Por una conducción científica de nuestras organizaciones (página 2)

Kurt Lewin y la dinámica del grupo

No fue hasta que surgió en la escena otro psicólogo llamado Kurt Lewin quien nos heredó la llave que permitía abrir la caja negra de los grupos sociales, y no solo conocer su contenido sino saber cómo funciona un grupo y que factores lo determinan.

Esta llave era lo que Lewin denominó la dinámica del grupo, haciendo referencia en aquel entonces al conjunto de fuerzas psicológicas que determinaban la existencia del grupo y que en su versión moderna conocemos como procesos de interacción social.

Habló de las simpatías y antipatías existentes en los miembros de un grupo, de liderazgo, cambio, resistencia al cambio, comunicación, etc.

La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la mejora en los resultados obtenidos en el campo político, económico, social y militar del país; la convergencia de ellas, así como la teoría de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de grupos.

El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teoría del campo de fuerzas que influyen en el comportamiento fundamentó no solo el estudio del comportamiento individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos grupales y sociales. Aquí es pertinente hacer algunas aclaraciones: el término "dinámica de grupos", tiene diversas acepciones:

• a) Se refiere a todo conjunto de conocimientos teóricos que, fruto de numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza científica a los fenómenos grupales, definiendo con claridad los grupos, hacer una clasificación de los mismos, analizar sus procesos y todas las demás circunstancias y matices que lo caracterizan.

• b) Como conjunto de procesos de interacción social que se da en un grupo, tales como el liderazgo, la comunicación, la participación, la toma de decisiones, la integración, etc.

• c) Como un conjunto de técnicas didácticas utilizadas en procesos de enseñanza aprendizaje

En mi experiencia como consultor organizacional independiente realizando intervenciones psicológicas en diversas organizaciones he constatado que uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones mexicanas (y supongo pensando mal, que también las latinoamericanas) es que los integrantes de las mismas rigen su conducta en base a la noción del agrupamiento y no a la del grupo de trabajo. Es decir, no existe una cultura de trabajo en equipo que permita la construcción de una identidad grupal. Predomina el individualismo, el lenguaje del "Yo" y está ausente la identidad grupal y el uso del lenguaje del "nosotros".

• d) Estudios sobre liderazgo

La mayoría de las personas piensa que el liderazgo es una cualidad individual que consiste en la capacidad de influir sobre los demás para realizar algunas tareas. De hecho el liderazgo es definido como la capacidad para influir sobre otras personas para que realicen un conjunto de actividades que permitan alcanzar actividades comunes.

Sin embargo, Kurt Lewin nos aportó otra percepción diferente del liderazgo al definirlo como un proceso de interacción social que se da en los grupos humanos en forma similar a otros procesos como comunicación, participación, etc.

Para llegar a este planteamiento que revolucionó la percepción del liderazgo (algo ignorado por la mayoría de las personas todavía), Kurt Lewin estudió el fenómeno del liderazgo realizando el experimento denominado "la experiencia de los tres climas". Reunió a un grupo de estudiantes y los dividió en tres subgrupos para la realización de una tarea específica, a cada uno lo ubicó bajo la tutela de un instructor, cada uno de los cuales tenía instrucciones de ejercer cierto estilo de liderazgo.

Al primer grupo lo ubicó con un instructor que debería ejercer un estilo de liderazgo autocrático, a través del cual, únicamente daría instrucciones para realizar la tarea sin permitir mayores comentarios.

Al segundo grupo, lo ubicó con un instructor que ejercería un liderazgo de "dejar hacer", mediante el cual, los integrantes del grupo realizarían la tarea de forma que les pareciera más conveniente.

Al tercer grupo, lo ubicó con un instructor que ejercería un estilo de liderazgo democrático, que propiciaría la participación y discusión de los integrantes del grupo en la realización de la tarea.

Los grupos iniciaron la realización de la tarea y se les asignó un tiempo determinado para efectuarla. Al término del tiempo se observaron los siguientes resultados:

En el grupo que estuvo con el líder autocrático, se observó que terminaron la tarea a tiempo, pero con altos niveles de insatisfacción y bajos niveles de calidad.

En el caso del grupo que estuvo con el líder que utilizó el estilo "dejar hacer", se registró que terminó el tiempo para hacer la tarea y todavía no se ponían de acuerdo acerca de cómo realizarla.

Finalmente, en el tercer grupo que estuvo con el líder que utilizó el liderazgo democrático, se encontró que el grupo terminó la tarea antes de tiempo, lo que les dio la oportunidad de retroalimentar la participación de cada integrante y tuvieron altos niveles de calidad y de satisfacción de sus integrantes.

A partir de ahí, de acuerdo a los resultados obtenidos, se planteó que el estilo de liderazgo democrático debería utilizarse en todos los grupos sociales.

Sin embargo, posteriores investigaciones sobre los grupos sociales, encontraron que el estilo de liderazgo democrático funciona, si y solo si, tiene su complemento que es la madurez de los seguidores.

Es decir, si los integrantes del grupo no son responsables, no funcionará el estilo de liderazgo democrático.

Se concluyó que no siempre se puede ser democrático, así como tampoco siempre se puede ser autocrático o siempre dejar hacer a los grupos. Será de acuerdo a la situación que se escogerá un determinado estilo de liderazgo que sea considerado pertinente.

De ahí surgió entonces la teoría del liderazgo situacional que plantea que de acuerdo a la situación, un líder actuará en forma democrática si el grupo es responsable, de acuerdo a la situación actuará en forma autocrático o dejará hacer. El criterio para elegir un estilo de liderazgo será el contexto situacional.

Posteriores estudios determinaron que en las relaciones interpersonales se presente una interinfluencia entre los miembros de los grupos, de tal forma que de tal forma que los demás nos influyen, pero también influimos sobre los demás. En ese sentido todos los integrantes del grupo tienen oportunidad de aportar su energía en la construcción del liderazgo grupal.

En base a esta apreciación, los grupos sociales pueden autodirigirse, autocontrolarse y autogobernarse de tal forma que a nivel mundial se observa una tendencia al surgimiento de Grupos Autodirigidos de Trabajo que predicen la futura desaparición de la figura del supervisor.

Estas apreciaciones son congruentes con las demandas que enarbolan diversos movimientos colectivos a nivel mundial que reclaman más democracia, más libertad, más igualdad y mayor participación social.

• Las teorías de la motivación

Las organizaciones están conformadas por seres humanos, por eso se afirma que las organizaciones no son los edificios, ni los activos fijos, las organizaciones son las personas que interactúan bajo una estructura que les permite alcanzar objetivos comunes.

De ahí que el estudio de las organizaciones se centre en torno a una teoría en desarrollo denominada Comportamiento organizacional, que intenta comprender y explicar el comportamiento individual, grupal y organizacional al interior de las organizaciones.

Por ese motivo el estudio de las organizaciones ha contribuido al desarrollo de las teorías psicológicas, dentro de las cuales destacan las teorías de la motivación. El interés por descubrir las variables que permitieran aumentar la eficiencia y la producción en las organizaciones permitió el desarrollo de las teorías de la motivación.

Mencionemos el caso de la teoría de la motivación de Douglas McGregor(estadounidense, Psicólogo industrial, 1906-1964) quien fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX. McGregor observo que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende de lo que el líder piense de ellos. Según esto se utilizará un estilo u otro de liderazgo. Identificó dos posiciones extremas que denominó Teoría "X" y Teoría "Y".

Según los postulados de la Teoría X los individuos evitarán cualquier responsabilidad, ya que tienen pocas ambiciones y desean seguridad antes que todo y por ello es necesario que los dirijan.

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de dirección autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos).

Según los postulados de la Teoría Y, las personas consideran el trabajo como algo natural, se autodirigen, no es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen para lograr los objetivos de la organización. La mayoría de las personas poseen alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que les permitirá dar solución a los problemas de la organización.

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y democrática que proporcionará las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.

Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa si bien es fácil de aplicar trabajos de dirección y profesionales.

http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/169-mc-gregor-douglas.html

En síntesis, la Teoría de la motivación de McGregor plantea que a mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones importantes de la organización, habrá mayor satisfacción de sus integrantes, lo cual traerá como resultado una mayor productividad.

A estas alturas podemos comprender que la aparente contraposición entre el énfasis de lo formal en las relaciones laborales planteado por Taylor y demás representantes de la Teoría clásica de la organización, con los planteamientos de los defensores del movimiento humanista que plantean la importancia de reconocer las necesidades psicológicas de los integrantes de una organización, en realidad no existe porque se complementan ambos enfoques.

Tan importante es reconocer la estructura de la organización, como los vínculos informales que se generan en su interior.

Lamentablemente en pleno siglo XXI la mayoría de los directivos parecen guiar su comportamiento en base a los postulados de la teoría X que contiene afirmaciones que denigran la naturaleza humana tales como, el hombre es haragán por naturaleza, es necesario supervisarlo constantemente para que trabaje, el hombre es flojo por naturaleza y no tiene creatividad, hay que decirle exactamente qué es lo que tiene que hacer, etc.

• Desarrollo Organizacional

Las aportaciones de los investigadores descritas en páginas anteriores, más otras que llenaría mucho espacio mencionar en este artículo, dieron lugar a una disciplina de acción social y científica conocida como Desarrollo Organizacional que permite darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento, desarrollar su capacidad para cambiar, mejorar su eficiencia y para perfeccionar el sistema total.

Una definición de Desarrollo Organizacional podría ser la siguiente:

"Es una aplicación y una transferencia global del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las estrategias, de las estructuras y de los procesos que favorecen la eficiencia de las empresas". (Tomado del libro Desarrollo Organizacional y cambio de

Thomas Cummings y Christopher Worley).

¿Cómo y cuando surgió el Desarrollo Organizacional?

Algunos autores identifican la aportación de Elton Mayo como el momento en el que surge lo que hoy se conoce como Desarrollo Organizacional precisamente por su descubrimiento del grupo social como la variable oculta que determinaba el comportamiento productivo, a partir de ese momento los grupos sociales se convirtieron en objeto de estudio de las ciencias sociales.

• Los Grupos T

Otros autores afirman que el Desarrollo Organizacional (DO de aquí en adelante) se generó en los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento dirigidos por KurtLewin, cuando implementó los Grupos de entrenamiento en sensibilización, conocidos como Grupo T, por el origen ingles de su denominación Sensivity training group, T group o Grupo T.

El Grupo T grupo T es un grupo pequeño e inestructurado de miembros que aprenden de su interacción personal aspectos como las relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

Nace en 1946 cuando la Connecticut Interracial Comission y el CommitteeonComunytyrelations of the American JewishCongresspidieron a Kurt Lewin del Research Center of group Dynamics del MIT que ayudaran a realizar investigaciones sobre la capacitación de líderes comunitarios.

Prepararon un taller y reunieron a los líderes para instruirlos sobre el liderazgo y discutir problemas. Al final de la jornada los investigadores discutían en privado sobre las conductas y la dinámica de los grupos que habían observado.

Los líderes comunitarios pedían permiso para participar en las reuniones de retroalimentación, los investigadores primero se mostraron renuentes pero acabaron por acceder.

Así se formó el primer grupo de entrenamiento (grupo T) cuyos integrantes reaccionaban ante los datos referentes a sus conductas. Se extrajeron dos conclusiones sobre esta experiencia:

Primero. La retroalimentación sobre la interacción grupal producía una rica experiencia de aprendizaje.

Segundo: El proceso de "formación del grupo" facilitaba un aprendizaje susceptible de transferirse a situaciones ordinarias.

La aplicación de los métodos de grupo de entrenamiento en organizaciones como UnionCarbide, Estándar Oil, dio origen el término "Desarrollo Organizacional".

Los aspectos prácticos de las técnicas de grupo T aplicadas a las organizaciones fueron conociéndose como formación de equipos, que es el proceso que ayuda a los grupos de trabajo a realizar de manera más eficiente sus actividades y atender las necesidades de sus integrantes.

Esta técnica permite el crecimiento personal de los miembros de un grupo, a la vez que propicia la integración grupal, por lo cual se forman verdaderos equipos de trabajo.

La primera ocasión que conduje una reunión de Grupo T, fue en 1984 en la ciudad de Xalapa, Veracruz, cuando trabajaba como psicólogo en el extinto Instituto Mexicano del Café (Inmecafé), en el contexto de un curso que impartí denominado Formación de instructores en capacitación.

Los participantes del mismo integraban un grupo de 30 personas, por lo que acostumbraban bromear entre sí diciendo que no era un Grupo T, sino que más bien era un Grupote, porque el grupo T debe realizarse con un número de personas mucho más reducido, prácticamente la mitad de ese grupo, ya que hacerlo con grupos grandes implica prolongar las reuniones de tal forma que todos tengan oportunidad de dar y recibir retroalimentación sobre su participación en el grupo.

Sin embargo a pesar de lo anterior, la experiencia fue sumamente gratificante, por un lado, para los participantes que recibieron y se dieron retroalimentación mutua de tal forma que identificaron actitudes cuyo cambio posterior les permitió desarrollar cambios en su comportamiento individual en un sentido de tener mayor autocontrol y seguridad en sí mismos, que les permitió desempeñar su rol de instructores en capacitación con un excelente desempeño, lo que les sirvió a varios de ellos para obtener promociones posteriores ocupando cargos de mayor responsabilidad.

Por otro lado, para mí como responsable del grupo y profesional de la Psicología, me abrió un mundo de posibilidades de mejorar mi práctica profesional para ayudar a las personas a encontrarse consigo mismas, incrementar su autoconocimiento, elevar su autoestima, retomar el control de sus vidas y sobre todo generar comportamientos auténticos, que consiste en que cada persona diga lo que realmente piensa y exprese lo que realmente siente, que es la meta que compartimos los psicólogos, el que las personas sean auténticas.

Después de aquella primera experiencia de conducir un Grupo T, he tenido la oportunidad de repetir la experiencia, por un lado con las intervenciones que como psicólogo he realizado en varias organizaciones actuando como instructor y como agente de cambio organizacional, obteniendo resultados similares en cuanto a satisfacción de los grupos en los que he intervenido, como en lo personal como profesional del cambio social planeado.

http://www.monografias.com/trabajos93/estrategias-intervencion-psicosocial-organizaciones-caso-cfe-mexico/estrategias-intervencion-psicosocial-organizaciones-caso-cfe-mexico

Por otro lado, en mi labor como docente universitario, acostumbro realizar reuniones de Grupo T con mis grupos de estudiantes, especialmente con los que cursan conmigo seminarios de Intervención Psicológica en Organizaciones (malamente llamadas Producción y Consumo en el plan de estudios).

La última reunión de Grupo T que he conducido fue precisamente la semana pasada (primer semana de marzo del 2,015), cuando después de revisar los exámenes de evaluación de la primera unidad del grupo que cursa Intervención psicológica en producción y consumo III, detecté sorpresivamente un bajo rendimiento en 5 estudiantes, por lo que decidí realizar un ejercicio de Grupo T. Cabe mencionar que el contenido temático de la primera unidad es precisamente Introducción al Desarrollo Organizacional.

Al inicio de la reunión se notaba cierta tensión en el ambiente, pero ya avanzadas las intervenciones de los integrantes del grupo el ambiente cambió de tal forma que las bromas y las risas se presentaban con frecuencia, al grado de que algunas compañeras hasta proponían realizar un convivio más informal.

Es importante mencionar que un ejercicio de Grupo T conduce necesariamente a un "desnudo psicológico", en el sentido de que prevalecen los comportamientos auténticos.

En ese sentido una reunión de Grupo T debe ser conducida por un Psicólogo que tenga experiencia en manejo de grupos, conocimiento en teoría de grupos y sobre todo de la dinámica de grupos. En los hechos, una reunión de Grupo T es una reunión de psicoterapia d grupo. No debe ser iniciada por un Psicólogo sin experiencia, porque una reunión de grupo T es algo similar a abrir una caja de Pandora, en la cual afloran los conflictos individuales e interpersonales, por este motivo quien conduzca una reunión de Grupo T debe tener una amplia experiencia, un alto nivel de conocimientos teóricos y sobre todo un gran control de sí mismo.

Se habla del Grupo T como un proceso de desnudo psicológico porque los integrantes del mismo reciben retroalimentación positiva y negativa, es decir, se describen entre sí las cualidades y potencialidades evidentes y latentes, pero el verdadero desnudo psicológico se logra cuando se describen entre sí actitudes y rasgos del comportamiento que son motivo de alejamiento de los demás (retroalimentación negativa) y que necesitan cambiar para mejorarse a sí mismos.

• El método de investigación-acción

Podemos mencionar que una segunda raíz que generó el DO fue el trabajo clásico de investigación-acción efectuado por psicólogos y sociólogos que querían aplicar el método de la investigación al manejo del cambio.

El Psicólogo Kurt Lewin participó también en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del DO. La investigación-acción inició en la década de los 40 con los trabajos realizados por los sociólogos John Collier, William Whyte, además de Kurt Lewin.

Ellos descubrieron la necesidad de vincular la investigación a la acción, pues sólo así los miembros de las organizaciones podrían utilizarla para manejar el cambio.

Los investigadores empezaron a recabar datos sobre el funcionamiento de las empresas, a analizarlos en busca de las causas de los problemas y a diseñar soluciones e implementarlas.

Después obtenían más datos para evaluar los resultados, prosiguiendo así el ciclo de recopilación y de intervención. La investigación de la acción tuvo dos hallazgos:

Primero: Los miembros de las organizaciones podían aplicarlos a sí mismos para guiar su acción y el cambio

Segundo: Los psicólogos y sociólogos podrían estudiar el proceso para obtener más conocimientos que se usan en otras áreas.

El desarrollo de la investigación-acción dio origen a la administración participativa, como medio para conseguir la participación de los empleados en la planeación y manejo del cambio. Este enfoque vino a reforzar el planteamiento de la importancia de la participación de los miembros de una organización en el manejo y conducción de la misma.

Consideraciones finales

En el contexto de cambios sociales, de competencias desleales y de ambiente de incertidumbre las organizaciones latinoamericanas se ven obligadas a implementar cambios planeados en su estructura, cultura y funcionamiento, como una medida no sólo de éxito ante una competencia desleal, sino de sobrevivencia ya que el cambio organizacional planeado se ha tornado en una cuestión de vida o muerte para nuestras organizaciones.

http://www.monografias.com/trabajos93/cambio-organizacional-planeado/cambio-organizacional-planeado

Recordemos que toda organización surge para ofrecer un producto o servicio a la comunidad en un contexto multiopcional, es decir, que un mismo producto o servicio es ofrecido por varias organizaciones. En esta sociedad de consumo, la lealtad hacia una organización no existe por parte de los consumidores en un ambiente de competencia como el que hoy se vive. Es mucho más fácil atraer a un nuevo cliente o consumidor que mantenerlo o garantizar que regrese con la misma organización

Los cambios que requieren deben ayudar a elevar su competitividad para enfrentar la competencia desleal, implementar igualmente cambios en su cultura interna para inducir el valor del servicio al cliente como parte de la misma y poder posicionarse de esa forma en mejores condiciones con el mercado al cual ofrecen sus productos y/o servicios.

Es verdad que un número creciente de organizaciones latinoamericanas empiezan a implementar cambios organizacionales planeados en sus procesos, pero lamentablemente son la excepción. La regla general es que la mayoría de los directivos de nuestras organizaciones prefieren mantener un enfoque de administración basado en una interpretación estricta del significado etimológico de la palabra administración.

Es decir, la palabra administración viene del latín ad (que significa hacia, dirección, tendencia) y de minister (que significa subordinación u obediencia).

Por lo tanto, en un sentido estrictamente etimológico, administración significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. En esta definición está implícita la idea de que siempre habrá alguien dirigiendo a otros, por lo que la tendencia natural es la implementación de vínculos de dependencia en las relaciones laborales.

Las organizaciones no son entidades aisladas, los cambios sociales deben reflejarse en cambios culturales y estructurales al interior de la organización. Casos como el de la Universidad de Sonora reflejan la necesidad de implementar cambios estructurales en las organizaciones.

Los descubrimientos científicos en las organizaciones han dejado de centrarse en el diseño del trabajo y se centraron más en la satisfacción de los empleados. La atención pasó del empleado individual a los grupos de trabajo y a un contexto más amplio.

En este proceso surgió el lema "participación de los empleados" dando lugar a lo que hoy se conoce como "empoderamiento" o empowerment de los empleados, como sinónimo de participación de los empleados, en los cuales la toma de decisiones se ubica en los niveles más bajos de la estructura organizacional.

A manera de conclusión

El estudio científico de las organizaciones formales a lo largo de más de un siglo de su existencia, ha permitido el logro de descubrimientos que se han transformado en conocimientos científicos sobre las mismas que son la base para plantear en estos momentos la necesidad de revolucionar la forma como se administran actualmente las mismas en el siglo XXI.

La implementación de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas requiere de la intervención de agentes de cambio externos que utilicen una metodología científica que parta de la realización de un diagnóstico integral de la organización que permita identificar el estado actual que prevalece en la organización, reconociendo las principales fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas que determinan su funcionamiento, con el objeto de diseñar un programa de cambios planeados que conduzca a la organización al mejoramiento continuo de sus procesos, de tal forma que se mantengan las fuerzas impulsoras y se inhiban las fuerzas restrictivas.

En términos generales las ciencias que estudian a as organizaciones nos hace las siguientes recomendaciones:

1.- Reconocer la importancia del factor humano en las organizaciones, no como un recurso más, sino como el elemento central de las organizaciones. Es decir, las organizaciones son las personas que las integran, no únicamente los directivos que tienen representación legal.

Este reconocimiento implica que tengan el mismo nivel de importancia el logro de las metas de la organización, como la satisfacción de las necesidades psicológicas de los individuos que integran la misma.

Ese es el espíritu de los Programas de Calidad Total que se define como la satisfacción total de las necesidades de los clientes internos y externos de una organización.

2.- Abandonar la estructura piramidal en el diseño de la organización, para diseñar estructuras más horizontales que reduzcan la distancia entre la alta dirección y los empleados de base, así como que propicie mejoras en la comunicación de tal forma que la información relevante de la organización sea conocida por todos y estimule la participación de todos los integrantes de la misma en el proceso de tomas de decisiones.

3.- Toda organización debe tener departamentos o áreas que realicen un reclutamiento y una selección científica del personal de nuevo ingreso, para lograr la aplicación de aquella máxima planteada por la Psicología en el siglo pasado "el hombre adecuado en el puesto adecuado".

En esta misma área se deben contemplar programas de inducción que permitan clarificar el contrato psicológico entre el individuo de nuevo ingreso y la organización que lo recibe, de tal forma que cada parte sepa cuál es el comportamiento que se espera de la misma y se eviten futuras decepciones.

4.- Igualmente, toda organización debe contar con departamentos de Capacitación y adiestramiento que contribuyan a la realización de una eficiente socialización organizacional, entendida ésta como el proceso a través del cual una organización enseña a sus integrantes las metas y valores más importantes de la misma y estimula en ellos el desarrollo de comportamientos más pertinentes para alcanzar esas metas.

5.- Retomando los estudios sobre liderazgo organizacional (existe bastante material al respecto), se recomienda abandonar los estilos de liderazgo autoritarios que oprimen la libre manifestación de ideas, opiniones y sentimientos de los integrantes de la organización. En su lugar se recomienda sustituirlos por estilos de liderazgo más democráticos, sin perder de vista la teoría del liderazgo situacional.

6.- Institucionalizar en todas las organizaciones la implementación de programas de formación de equipos de trabajo, que permitan comportamiento de orientación individualista que se observa actualmente en los integrantes de las organizaciones que funcionan sobre la base de la noción del agrupamiento, para construir una verdadera identidad grupal basada en la creación de vínculos de colaboración en los grupos de trabajo.

En este punto es conveniente retomar la teoría de grupos que define el concepto de grupo como la reunión más o menos permanente de varias personas que interactúan en le realización de un conjunto de actividades que les permiten alcanzar objetivos comunes, en una interacción en la que cada integrante del grupo se percibe a sí mismo como miembro del grupo y percibe a los demás como miembros del grupos también.

La presencia de las organizaciones en nuestra sociedad tiene una gran importancia en la medida de que posibilita el desarrollo económico y social de una región, estado o país, ya que representan fuentes de empleo, flujo de efectivo, estabilidad económica, etc.

Los directivos de las organizaciones contemporáneas, sobre todo las del sector de los tres niveles de gobierno (municipal estatal y federal), tiene sobre sus hombros una gran responsabilidad social que es la de optimizar la administración de los recursos de la organización (materiales, financieros y humanos), en un momento en el cual México y varios países latinoamericanos atraviesan por una grave crisis económica, política y social.

Ya no es posible seguir tolerando en el comportamiento de los directivos de nuestras organizaciones los niveles de corrupción, desvío de recursos del presupuesto para fines de lucro personal, negligencia e indolencia que se han presentado hasta el momento.

Continuar aceptando lo anterior solo alimentará las condiciones para que se dé un estallido social. Los tiempos están cambiando y parte de los cambios reflejan requieren de un incremento en la participación social, en los grupos, organizaciones y comunidades a los que pertenecemos.

Los integrantes de las organizaciones tenemos la responsabilidad social e institucional de expresar nuestros puntos de vista y opiniones acerca de cómo puede mejorarse el funcionamiento de las organizaciones a las que pertenecemos.

Los trabajadores organizados en sindicatos debemos hacer planteamientos concretos de mejora organizacional y solicitar a los representantes sindicales a que presenten estas propuestas como parte de las negociaciones entre el sindicato y la organización a la que pertenezca. Estos planteamientos deben estar inspirados en la intención de lograr la optimización de la administración de los recursos de la organización.

Para finalizar, quisiera retomar un planteamiento de Kurt Lewin, el decía, "no hay nada más práctico que una buena teoría". ¿De qué nos sirven las teorías que nos dicen cómo mejorar a nuestras organizaciones si no las aplicamos? La ciencia nos ilumina el camino para mejorar la forma de administrar nuestras organizaciones. La Universidad de Sonora tiene como lema "El saber de mis hijos hará mi grandeza" y el mismo está basado en la premisa de que el conocimiento todo lo ilumina. No es posible continuar con el neanderthalismo administrativo que hoy prevalece en nuestras organizaciones.

De nosotros depende el que se siga con el despilfarro y saqueo de recursos que hoy hacen quienes dirigen nuestras organizaciones. Necesitamos cambiar la forma como se conducen actualmente nuestras organizaciones y la manera de lograrlo es aplicando los conocimientos que las ciencias sociales nos aportan para desarrollar una revolución administrativa que termine con el actual neanderthalismo administrativo que trae consigo un gran perjuicio social. La clave está en que incrementemos la participación social para actuar como personas responsables y construyamos nuestra identidad organizacional.

La ciencia nos aporta conocimientos objetivos, los científicos tenemos la obligación de socializar el conocimiento científico utilizando un lenguaje accesible a toda la población de tal forma que los descubrimientos científicos tengan un real impacto social.

Referencias

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Autor:

Oscar Yescas Domínguez