Plan de Marketing para el Centro Universitario "José Martí Pérez"

1. Resumen
3. Objetivos
4. Antecedentes
5. Análisis Bibliográfico de Plan y Efectividad de Marketing
6. Procedimientos para la confección de un Plan de Marketing
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Bibliografía
10. Anexos

Resumen

El propósito fundamental de este trabajo es la implementación del Plan de Marketing para el Centro Universitario "José Martí Pérez" de Sancti Spíritus (CUSS), para ello se realiza en un primer momento el diseño de la investigación, donde se expone el problema científico, objetivo general y específicos, objeto de investigación, campo de acción, hipótesis, valor teórico, práctico y resultados esperados. Se confecciona a partir de un análisis bibliográfico el marco teórico o referencial sobre Plan Marketing y también se incluye el epígrafe concerniente al Subsistema de Comercialización propuesto en el Nuevo Modelo de Gestión Económico Financiera del MES. Posteriormente se propone el procedimiento para elaborar dicho Plan y se explican cada una de las partes que lo conforman. Finalmente, el Plan de Marketing para el CUSS es confeccionado y se brindan los controles sistemáticos que deben efectuarse para que éste funcione con la efectividad requerida. Se arribaron a conclusiones que corroboran los objetivos de la investigación y recomendaciones que de por sí muestran la importancia de esta tesis de grado.

Palabras Claves:

Efectividad del Marketing

Plan de Marketing

Plan de Marketing para productos universitario

Centro Universitario Jose Marti

Introducción

Cada año surgen nuevas organizaciones educativas, es decir, nuevos competidores, tal vez con diferentes discursos, pero siempre con un mismo objetivo: ganar mercado. Si bien la planificación curricular es una parte tradicional de las universidades, no lo es así la planificación comercial. También es cierto que muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin realizar planes de marketing. Pero, ¿hasta cuándo podrán resistir, sin planificar, una competencia cada año más fuerte, frente a un mercado que no crece? Aunque se tratara de una organización no lucrativa, el marketing le permitiría llegar mejor al mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para su desempeño.

Como vemos, la necesidad de planificar las diferentes estrategias hacia los diferentes mercados, tiene un rol protagónico ante las dificultades actuales que atraviesan la mayoría de las universidades.

El Centro Universitario "José Martí Pérez" oferta tres productos que son: la auditoría, consultoría y formación siendo la principal fuente de ingreso. De ahí que tiene la necesidad de implementar el Nuevo Modelo de Gestión Económico Financiera del MES que puede servir de guía para contribuir al aumento del impacto y de la efectividad de los resultados en el Subsistema de Comercialización que define como sus objetivos los siguientes:

Objetivo general

Sistematizar una gestión anticipada, especializada y profesional en la comercialización de las producciones universitarias, que potencie una mayor pertinencia de los resultados en el entorno y un aumento significativo de la eficiencia de la actividad.

Objetivos específicos del subsistema comercial.

• Gestionar con enfoque de mercadotecnia los productos de las diferentes unidades universitarias, hasta lograr una mayor correspondencia en tiempo, género y lugar entre las necesidades y demandas del entorno con la oferta de los CES.
• Agilizar los procesos de negociación y contratación de productos científicos universitarios.
• Fortalecer y promocionar la imagen de las universidades y sus productos científicos.
• Lograr un alto nivel de especialización y profesionalismo en la actividad de comercialización de productos científicos universitarios.
• Sistematizar las alianzas estratégicas, asociaciones y otras formas de cooperación con entidades dentro y fuera del sistema MES.
• Incrementar los niveles de calidad de productos universitarios.

Hoy tiene este Centro problemas enmarcados en:

Antecedentes

• Se carece de un trabajo sostenible en función de relaciones con los diferentes grupos de intereses (prensa, radio, instituciones financieras) en función de negocios.
• En el centro todavía no es real la manifestación práctica de la filosofía de marketing. En múltiples casos el producto científico lo solicita el propio cliente. No existe retroalimentación con los servicios que se brindan.
• Todavía no existe una estrategia definida para el subsistema de comercialización del centro.
• La orientación al mercado en los negocios del centro es muy incipiente, todavía no hay mecanismos establecidos que permitan una orientación al cliente, competencia, integración y coordinación de funciones.
• Es muy pobre el sistema de información comercial existente, se procesan algunos datos de corte interno pero hay un espacio vacío para la inteligencia competitiva, investigación comercial y sistema de apoyo para decisiones de mercado.
• No existe un Estudio de Mercados con vistas a comprender las necesidades que tienen las organizaciones del territorio con relación al producto científico que comercializa el centro.
• Se carece de estudios de imagen y del nivel de comprensión de los clientes con respecto a los productos científicos.
• Los competidores son pocos y no tienen gran experiencia en la prestación de estos servicios.

El problema científico de esta investigación es: la inexistencia de un plan de marketing impide la efectividad de la comercialización de los productos científicos universitarios.

Se plantea como hipótesis: Es posible mejorar de forma eficaz la comercialización de los productos científicos universitarios, a través de la implementación efectiva de un Plan de Marketing

El objetivo general de la investigación se define como sigue: Implementar el Plan de Marketing para el Centro Universitario "José Martí Pérez"

Este objetivo general puede ser desglosado en los objetivos específicos que siguen:

1. Elaborar el marco teórico referencial de la investigación que se enmarque fundamentalmente en los planes de marketing.
2. Elaborar los instrumentos de investigación que permita una obtención de la información comercial más rápida precisa.
3. Diagnosticar la situación actual comercial con la que se presenta los productos científicos universitarios.
4. Proponer un procedimiento para la confección de planes de marketing.
5. Implementar los procedimientos que permitan validar la hipótesis de la investigación.
6. Diseñar un sistema de control que permita el cumplimiento de los objetivos trazados.

El objeto teórico es la actividad comercial, tomando como campo de acción el Centro Universitario "José Martí Pérez".

El tipo de investigación que se utiliza es explorativa-correlacional.

Los métodos de investigación empleados son: análisis y síntesis, histórico- lógico, teórico y el empírico.

Las técnicas de investigación escogidas son: la observación, la encuesta, las entrevistas y la revisión de documentos.

Las variables conceptuales son:

1. Plan de Marketing

• Operacionalización.

1. Diagnóstico.
2. Decisiones estratégicas.
3. Acciones estratégicas.
4. Control.

1. Efectividad.

• Operacionalización.

1. Filosofía del marketing.
2. Organización de la actividad de marketing
3. Información de marketing.
4. Orientación estratégica de marketing
5. Eficacia operativa.

Su valor teórico se evidencia en la posibilidad de construir el marco teórico o referencial de la investigación, derivado de un minucioso análisis bibliográfico sobre los Planes de Marketing. El valor metodológico está dado por la construcción de instrumentos de investigación que permitan una implementación sencilla de los pasos del procedimiento para la confección del Plan de Marketing.

El valor práctico se relaciona con la implementación del procedimiento en el contexto del Centro Universitario "José Martí Pérez".

CAPÍTULO 1. ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO DE PLAN Y EFECTIVIDAD DE MARKETING

1. Breve historia de la Planificación Estratégica

La planeación estratégica (también conocida como planificación a largo plazo) fue tomando impulso durante los años sesenta y alcanzó su cima en los setenta. Según Kotler, "se entiende por planificación estratégica al proceso de desarrollo y mantenimiento de un proyecto que vincule las metas y habilidades institucionales con las oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara misión institucional, que sustente objetivos, y una apropiada implementación."

Muchas de las más populares herramientas de la planificación estratégica proporcionan claros esquemas mentales, mediante los que los directivos pueden pensar sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel de estrategia de la institución. La visión con la utilización de estas herramientas era a menudo poderosa y podía desembocar en el desarrollo de una estrategia cuya siguiente aplicación podía afectar a muchas compañías y a las vidas de sus empleados. La decisión de dejar de invertir en una empresa subsidiaria de una industria no atractiva, por ejemplo, podía afectar las vidas de miles de personas. Como el nombre sugiere, la mayoría de las herramientas están dirigidas sólo a la estrategia y se preocupan poco de la ejecución. Las herramientas no dicen verdaderamente a los directivos cómo hacer nada. Esto, por supuesto no implica que no sean poderosas herramientas de dirección. Simplemente, no siempre son herramientas que los directivos pueden utilizar bien a lo largo y ancho de la organización.

En los años setenta, muchas empresas empezaron lo que se llamó planificación a largo plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del proceso se sacó de modelos matemáticos, mucho de los cuales provenían de modelos originalmente desarrollados por la Oficina de Servicios Estratégicos de la Segunda Guerra Mundial y en años posteriores. Estos modelos fueron diseñados para determinar qué consecuencias se derivarían de una serie definida de supuestos.

Aproximadamente al mismo tiempo, un puñado de las empresas consultoras de la dirección vanguardista desarrollaban unas reglas básicas y unas herramientas de planificación estratégica para facilitar a sus clientes de las grandes empresas un mejor entendimiento de los temas de estrategia empresarial a los que se enfrentaban en sus negocios diversificados.

Dos de las herramientas analíticas más populares y fáciles de entender fueron la matriz crecimiento/ participación, del Boston Consulting Group (BCG) (Anexo 1) y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey (Anexo 2). Son notablemente similares en términos del análisis que proporcionan, pero suficientemente diferentes como para no ser confundidas por los directivos empresariales que reciben propuestas de consultoras que compiten por grandes contratos de ejercicio mental.

La matriz crecimiento de BCG y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey fueron herramientas que permitieron a los directivos analizar una cartera de empresas bajo propiedad común y determinar el flujo óptimo de recursos (normalmente caja y atenciones a altos ejecutivos) entre ellas. Cuando se utilizan como herramientas de análisis competitivo, proporcionan al analista la capacidad para determinar en qué lugar de la cartera de una central de negocios está una unidad del negocio concreta, de lo cual se puede deducir la respuesta más probable de la central ante movimientos de la competencia. Por ejemplo, si uno de los varios negocios competidores aparece como ‹‹perro›› en la cartera BCG, pueden pensar razonablemente que si la central es racional estará exprimiendo este negocio, y en consecuencia, puede no responder con ardor a batallas para conquistar la cuota de mercado.

El mismo ejemplo puede aplicarse a negocios que están en la zona de cosecha utilizando la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey. La matriz crecimiento/ participación es muy sencilla y fácil de entender.

• Las estrellas en el cuadrante superior izquierdo son las oportunidades de inversión. Con un elevado uso y generación de efectivo (debida a una posición favorable de costes de industria), son relativamente autosuficientes.
• Las vacas de ordeño en el cuadrante inferior izquierdo generan elevados flujos de efectivo, pero lo usan poco en su mercado de bajo crecimiento. Son proveedoras netas de efectivo, que es canalizado generalmente a incertidumbres y a proyectos de I&D.
• Los perros del cuadrante inferior derecho son sumideros de efectivo, en los que no se pueden recobrar las inversiones adicionales de efectivo. El aumentar la cuota de mercado en un mercado estable es fútil, porque nadie puede permitirse aumentar su capacidad, del mismo modo que no puede permitirse funcionar muy por debajo de su capacidad total. Los perros son candidatos a la liquidación.
• Las incertidumbres en el cuadrante superior derecho son los riegos reales. Si se les deja solas, se convertirán en perros a medida que el crecimiento del mercado se ralentiza, y sus márgenes de ganancia contraerán en relación a los de los competidores dominantes de la industria. Para convertirlos en estrellas se requiere una gran aportación de efectivo para cambiarlos a cuota de mercado aumentada y, por tanto, en experiencia acumulada.

Debe subrayarse que las relaciones entre flujo de efectivo, cuota de mercado y crecimiento de mercado probablemente resultan más evidentes en las industrias en las que: a) se da un fenómeno importante de experiencia, y b) los bajos costes pueden transformarse en ventaja, competitiva, bien mediante precios más bajos o mediante gastos de marketing y técnicos más altos, o por otros medios. Donde los costes más bajos no son decisivos para el éxito, tal como sucede en los mercados altamente diferenciados, o donde los efectos de la curva de experiencia están limitados en el tiempo porque se da un gran ritmo de cambio tecnológico, o porque llega la obsolescencia de los productos, estas relaciones se diluyen.

La matriz crecimiento/ participación de BCG descansa en gran medida sobre la existencia de una curva de experiencia en una industria de tipo vaca de ordeño. Si existe una curva de experiencia, el líder de la cuota de mercado debería conseguir, a lo largo del tiempo, una ventaja de costes frentes a sus competidores. A causa de la dependencia inherente de factores cualitativos en su valoración de la posición de la unidad de negocios y del atractivo de la industria, la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey es en cierto modo más subjetiva que la matriz crecimiento/ participación. Sin embargo, ofrece en esencia una visión estratégica de tipo similar.

Las dimensiones de la matriz de tres por tres de McKinsey son más multivariables con el fin de representar mejor la calidad. En esta matriz la posición competitiva de la institución en una actividad determinada sería representada a través de un conjunto de variables que pretenden corresponderse con los factores claves de éxito en la actividad. Dado que estos factores no son siempre los mismos no existe una lista cerrada de estos. Las variables elegidas no tienen por que ser variables cuantitativas y de hecho se da la misma importancia a las variables cualitativas si estas constituyen realmente factores de éxito.

Conjunto de variables de posición competitiva. (las más corrientes)

• Cuota relativa de mercado.
• Calidad e imagen del producto.
• Amplitud de la gama de producto.
• Tecnología.
• Productividad
• Accesos favorables a los recursos.
• Investigación y desarrollo.
• Capacidad de innovación.
• Estructura de coste.
• Relación con la comunidad.
• Relación con el gobierno.
• Recursos humanos
• Competencia organizativa.

La dimensión del atractivo del mercado que trata el interés o el valor de la actividad para la institución se define también en base un conjunto de variables, tanto cualitativa como cuantitativas, y como en el caso de posición competitiva no existe una lista exhaustiva de éstos.

Conjunto de variables de atractivo del mercado. (las más corrientes)

• Tamaño del mercado.
• Perspectiva de crecimiento.
• Capacidad de expansión de los competidores.
• Estabilidad de la demanda.
• Disponibilidad de recursos.
• Estructura del mercado
• Volatilidad del proceso y del producto.
• Reglamentación
• Competencia internacional.
• Globalización.
• Grado de turbulencia.
• Nivel medio de rentabilidad
• Nivel de riesgo.

Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva de la institución así como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables sobre las dimensiones respectivas. Se distinguen tres niveles en cada dimensión, elaborándose así una matriz con nueve casillas y por lo tanto con nueve clases de orientación estratégica.

También se pueden distinguir tres categorías de actividades:

• Las actividades "ganadoras" (casillas rosadas) en las que se debe invertir para asegurar su desarrollo.
• Las actividades "intermedias" (casillas ralladas), para las cuales es necesario estudiar cada caso.
• Las actividades "perdedoras" (casillas azules) de las cuales es preferible retirarse, total o parcialmente, rápida o progresivamente.

Ambos sistemas son herramientas poderosas para desarrollar acciones planificadas a largo plazo en la sala de reuniones de la dirección. Gran parte de su poder como herramientas de comunicación descansa en su sencillez y facilidad de aplicación. Una matriz dos por dos vale por mil palabras. El problema es que mil palabras no dicen mucho sobre cómo hacer algo. Empresas que desean acometer el siguiente nivel de detalle, por ejemplo, cómo mejorar, se encontraban en las etapas iniciales del movimiento de planificación a largo plazo cogidas en esfuerzos de mejoras a todo lo ancho de la institución que tendían a estimar demasiados sus recursos. En cierto sentido, estaban intentando hacer todo mejor, y normalmente conseguían los resultados que se pueden esperar cuando se toma tal actitud hacia la mejora.

Ambas estructuras pueden ser, engañosas o no aplicables algunas veces. La matriz crecimiento/ participación de BCG estaba en parte fundada por la creencia de que se podía conseguir una ventaja competitiva sostenible desplazándose hacia abajo por la curva de experiencia, lo que no siempre es le caso. Y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey resultó útil para dirigir la estrategia a nivel de unidad de negocios pero no a nivel de una gran empresa.

1. Desarrollar un Plan de Marketing significa poder implementarlo con éxito. Los resultados emergentes de este tipo de planificación se vinculan estrechamente con los objetivos planteados para el año en curso o período lectivo.

   En un mercado como el de hoy en día donde la información llega mejor y en mayor cantidad al cliente, es importante la diferenciación de productos. Aquí juega un importante papel la utilización del marketing, que fue introducido en nuestro país como una filosofía de trabajo para las organizaciones empresariales con los cambios que acontecieron en la economía mundial y domestica en la década de los noventa.

   La dimensión, la estructura, el tipo de producto ofertado, las características propias de cada mercado en concreto, la cultura o la filosofía, etc., son factores lo suficientemente disuasivos para hacerle comprender a cualquier empresario la enorme diversidad de perfiles empresariales que conviven, en el ya de por sí complejo universo económico. Por esta razón resultaría muy poco práctico pensar en un único instrumento de planificación empresarial que fuera válido para todos los casos.

   El plan de marketing debe convertirse en un instrumento para hacer las actividades eficazmente, en un documento vivo que trata de disminuir los riesgos de una institución empresarial. Un número creciente de empresas reconoce la necesidad de permutar la mentalidad, producto y/o ventas, por la mentalidad de marketing, señalando como principal reto de planificación desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivas de marketing. Reafirmando que las instituciones con grandes habilidades pueden lanzarnos a una era de crecimiento económico y mayores estándares de calidad de vida.

   0. El Proceso de Planificación de Marketing
2. El Arte de Planificar

Lo importante de la planificación no es el plan en sí, sino el proceso de planificación de marketing. Este conduce al equipo planificador a una reflexión estratégica y esta a un conocimiento mucho más exhaustivo de la propia realidad de la institución, de sus potencialidades y debilidades, de sus competidores, de su entorno y de sus clientes. Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo un proceso de marketing que Kotler define de la siguiente forma: "El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda del objetivo público, diseño de las estrategias, planificación de programas, organización, gestión y control de los esfuerzos de marketing."

Según Abell y J.S Hammond se puede definir "la planificación de marketing como el proceso continuo de estableciendo de objetivos, a partir del análisis de la situación interna y externa de la institución, y de las estrategias comerciales para su consecución mediante la selección de mercados, el presupuesto comercial y asignación entre las diferentes variables del marketing".

Esta es un proceso continuo, ya que así lo exige la adaptación a un entorno en cambio constante, y además sometido a modificaciones como consecuencia de las propias acciones de la institución. Este proceso no sólo se realiza al más alto nivel de dirección de la institución, sino que puede realizarse a nivel de división funcional, o a nivel de producto. A nivel global o corporativo la planificación se centra en el estudio de los fines, y de los objetivos de la institución mientras a nivel funcional corresponde la ejecución del plan estratégico y la obtención de información necesaria para todo el proceso. De esta forma, la dirección de la institución decidirá los productos y mercados en los que va a operar y las decisiones de invertir o reducir la participación en cada uno de ellos. Mientras tanto a nivel funcional será la división de marketing la que aporte los análisis sobre los mercados y la competencia, elabore las estrategias y los planes necesarios para obtener los objetivos fijados

Miguel Ángel Aguirre plantea que "un plan de marketing se concibe para aumentar la capacidad de reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que suponen los cambios producidos, y que desde el inicio de su confección se sabe que deberá ser revisado periódicamente.  El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determinan los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos que el plan de marketing forma parte de la planificación estratégica de una compañía. Además, no podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la institución (Finanzas, producción, calidad, personal etc…)" (2002).

Mientras que para Chevalier y Fenwick el plan de marketing "es un documento escrito que permite recompensar las posibilidades de un mercado o producto y presentar una estrategia de marketing adaptada a los objetivos del volumen de ventas, cuota de mercado o rentabilidad, fijados en cooperación con la dirección general. No es un documento difícil de establecer, pero es un útil indispensable en toda acción estratégica" (1996).

Fernando Muñoz, en esencia, expresa lo mismo que los dos anteriores y dice que "el plan de marketing es un elemento de gestión consistente en un documento escrito que contiene: la delimitación de los objetivos, análisis de la situación, definición de las estrategias, desarrollo de planes y programas de acción, presupuestos, medidas de control y corrección de desviaciones y normas de reactualización para un período determinado" (1994).

Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. "Un plan no es un elemento estático, sino un instrumento vivo que precede y alumbra continuamente a la acción" (Peter F. Drucker, 2000). Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.

Las instituciones necesitan continuamente mejorar los resultados de su Cuenta de Explotación, lo que se consigue, normalmente, de sólo dos maneras ortodoxas:

Aumentar el margen (diferencia entre coste variable unitario y precio de venta), o Aumentando las ventas, para disponer de más márgenes.

Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales. El número de abandonos en el proceso de planificación a medio y largo plazo no es, por sí sólo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea válido.

La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al proceso de Dirección. En cambio, se puede decir que un proceso de Dirección en el que el número de planes empezados sea escaso es, en sí mismo, un proceso pobre y de débil grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el aspecto innovador.

Las características de un plan de marketing formalmente correcto han de ser:

1. Debe nacer de un proceso de decisión correcto: nadie puede designar objetivos de modo racional en una situación que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En definitiva, nadie puede pretender elaborar un plan sin un análisis previo, ordenado, completo y científico y sin haber llegado a un diagnóstico.
2. Existirá una completa estructura de responsabilidades: la marcha del proceso se realiza a través de toda la organización, siendo las líneas de su estructura y responsabilidades una flecha ascendente.
3. Debe derivar de la contrastación de la realidad con la estrategia: la planificación contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atención suficiente: el análisis de prioridades. No sólo es preciso decir cuáles son los objetivos, sino también cuáles son los más importantes. La capacidad de analizar y decidir sobre prioridades es la condición base de la planificación.
4. Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay que hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la acción conducente a ellos y aplicar los recursos a esta acción.

El Plan de Marketing es la herramienta más eficaz para aumentar las ventas. Consiste en definir que y como se ha de vender y en que cantidades; a cuales precios y a quienes se les venderá; donde y cuando se les venderá; a través de cuales canales o circuitos de distribución y contando con limitados medios de apoyo, asignar a las personas responsables la autoridad necesaria para cumplir estos objetivos y alcanzar un beneficio determinado; es el resultado del análisis, preparación y decisión de los procesos y acciones globales de una institución en el campo del marketing para un período de tiempo determinado. Representa una guía de navegación que permite responder a las dos últimas grandes preguntas: ¿Cómo lo vamos a hacer?, y ¿Cómo saber que lo estamos haciendo bien? Normalmente, un buen Plan de Marketing lleva incorporados la Auditoría de Marketing o Marketing Audit; el Marketing Estratégico y el Marketing Mix

De acuerdo con las consultas bibliográficas realizadas podemos resumir que el plan de marketing tiene las siguientes características fundamentales:

1. Es un documento escrito(formal)
2. Tiene un contenido sistematizado y estructurado
3. Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control.
4. Debe detallar acciones específicas de marketing
5. Está dirigido a obtener unos objetivos específicos
6. Es válido para un período de tiempo concreto. Indispensable en toda acción estratégica
7. Es un elemento de gestión, un documento de trabajo.

Si este plan posee las características anteriores correctamente elaboradas entonces debe:

• Identificar las oportunidades de negocios que se entienden como más comprometedoras para la institución.
• Señalar como penetrar, posicionarse y mantenerse eficazmente en mercados y consumidores específicos.
• Definir objetivos, políticas, programas, estrategias y procedimientos bases del plan teniendo en cuenta que condicionaran el futuro de la institución al servir de instrumento de comunicación interna integrando armónicamente todos los elementos del marketing mix.

Se puede decir entonces que el plan de marketing tiene como base la combinación de los cuatro instrumentos de la estrategia comercial (producto, precio, distribución y promoción), de forma tal que pueda alcanzar los objetivos de la organización. Dado que el plan de marketing mix debe estar en función de los objetivos propuestos, será preciso establecer primero los objetivos y para ello hará falta conocer y analizar previamente la situación del mercado, la competencia y la propia organización. Este conjunto de actividades de análisis y planificación tiene como resultado el plan de marketing, que constituye la guía para el desarrollo de la estrategia comercial.

El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing. Mientras éste es la idea, aquel constituye la acción que materializa tal idea. Ambos parten de la identificación de las necesidades del consumidor y conducen a la ecuación más efectiva de la relación de intercambio que se establece. El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial. Por lo tanto la planificación comercial tiene por finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la organización.

Las decisiones a tomar deberán tener su fundamento en la opinión misma del mercado, y no solo en criterios productivos o administrativos. En un resumen se estará abogando por una actitud que exige a la organización, la aceptación y el respeto a los hábitos, opiniones y preferencias del consumidor. No es exagerado pensar que los buenos o malos resultados que obtenga la institución al final de cada ejercicio serán, en buena medida, un reflejo de la correcta o incorrecta planificación de marketing.

Ahora bien, otra función, complementaria al proceso de planificación de marketing, es el control. Es la función necesaria que se orienta a modificar las operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar consecuencias no deseables de una acción, se llama acción de control. "Controlar" significa ordenar las acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que confiere el plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio que éste busca. La actividad de control, así entendida, es una función plena de Dirección.

Las funciones o beneficios de los sistemas de planificación de marketing se pueden resumir como sigue: (J. Saíns, 1995).

• Formaliza el proceso de decisión estratégica, de forma que la institución cuente con un "foro" en el que se adopten este tipo de decisiones, y permitir una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
• Lleva a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y aumenta la capacidad de reacción de la institución frente a los cambios imprevistos.
• Contar con un "fondo" de estudios, previsiones, análisis y experiencias que servirán al directivo para adoptar decisiones puntuales al margen del proceso de planificación.
• Coordinar el proceso de decisión de la institución, facilitar los arbitrajes en caso de conflictos e incompatibilidades, y permitir el seguimiento de acciones emprendidas.
• Permitir la participación del personal en las decisiones institucionales.
• Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo directivo, así como utilizar un lenguaje estratégico común. El Plan expresa la filosofía de la dirección de la institución y pone de manifiesto una visión conjunta de futuro en el seno del equipo directivo.
• Constituir un instrumento de implementación de las decisiones adoptadas, pues el Plan se convierte en una vía muy eficaz de comunicación al resto del personal de la institución y un soporte a su movilización.
• Justificar o hacer más inteligibles las decisiones adoptadas y exponer el discurso estratégico de la institución tanto en el interior como en el exterior de la misma.
• Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la dirección. La participación en un proceso de planificación de esta naturaleza permite el dominio de las reglas de juego, el conocimiento de la información y la capacidad de juzgar en consecuencia.

1. La efectividad del marketing no se revela necesariamente a través de los resultados en ventas y beneficios. Los buenos resultados pueden deberse más a que la división se encuentre en lugar correcto y en el momento adecuado, que al desarrollo de una gestión efectiva de marketing. Mejoras en el marketing de dichas divisiones podrían mejorar aun los resultados. Otras divisiones, sin embargo, podrían tener pobres resultados, a pesar de una excelente planificación de marketing. Reemplazar a los actuales directores sólo empeoraría la situación.

   La efectividad del marketing de una compañía o división se refleja por el grado en el que posee cinco atributos principales característicos a la orientación del marketing:

   0. Filosofía marketing
2. Efectividad de marketing

Tiene sus orígenes en aquella lejana etapa de la humanidad en la que el hombre comienza a

Realizar intercambios para incrementar su bienestar.

Desde este momento, y al igual que ocurre con la mayoría de las ideas, ha ido evolucionando con el paso del tiempo, configurándose en la actualidad como "un conjunto de actividades humanas, que, a través de los intercambios originados por el deseo de incrementar el bienestar o beneficio de las personas, permite obtener una mayor satisfacción del consumidor". En la mayoría de los textos clásicos de marketing se habla de la "filosofías de la administración de mercadotecnia", filosofía en el sentido de qué era lo más importante para los responsables de dirigir una organización.

La filosofía marketing postula algo diametralmente distinto a las filosofías anteriores. Lo importante es el consumidor, pues son los consumidores quienes determinan si van a comprar un producto. Comprarán aquella marca que mejor satisfaga sus necesidades. Luego la institución debe adaptarse a las necesidades de los consumidores, a las necesidades del mercado, como condición para poder alcanzar sus propios objetivos. En suma, lo más importante es concentrarse en las necesidades de los consumidores, y satisfacerlas de un modo más efectivo (mejor satisfacción por el mismo precio) o más eficaz (la misma satisfacción pero a un precio menor).

Esta se basa en cuatro pilares fundamentales: definición del mercado, orientación al cliente, coordinación del marketing y rentabilidad.

• Definición del mercado: Ninguna compañía puede operar en todos los mercados y satisfacer todas las necesidades. Incluso tampoco puede hacer un buen trabajo en un mercado demasiado extenso. Las instituciones tienen que definir su público objetivo cuidadosamente, estas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para cada público objetivo. (Kotler, 1996)
• Orientación al cliente: Una compañía puede haber definido su mercado cuidadosamente, sin embargo, fallar en su orientación al consumidor. La orientación al cliente requiere que la institución defina las necesidades del cliente desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la institución. Cada producto presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor potencial. El objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente. (Kotler, 1996).
• Coordinación de marketing: Significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de marketing (ventas, publicidad, gestión de productos, e investigación de marketing) deben estar coordinadas entre ellas. Estas funciones de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento aislado; solo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. (Kotler, 1996).
• Rentabilidad: El propósito de la filosofía marketing es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. En el caso de empresas privadas consiste en maximizar el beneficio y en las organizaciones no lucrativas, es sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. Las instituciones hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la competencia.

Solo pocas empresas poseen un verdadero enfoque hacia el mercado y hacia el cliente. Un grupo mucho más numeroso de compañías poseen un enfoque de ventas, un enfoque de producto o se conducen por los avances tecnológicos. Estas empresas antes o después, sufrirán un shock en el mercado. Pueden perder un importante mercado, sufrir un descenso en el ritmo de crecimiento, ver disminuida su rentabilidad o enfrentarse a fuertes competidores. En alguna de ellas su Consejo de Administración no comprende realmente la filosofía del marketing y la confunde con tareas de promoción. Desean ventas para su compañía y desarrollan una publicidad agresiva, sin darse cuenta de que la promoción no tiene sentido si sus productos y precios no tienen valor para los clientes que constituyen su mercado objetivo.

Algunos Consejos simplifican en exceso la tarea de cambiar la filosofía de la institución. Comparten la opinión de que la realización de discursos que promuevan "trabajando para satisfacer al consumidor" y el desarrollo de seminarios destinados a la formación en marketing, son suficiente para producir los resultados deseados. Subestiman la resistencia al cambio, especialmente en ausencia de nuevos incentivos. Cuando los resultados no mejoran en el primer o segundo año, pierden la paciencia y vuelven su atención hacia otro lugar, como puede ser el enfoque hacia la producción.

¿Qué pasos debe seguir una compañía si desea construir una filosofía marketing con éxito? A continuación se incluyen los pasos a seguir:

1. La Alta Dirección debe Apreciar más la Filosofía Marketing y Comprenderla: el liderazgo del Consejo y su compromiso con la clave del éxito. El Consejo debe convencer a la alta dirección de la compañía que se necesita un mejor nivel de marketing. Debe mostrar, con su propio ejemplo, el fuerte compromiso contraído con los clientes y recompensar a aquellos en la compañía que sigan una línea de atención a los mismos.
2. Nombramiento de un Equipo Razonable de las Tareas de Marketing: el Consejo debe nombrar un equipo de marketing de alto nivel que desarrolle programas destinados a la introducción de modernas prácticas de marketing en la compañía. Este equipo debe contar con personal del propio Consejo, directores de venta, de I+D, de aprovisionamiento, de producción, financiación, personal y, por último, ciertas personas expertas en el tema, en función de fijar los objetivos, anticipar los posibles problemas y desarrollar una estrategia a nivel global. Ciertas personas pertenecientes a los niveles más altos de la compañía, deben tener autoridad para llevar a cabo los programas. Durante los años siguientes, este grupo debe reunirse con asiduidad para medir los progresos realizados y tomar nuevas iniciativas.
3. Conseguir Ayuda y Guía del Exterior: a la hora de implantar una filosofía marketing en la compañía, el equipo debe contar con ayuda externa. Las consultorías poseen una experiencia considerable en la prestación de apoyo a empresas que tratan de conseguir una orientación marketing.
4. Cambio en la Política de Motivación de la institución: la compañía debe cambiar su política de incentivos si espera que cambie el comportamiento de sus departamentos. Mientras el departamento de aprovisionamiento y el de producción se sientan recompensados por mantener los costes a un bajo nivel, se resistirán a aceptar cualquier decisión que implique su aumento, aunque sea necesaria para atender mejor a los clientes. Mientras el departamento financiero se centre en la consecución de beneficios a corto plazo, se opondrán a la realización de importantes inversiones en marketing, destinadas a conseguir clientes más leales y satisfechos.
5. Captación de Grandes Talentos en Marketing: la compañía debe captar personal bien formado en marketing preferiblemente en empresas líderes. La institución necesita un director de marketing reconocido, que no sólo dirija el departamento, sino que sea capaz de ganarse el respeto de los directivos. Una compañía multidivisional se beneficiaría del establecimiento de un departamento de marketing fuerte y bien instruidos en al dirección de grandes empresas, capaz de desarrollar y fortalecer programas de marketing destinados a cada división.
6. Desarrollo de Programas de Formación en Marketing para el Personal: la compañía debe formar programas en formación de marketing de interés para los altos directivos de la organización, los directivos generales de cada división, el personal del departamento de marketing y ventas, el personal de I+D, etc. Estos programas deben proporcionar conocimientos sobre marketing, habilidades y actitudes útiles para los directivos y empleados de la compañía.
7. Instalación de un Moderno Sistema de Planificación Marketing: una forma excelente de formar a los directores de marketing, consiste en un moderno sistema de planificación con una orientación hacia el mercado. El esquema seguir requerirá que los directores estudien primero el ambiente que rodea ala institución en el mercado, las posibles oportunidades, las tendencias competitivas, así como otras fuerzas externas. De este modo, las estrategias de marketing y las previsiones de venta podrán desarrollarse en conexión con una base de datos saneadas.

1. Organización de la actividad de marketing

La organización de la actividad de marketing ha respondido también ha los cambios antes señalados en el concepto y tareas de marketing originándose diferentes modelos de organización que fueron teniendo su auge en momentos sucesivos. Así, mientras que en las primeras etapas del marketing predominaron los modelos organizativos funcionales, posteriormente se fueron imponiendo las organizaciones con directores de producto (product-manager), para concluir en unas organizaciones orientadas hacia los mercados con estructuras divisionalizadas o matriciales que recogen las peculiaridades de cada mercado.

Sin embargo, esta secesión temporal no quiere decir que exista una superioridad de un modelo organizativo sobre otros. Las investigaciones realizadas en la organización de empresas demuestran que algunas estructuras funcionan en un medio ambiente determinado y otras no, por lo que no se pueden establecer unos principios universales de organización, ya que su eficiencia depende tanto del entorno o medio ambiente a que se enfrentan como de la tecnología de producción empleada. La teoría contingente de la organización establece que la por organizaciones caracterizadas por un nivel de diferenciación alta son más adecuadas para enfrentarse a entornos complejos, mientras que en los entornos simples se actúa mejor con organizaciones poco diferenciadas.

• Organización funcional: Constituye el modelo organizativo más simple, ya que una única persona organiza las diferentes tareas que componen la actividad comercial. Es el esquema organizativo más adecuado para empresas de tamaño mediano y que se mueven en entornos simples, es decir en mercados con un único producto o con varios productos que se dirigen a un único mercado. La integración se establece mediante organismos jerárquicos de autoridad convencional.
• Organización descentralizada: Un entorno más complejo por la adición de nuevos productos, mercados o geografía. La descentralización permite que cada división disponga de todos los recursos funcionales necesarios para resolver los problemas específicos que se plantean, logrando una especialización en los productos o mercados que le conciernen. En cierto modo, la descentralización es una consecuencia del crecimiento de la institución, especialmente si este crecimiento se produce hacia nuevos productos o nuevos mercados. Sin embargo, este aspecto tiene procesos negativos, como el incremento del coste a consecuencia de la duplicación de estructuras funcionales y en especial de la posibilidad de que dichas estructuras no estén utilizadas a plena capacidad. Otro problema adicional es la dificultad de coordinar y e integrar las actividades de las unidades funcionales, como forma, de que no se duplique los esfuerzos.
• Organización mediante director y producto: Cuando la complejidad del entorno se incrementar y se experimenta una necesidad de mayor coordinación y especialización, pero a la vez se precisa una estructura centralizada, es solución muy extendida acudir a la organización mediante directores de producto. Las ventajas organizativas de este modelo se basan en la mayor coordinación en lo referente a la acción comercial respecto a un producto concreto, la mayor capacidad de reacción subsiguiente frente a las modificaciones del entorno, y la posibilidad de captar nuevas oportunidades comerciales en los mercados. Sin embargo, esta estructura plantea problemas organizativos dada las características del puesto, además supone un coste adicional.
• Organización matricial: Se recomienda la organización matricial en empresas que se enfrentan a entornos impredecibles interconectados. Consiste en una estructura matricial que se caracteriza porque cada puesto tiene una doble dependencia al mismo nivel jerárquico. El problema básico que plantea, además de los elevados costes, es la vulneración del principio de ala unidad de mando, y los problemas que se pueden derivar de una doble dependencia. Sin embargo, resulta adecuada para empresas que se muevan en ambientes tecnológicos muy cambiantes y en mercados diferentes.

1. Información adecuada de marketing

El éxito de un programa de marketing depende fundamentalmente de la información que se tiene sobre el mercado y los productos y servicios de la competencia, así como de la comprensión de la forma en que responden los clientes potenciales a cada aspecto de la mezcla del marketing.

Para estar al tanto de los cambios que suceden en el mercado que puedan influir en la comercialización de sus productos, la institución necesita de un sistema integrado de información de marketing. "El sistema de información de marketing es una estructura permanente integrada por personas, equipos y procedimientos cuya finalidad es reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información oportuna y confiable que servirá a la toma de decisiones de marketing". (Kotler, 1991)

La información de marketing se recoge y analiza mediante 4 subsistemas:

• Sistema de informes internos: Todas las instituciones cuentan con informes internos donde aparecen costos, inventarios, flujo de cajas, cuentas por cobrar y pagar, etc. Toda esta información permite a los gerentes tomar decisiones. Ejemplos: Presupuesto sobre publicidad, presupuesto y estrategia de marcas, etc.
• Sistema de inteligencia de marketing: Es un grupo de fuentes y métodos con los cuales los ejecutivos obtienen diariamente su información sobre los cambios del ambiente comercial. Ejemplos: Libros, revistas y publicaciones de negocios, compra de información a las firmas que ofrecen este servicio, espionaje comercial, etc.
• Sistema analítico de marketing: Se compone de técnicas muy refinadas para analizar los datos y problemas de marketing:

Banco de datos estadístico: Análisis de regresión, análisis de correlación, análisis factorial, análisis discriminativo.

Banco de modelos: Modelo de diseño, modelo de fijación de precios, modelo de mezcla de medios publicitarios.

• Sistema de investigación de mercado: Es el diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y hallazgos relacionados con un problema específico de marketing que afronta la compañía, para realizar estudios sobre situaciones específicas. Todas las instituciones necesitan realizar investigación de mercado si de veras desean atender a sus clientes, a los competidores, los distribuidores y demás integrantes del marketing.

El resultado de las investigaciones de marketing debe comunicarse a todos aquellos que tienen alguna responsabilidad con respecto al producto. Si los investigadores no comunican a todos los interesados de la institución que son responsables del producto se estarán creando las condiciones para que surjan problemas. Por ejemplo: si el producto se va a fabricar con un material cuya existencia es insuficiente y el investigador no le comunica al gerente de planeación de los materiales requeridos es probable que se desperdicie mucho dinero y esfuerzos antes de tomar la decisión de abandonar el proyecto. Por consiguiente el sistema de investigación debe estar constituido por un conjunto de personas, equipos y procedimientos con el objetivo de recoger, clasificar, analizar, interpretar y distribuir a tiempo la información demandada por los especialistas del marketing.

1. Las instituciones deben adecuar sus capacidades de producción a la demanda y a buscar nuevos mercados o nuevos productos. Esto da lugar a un nuevo concepto de marketing estratégico, aparece una mayor preocupación por la imagen de la institución y se trata de insertar en la sociedad. Esto se conoce como responsabilidad social, actualmente las instituciones se esfuerzan por crear productos que sean ecológicamente seguros.

   Esta filosofía de orientación o enfoque hacia el marketing social que se comienza a desarrollar en esta última etapa se basa en tres consideraciones específicas: Satisfacción de los deseos de los consumidores, interés de la sociedad y beneficios para la institución.

   Inicialmente las instituciones basaban sus decisiones en el cálculo de los beneficios a corto plazo, posteriormente se dan cuenta de la importancia de satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo, actualmente la mayoría de las instituciones entienden la importancia de considerar también el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones.

2. Orientación estratégica

   Describiremos a continuación algunas herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. Estos programas utilizan ecuaciones de venta y beneficios y hacen suposiciones de respuestas de venta y de beneficios a diferentes presupuestos de marketing-mix.

   0. Cada estrategia de marketing-mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingresos (I) menos los costes (C):

      B = I – C (1)

      Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P') por las unidades vendidas (Q):

      I = P'Q (2)

      Pero el precio neto (P') es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento de precio unitario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos:

      P' = P – k (3)

      La estructura de coste se puede clasificar en costes variables (c), costes fijos (F) y costes de marketing (M):

      C = cQ + F + M (4)

      Sustituyendo las ecuaciones (2), (3) y (4) en (5) y simplificando:

      B = [ (P – k ) – c ] Q – F – M (5)

      en la que:

      B = beneficios

      P = precio de catálogo

      k = descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones)

      c = costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.)

      Q = unidades vendidas

      F = costes fijos

      M = costes de marketing.

      La expresión [(P – k) – c] es el margen de contribución neta por unidad – la cifra que la institución obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes variables de producción y de marketing. La expresión [(P – k) – c] Q es el margen de contribución bruta, – el margen disponible para cubrir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing.

   1. La Ecuación de Beneficios

      Si se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el director de producto tiene que especificar las determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación de venta recoge los factores condicionales de las ventas (también llamada función de respuesta de ventas):

      Q = f(X1, X2,….Xn, Y1, Y2,….Ym)

      en el que

      (X1, X2,….Xn) = variables de venta que controla la institución

      (Y1, Y2,….Ym) = variables de venta fuera del control de la institución.

      Las variables Y incluyen aspectos como el índice del coste de la vida, el volumen y la renta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamiento de compra del mercado. La dirección no tiene influencia sobre la variable tipo Y, pero necesita estimarlas para hacer previsiones de venta. Si asumimos que el director ha estimado las variables Y su efecto sobre el volumen de venta, obtendríamos la siguiente ecuación:

      Q = f(X1, X2,….Xnl Y1, Y2,….Ym)

      Que significa que el volumen de venta es una función de las variables tipo X, para un nivel dado de las variables tipo Y.

      Las variables tipo X dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivel de ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la medida que representa mejoras en la calidad del producto, entrega y servicios al cliente) y gastos de marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing se describen mediante la fórmula:

      Q = f (P, k, c, M)

      Podemos especificar más aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas formas, tales como la publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas(F) e investigación de marketing (R).

      La ecuación de ventas es ahora:

      Q = f( P, k, c, A, S, F, R)

      En la que los elementos del paréntesis representa el marketing-mix.

   2. La Ecuación de las Ventas

      Supongamos que el marketing mix maximice los beneficios del próximo año. Esto requiere tener una cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a las ventas. Utilizaremos el término función de respuestas de ventas para describir la relación entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concreta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un período concreto de tiempo, en la relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del marketing-mix, manteniendo constantes las demás.

      No se puede pensar en una relación permanente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en que los directores de marketing tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de venta, mejora su posición para formular planes de marketing más efectivos.

      La relación entre el precio y el volumen de venta es conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las variables.

      El hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen indefinidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugar porque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El público objetivo mejor dispuesto compra inmediatamente después de la compaña, quedando los compradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas superior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo término, es probable que a medida que la institución aumenta su esfuerzo en marketing, su competencia haga los mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia creciente a la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma creciente, obtendríamos como resultados monopolio naturales. Empresas únicas dominarían el total de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación.

      En la estimación de las funciones de respuesta de venta deben tomarse varias precauciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así se supone que los precios de la institución y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que los presupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la función de las repuestas de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de la competencia. Por otro, lada esta función asume también cierto nivel de eficacia en las inversiones de marketing de la institución. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta de ventas lo hará correctivamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de las inversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo.

   3. La Planificación Óptima del Beneficio

      Para hallar el nivel óptimo de la inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de la función de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la función de beneficio bruto. Para facilitar la planificación óptima del marketing varias empresas han diseñado programas informáticos para la utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valoración del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio director de marketing deberá sentarse delante de una consola con un programa concreto y procedes a construir y testar los diversos supuestos de gasto de marketing.

   4. Optimización del Beneficio

      La teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo de presupuesto en marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marketing entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mix son parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventas puede conseguirlo bajando el precio, incrementando las fuerzas de venta o los presupuestos de publicidad y promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo.

      Ferber y Verdoorm declararon que "en la posición óptima, las ventas adicionales obtenidas gracias a un pequeño incremento en el esfuerzo de marketing, son iguales para cualquier herramienta de marketing, a diferencia de los precios…"

   5. Optimización del marketing
   6. Distribución Geográfica Óptima del Presupuesto de Marketing
3. Eficacia operativa

La última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográficas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podrían incrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes segmentos.

La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen sus presupuestos entre los distintos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglas para la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente porque desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales.

El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es el que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustanciales en las estrategias de marketing en las instituciones.

1. La Sociedad mercantil cubana denominada Comercial Mercadu S. A. (en lo adelante CMSA) es una sociedad anónima por acciones nominativas, parte del sistema empresarial del Ministerio de Educación Superior (MES). Fue constituida como tal mediante escritura pública en 1999, tras haber tenido su origen como una sucursal de una empresa inscripta en Panamá en 1989, luego trasladada a las Islas Vírgenes Británicas con una sucursal en Cuba, para representar al subsistema de la Educación Superior del MES, cuyos ingresos contribuyeran a la supervivencia de las universidades y centros de investigación adscriptos al MES, mediante la comercialización de los bienes y servicios creados en los centros de educación superior (CES) y unidades de ciencia y técnica (UCT) adscriptos al Organismo. Al desarrollarse la actividad empresarial en Cuba se extendió su actividad a las nacientes sociedades mercantiles radicadas en el país.

   En febrero de 1997, se determinó por el Ministerio del Comercio Exterior de Cuba, que la actividad comercial contravenía lo estipulado para las sucursales de firmas extranjeras en la comercialización en frontera, adoptándose un acuerdo del Consejo de Dirección del MINCEX para que se estudiara esa situación por el MES y la posibilidad de la creación de una sociedad mercantil cubana. Este proceso se inició a partir de ese momento y culminó con la constitución de lo que hoy es CMSA.

   

2. Mercadu S.A.