el ambiente.

La organización informal

El comportamiento de los individuos en el trabajo no puede ser adecuadamente comprendido sin que se considerara la organización informal de los grupos, como también las relaciones entre esa organización informal con la organización total de la fábrica o empresa.

Existen patrones de relaciones encontrados en la empresa, pero que no aparecen en los organigramas. Encontramos amistades, antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él que constituyen la llamada organización informal.

Orígenes de la organización informal:

La organización informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los demás seres humanos.

• a) Los intereses comunes que se desarrollan en cierto número de personas y que a través de ellas pasan a ser compartidas más íntimamente

• b) La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de que las responsabilidades sean debidamente cumplidas. Sin embargo las interrelaciones consecuentes de las propias funciones del cargo son generalmente prolongadas más allá del trabajo.

• c) La fluctuación del personal dentro de la empresa provoca normalmente la alteración de los grupos sociales informales: el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc. Causan también cambios en la estructura informal, pues las interacciones se alteran y con ellas los vínculos humanos.

• d) Los periodos de descanso o sea los llamados tiempos libres: permiten una intensa interacción entre las personas, posibilitando un establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal. Los periodos de descanso o tiempos libres son los intervalos en los cuales los individuos no trabaja.

Características de la organización Informal:

• a) Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos en su asociación con los otros, situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía), cuya duración e intensidad es extremadamente variable.

• b) Status: los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los cuales cada uno, independiente de su posición en la organización formal, adquiere una cierta posición social o status en función de su papel en cada grupo.

• c) Colaboración espontánea: de este modo, la organización informal existe en toda empresa y es un pre-requisito necesario para la colaboración efectiva del personal, pues existe un alto índice de colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.

• d) La posibilidad de la oposición a la organización formal: cuando no es bien entendida o es manejada inadecuadamente, la organización informal puede desarrollarse en oposición a la organización formal, y en desacuerdos con los objetivos de la empresa.

• e) Patrones de relaciones y actitudes: en cualquier empresa hay grupos informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que pasan a ser aceptadas y asimiladas por sus componentes, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo.

• f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: el cambio de nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales de acuerdo con las relaciones funcionales que deberá mantener con otros individuos en otros niveles y sectores de la empresa.

• g) La organización informal transciende la organización formal: La organización informal es constituida por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza transcienden las interacciones y relaciones meramente formales. Mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa.

• h) Patrones de desempeño en los grupos informales: los patrones de desempeño y de trabajos establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los patrones establecidos por la administración.

Dinámica de grupos y los cambios

Kurt Lewin es considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo. Los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos; al contrario, son procesos vivos y dinámicos consecuentes de una constelación de fuerzas causales que conducen a procesos de autorregulación y de mantenimiento del equilibrio ("equilibrio cuasiestacionario"). Un grupo puede compensar la ausencia de un colega por la contribución aumentada de los otros miembros.

Dinámica de grupo y los cambios

La proposición general de la escuela de la dinámica de grupos es:

"El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los grupos a los cuales pertenece"

Para aprovechar todas las energías físicas del hombre para el uso constructivo de la sociedad es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones recíprocas sin que se restrinjan su libertad, ni se limite su potencial de desarrollo. La teoría de las RRHH indican una tecnología social para orientar programas de cambio social. Como el cambio o la resistencia al cambio son influenciados grandemente por la naturaleza de los grupos a los cuales la persona pertenece, los intentos de cambio deben necesariamente considerar la dinámica de los grupos.

Los grupos pueden participar del proceso de cambio en por lo menos 3 perspectivas diferentes, a saber:

• 1. El grupo como instrumento de cambio: el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos para cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia del grupo sobre sus miembros.

• 2. El grupo como meta de cambio: bajo esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de individuos, se hace necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emotivo, etc. A pesar de que la finalidad pueda ser el cambio de comportamiento de individuos, el grupo se vuelve la meta de cambio.

• 3. El grupo como agente de cambio: ciertos cambios de comportamiento pueden ser provocados únicamente a través de esfuerzos organizacionales de grupos que actúen como agentes de cambio, capaces de vencer la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno general de los organismos sociales, y que preocupa crecientemente a la industria, debido a 2 características esenciales de la misma, que son:

• 1. La complejidad organizacional, y

• 2. La necesidad de adaptación a un cambio permanente.

Grupos

Es el conjunto restringido de personas ligadas entre sí, por constante de tiempo-espacio y articulado por su mutua representación interna.

Etapas

• 1) La seguridad de la situación: cada uno de los miembros del grupo trata de buscar seguridad, puesto que la característica principal de esta fase es la inseguridad.

• 2) La seguridad en la confianza interpersonal: en esta etapa las personas tratan de trabajar juntos, se buscan en el grupo la sinceridad y la tolerancia de los demás.

• 3) La estructuración del grupo: se siente la necesidad de una estructura, se toma conciencia de los límites y el margen de libertad del grupo. Así pues, el grupo se organiza.

• 4) Desarrollo de la participación: después del contrato tácito e tolerancia se acepta a comenzar la discusión. Hay una autentica participación y el clima del grupo es relajado.

• 5) Autorregulación de funcionamiento del grupo: el grupo sabe evaluar su progreso, controlar su funcionamiento y reglamentar las tensiones e incidentes que surgen. El grupo se controla, reflexiona y se gobierna.

Características de los grupos

Las relaciones humanas son los contactos concientes establecidos entre individuos y grupos, entre los empleados y sus colegas, entre los subordinados y sus jefes.

El concepto es de los más difíciles de definir, no basta con una convergencia de personas en el espacio y en el tiempo para constituir un grupo, ni tampoco lo define el hecho de que tales personas tengan uno o varios aspectos en común. El grupo, por lo tanto, tiene las siguientes características:

• a) Una afinidad, o sea, un objetivo común de sus miembros.

• b) Una estructura.

• c) Una organización dinámica.

• d) Una cohesión interna.

• e) No basta un determinado número de personas para construir un grupo.

• f) Un grupo no está constituido por una sumatoria de un yo o varios tu-es.

Conflicto

A lo largo de la vida de cualquier grupo humano surge necesariamente el conflicto que consiste en la disparidad de pareceres.

Síntomas generales de conflicto

Grupo pequeño

• 1) Ataque a las ideas antes de que estén expresadas totalmente.

• 2) Los argumentos se exponen con violencia.

• 3) Existen el el grupo un clima de impaciencia que genera agresividad.

• 4) Los miembros comienzan a desconfiar de la capacidad del grupo y a hablar mal de él.

• 5) Aparecen las acusaciones recíprocas

• 6) Las tensiones pueden polarizarse en bandos, que se niegan a ceder.

El Grupo Creativo

• 1) Se compone de personas que, compartiendo principios y metas comunes, son distintas y manifiestan sus diferencias.

• 2) Acoge, comenta y recompensa las nuevas ideas.

• 3) Asume y enfrenta los errores y conflictos como un aspecto normal de la vida del grupo.

• 4) Promueve las interacciones con un sentido lúcido.

• 5) Acepta las influencias multilaterales y postula el liderazgo compartido.

• 6) Maneja y distribuye la información y el conocimiento en forma abierta, considerándolos como un bien grupal y no individual.

• 7) Fomenta de manera sistemática los contactos con otros grupos y organizaciones.

• 8) Estimula la crítica y la utiliza para hacer correcciones y superarse.

• 9) Utiliza distintos métodos resultados (positivos) creativos.

• 10) Intenta ser conciente de sus propios procesos. Con frecuencia se detiene a estudiar lo que ha hecho y lo que está haciendo.

Trabajo

Medio para alcanzar un objetivo deseado.

Características del trabajo

• 1) La percepción de un fin: todo trabajo, sea físico o mental, se propone lograr un objetivo que puede ser de utilidad material o espiritual o bien persigue un simple placer.

• 2) La búsqueda de los medios: siendo el trabajo, una actividad sistemática, no se da un escape libre a las energías, sino que se trata de coordinar todos los esfuerzos, de modo que se pueda obtener el objetivo perseguido.

• 3) Planificación: no basta la búsqueda de los elementos para obtener el fin deseado. La planificación consiste en la ordenación y en la utilización conveniente de los medios conducentes al logro del fin.

• 4) Control de los resultados: como todo plan se compone de etapas, es preciso controlar y verificar cada uno de los resultados parciales del trabajo con la representación de la finalidad total que se persigue.

• 5) Superación de los obstáculos: no es posible llegar a la etapa final sin haber vencido las dificultades que implican esos pasos sucesivos y graduarlos convenientemente, de acuerdo con las posibilidades de vencerlas una a una.

• 6) La voluntad para el trabajo: las estadísticas han probado, en efecto que cuando hay descontento entre los operarios a consecuencias de choques con sus jefes, no sólo baja la producción, sino que se producen además actos de agresión y daños materiales en las instalaciones y en los instrumentos de labor.

• 7) Incentivos y motivaciones: las motivaciones dependen del estado físico y psíquico, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones y anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y sus convicciones, así como de sus actitudes ante la vida y ante sus semejantes.

Apreciación crítica de la teoría de las relaciones humanas

• 1) Oposición cerrada a la teoría clásica.

• 2) Inadecuada visualización de los problemas de las relaciones industriales. La escuela de las RRHH, en general, es intensamente criticada por la interpretación inadecuada y distorsionada de los problemas de relaciones industriales, bien sea en la comprensión del problema y de los intereses en conflicto de los empleados y la organización.

• 3) Limitación del campo experimental: el ambiente de experimentación fue solamente la fábrica.

• 4) Parcialidad de las conclusiones: la teoría de las RRHH consideró únicamente la organización informal, relegando los aspectos formales de la organización a un plano bastante inferior.

• 5) Énfasis en los grupos informales.

• 6) Enfoque manipulativo de las relaciones humanas: fue muy criticada por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para engañar a los operarios y hacerlos trabajar más y exigir menos. En el fondo, el operario cree que hace lo que viene de su interior, cuando realmente hace lo que otros pretenden que él haga para que esos otros consigan alcanzar sus objetivos.

• 7) Otras críticas: destaca que es visible. Que tanto la Escuela de la Administración Científica como la de las Relaciones Humanas poseen ideas útiles, pero que se aplican en situaciones diferentes.

Capítulo 5

La teoría neoclásica de la administración

El enfoque neoclásico es nada más que la redención de la teoría clásica debidamente actualizada y adaptada a la nueva dimensión de los problemas administrativos actuales y al tamaño de las organizaciones de hoy.

Características principales de la teoría neoclásica

• 1) Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo, y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado por los conceptos teóricos de la administración.

• 2) Reafirmación relativa de los postulados clásicos: la teoría neoclásica es casi una reacción a la enorme influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.

• 3) Énfasis en los principios generales de la administración: los neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Los principios de administración que los clásicos utilizaban como leyes científicas son retomados por los neoclásicos, como criterios en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.

• 4) Énfasis en los objetivos y en los resultados: toda organización existe no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada.

pragmatismo

• m. Actitud y pensamiento que valora sobre todo la utilidad y el valor práctico de las cosas:su pragmatismo minusvalora los sentimientos.

• Movimiento filosófico norteamericano de carácter empirista que considera los efectos prácticos de una teoría como el único criterio válido para juzgar su verdad:el pragmatismo se opone a la especulación

eclecticismo(www)

• m. Escuela filosófica que procura conciliar aquellas doctrinas que considera las mejores de diversos sistemas.

• Modo de juzgar u obrar que adopta una posición intermedia, en lugar de optar por soluciones extremas o muy definidas:eclecticismo de ideas.

Los once principios de organización más mencionados según la "CONFERENCE BOARD".

Objetivos:

• 1. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes, deben ser claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser simple y flexible.

Actividades y agrupamiento de actividades:

• 2. Las responsabilidades designadas a una posición deben ser confinadas tanto como fuere posible, al desempeño de una simple función.

• 3. Las funciones deben ser designadas para las unidades orgánicas con base en la homogeneidad, con el sentido de alcanzar la operación más eficiente y económica.

Autoridad:

• 4. Debe haber líneas claras de autoridad descendiendo desde la cima hasta la base de la organización y responsabilidad de la base a la cima.

• 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben ser claramente definidas por escrito.

• 6. La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la correspondiente autoridad.

• 7. Autoridad para tomar o iniciar la acción debe ser delegada lo más próximo posible del área de actuación.

• 8. El número de niveles de autoridad debe ser llevado al mínimo.

Relaciones:

• 9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que pueden ser eficientemente supervisado por un individuo.

• 10. Cada individuo en la organización debe reportarse solo a un único supervisor.

• 11. La responsabilidad de la autoridad más elevada para con los actos de sus subordinados es absoluta.

Eclecticismo de la teoría neoclásica

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, absorbiendo el contenido de casi todas las otras teorías administrativas. Debido a ese eclecticismo es que se considera a la teoría neoclásica como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

La administración como una técnica social

Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para un objetivo común. El buen administrador es, naturalmente aquel que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con el mínimo uso de los recursos y de esfuerzo y con menos interferencia con otras actividades útiles.

La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, en todo tipo de empresa. El hombre cada vez más necesita cooperar con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es básicamente la coordinación de actividades grupales.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Drucker destaca que hay 3 aspectos principales en las organizaciones:

• 1. En cuanto a los objetivos: las organizaciones no viven para sí mismas, son medios, son órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social.

• 2. En cuanto a la administración: todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propósitos, más son esencialmente semejantes en el área administrativa. Es en el campo de la administración donde más se ha trabajado en las últimas décadas: organizar y dirigir grandes organizaciones basadas en el conocimiento. En el momento existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la administración (donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal característica es el orden) y el énfasis en la eficacia (donde los resultados son considerados fundamentales y la principal característica es la vitalidad)

• 3. En cuanto al desempeño individual: el desempeño individual es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones.

Cada empresa debe ser considerada bajo el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. Eficacia es una medida normativa del alcance de resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso.

En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación técnica de entradas y salidas, es una relación entre costos y beneficios.

Centralización – Descentralización

Al referirnos a los conceptos de centralización y descentralización administrativa, lo haremos desde el punto de vista de la toma de decisiones.

Es importante considerar que el grado de centralización o descentralización, en cualquier tipo de empresa, podrá variar de acuerdo con las circunstancias en que se desenvuelven.

Centralización: se habla de una centralización administrativa cuando todas o la mayoría de las decisiones son tomadas por los ejecutivos situados en los niveles jerárquicos superiores de una empresa o institución.

Este tipo de organización se utiliza en pequeñas empresas donde la investigación[1]constituye una condición fundamental para el adecuado funcionamiento de la misma, de allí que un solo individuo, ya sea el gerente o jefe toma todas o la mayoría de las decisiones, como ejemplo podemos citar una compañía de seguros generales, donde los empleados reciben directamente las órdenes o instrucciones del jefe sin ningún intermediario.

Ventajas de la centralización administrativa

• 1) Permite un control centralizado sobre todas las actividades de la empresa.

• 2) Evita la duplicación de funciones.

• 3) Desarrolla la capacidad de los altos ejecutivos.

• 4) Uniforma o estandariza la acción, pues hace que en todos los sectores de empresa se haga la misma cosa, de la misma manera y al mismo tiempo.

• 5) No requiere de mano de obra especializada, pues se ejecutan trabajos repetitivos.

Desventajas de la centralización administrativa

• 1) Invalida la iniciativa y el interés de los empleados en sus trabajos.

• 2) Inhabilita a los empleados para la toma de decisiones rápida en casos de urgencia.

• 3) Dificulta el progreso de la empresa.

Descentralización: se habla de una descentralización administrativa, cuando gran parte de las decisiones relacionadas con el funcionamiento de una organización se toma en los niveles jerárquicos inferiores o de ejecución.

Así, en una empresa grande o mediana, el principal jefe ejecutivo, se halla separado de los niveles jerárquicos inferiores de ejecución. Actualmente se hace imprescindible la descentralización para una administración eficiente y eficaz.

Ventajas de la descentralización

• 1) Proporciona mayor tiempo a los ejecutivos para que puedan realizar sus tareas no delegables, como el planeamiento, coordinación, dirección, control y evaluación de resultados.

• 2) Facilita la toma de decisiones y, por lo tanto, la solución rápida de los problemas que surgen.

• 3) Estimula la iniciativa y el interés del personal, pues en este caso ya no ejecuta simplemente el trabajo, sino que tiene oportunidad de crear, de aplicar sus iniciativas e inclusive decidir en áreas de su competencia.

• 4) Permite mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que puedan surgir.

• 5) Posibilita la participación de los niveles jerárquicos inferiores o de ejecución.

• 6) Estimula las relaciones entre el personal y facilita la comunicación, así como la coordinación de actividades.

• 7) Aumenta la eficacia de la organización.

Desventajas de la descentralización

• 1) Puede haber inadecuado aprovechamiento de los especialistas ubicados en los niveles jerárquicos superiores.

• 2) Pueden presentarse dificultades en la emisión y recepción de informaciones, de abajo hacia arriba y viceversa.

• 3) Requiere mano de obra aún más calificada, pues cada jefe o supervisor debe estar capacitado para tomar decisiones en casos necesarios.

• 4) Representa mayor costo para la administración de la empresa.

Funciones del administrador

Corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo, con un matiz actualizado.

• Prever,

• Organizar,

• Comandar,

• Coordinar, y

• Controlar

Básicamente, las funciones del administrador son:

• Planificación

• Organización

• Dirección

• Control

El desempeño de estas 4 funciones básicas forma el llamado "proceso administrativo".

Capítulo 5

La administración por objetivos (APO)

Constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

Su aparición es reciente. En 1954 Peter Drucker publicó un libro en el cual caracteriza por primera vez la APO., siendo considerado el creador de la APO.

Pragmático: modo de pensar y actuar que se fija sobre todo en las consecuencias prácticas de los hechos.

Característica de la APO

Es una técnica de dirección de esfuerzo a través del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a donde pretende llegar.

Las características principales son:

• 1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

• 2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

• 3) Interrelación de los objetivos departamentales.

• 4) Elaboración de planes tácticos y de planes de operaciones, con énfasis en la medida y control.

• 5) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

• 6) Participación actuante de la dirección.

Planificación estratégica y planificación táctica

Una vez escogidos y fijados los objetivos organizacionales, éstos son los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

La estrategia es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada Dpto. o unidad de la empresa.

Comparación entre estrategia y táctica

Estrategia:

• a) Envuelve la organización como una totalidad

• b) Es un medio para alcanzar los objetivos organizacionales

• c) Está orientada a largo plazo

• d) Es decidida por la alta administración de la organización

Táctica:

• a) Se refiere a cada departamento o unidad de la organización

• b) Es un medio para alcanzar objetivos departamentales

• c) Está orientada a mediano y largo plazo

• d) Es responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organización

El ciclo continuo de la APO

Capítulo 7

Teoría Estructuralista de la Administración

El estructuralismo es el método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, destacando su valor de posición.

El concepto de estructura significa el análisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc.; permitiendo una comparación, pues puede ser aplicado a cosas diferentes entre sí.

Orígenes de la Teoría Estructuralista

De un modo general los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:

• 1) La oposición surgida entre la teoría tradicional y las teorías de las RRHH, incompatibles entre sí hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva, que abarcara los aspectos que, considerados por una, eran omitidas por otras y viceversa.

• 2) La necesidad de visualizar "la organización como una unidad social grande y compleja, donde interactúan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que (no) pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de las organizaciones).

• 3) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, las ideas de Levy Strauss (estructuralismo abstracto): la estructura es una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica; así como de otros como Marx, Weber, etc.

• 4) Nuevo concepto de estructura: la estructura es el conjunto formal de 2 o más elementos y que subsiste inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o relaciones.

La sociedad de organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para nacer, vivir y morir.

Según Etzioni (TEx), las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a través de 4 etapas a saber:

• 1) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial donde los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilización.

• 2) Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad. Los elementos de la naturaleza son transformados a través del trabajo, que conquista rápidamente el primer lugar entre los elementos que concurren para la vida de la humanidad.

• 3) Etapa del capital: es la tercera etapa por la cual pasó la humanidad. El capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, volviéndose uno de los factores básicos de la vida social.

• 4) Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad llevó gradualmente a las fuerzas de la naturaleza, al trabajo y al capital, a un sometimiento a la organización. Bajo una forma rudimentaria, la organización ya existía desde los inicios de la evolución humana, del mismo modo que el capital existiera antes de la fase capitalista, pues desde el momento en que surgieron los instrumentos de trabajo, el capital estaba allí presente.

Apreciación crítica del estructuralismo

A pesar de que el estructuralismo no constituya una teoría propia y perfectamente distinta de la TGA (Teoría General de la Administración), ganó en esta obra un lugar especial, para efectos didácticos.

De hecho, el estructuralismo trajo a la teoría administrativa una considerable contribución. En una rápida apreciación se puede revelar lo siguiente:

• 1) Convergencia de varios enfoques diferentes: en el estructuralismo, se nota una convergencia gradual de varios enfoques, a saber:

• a. La teoría clásica

• b. La teoría de las RRHH

• c. La teoría de la Burocracia

Es el llamado enfoque múltiple en el análisis de las organizaciones.

• 2) Ampliación del enfoque: el estructuralismo cambia el foco de atención orientado hacia el individuo (teoría clásica) y hacia el grupo (teoría de las RRHH), hacia la estructura de la organización como un todo. En este contexto, la teoría estructuralista no se interesa más en cómo el individuo percibe la organización y su medio ambiente sino que se preocupa por la organización total como un sistema social, cuya estructura debe ser estudiada en sí misma.

• 3) Doble tendencia teórica: el estructuralismo conduce a una visión más amplia, de que los conflictos y antagonismos no pueden ser relegados simplemente a la esfera de roces interpersonales; su comprensión exige una atención mayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria.

• 4) Análisis organizacional más extenso: la teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de las organizaciones no industriales y de organizaciones no lucrativas, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, etc.

• 5) Inadecuación de las tipologías organizacionales: las tipologías de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de basarse en un único principio o aspectos básicos.

• 6) Teoría Crisis: la teoría estructuralista puede ser denominada "teoría de crisis", pues tiene mas que decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas.

• 7) Teoría de transición y de cambio: la teoría estructuralista es una teoría de transición y de cambio, en la que el campo parece estar en un estado de crecimiento acelerado, faltando todavía una exacta definición de los componentes y relaciones que la teoría de sistemas definió posteriormente.

El estructuralismo trata sobre todo de las organizaciones complejas y se dirige predominantemente hacia el estudio y análisis de las organizaciones formales. El término de organizaciones formales se refiere a las organizaciones sociales formalmente establecidas para alcanzar propósitos explícitos.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo. Todo depende.

El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y de las técnicas administrativas y apropiadas para el alcance eficaz de objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables independientes, mientras que las técnicas administrativas son las variables dependientes dentro de una relación funcional. En realidad, no existe una casualidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no causa una ocurrencia de técnicas administrativas. En lugar de una relación causa y efecto entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas. Esa relación funcional es del tipo "si – entonces" y puede llevar a un alcance eficaz de los objetivos de la administración.

La relación funcional de las variables independientes y dependientes no implica que haya una relación de causa o efecto, pues la administración es activa y no pasivamente dependiente en la práctica de la administración de contingencia, que busca aquellas relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica de la administración contingencial. Hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo en el enfoque contingente: en este sentido, la administración de contingencia puede ser llamada el enfoque de "si – entonces". El reconocimiento, diagnóstico y adaptación a la situación son ciertamente importantes para el enfoque contingente. Sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben ser constantemente identificadas y especificadas.

Orígenes de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguirían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de la autoridad, etc.

Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son independientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma (the best way) de organizar.

Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió como su dominio de operación.

La teoría de contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de la tecnología. De allí la enorme importancia del estudio sobre el ambiente y la tecnología.

En resumen, la teoría de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.

Apreciación crítica de la teoría de la contingencia

El enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender cómo operan bajo condiciones diversas y en circunstancias específicas.

Autor:

Ing. Paulino Aguayo Rojas

[1] Martín Flor Romero, pág. 170.