Diseño del modelo de gestión de costos de los servicios equipo móvil para el departamento de transporte en Sidor

Resumen

El presente estudio se efectuó en la Siderúrgica del Orinoco "Alfredo Maneiro" SIDOR, específicamente en el Departamento de Transporte, donde se tuvo como objetivo diseñar un modelo de gestión de costos de los servicios de equipo móvil. Para dicho estudio se llevó a cabo la elaboración de una base de datos históricos del año 2.002 al 2.009. El tipo de investigación que se aplicó fue descriptivo-evaluativo, y de campo porque se permitió recolectar datos a través del sistema SAP/R3 que posee la empresa. En el trabajo se utilizaron los siguientes instrumentos: entrevistas no estructuradas, observación directa y referencias bibliográficas. Lo que se quiere con este modelo de gestión de costos de los servicios de equipo móvil es que se mejore y controle los costos que generan dichos servicios.

Palabras claves: Indicadores de Gestión, Control, Costos y Servicios de Equipo Móvil.

Introducción

La Siderúrgica del Orinoco SIDOR "Alfredo Maneiro" es un complejo cuyos procesos se inician con la fabricación de pellas y culminan con la entrega de productos finales largos y planos. Utiliza tecnologías de Reducción Directa y Hornos Eléctricos de Arco. Su misión principal es producir y comercializar productos de acero, a través de sus diferentes líneas de producción, de manera eficiente a precios competitivos, propiciando la satisfacción de accionistas, clientes y trabajadores, para su exportación tanto en el mercado interno como el externo. Más allá de esto, en el Departamento de Transporte, específicamente en el área de los servicios de Equipo Móvil, se tiene como compromiso primordial garantizar las movilizaciones de los productos primarios, semi-elaborados y elaborados por medio de los equipos móviles pesados como son los camiones livianos, los camiones pesados, los chutos con remolques y los montacargas. Todas estas movilizaciones acarrean costos, y es por esto que mediante este estudio se analizaran los datos históricos del departamento, con el fin de diseñar un Modelo de Gestión de Costos que permita administrar los costos que acarrean los servicios de Equipo Móvil, buscando siempre la mejora continua del departamento. Indudablemente, es necesario establecer y mantener un presupuesto de gastos para un ciclo contable de un año con la finalidad que se pueda cumplir de manera satisfactoria las metas, objetivos y políticas del Departamento de Transporte y la empresa garantizando la calidad de sus servicios, además de comprometer a los responsables de las áreas en estudio a respetar y guiar cada uno de los procesos bajo los costos determinados. Este informe se encuentra estructurado en seis (6) capítulos, los cuales describen los aspectos referidos al estudio:

En el capitulo I: Se presenta el Planteamiento del Problema, Formulación, Delimitación, Alcance, Limitaciones, Justificación e Importancia de la Investigación, Objetivo General y Objetivos Específicos.

En el capitulo II: Se presentan las Generalidades de la Empresa, así como una breve descripción del Departamento a quien se refiere la investigación.

En el capitulo III: Se detalla el Marco Teórico de la Investigación comprendido por las bases teóricas las cuales son las que fundamentan este estudio.

En capitulo IV: Se presenta el Marco Metodológico a seguir para realizar el estudio.

En el capitulo V: Se describe la Situación Actual que presenta la situación en que se encontró el Departamento de Transporte en el momento de desarrollar el actual informe y las razones por las cuales se requirió el diseño del modelo de gestión costos para los servicios de equipo móvil.

En el capitulo VI: Se muestra el Diseño del Modelo de Gestión Propuesto.

Por último conclusiones, recomendaciones, bibliografía, apéndices y anexos.

CAPÍTULO I

El problema

El complejo Industrial Siderúrgico (SIDOR) C. A. "Alfredo Maneiro" es una empresa venezolana, integrada por distintas áreas de producción las cuales son: Planta de Pellas, Planta de Reducción Directa, Acería y Colada Continua de Planchones, Acería y Colada Continua de Palanquillas, Laminación en Caliente, Laminación en Frío, Tren de Barras y Tren de Alambrón. La empresa constituye el principal productor de acero de la comunidad andina de naciones y el primer exportador privado de Venezuela.

El Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales, es el encargado de prestar los servicios de Equipos Móviles y Equipos Ferroviarios en calidad, cantidad, oportunidad y rentabilidad.

Los servicios de Equipo Móvil tanto de Operaciones como de Mantenimiento acarrean costos que son manejados bajo el sistema SAP/R3 que posee la empresa; allí se recopila toda la información referente a sus centros de costos, el cual es la unidad desde donde se manejan los costos de las actividades incurridas en dicha área, y que son controlados por un responsable o supervisor que de igual forma, evalúa el buen desempeño de estas actividades en función del estándar de producción (horas por tipo de maquinarias).

1.1 FORMULACION

En el Departamento de Transporte no existe una estructura específica de los costos asociados a los servicios de Equipo Móvil, por lo tanto; no se maneja el costo total que implica la movilización de equipos pesados y livianos para la continuidad del proceso productivo.

Debido a esta necesidad se propone el Diseño de un Modelo de Gestión de Costos de los servicios de Equipo Móvil que nos permita conocer, administrar y

mejorar las variaciones de los costos que incurren en estos servicios, con el fin de brindar un instrumento de gran utilidad que permita tener el control del desempeño de los servicios y evaluar su eficiencia y economía a través de indicadores de gestión propuestos.

1.2 DELIMITACIÓN Y ALCANCE

El presente estudio se realizó en el Complejo Industrial Siderúrgico (SIDOR) "Alfredo Maneiro", el cual se localiza en la zona industrial de Matanzas, Municipio Caroni, Estado Bolívar, delimitándose concretamente en el Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales. El alcance de dicho estudio se centró en el Diseño de un Modelo de Gestión de Costos de los servicios de Equipo Móvil del Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales, para así lograr evaluar el comportamiento que presentan los costos que incurren en dichos servicios, para luego proponer e implementar los indicadores de gestión que permitan analizar y controlar las variaciones de estos costos.

1.3 LIMITACIONES

Las más resaltantes en el estudio fueron:

• El estudio solo se realizó en el turno 2 de trabajo (7:00am – 3:00pm), siendo este el horario permitido para los pasantes dentro de la empresa.

• Dependencia para la obtención de la información proveniente del sistema SAP R/3 mes a mes.

1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La importancia de esta investigación se acentúa en la necesidad de Diseñar un Modelo de Gestión de Costos de los servicios de Equipo Móvil que permita el análisis de los elementos que conforman su estructura para así proporcionar un instrumento aplicable que sea actualizado, exacto y detallado integrando a las áreas que componen el Departamento de Transporte.

El Modelo de Gestión de Costos brinda el apoyo para evaluar el buen desempeño de la gestión con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados, a través de indicadores que evalúen la eficiencia, economía y eficacia de los servicios, contribuyendo al uso racional de los insumos utilizados en el desarrollo de las actividades.

1.5 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar el Modelo de Gestión de Costos de los servicios de Equipo Móvil para el Departamento de Transporte.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual de la estructura de costos de los servicios de Equipo Móvil.

• Realizar un análisis de las actividades de los costos asociados a los servicios de Equipo Móvil.

• Diseñar los Indicadores de Gestión de costos de los servicios de Equipo Móvil.

• Validar los Indicadores de Gestión de costos de acuerdo al presupuesto propuesto.

CAPITULO II

Generalidades de la empresa

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

SIDOR, C.A Es una empresa venezolana dedicada a la fabricación de productos de acero, destinados tanto al mercado nacional como al de exportación. Su planta industrial se encuentra ubicada en la zona industrial de matanzas, Ciudad Guayana municipio Caroni estado Bolívar, sobre el margen derecho del río Orinoco aguas abajo, a 17 km. de confluencia con el río Caroní y a 300 Km. de la desembocadura del Orinoco en el Océano Atlántico.

Está conectada con el resto del país vía terrestre y con el resto del mundo vía fluvial-marítima. (Ver figura 1).

Figura 1: UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SIDOR

Fuente: http://sidornet/

La producción es de ACERO en diferentes presentaciones; productos planos, barras, alambrón y tubos.

Se abastece de energía eléctrica generada en las represas de Macagua y Gurí, sobre el río Caroní, así como de gas natural proveniente de los campos petroleros del oriente venezolano.

Sus instalaciones se extienden sobre una superficie de 2.200 hectáreas, de las cuales 87 son techadas. (Ver fig. 2)

Figura 2: INSTALACIONES DE SIDOR

Fuente: http:// sidornet

SIDOR emplea aproximadamente 5.800 personas, entre Supervisores, Técnicos, Artesanos y Obreros, quienes cumplen turnos de trabajo las 24 horas del día 365 días al año.

2.2 PRIVATIZACION:

1995: Entra en vigencia la Ley de Privatización en Venezuela.

1997: El Gobierno venezolano privatiza SIDOR a través de licitación pública que es ganada por el Consorcio Amazonia, integrado por empresas latinoamericanas.

1998: SIDOR inicia su transformación para alcanzar estándares de competitividad similares a la de los mejores productores de acero en el mundo.

2.3 CRISIS Y REESTRUCTURACION FINANCIERA

1999: Crisis siderúrgica mundial afecta la industria.

2000: En febrero la banca y los accionistas firman la reestructuración de la deuda de la empresa. En junio se avizora crisis de oferta en el mercado de acero, SIDOR se prepara para minimizar sus efectos.

2001: En Junio SIDOR paga la primera cuota de intereses de la deuda por 54 millones de dólares. En Octubre SIDOR informa a los acreedores el incumplimiento de ciertos compromisos financieros y la necesidad de iniciar conversaciones para reestructurar su deuda.

2002: Luego de ocho meses de negociaciones el 30 de julio el estado venezolano, los accionistas privados y los bancos acreedores firman el Convenio Marco para la Reestructuración Financiera de la Deuda.

2008: Luego de 11 meses de conflicto entre los trabajadores y el consorcio Ternium, el 12 de mayo el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela Hugo Chávez da la orden de nacionalizar la empresa, pasándola nuevamente a manos del Estado venezolano.

2.4 VISION:

SIDOR tendrá estándares de competitividad similares a los productores de acero más eficientes y, estará ubicada entre las mejores "Siderúrgicas del Mundo".

Para concretar esta visión, la empresa determinó ocho acciones a desarrollar en un mediano plazo las cuales son:

• Rápido aumento de la producción.

• Ejecución de Inversiones.

• Mejora de la calidad y servicios.

• Énfasis en la capacitación del personal.

• Reducción de costos.

• Mejora de la eficiencia.

• Fuerte perfil exportador.

• Énfasis en la logística.

SIDOR actualmente se encuentra en vías de transformación para convertirse en una empresa eficiente y capaz de competir en mercados globalizados con la comercialización de productos de calidad internacional.

2.5 MISION:

Es contribuir al desarrollo integral del país, mediante la fabricación eficiente de productos siderúrgicos en las que se derivan los siguientes:

• 1. Producción: Optimizar la producción en función de las exigencias del mercado en cuanto a volumen, calidad y oportunidad.

• 2. Ventas: Optimizar los beneficios de la empresa mediante la venta de productos siderúrgicos, cumpliendo oportunamente con los requisitos y necesidades del mercado, nacional e internacional y prestando a los clientes un servicio confiable de una buena calidad y a precios competitivos.

• 3. Tecnología: Alcanzar la independencia, dominio y desarrollo de la tecnología siderúrgica.

• 4. Finanzas: Alcanzar y mantener una estructura financiera sana para la empresa, teniendo en cuenta los requerimientos propios y la política financiera nacional.

• 5. Administración/Generación: Conformar una estructura y sistema administrativo adecuado a lo largo de la misión de la empresa.

• 6. Integración Social: Promover la identificación de la empresa con todas las necesidades y aspiraciones de la comunidad, donde ejerce sus funciones y proyecta convenientemente sus ejecutorías en ese campo.

• VALORES:

• 7. Compromiso con el desarrollo de nuestros clientes.

• 8. Creación de valor para nuestros accionistas.

• 9. Cultura técnica, vocación industrial y visión de largo plazo.

• 10. Arraigo local, visión global.

• 11. Transparencia en la gestión.

• 12. Profesionalismo, compromiso y tenacidad.

• 13. Excelencia y desarrollo de los recursos humanos.

• 14. Cuidado de la seguridad y condiciones de trabajo.

• 15. Compromiso con nuestras comunidades.

2.7 PRODUCTOS QUE FABRICA

SIDOR es el complejo siderúrgico integrado de Venezuela. Hoy es el principal productor de acero de este país y de la Comunidad Andina. Esta planta es uno de los complejos más grande de este tipo en el mundo. Sus actividades abarcan desde la fabricación de acero hasta la producción y comercialización de Productos Semielaborados (Planchones, Lingotes, y Palanquillas), Planos (Laminados en Caliente, Frío, Hojalata y Hoja Cromada) y Largos (Barras y Alambrón).

2.8 PRODUCTOS SEMIELABORADOS

SIDOR provee planchones y palanquillas obtenidos mediante la solidificación de acero liquido en colada continua y lingotes mediante la solidificación de acero liquido por vaciado por el fondo, aptos paras ser laminados y destinados a satisfacer una amplia gama de productos planos y largos. (Ver figura 3)

Figura 3: DESCRIPCION GENERAL DE PRODUCTOS SEMIELABORADOS

Fuente: http://sidornet

2.9 PRODUCTOS TERMINADOS

SIDOR elabora planchones, productos planos, laminados en caliente, laminados en frío y recubiertos. (Ver figura 4)

Fig. 4: DESCRIPCION GRAL. DE PRODUCTOS TERMINADOS. Fuente: http:// sidornet

2.10 DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

La fabricación de acero en esta empresa se cumple mediante procesos de Reducción Directa y Hornos Eléctricos de Arco, complementados con Metalurgia Secundaria en los hornos de cuchara que garantizan la calidad interna del producto.

Finos de mineral proveniente de CVG FERROMINERA DEL ORINOCO, con alto contenido de hierro, se aglomeran en la planta de peletización donde es procesado junto con la cal hidratada. El producto resultante – las pellas- es procesado en dos Planta de Reducción Directa, una HYL II (dos módulos de lecho fijo) y otra Midrex (cuatro módulos de lecho móvil), que garantizan la obtención de hierro de reducción Directa (HRD) o hierro esponja. El HRD se carga a los Hornos Eléctricos de Arco para obtener acero líquido. El acero liquido resultante, con alta calidad y bajos contenidos de impurezas y residuales, tienen una mayor participación de HRD y una menor proporción de chatarra (20% máximo). Su refinación se realiza en las estaciones de Metalurgia Secundaria, donde se le incorporan las ferro-aleaciones. Posteriormente, pasa a las maquinas de coladas continúa para su solidificación, obteniéndose semielaborados: Planchones o Palanquillas. Los planchones obtenidos en la acería son pasados a las plantas procesamiento de productos planos. La laminación de estos comienza en caliente a partir del cual se obtienen chapas gruesas y bobinas laminadas en caliente. De las bobinas laminadas en caliente se pueden obtener bobinas tajadas y laminas. La obtención de bobinas laminadas en frío exige el paso inicial por la línea de decapado. Si se continúa procesando la bobina a través de las líneas de recocido y de temple se pueden obtener además de las bobinas respectivas, bobinas tajadas y láminas. El proceso de la bobina laminada en frío puede continuar a través de la línea de cromado y estañado para producir bobinas y láminas de hojalata y hoja cromada.

Las palanquillas obtenidas de la respectiva acería eléctrica pasan a los laminadores de barras y alambrones de forma directa. (Ver figura 5)

Figura 5: PROCESO PRODUCTIVO DE SIDOR

Fuente: http://sidornet

2.11 DESCRIPCION DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS INDUSTRIALES

Gerencia de Servicios Industriales: Se encarga de garantizar a la empresa los servicios de: Gas, agua, energía eléctrica, transporte, servicios generales,

refractario de planta, el mantenimiento y / o acondicionamiento interno de la planta de acuerdo a sus programas, en oportunidad, calidad, continuidad y costo en condiciones de competitividad. El objetivo funcional de esta gerencia es garantizar la calidad y oportunidad de los servicios.

2.11.1 Departamento de Transporte

Garantiza a la empresa los servicios de Equipo Móvil y los servicios de Ferroviarios. El objetivo funcional de dicha superintendencia es el de garantizar la movilización de productos, insumos, material de desecho, material a granel entre las diferentes plantas y hasta el muelle en términos de cantidad, calidad, oportunidad, seguridad y costos a través de la prestación de servicios propios y contratados de equipos móvil, equipos ferroviarios y el mantenimiento de los mismos, además de cumplir con las normas ISO 9001 y COVENIN y alcanzar los márgenes de rentabilidad propuestos por la empresa.

2.11.2 Sector de Mantenimiento de Transporte

Coordina los recursos para incrementar la disponibilidad operativa de equipos móviles y ferroviarios satisfaciendo las necesidades requeridas de transporte interno mediante el mantenimiento preventivo y correctivo de cada una de las unidades, administrando los recursos de manera rentable, eficiente, segura y oportuna y mejorando los estándares de calidad, y como se menciono anteriormente; cumplir con las normas ISO 9001 y COVENIN y alcanzar los márgenes de rentabilidad propuestos por la empresa. Tiene como función principal la de coordinar con el grupo técnico la inspección y adquisición de repuestos además de la planificación y control de actividades de mantenimiento.

2.11.3 Sector de Operaciones de Transporte Este sector tiene como función el de coordinar la movilización de productos terminados, semielaborados, insumos, material de desecho, material a granel entre las diferentes plantas y hasta el muelle, en términos de cantidad, oportunidad, seguridad y costos, a través de la prestación de los servicios propios y contratados de equipos móviles, equipos ferroviarios, plan de TM, de productos a movilizar, presupuestos, estándares de calidad y cumplimiento de normas, políticas y procedimientos de la empresa, así como garantizar el suministro de equipos necesarios para llevar a cabo los planes de mantenimiento en las diferentes plantas, con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes internos, externos, las normas ISO 9001 y COVENIN y alcanzar los márgenes de rentabilidad propuestos por la empresa, al igual que los otros sectores. Tiene la misión de garantizar el despacho de materiales tanto por vía férrea como por vehículo automotor, para lograr atender todo un universo de clientes internos y externos, cumpliendo con las normas de seguridad y medio ambiente. Todo esto dentro de un marco de mejora permanente de los métodos de trabajo. Está compuesta por Analistas, Programadores, Supervisores y Administradores (Logística), los cuales son guiados por un Jefe de Sector. El esquema fundamental que utiliza el área de operaciones funciona a través de solicitudes a través del sistema SAP/R3 (Intranet) por la cual cada uno de los clientes realiza los pedidos. Es necesario el control de estos a fin de optimizar la prestación de dichos servicios.

Estructura Organizativa de la Gerencia de Servicios Industriales

Figura 6: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE SERVICIOS INDUSTRIALES

Fuente: http://sidornet

Figura 7: MAPAS DE EQUIPO MOVIL: MANTTO. / OPERACIONES

Fuente: http://sidornet

CAPÍTULO III

Marco teórico

3.1 EL COSTO

El Costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.

El Costo de Producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

• Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.

• Facilitar la toma de decisiones.

• Permitir la valuación de inventarios.

• Controlar la eficiencia de las operaciones.

• Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

3.2.1 De acuerdo con la función en que se incurren:

• De Producción: Son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados: materia prima (costo de los

materiales integrados al producto), mano de obra (que interviene directamente en la transformación del producto) y gastos de fabricación indirectos (intervienen en la transformación del producto, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa).

• De Distribución o Venta: Son los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.

• De Administración: Son los que se originan en el área administrativa.

3.2.2 Según su identificación con alguna unidad de costeo:

• Directos: Se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de actividad, a un producto o departamento determinado. Los que física y económicamente pueden identificarse con algún trabajo o centro de costos (materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo determinado).

• Indirectos: No se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino sólo parcialmente mediante su distribución entre los que han utilizado del mismo (sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.).

Un costo que es directo para una sección puede ser indirecto para otra. Los costos se convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o aplicarse a productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio. La asignación de los costos indirectos implica el uso de una base o índice que refleje la manera en que se utiliza el costo indirecto en secciones distintas.

Puesto que la selección de una determinada base para asignar los costos a menudo es cuestión de criterio, cuanto mayor sea la proporción de costos totales que puedan clasificarse como directos, tanto más precisos serán los costos.

Los antecedentes doctrinarios coinciden en que la diferencia entre costos directos e indirectos es la posibilidad o conveniencia de su identificación con alguna unidad de costeo.

3.2.3 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

• Históricos: Son los que incurren en un determinado período.

• Predeterminados: Son los que se estiman con bases estadísticas y se utilizan para elaborar los presupuestos.

3.2.4 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

• Del Período: Se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios.

• Del Producto: Se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta (a crédito o al contado). Los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un período determinado, quedarán como inventariados.

3.2.5 Según el Grado de Control:

• Controlables: Las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte de un responsable (nivel de producción, stock, número de empleados). Es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.

• No Controlables: No existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel de responsabilidad determinado (costo laboral).

La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel jerárquico existe un mayor grado de variables bajo su control.

Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.

Estos costos son los fundamentos para diseñar contabilidades por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.

3.2.6 Según su Cómputo:

• Costo Contable: Sólo asigna las erogaciones que demanda la producción de un bien: materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación.

• Costo Económico – Técnico: Computa todos los factores utilizados. Agrega otras partidas que si bien no tienen erogación, sí son insumos o esfuerzos que tienen un valor económico por su intervención en el proceso: el valor locativo del inmueble propio, la retribución del empresario y el interés del capital propio. No significan egresos periódicos, sí son ingresos medidos en términos de costo de oportunidad, que se renuncian a percibir por ser utilizados en provecho del propio titular de dichos factores. El costo es unidad de medición de esfuerzo de los factores de la producción destinados a satisfacer necesidades de la humanidad y generar ingresos para la empresa.

La teoría general de los costos debe abarcar todos los procesos o etapas de la actividad, que crean riquezas y agregan valor, y es de aplicación en cualquier sistema político: capitalista, socialista, etc.

3.2.7 De acuerdo con la Importancia sobre la Toma de Decisiones:

• Relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte, también se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo:cuando se produce la demanda

de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciación del edificio permanece constante, por lo que es un elemento relevante para tomar la decisión.

• Irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de acción elegido.

3.2.8 De acuerdo con el Tipo de Costo Incurrido:

Desembolsables: Implican una salida de efectivo, por lo cual pueden registrarse en la información generada por la contabilidad.

De Oportunidad: Se origina al tomar una determinada decisión, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opción. El costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisión, por lo que nunca aparecerán registradas en los libros de contabilidad.

3.2.9 De acuerdo con el cambio originado por un Aumento o Disminución en la Actividad:

• Diferenciales: Son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la empresa.

• Costos Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación.

• Costos Incrementales: Cuando las variaciones en los costos son ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa.

• Sumergidos: Independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados.

3.2.10 De acuerdo con su relación a una Disminución de Actividades:

• Evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento, de tal forma que si se elimina el producto o departamento, estos costos se suprimen.

• Inevitables: Son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa.

3.2.11 Con relación al Volumen de Actividad:

• Variables: Mantienen una relación directa con las cantidades producidas, son proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energía).

• Semivariables: En determinados tramos de la producción operan como fijos, mientras que en otros varían y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un supervisor a dos supervisores); o que están integrados por una parte fija y una variable (servicios públicos).

• Fijos: (estructurales) en períodos de corto a mediano plazo, son constantes, independientes del volumen de producción (alquiler de la fábrica, cargas sociales de operarios mensualizados). Existen dos categorías:

• Costos Fijos Discrecionales: Son susceptibles de ser modificados (sueldos, alquileres).

• Costos Fijos Comprometidos: No aceptan modificaciones, son los llamados costos sumergidos (depreciación de la maquinaria).

3.2.12 Características de los Costos Variables.

• Controlabilidad: Son controlables a corto plazo.

• Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.

• Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar el costo unitario.

• Son regulados por la administración.

• En total son variables, por unidades son fijos.

3.2.13 Características de los Costos Fijos.

• Controlabilidad. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.

• Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.

• Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio intervalo.

• Regulados por la administración.

• Están relacionados con el factor tiempo.

• Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

3.3 LA GESTIÓN

La Gestión es dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para las operaciones propiamente de producción sean realizadas respetando las condiciones de la calidad, de plazo (tiempo) y de costo que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa.

Dentro de la empresa, todas las acciones que se desarrollan, todas las actividades de integración de los distintos medios de trabajo para obtener resultados de rentabilidad, puede genéricamente designarse como la Gestión.

La Gestión es el uso de los recursos para obtener los productos o servicios en el marco de la rentabilidad.

El objetivo de la Gestión es lograr la máxima contribución de los recursos a la obtención de los productos/servicios con rentabilidad.

3.3.1 Modelo de Análisis de Gestión

El modelo de análisis de Gestión es la representación del flujo de recursos y productos/servicios entre los distintos entes que participan del ciclo productivo.

El modelo constituye el esquema básico a partir del cual es posible definir los indicadores o instrumentos de Gestión.

En él aparecen representados los siguientes elementos:

• Los recursos que la empresa toma de la sociedad para transformarlos en producto/servicios demandados por la misma sociedad (mercado).

• Las unidades operativas, subsistemas internos de la empresa que realizan las operaciones de transformación fundamental a través del conjunto de actividades de coordinación de recursos humanos y tecnológicos que llamamos Gestión.

• Las unidades de servicios, subsistemas internos de la empresa que a través de su gestión asisten las necesidades de las unidades operativas, sin participar directamente de las operaciones de transformación.

• El limite o "cero" del área de responsabilidad que involucra la Gestión de una unidad o subsistema, y que incluye sus resultados.

3.3.2 Variables e Instrumentos del Análisis de Gestión

Como se ha dicho, las variables de resultados permiten conformar los indicadores o instrumentos básicos de gestión.

En su Gestión de "instrumento", permiten medir la realidad del subsistema elegido, expresando en forma cuantitativa distintos aspectos de las salidas y las entradas al subsistema.

Por ello, es útil visualizar los instrumentos como "termómetros" que revelan numéricamente condiciones particulares de la gestión. La analogía incluye la definición de una "Zona de Alarma" en la "Escala" del instrumento, correspondiente al rango de valores que representan desvíos importantes respecto de lo esperado.

3.3.3 Control de Gestión

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el Control de Gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

3.3.4 Los condicionantes del Control de Gestión

El primer condicionante es el Entorno, el cual puede ser estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de Control de Gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales, medioambientales, etc.

La estructura de la organización, puede ser funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

Por ultimo, la estructura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del Control de Gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

3.3.5 Los Fines de Control de Gestión

El fin del Control de Gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:

• Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

• Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecuencia de los objetivos.

• Evaluar: La consecuencia de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la de poner de manifiesto la satisfacción del logro.

3.3.6 Instrumentos de Control de Gestión

Las herramientas básicas de Control de Gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Esta relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto esta vinculado con el corto plazo y consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsabilidades. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce como "planificación operativa" la cual se realiza para un plazo de días o semanas con variables totalmente cuantitativas y una aplicación directa de cada departamento.

La comparación de los datos reales obtenidos esencialmente de la contabilidad con los previstos puede originar desviaciones cuando no coinciden. La causa puede ser:

• Errores en las Previsiones del Entorno: Estimación de ventas, costos de ventas, gastos generales, etc.

• Errores de Método: Poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre la contabilidad y presupuesto.

• Errores en la Relación Medios-Fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).

3.3.7 Sistema de Control de Gestión

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo permitiendo alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El Sistema de Control de Gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones además de un sistema informativo (S.I).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la Gestión que tiene por finalidad le de definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones.

3.4 INDICADORES

El término "Indicador" en el lenguaje común se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidos en números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

3.5 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

• Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

3.6 ¿CÓMO CONSTRUIR BUENOS INDICADORES?

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

• Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

• Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.

• Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

3.7 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

3.7.1 EFICACIA

Es la que valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto

en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.