Manual de organización en la gerencia de administración para la empresa HPC Venezuela C.A. (página 2)

• Diagramas funcionales.

• Organigramas funcionales.

• Lineamientos de Organización.

• Organigramas de Misión.

• Organigramas de Posición Dimensionado.

• Descripción de Unidades.

• Descripción de Cargos.

• Resumen de Evaluación de Cargos.

• Establecer conclusiones y recomendaciones en todos los aspectos estudiados.

• Validar la estructura propuesta y el manual realizado con los niveles de autoridad superior correspondientes en la empresa.

• Implementar la Organización Propuesta. Establecer una estrategia de implementación y efectuar los cambios propuestos.

• Evaluar la organización y el logro de los objetivos periódicamente.

• Realizar ajustes de acuerdo a las desviaciones presentadas.

Independientemente de la metodología a utilizar, en un estudio de organización deben estudiarse y analizarse varios factores internos y externos que influyen en el desempeño de la organización.

Ha quedado claro que el primer paso que debemos realizar al iniciar un estudio de Organización es describir la situación actual de la empresa, enumerando sus problemas y situaciones conflictivas o potenciales de conflicto.

Luego se debe realizar un estudio diagnóstico que incluye el análisis de esa situación en el cual debemos considerar detalladamente todos los factores o aspectos que influyen en el desenvolvimiento de la organización.

Los aspectos que deben estudiarse detalladamente contemplan:

• Aspectos Estructurales:

• Definición de objetivos y roles.

• Macro Funciones.

• Funciones de unidades.

• Funciones de los cargos.

• Aspectos Decisorios:

• Autoridad delegada.

• Manejo de Información.

• Facultad para controlar y verificar.

• Sistema de Administración (Planificación, Organización, Ejecución y Control).

• Dificultad para alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades asignadas.

• Aspectos Normativos:

• Políticas.

• Objetivos corporativos.

• Procedimientos.

• Normas.

• Instructivos.

• Practicas de trabajo.

• Disposiciones legales.

• Aspectos Ambientales:

• Organización de las tareas.

• Métodos de trabajo.

• Instalaciones y equipos.

• Tecnología empleada.

• Condiciones físicas.

• Desarrollo técnico y planes de carrera.

• Factor remuneración.

• Clima organizacional.

• Aspectos Tecnológicos.

• Preparación técnica del personal.

• Tecnología empleada y posibilidades de desarrollo.

• Transferencia tecnológica.

• Equipos utilizados y mejoras necesarias.

• Desarrollo tecnológico.

• Aspectos Psicodinámicos.

• Existencia y características de los grupos.

• Relaciones de los Grupos.

• Cooperación.

• Poder.

• Autoridad.

• Resistencia a los cambios.

• Clima de trabajo.

• Aspectos Datos y Resultados.

• Personal: Cantidad, Educación, Experiencia, Antigüedad.

• Producción: Calidad, Cantidad, Oportunidad, Servicios recibidos y Servicios prestados.

• Organización vigente y evolución histórica.

• Informes de Gestión, logros de la organización.

El análisis de la situación actual incluirá la presentación de la información recolectada relacionándola con la problemática encontrada en cuanto a estudiar:

• Agrupación de funciones y áreas funcionales.

• Problemas funcionales a nivel general y en cada área.

• Solapamiento de Funciones.

• Duplicidad de funciones.

• Funciones nuevas.

• Funciones modificadas.

• Funciones que no corresponden al área en cuestión.

• Grado de definición de las funciones.

Estudiadas todas estas variables se deben identificar los puntos fuertes y débiles que presenta la organización y la necesidad de ajustar la estructura organizativa existente, para luego establecer los escenarios que permitirán establecer propuestas de mejoras.

Las técnicas que deben utilizarse para realizar el análisis son:

Diagrama de contexto de la unidad estudiada: Permite establecer los entes con los cuales interactúa la unidad en los contextos internos y externos de la empresa.

Matriz de intercambio: Se refiere a las relaciones de intercambio de la unidad estudiada con el entorno tanto interno como externo de la empresa, desde el punto de vista de la situación actual y él deber ser.

Para la recolección de información se pueden utilizar varias técnicas:

• Entrevistas por grupos.

• Entrevistas individuales.

• Cuestionarios o Encuestas escritas.

• Reuniones de trabajo.

• Recolección directa de datos a través de la observación.

• Revisión de informes de gestión generados por la organización.

• Documentación inherente a la organización.

• Documentación estadística relativa a la producción o actividades del área estudiada.

• Opiniones de personalidades y expertos.

La Entrevista: La entrevista consiste básicamente en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener información. La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma área. La entrevista debe ser una conversación formal y cordial entre el analista y los miembros de la organización que facilitaran la información.

El Cuestionario: El cuestionario es un instrumento para obtener la información deseada en forma homogénea. Este método consiste en hacer contestar por los empleados y/o supervisores una serie de preguntas relativas a los datos que según la finalidad del análisis se consideren interesantes.

La Observación Directa: En la observación directa el analista se dirige al lugar donde se desarrolla el trabajo y constata las labores realizadas así como la dinámica de la organización en estudio. Antes de iniciar las observaciones se debe recolectar información sobre el flujo del trabajo, procedimientos y técnicas.

Técnicas Mixtas: Constituye una combinación de la entrevista, el cuestionario y la observación.

3.7. MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

Es aquel que expone en detalle los criterios organizativos que regulan el funcionamiento de la empresa, estructura, organigramas estructurales jerárquicos, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Debe entenderse que el manual de organización da carácter de existencia y formalidad a la organización, además de que establece los parámetros de limitación de actividades de cada unidad o cargo.

Los manuales de organización exponen con detalle la estructura de la empresa y señala los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad.

El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración; es un medio de acción práctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organización.

En este sentido, contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de éste, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. Tal como ocurre con la revisión de responsabilidades, evaluación de cargos, reubicación de unidades, estudios de relaciones interestructurales e interunidades. Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con un título, pero el manual de organización las describe con detalles, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución. Adicionalmente, los manuales de organización suministran informaciones sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad, porque señalan ante quién es responsable un subalterno por la ejecución de sus labores, lo cual define con mayor precisión la responsabilidad.

El manual de organización constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados. Además, la elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento; pero la mayor dificultad la constituye su actualización, en virtud de que la organización es dinámica y cambiante; de aquí que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta punto menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto, ponerlo al día, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a incrementar la estructura de costo de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización.

Es necesario señalar que los manuales no están a cubierto de deficiencias, lo cual ocurre cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciados con los consiguientes efectos para el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y, además, se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa

El Manual de Organización debe contener:

• Identificación: Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere, titulo y extensión del manual. Debe incluirse la codificación correspondiente de acuerdo a los lineamientos establecidos en la empresa.

• Índice o tabla de contenido: Consiste en una relación de las partes que conforman el manual.

• Introducción y objetivos del manual: En la introducción debe incluirse información general de la empresa e identificar los objetivos y el alcance del manual, la empresa y las unidades que sé consideran en él. Debe contener una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasión en que se elabora o se efectúa la última revisión. La introducción debe ser lo más breve posible.

• Distribución y uso del manual: Se indicara en este apartado la lista de unidades y cargos que tendrán asignado un ejemplar del manual así como el uso que puede hacerse del mismo.

• Control de cambios del manual: Se debe incluir un apartado para reportar todas las modificaciones de la que ha sido objeto el manual, explicando las razones y los responsables de la realización de los cambios.

• Antecedentes históricos: En esta parte se debe dar una breve reseña histórica de la empresa o de la unidad orgánica descrita en el manual, en la que se indique la ley o decreto por la cual fue creada e incluir información sobresaliente sobre el desempeño de la empresa en su desarrollo histórico.

• Diagrama Funcional: Establece la dirección del área estudiada, sus macrofunciones, las relaciones de estas en el contexto interno y externo de la empresa, y su objetivo funcional o razón de ser. El diagrama funcional debe elaborarse para la unidad estudiada y para cada una de sus macrofunciones. Un diagrama funcional es una representación gráfica de las áreas funcionales o de la unidad actualizada apoyada y derivada de las políticas, objetivos, normas, lineamientos, con un objetivo funcional definido, así como la expresión de las relaciones internas y externas.

En este sentido debe incorporar:

• Determinación de políticas, objetivos, lineamientos normas y leyes que afecten o condicionen la organización.

• Determinación de las áreas funcionales o macrofunciones.

• Determinación del objetivo funcional del área estudiada.

• Relaciones referente a información que se reciba, sale o maneja el área para llevar a cabo su objetivo funcional.

• Organigramas: Es una técnica o herramienta necesaria para llevar a cabo una organización racional, es indispensable durante el proceso de organización, es aplicable de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

Conocido también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de ellos.

• Organigrama funcional: Permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macrofunciones que han sido determinadas para la unidad estudiada.

• Organigrama de Misiones: El diagrama de misiones es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de líneas y staff que conformarían la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones.

El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para:

• Evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.

• Asegurar que todas las misiones establecidas se correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misión de la organización.

• Organigrama de Posición Macro: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática, la posición de las unidades que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. Contempla los cargos con sus correspondientes niveles jerárquicos, considerando la nomenclatura existente para las distintas áreas de la empresa. Es importante resaltar que en este paso aún no sé esta dimensionando la fuerza laboral.

• Organigrama de Posición Dimensionado: Se presenta en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos sus niveles, incluyendo el número de personas para cada cargo.

• Descripción de Unidades: En este apartado deben incluirse las descripciones de cada Unidad Administrativa que conforman la empresa, ordenadas por nivel de jerarquía.

• Descripción de Cargos: En este apartado deben incluirse las descripciones de cada uno de los cargos que conforman la empresa, ordenados por unidades y por jerarquía.

3.7.1 PROPÓSITOS GENERALES DE UN MANUAL.

Considerando que los manuales administrativos son un medio en el que se definen las políticas, decisiones, procedimientos, normas y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, cabe destacar los siguientes propósitos:

• Debe usarse como guía de formación y adiestramiento.

• Permite adiestrar a un nuevo personal y preparar empleados para mejores posiciones.

• Ayuda a los integrantes de la organización a optimizar su trabajo.

• Se usa como punto de referencia.

• Precisa deberes, responsabilidades y autoridades.

• Normaliza las operaciones de las compañías u organizaciones.

• Instruye a la dirección a cerca de lo que realmente se hace en la compañía u organización.

• Las normas escritas ayudan a convencer a los que necesitan ver las cosas escritas.

• Facilita la introducción de un mejor método, dando datos completos del método actual.

• Apoyo al adecuado control de la comprobación de ensayos, materiales, trabajos, etc.

• Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y actividades.

• Da todo un sentido de confianza.

3.7.2 VENTAJAS DE UN MANUAL

Las principales ventajas de diseñar y poner en práctica un manual de en una empresa, organización o institución son las siguientes:

• Logra y mantiene un sólido plan de organización.

• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

• Facilita el estudio de los problemas de organización.

• Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.

• Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.

• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.

• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

• Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.

• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.

• Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.

• Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

3.8 DESCRIPCIONES DE UNIDAD.

La unidad es parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Cada organización, está integrada, a su vez, por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización.

Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de Unidad son:

Recolección de Información:

Debe obtenerse información que permita analizar:

• La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

• Las funciones primarias de la Unidad (LO QUE HACE).

• El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACEN)

• Las entidades que forman su contexto u con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones.

• Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.

• Los compromisos o resultados.

Redacción de la Descripción de la Unidad: La redacción de la Descripción de la Unidad, debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.

Validación y Aprobación: En esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación.

Partes de la descripción de unidad:

• a) Identificación: nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien reporta y la que supervisa.

• b) Misión: Es la razón de ser de la unidad. Debe expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el señalamiento de actividades concretas a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario especificar para que existe la unidad. La misión de la misma debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la Empresa.

• c) Alcance funcional o finalidad: Las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la acción innata de la organización en general. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos, y satisfacer sus propósitos.

• d) Relaciones internas y externas. Incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con Quien y Para Que.

• e) Validación: Colocar las Firmas y Fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.

3.9 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS.

El cargo es una figura a través de la cual las organizaciones logran sus objetivos. Está formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es específico e impersonal.

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo.

El análisis de cargos puede ser definido como una investigación sistemática, desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos, nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo, tomando impulso en la teoría de Taylor.

El análisis de cargo es una Técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajador. Tiene gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:

• Promover información para la elaboración de los anuncios, la demarcación de mercado de mano de obra como base para el reclutamiento del personal.

• Determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test, como base para la selección del personal.

• Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el personal.

• Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Como base para la administración de salarios.

• Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía para el empleado en el desempeño de sus funciones.

• Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.

El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen, los propósitos y las actividades que se desarrollan, el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión.

La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, se establece: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para qué se hace? ¿Con que?

La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente, de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada.

Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargos se tienen: propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:

• Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.

• Proceder a completar el apartado referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información:

• Titulo del cargo.

• Nombre del informante.

• Niveles de adscripción.

• Otros cargos del mismo nivel.

• Cargos que le reportan.

• Completar el organigrama.

• Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada, que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción.

• Redactar la descripción; realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar, deberá tomarse que en los casos de cargos de carrera, se elaborará una descripción de cargo única, donde se indiquen las categorías que lo conforman.

La Descripción de cargo es una Herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. También ésta debe contener los siguientes:

• Identificación del cargo: La identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite su ubicación dentro de la estructura organizacional, catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. Es la determinación del título del cargo y su dependencia jerárquica en la organización en el momento de la descripción. Contiene los siguientes elementos:

• Título del cargo.

• Nombre del ocupante. (solo si la empresa lo establece de esta manera)

• Nombre del Supervisor Inmediato. (solo si la empresa lo establece de esta manera)

• Cargo del Supervisor.

• Cargo de reporte directo.

• Ubicación del cargo, unidad a la que pertenece.

• Propósito General del Cargo: Refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿Para qué existe el cargo? ¿Cuál es la razón por la cual fue creado? ¿Qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito?

• Obligaciones y Responsabilidades: Están referidas a las exigencias del trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo.

En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de información confidencial, etc.

• Especificaciones Requeridas:

• Conocimientos Requeridos: En este aspecto se incluyen los conocimientos específicos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea.

• Educación: Refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos.

• Habilidades y Destrezas: Se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: Habilidades prácticas o técnicas, Habilidades gerenciales y Habilidades en relaciones interpersonales.

• Esfuerzo Físico: Especificar las diferentes posiciones que toma el ocupante, regularmente, para realizar sus tareas.

• Supervisión: Se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta.

• Autoridad Delegada: En este elemento se considera el derecho otorgado por la empresa al titular del cargo, para la toma de decisiones en su área de competencia, enmarcándole su actuación dentro de los límites que le han sido fijados.

• Responsabilidad: Determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo, como personal, materiales, equipos, información, dinero, etc.

• Dimensiones: Presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. (Este apartado es exigido para evaluar cargos por el Método Hay)

• Situaciones y problemas: Se refieren a los tipos de situaciones y /o problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.

• Fuentes de Apoyo: Se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en el trabajo.

• Peligros y Riesgos: Indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran accidentes, y posibles causantes de riesgos.

• Condiciones del trabajo: Indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.

• Relaciones Externas e Internas: Las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa, y o con proveedores o instituciones externas, para la ejecución de las funciones asignadas.

• Aprobaciones:

Concluidas las descripciones de cargo, deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo, del supervisor inmediato, del gerente del área y del responsable de recursos humanos.

3.10. EVALUACION DE CARGOS (JOB EVALUATION).

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

El British Institute of Management la define como: "El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones de los cargos sobre una base consistente y sistemática."

También se dice que es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por lo tanto, la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

3.10.1 ELEMENTOS DE LA DEFINICIÓN.

Sistema técnico: como tal, establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y científicos.

Puesto: se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.

Determinación de su importancia relativa: el fin inmediato de la valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o inferior respecto de los demás.

De una empresa: la relación de importancia que indica una evaluación, solo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarquía.

La correcta jerarquización y remuneración del personal: estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.

3.10.2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE CARGOS.

• a. La jerarquización apropiada de los puestos:

Cuando el trabajo de un empleado se juzga erróneamente superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar éstos al primero. Y cuando este fenómeno se repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción productiva.

Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contrario la organización y la eficiencia de las empresas.

• b. La jerarquización de los salarios:

La valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.

• c. La estructura de salarios y el establecimiento de políticas:

La línea de salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si estos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro, etc.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

• d. La posición de un trabajo nuevo:

La valuación de puestos permite, establecer desde un principio y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.

• e. Base para la fijación de salarios absolutos:

Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc.

• f. Base para el establecimiento de salarios incentivos:

Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad hará más apreciables los efectos que en ella apenas eran perceptibles.

• g. Ajuste permanente de salarios:

Un sistema de valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre el personal y la empresa.

Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destinan, para amoldarla mejor a las mismas.

3.10.3 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE CARGOS.

• a. Es necesario algún formato de evaluación para introducir racionalidad dentro de las escalas de pago y permitir la comparación sobre una base explícita. Esto revela dónde las diferencias son una consecuencia de la tradición o la costumbre más que de razones económicas.

• b. Es posible reconocer cualquier sesgo inherente en el proceso y solucionarlo, parcialmente, con la ayuda de los comités en la evaluación y quizá con el uso de analistas externos para describir los puestos.

• c. La evaluación de puestos se puede aplicar a diferentes situaciones (es una técnica que se puede ajustar a las necesidades de la organización), el tamaño de la organización, el tipo de trabajo, etc.

• d. Al comprometer a los empleados en una primera fase del establecimiento del sistema, es posible acercarse a sus sentimientos de justicia, a sus conceptos sobre lo que se debe incentivar, y ganarse su solidaridad.

3.10.4 DESVENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE CARGOS.

• a. Debido a los problemas de medición; es posible que haya sesgos y el esquema sea más subjetivo de lo que parece a primera vista.

• b. Las medidas que se seleccionan determinan el resultado; por tanto, la decisión de qué medir precondiciona en parte dónde se ubicará el puesto dentro de la jerarquía que se construya.

• c. Donde existan comités de evaluación de puestos para reconciliar el interés de los grupos, se deben alcanzar acuerdos sobre lo que es "políticamente" aceptable dentro de la organización. Se dan "intercambios" entre los intereses de los grupos.

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo. Es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, también se denomina como un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

CAPITULO IV

Marco metodologico

4.1 CONSIDERACIONES GENERALES.

El Marco Metodológico, de la presente investigación donde se propone diseñar un Manual de Organización para la empresa VHPC, C.A. es la parte donde se asientan seguidamente los diversos procedimientos técnicos y operacionales más apropiados para recopilar, presentar y analizar los datos, con la finalidad de cumplir con el objetivo general. En tal sentido, se desarrollaran importantes aspectos relativos al tipo de estudio y a su diseño de investigación, el universo o población estudiada, la muestra que se utilizara y cómo fue seleccionada, las técnicas e instrumentos de recolección de información, la forma de codificación y presentación de la misma y por último el análisis e interpretación de los resultados que permitirán destacar el logro del objetivo.

4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

De acuerdo al problema planteado referido a la Ausencia de un Manual de Organización en la empresa VHPC, C.A., se plantea una investigación o estudio de tipo descriptivo ya que se pretende analizar con precisión toda la realidad presente de la empresa, y describir finalmente como será su funcionamiento, además este tipo de investigación se puede desarrollar con o sin estudios preliminares a la naturaleza del problema.

4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño de la investigación se define en función de los objetivos establecidos, y en este sentido, se hace necesario proponer un diseño de campo (no experimental descriptivo), el cual se caracteriza por que permite al analista tomar los datos o información necesaria directamente de la realidad donde se desarrolla el problema.

4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.

Se entiende por población "cualquier conjunto de elementos de los que se quiere conocer o investigar alguna o algunas de sus características".

En el caso que nos ocupa referido a la realización de un Manual de Organización para la empresa VHPC, C.A., La Población o universo de estudio se muestra de tipo finita ya que está constituido por el conjunto de personas que laboran en dicha empresa para el año 2009, la cual está conformada por ciento sesenta y cuatro (164) trabajadores divididos en dos clases: 45 empleados y 119 obreros.

Por otra parte se entiende por muestra a "una parte representativa de una población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible". Como ya se indico con anterioridad, el universo de estudio está conformado por 164 trabajadores y en el marco de la presente investigación, debido a la naturaleza de la misma, se han fijado algunos criterios de inclusión y de exclusión en cuanto a la selección de La Muestra, que para el caso que nos ocupa serán los 45 empleados administrativos, que es la parte donde se ubican el manejo gerencial de la empresa.

4.5 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

En función de los objetivos definidos en la presente investigación, donde se plantea Diseñar un Manual de Organización a la Empresa VHPC, C.A., y haciendo referencia a que se introduce un diseño de campo, necesariamente se deben situar aquellas técnicas denominadas técnicas vivas o de relaciones individuales y de grupos, que se dedican a la observación de la realidad y también exigen respuestas directas de los sujetos estudiados, donde a partir de la muestra representativa de individuos se emplean procedimientos estandarizados, se interroga a las personas en entrevistas orales o por escrito con el uso de encuestas, entrevistas, cuestionarios o las medidas de aptitudes. En este sentido se emplearan una serie de instrumentos y técnicas de recolección de la información orientadas de manera esencial a alcanzar los fines propuestos. Para esta estrategia, necesariamente hay que cumplir con tres fases básicas, la primera de ellas, está referida con la delimitación de todos los aspectos teóricos de la investigación, vinculados a la: Formulación y delimitación del problema objeto de estudio, su justificación, elaboración del marco teórico, entre otros. La segunda, implica la realización de un diagnóstico organizacional relacionado con la estructura organizativa-funcional de la empresa y de cómo se reparten las tareas, y la tercera de esta ligada propiamente al análisis de los resultados que traerá como consecuencia el manual de organización que tendrá finalmente la compañía.

Dada la naturaleza del estudio y en función de los datos que se requieren, tanto en el momentos teórico, como del momento metodológico de la investigación, y de la presentación de los resultados, en primer lugar, se sitúan las denominadas técnicas y protocolos instrumentales de la investigación documental. Empleándose de ellas fundamentalmente, para el análisis de las Fuentes Documentales, que nos permitirán abordar y desarrollar los requisitos del momento teórico de la investigación, la: observación documental, consultas bibliográficas, resumen analítico y análisis crítico. Dentro de este ámbito, también se usarán una serie de técnicas operacionales para manejar las fuentes documentales, desde una dimensión estrictamente técnica y común a todas las ciencias a saber: citas y notas de referencias bibliográficas, presentación de cuadros gráficos e ilustraciones, etc. En segundo lugar para el análisis de Técnicas de Relaciones Individuales y Grupales, se introducirá la técnica de la observación directa, no participante y sistemática en la realidad objeto de estudio, la entrevista y el cuestionario con el propósito de interrogar a las personas que laboran en la empresa, directamente vinculadas al problema investigado. Finalmente y en tercer lugar se emplearan una serie de técnicas muy especializadas del área de Organización y Sistemas, como son los: flujogramas, diagrama de análisis y recorrido, construcción de organigramas, graficas de Gantt, graficas para relacionar variables, etc.

4.6 DESCRIPCIÓN DE LOS MATERIALES Y EQUIPOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.

• Lápiz y Papel: para la toma de notas y registro de la información buscada.

• Grabadora: utilizada frecuentemente por su precisión al momento de captar el mensaje, para así transcribirlo exactamente y no perder el sentido.

• Cámara Fotográfica, utilizada para tener un respaldo de cada una de las operaciones que se llevan a cabo en el proceso.

• Computadora: empleada en la trascripción del informe de investigación.

CAPITULO V

Situación actual

• DIAGNOSTICO.

Actualmente la empresa posee una estructura organizativa que no está muy clara para los trabajadores y que de hecho no se ajusta al cumplimiento de los objetivos, se manifiestan problemas en las líneas de autoridad y responsabilidad, además de duplicidad de funciones.

• ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN.

Desde que se inicio la obra para el mes de mayo del año 2009, la empresa en el momento de situarse en las instalaciones de EDELCA no diseño una estructura organizativa funcional que le brindara una visión clara de los objetivos, ni de la trayectoria organizativa a implementar durante el desarrollo de la obra, simplemente se realizo una división coherente del trabajo que no precisamente fue la más idónea.

• CAUSAS PROBABLES

• Desconocimiento de normas y procedimientos sobre la importancia de las estructuras organizativas.

• Poca importancia al proceso de organización.

• Falta de tiempo.

• Falta de motivación.

• Falta de personal.

Se considera que toda empresa que no posea una estructura organizativa clara de acuerdo a sus políticas, objetivos, misión y visión, se le crean ciertas dificultades en la dirección, porque no se pueden desenvolver con verdadera racionalidad a causa de que esa deficiencia crea problemas y dificultades tales como: conflictos de autoridad, dualidad de mando y dirección, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflictos de jerarquía, dualidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, evasión o usurpación de responsabilidades y de autoridad respectivamente, no obstante las descripciones de cargo y de unidad son fundamentales para la organización, pues esto le crea cierta identidad a la misma y hace que los trabajadores puedan desempeñar claramente sus funciones sin desviarse de los objetivos de la empresa.

Hasta ahora en la empresa VHPC, C.A. no se están presentando tantas dificultades como se plantean en la teoría anterior ya que el proyecto lleva poco tiempo en marcha y la empresa está tomando las medidas necesarias para evitar estos conflictos que afectarían el desarrollo de la obra en todos sus niveles.

ORGANIGRAMA ACTUAL.

CAPITULO VI

Analisis y discusión de los resultados

6.1 ANALISIS FODA.

Ámbito Interno

Fortalezas:

• Ejecución de proyectos metalmecánicos en diversas áreas de la industria.

• Amplia experiencia a nivel mundial.

• Mano de obra calificada.

• Intercambio de conocimientos, tecnología y cultura japonesa.

• En Venezuela pocas empresas poseen los servicios que ofrece VHPC.

• Asesoría especializada en el parque industrial.

• Engloba una amplia gama de negocios, tecnologías, productos y soluciones.

• Mantiene una tecnología actualizada.

• Mantiene buenas relaciones con los proveedores y empresas del ramo.

• Ha recibido reconocimientos por H-H trabajadas sin accidentes incapacitantes.

Debilidades:

• Falta de personal.

• Falta de un Manual de organización.

• Falta de programas de capacitación de personal.

Ámbito Externo

Oportunidades:

• Amplio mercado industrial en Ciudad Guayana.

• Construcción de varias centrales hidroeléctricas en el país.

• Buenos sistemas de transportación para el traslado de material.

Amenazas:

• Crisis económica a nivel mundial.

• Demoras en la obra debido al posible retraso en la llegada de los materiales y equipos de importación.

6.2. MATRIZ FODA.

• DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

ANEXO 2

6.4 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Y PRESENTACIÓN DE ANALISIS.

• Modelo de encuesta sobre descripción de cargo aplicado a los trabajadores de VHPC, C.A.

La presente encuesta servirá de instrumento para la recolección de información a fin de realizar un estudio de organización en esta empresa. De la veracidad de su respuesta dependerá la eficiencia de las recomendaciones a proponer. Le agradecemos su colaboración al contestar las preguntas.

Datos Generales:

Nombre y Apellido: _______________________________________

Unidad Organizativa a la que reporta: ________________________

Sexo: Femenino ________ Masculino _________

Edad _______________

1.- ¿Cuál es el Nombre del Cargo que ocupa?

2.- ¿A qué Unidad Pertenece?

3.- ¿Qué cargo tiene la persona a la cual usted reporta?

4.- ¿Cuál es la misión del Cargo que ocupa?

5.- ¿Cuáles son las principales actividades que usted realiza? Indique con qué frecuencia.

6.- ¿Cual otras actividades realiza? ¿Con que Frecuencia?

7.- ¿Cuáles son las actividades que Usted no realiza, pero que debería realizar?

8.- ¿Con quién se relaciona Usted, para desempeñar eficientemente su trabajo?

9.- ¿Que conocimientos se necesita tener para desempeñar eficientemente su cargo?

10.- ¿Qué habilidades y destrezas requiere para realizar sus funciones?

11.- ¿Cuál debe ser el grado de educación formal que posea para desempeñar el cargo actual?

12.- ¿Tiene bajo su responsabilidad algún personal? ¿Qué cargos ocupan?

13.- ¿De qué equipos y herramientas requiere para realizar su trabajo? ¿Estos equipos están bajo su custodia en todo momento?

14.- ¿Maneja su cargo algún presupuesto anual? ¿A qué monto asciende?

15.- ¿Cuenta con instructivos, normas o manual de procedimiento para la realización de su trabajo? ¿Cuáles? Por favor detalle todos los que ha utilizado con mayor frecuencia.

Presentación y Análisis de los Resultados de la Encuesta de Innovavión Organizativa.

La encuesta realizada fue dirigida a distintas personas que laboran en la empresa VHPC, C.A.

Aspectos Estructurales.

• 1. ¿Considera usted que existe una clara definición de los objetivos de la empresa, los conoce? ___si, ___no

El 91% de los empleados encuestados alega que los objetivos de la empresa no están definidos claramente o de hecho no los conocen, los cual es un hecho alarmante para la organización ya que esto le puede traer como consecuencia una mala imagen o reputación. Sin embargo el 9% restante dice tener alguna noción de los mismos.

• 2. ¿Están Claramente definidos los objetivos de la Unidad a la que está adscrito los conoce? ___si, ___no

De forma similar a la pregunta anterior el 79% de los empleados dice no conocer claramente los objetivos de la unidad a la que está adscrito y el 21% restante afirma si conocerlos debido al grado de experiencia que puedan tener.

• 3. ¿Se tienen establecidas por escrito las funciones de Unidades y Cargos? ___si, ___no

Debido a la ausencia del manual de organización en la empresa VHPC, C.A., el 100% de los empleados aseguran no tener establecidas por escrito las funciones de las unidades y cargos correspondientes.

• 4. ¿Conoce las funciones que debe realizar su cargo? En caso afirmativo comente alguna de ellas. ___si, ___no

A pesar de la ausencia del manual de organización esto no ha sido una limitante para que cada cargo conozca cuáles son sus funciones básicas, por lo que el 100% de los encuestados afirma conocer las funciones que le corresponden.

• 5. ¿Considera que la carga de trabajo es la correcta? Si cree que su cargo está sobre cargado explique porque. ___si, ___no

El 94% de la población considera estar de acuerdo con la carga de trabajo que posee y por el contrario un 6% parece no estar de acuerdo, puede ser por falta de actividad o por sobre carga de trabajo, por lo que se recomienda hacer una revisión detallada de este punto.

• 6. ¿Las funciones que usted desarrolla son exclusivamente de su cargo? ¿Que otros cargos la realizan? ¿Por qué? ___si, ___no

El 100% de los empleados afirma realizar actividades que le competen de forma exclusiva a su cargo, sin embargo esto no quiere decir que deban limitarse a no apoyar en otras actividades que puedan favorecer a la empresa y de generarle un aprendizaje.

• 7. ¿La cantidad de personas existentes se corresponden con las que realmente se necesitan? ___si, ___no

El 94% de la población garantiza que la cantidad de personas laborando corresponden a la necesaria, sin embargo el 6% restante no esta de acuerdo, lo que quiere decir que pueden existir departamentos en las que trabajen personas demas o en su defecto de menos.

• 8. ¿Cree que todas las funciones asignadas a su cargo, realmente corresponden a él? ___si, ___no

El 94% de la población asevera que la funciones que realiza si corresponden de manera específica al desempeño de su cargo, aunque el 6% restante alega lo contrario, puede ser porque no están totalmente de acuerdo con alguna de sus funciones o porque creen que deben realizar otras actividades que no se les han asignado.

• 9. ¿Cree que usted debe realizar algunas funciones que no están contempladas en su definición actual? ¿Cuáles? ___si, ___no

De acuerdo con el análisis de la pregunta anterior la población está conforme con las funciones que desempeña siendo en este caso el 88% el que cree que no debe realizar otras funciones y el 12% restante manifiesta que si deben o pueden realizar otras actividades que le permitan crecer profesionalmente.

Aspectos Decisorios:

• 1. ¿Considera usted que cada cargo posee la Autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos? ___si, ___no

El 87% de la población asegura tener la autoridad necesaria para ejercer el cargo correspondiente de manera eficiente, contribuyendo de forma clara con el logro de los objetivos de la empresa.

• 2. ¿Diría usted que existe una Unidad de Mando claramente establecida en la organización? ___si, ___no

En la Empresa VHPC, C.A., existe una unidad de mando central, la cual gira instrucciones a sus subordinados, esta unidad está claramente definida y es del conocimiento del 94% de la población estudiada.

• 3. ¿Los resultados de su cargo se ven afectados por los resultados de otros cargos o áreas de la organización? ___si, ___no

En un 79% los resultados de los diversos cargos se ven afectados por los resultados de otros, lo que quiere decir que existe una relación estrecha entre ellos, por lo que se debe trabajar con la debida prudencia ya que un error podría generar una reacción en cadena de otros factores. Sin embargo existe un pequeño 21% que asegura que su trabajo es totalmente independiente de otros.

• 4. ¿Cree usted que existe alguna dificultad para alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades asignadas? ___si, ___no

El 97% de la población manifiesta no tener dificultad para alcanzar los objetivos propuestos y poder cumplir así con las responsabilidades asignadas.

Aspectos Normativos:

• 1. ¿Se han establecido por escrito las Políticas a aplicar en la empresa?

___si, ___no

En su mayoría la empresa ha establecido las políticas y reglamentos que se deben seguir, esto lo afirma el 100% de la población.

• 2. ¿Existen Objetivos corporativos claramente definidos? ___si, ___no

El 94% de la población asegura no conocer los objetivos corporativos de la empresa, esto no quiere decir que la empresa no los tenga establecidos.

• 3. ¿Se han establecido por escrito los procedimientos requeridos para desempeñar las funciones de su cargo? ___si, ___no

El 91% de la población afirma que los procedimientos requeridos para desempeñar sus funciones no se le han notificado por escrito, esto debido principalmente a la ausencia del manual de organización como ya se ha indicado, sin embargo este proceso se ha hecho de forma verbal hasta ahora.

• 4. ¿Cree usted que los procedimientos deben cambiarse para elevar el desempeño Actual? ___si, ___no.

El 76% de la población asegura estar conforme con los procedimientos establecidos, aunque se recomienda realizar una revisión de los casos no conformes ya que hay un 24% que no está de acuerdo.

Aspectos Ambientales:

• 1. ¿Cree usted que existe una verdadera Organización de las tareas en su grupo de trabajo? ___si, ___no

Los datos indican con un 82% que todas las tareas de los departamentos de la empresa están bien organizadas, pero existe un 18% de la población que opina lo contrario por lo que se recomienda analizar los grupos específicos en donde se presente esta situación.

• 2. ¿Los Métodos de trabajo utilizados son los más apropiados para su labor?

___si, ___no

La encuesta afirma que los métodos de trabajos utilizados actualmente son los más apropiados para su desempeño.

• 3. ¿Las Condiciones físicas de su área de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de sus tareas? ___si, ___no

El 92% de la población está conforme con las condiciones físicas de su área de trabajo, lo que garantiza el cumplimiento de sus tareas.

• 4. ¿Cuenta con el equipo necesario para realizar su trabajo? ___si, ___no

La empresa actualmente posee todos los equipos necesarios y se ha encargado de dotar a cada trabajador de cada uno de estos para su labor, esta afirmación la sustenta el 100% de los encuestados.

• 5. ¿La tecnología utilizada esta actualizada? ___si, ___no

El 94% afirma que la empresa dispone de la tecnología de última generación para el desarrollo de sus actividades.

• 6. ¿Existe un plan de entrenamiento y capacitación del personal? ___si, ___no

La empresa actualmente no está invirtiendo a gran escala en planes de capacitación que puedan fortalecer al personal en diversas áreas. Sin embargo hay ciertos cargos administrativos a los que se les ha brindado la oportunidad de realizar ciertos cursos necesarios para su labor, lo que representa el 3%.

• 7. ¿Considera usted que su trabajo es debidamente recompensado y remunerado? ___si, ___no

El 91% de la población está de acuerdo con el salario que posee.

• 8. Clasificaría el Clima organizacional existente como: ___Muy desfavorable, ____Desfavorable, ___Favorable, ___Muy favorable.

En la organización se presenta un clima organizacional 100% favorable para los trabajadores.

• 9. ¿Se siente usted totalmente identificado con su cargo? ___si, ___no

La mayor parte de los trabajadores se sienten plenamente identificados con su cargo y con el ejercicio de sus funciones, esto representa el 97% del total, sin embargo se presenta un 3% que no se siente identificado lo que sugiere investigar las causas a fin de hallar las soluciones pertinentes.

Aspectos Psicodinámicos.

• 1. ¿Existe trabajo de equipo en su área? ___si, ___no

Una de las estrategias principales para lograr las actividades de la empresa es el trabajo en equipo, esto lo apoya el 100% de la población.

• 2. ¿Se siente a gusto trabajando en equipo? ___si, ___no

Los trabajadores manifiestan sentirse a junto en un 100% trabajando en equipo, ya que esto garantiza un proceso de retroalimentación y de mayor fluidez en las actividades.

• 3. ¿Cree usted que debe hacerse algo para facilitar la integración interna de su Unidad? ¿Qué propone? ___si, ___no

El 97% de la población cree que no hace falta realizar ninguna actividad que facilite la integración, dado que existen buenas relaciones laborales.

• 4. ¿Se la lleva bien con sus compañeros de trabajo? ___si, ___no

Como se expuso anteriormente en la empresa existen buenas relaciones laborales, lo que genera buenas relaciones personales, por lo que el 100% de los trabajadores afirma tener un buen trato con sus compañeros.

• 5. ¿Cree usted que la organización dedica esfuerzos para garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo? ___si, ___no

Dentro de las políticas de la empresa esta garantizar y mantener las buenas relaciones laborales, ya que esto contribuye a un crecimiento positivo de la organización y es lo que refleja este resultado del 100% que afirma que si se dedican esfuerzos para mantener un buen clima organizacional.

• 6. ¿Recibe reconocimiento al realizar un buen trabajo? ___si, ___no

El 97% de los trabajadores alegan que cuando realizan un trabajo de manera eficiente no reciben reconocimiento alguno por ello, lo que sugiere implementar formas de reconocimiento que permitan elevar la motivación del trabajador para garantizar así un mejor desempeño de sus funciones.

• 7. ¿Cómo clasificaría su relación con sus superiores? ___Muy desagradables, ___Desagradables, ___Agradables, ___Muy Agradables

En líneas generales las relaciones existentes se clasifican como agradables.

Aspectos Tecnológicos:

• 1. ¿Posee la preparación técnica requerida para desempeñar su cargo con éxito?

___si, ___no

En un 100% los trabajadores de VHPC, C.A., poseen la preparación técnica necesaria para desempeñar su trabajo con éxito.

• 2. ¿Recibió el entrenamiento necesario al iniciarse en sus funciones en este cargo? ___si, ___no

Cuando un trabajador se inicia en la empresa se le brinda toda la explicación necesaria para la incorporación de sus funciones, esto lo asegura el 82% de la población.

• 3. ¿Existen mecanismos para garantizar la transferencia tecnológica?

___si, ___no

Los mecanismos para la transferencia tecnológica de información existen y están debidamente actualizados.

• 4. ¿Los Equipos utilizados están acordes con las necesidades? ___si, ___no

En un 100% la empresa garantiza que los trabajadores cuenten con todos los equipos necesarios para el desempeño de sus funciones.

• 5. ¿Están dadas las condiciones para el desarrollo tecnológico en su área de trabajo? ___si, ___no

Las condiciones para el desarrollo tecnológico de las diversas áreas de trabajo están dadas en un 94%.

MANUAL

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

(PROPUESTA)

Conclusiones

De acuerdo a los resultados definidos en la investigación planteada, se exponen las siguientes conclusiones:

1. El sistema organizativo es un elemento indispensable a tener en cuenta en el trabajo administrativo y puede quedar representado a través del manual de organización.

2. Con respecto al funcionamiento general de la empresa se considera que a pesar de no tener implementado un manual de organización, HPC Venezuela mantiene una armonía positiva en cuanto al desarrollo de las funciones de dirección y control de las actividades de la obra, ya que es una empresa que tiene muchos años de experiencia en la industria, lo que quiere decir, que ha administrado sus funciones de forma lógica y tradicional. Más sin embargo, existen ciertos criterios que deben ser analizados y modificados para mejorar la administración de todos sus recursos.

3. En cuanto al desempeño de los trabajadores, se considera que se realiza de forma eficiente ya que constantemente se realizan reuniones para evaluar las actividades asignadas, lo cual contribuye con la mejora continua de los procesos.

4. Una vez implementado el manual de organización propuesto este va a fortalecer aun más la parte organizativa y funcional de la empresa ya que permite obedecer a planes organizacionales que garanticen el cumplimiento claro de sus objetivos.

Recomendaciones

Por todo lo anterior expuesto, se asiente seguir las siguientes recomendaciones:

1. Analizar e implementar a la inmediatez posible el manual de organización propuesto, es decir, hacer del conocimiento de todos y cada uno de los trabajadores de la empresa el contenido de dicho manual para su cumplimiento.

2. Una vez implementado el manual, este se debe revisar y actualizar periódicamente de acuerdo a las necesidades de la empresa.

3. Retomar los planes de capacitación al personal en diversas áreas y realizarlos constantemente.

4. Mantener una cartelera con información general de la empresa donde se muestren principalmente las normas y políticas.

5. Se recomienda aplicar las normas de procedimientos y documentación de la ISO 9000.

Bibliografía

ALBORNOZ, AGULAR, GONZALEZ, MUNDARAIN, BUERGO, YSTIZ: Metodología para la Elaboración de Descripción de Cargos, C.V.G. Siderúrgica del Orinoco, C.A. Matanzas, Venezuela, 1990.

ALBORNOZ, Emerys: Guía Tema 4 Organización, Cátedra Organización de Empresas, UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz, Venezuela, 2009.

Archivo de la empresa HPC Venezuela, C.A.

BALESTRINI ACUÑA, Mirian: Como se Elabora el Proyecto de Investigación, Caracas, BL Consultores Servicio Editorial, Sexta Edición, Febrero 2002.

CHIAVENATO, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración, Editorial McGraw-Hill. México 1989.

HAY y Asociados: Sistema HAY de Análisis y Descripción de Cargos, Grupo Hay Caracas, 1983.

Agradecimientos

Primeramente quiero agradecer a DIOS todopoderoso, por darme vida y salud para cumplir esta meta, a la Virgen del Valle por darme luz en los momentos más difíciles de la carrera.

A mis padres IVET DIAZ y HENRY SÁNCHEZ, por ser la base de mi familia, el motivo de mi vida, por brindarme su apoyo siempre y por demostrarme que puedo lograr todo lo que me proponga, a ustedes gracias por todos los sacrificios que hicieron posible este logro, gracias por los momentos difíciles, gracias por demostrarme que las cosas hay que ganarlas, gracias por la educación y los valores que me han dado, por esto y todo lo que hemos vivido durante mis 23 años gracias.

A mis tías ISABEL SÁNCHEZ, por ser mi segunda madre y estar a mi lado siempre, y a ODILIS DÍAZ, por ayudarme cuando lo necesite.

A mi familia, esta meta alcanzada fue gracias a todos ustedes, sus consejos, apoyo y cariño brindado, desde mi infancia me ayudaron a tener la fortaleza que hoy día tengo, les dedico de corazón todos mis logros.

A mi novia Vanessa Gámez, por darme su amor y apoyo incondicional.

A todos mis amigos y compañeros de clases en especial a Nataly León, Jolexis Arveláez, Marian Salazar, Daniel Casado y Enrique Veliz, a ustedes que estuvieron conmigo a lo largo de toda nuestra carrera, gracias por entenderme, apoyarme y ayudarme en todo momento, la verdad han sido más que amigos, gracias por todo lo que hemos compartido.

A la UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA ANTONIO JOSE DE SUCRE, VICE RECTORADO PUERTO ORDAZ (UNEXPO). Por ser mi segunda casa, por darme todo el aprendizaje necesario para poder realizar esta investigación y la formación como futuro profesional de la ingeniería.

A mi tutor académico, Ing. Iván Turmero, por ser un excelente profesional y un buen amigo, gracias por su dedicación y por toda la orientación brindada.

A la empresa HPC VENEZUELA, C.A. por darme la oportunidad de realizar la pasantía en tan prestigiosa compañía, ayudándome a cumplir con este requisito para optar al título de Ingeniero Industrial.

Finalmente doy gracias a mi tutor Industrial, Ing. Roger Suarez, por la orientación brindada y a todo el equipo de la Gerencia de Obra por ser el apoyo que me permitió culminar con éxito esta investigación.

A todos mil gracias…

Henry J. Sánchez Díaz

Dedicatoria

Quiero dedicar este logro a Dios todopoderoso, por haberme dado la oportunidad de existir y llegar a este momento tan importante y feliz en mi vida.

A mis padres y hermanos por el amor y apoyo incondicional que me han dado hasta llegar a este día en el que todos sus esfuerzos se ven coronados con mi éxito académico.

A todos mis profesores quienes han realizado una excelente labor en mi educación, ofreciéndome siempre una oportunidad de superación constante.

Henry J. Sánchez Díaz

Informe de Práctica Profesional, Departamento de Ingeniería Industrial, UNEXPO, Tutor Académico: MSc. Ing. Iván Turmero, Tutor Industrial: Ing. Roger Suárez.

Enero 2009

Autor:

Henry J. Sánchez Díaz.