Diseño del modelo de gestión de costos de los servicios equipo móvil para el departamento de transporte en Sidor (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

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La Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. La Eficacia consiste en la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no se alcanzan los fines que se deberían lograr.

3.7.2 EFECTIVIDAD

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo.

La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

3.7.3 EFICIENCIA

Consiste en el buen uso de los recursos, en lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son

utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone.

La Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo. Se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que se desean analizar.

3.8 INDICADORES DE GESTIÓN

Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

3.9 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

3.10 VENTAJAS DE REGISTRAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN

1.- Para el Equipo de Trabajo

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su proceso sea líder.
Estimar y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.
Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

2.- Para el Negocio y Actividades

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar que también se están logrando los objetivos propuestos.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requisen reforzar o reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.
Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

3.- Para la Organización

Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su misión y objetivos.
Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

3.11 ABC EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES.

El sistema de costos basado en las actividades (ABC por sus siglas en inglés "Activity Based Costing") se creó con la intención de establecer el conjunto de acciones que tienen cómo meta la creación de valor empresarial. La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costos por actividades de la empresa sino que plantea una herramienta para el análisis estratégico tanto de la organización empresarial así cómo el lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo cual su concepción está hecha para abarcar toda la cadena de valor de la empresa.

El sistema ABC analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados.

3.12 DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Los sistemas contabilidad de costos utilizados tradicionalmente fueron diseñados en una época en donde la mano de obra directa y los materiales eran los factores de

producción predominantes, la tecnología era estable, las actividades generales soportaban el peso del proceso productivo y existía una gama limitada de productos.

Pero con la automatización de las industrias y la necesidad de crear productos más específicos para cada segmento del mercado se ha reemplazado la mano de obra por equipos automatizados. Esto ha traído cómo consecuencia que los costos indirectos de fabricación aumenten y los costos por mano de obra disminuyan enormemente ya que los volúmenes de producción utilizan proporciones exageradas de estos costos indirectos de fabricación.

Para solventar estas fallas de los sistemas tradicionales surge el sistema de gestión ABC. En el cual no solo se asignan los costos sino que se rastrean en dos etapas: a) asignación de costos indirectos de fabricación a las actividades y b) asignación de costos a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados.

En resumen este sistema propone lo siguiente: Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con producción.

Con la finalidad de ver de una manera más puntual estas diferencias a continuación se muestra una clasificación, propuesta por Clemente Ñazco Ninatanta, de las diferencias entre el sistema de costos tradicional y el sistema ABC.

3.12.1. Costeo Tradicional

Divide los gastos de la organización en costos de fabricación, los cuales son llevados a los productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.
Utiliza normalmente apenas criterio de distribución de los costos de fabricación a los productos, generalmente horas hombre, horas máquinas trabajadas o volúmenes producidos.
Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.

3.12.2. Costeo Basado en Actividades

Los costos de administración y ventas son llevados a los productos.
Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.
Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso posible.
Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.
Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los Estados Financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

3.13. PROCESO EVOLUTIVO EN LA IMPLANTACION DEL SISTEMA ABC

Dentro de la diferente literatura referente al proceso de implantación del sistema ABC Miguel Ángel García Huidobro presenta un modelo (ver figura 3.13.1) que refleja todas las actividades a seguir para diseñar, implantar y mantener este sistema dentro de cualquier empresa.

Este modelo consta de los siguientes procedimientos:

Costeo Financiero de Productos: Este aspecto conforma unos de los primeros pasos a seguir en la implantación ya que mediante estas actividades se realiza la evaluación de las listas de materiales, rutas de procesos y se establecen las necesidades de financiamiento para la elaboración de los productos.

Análisis y Costeo de Actividades: Consiste en identificar las actividades y establecer cuales son las que consumen más recursos (es decir, cuales presentan más gastos). Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Costeo de Productos para Valuación de Inventarios: En este aspecto se lleva un control del inventario tanto de la cantidad de productos terminados así como el inventario de los recursos existente en la empresa para producir el producto terminado de la empresa. (Ver figura 7)

Figura 8: PROCESO EVOLUTIVO EN LA IMPLANTACION DEL ABC

Fuente: Folleto "Como Implantar Exitosamente un Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) en su Empresa" presentado por Princewaterhouse Coopers.

Administración de la Rentabilidad: En esta actividad se busca determinar el costo total de los productos producidos por la empresa para determinar los factores bajo los cuales se establecerán la rentabilidad de las operaciones, es decir, se verificará si se puede bajar o se debe aumentar el precio de los productos y cuales son las medidas que

se deben tomar para reducir costos dentro de tres grandes rasgos para la empresa: el producto, los clientes y proveedores.

Costeo Total de Productos: El costo del producto se determina a través de una relación de actividades así cómo la cantidad consumida de una o varias actividades para la elaboración de un producto específico.
Análisis Multidimensional de la Rentabilidad:
Racionalización de Productos, Clientes e Inversiones: En un sistema ABC se puede conocer la rentabilidad de un producto en particular y de esta manera identificar los productos que aportan mayores ganancias y aquellos cuyos precios de ventas no llegan a cubrir los costos de elaboración. Además, mediante este sistema se puede conocer con cuales que problemas y oportunidades de mejoras que se presentan con cada cliente o proveedores de diferentes insumos.
Fijación de Precios: Al conocerse de una manera más precisa los costos de los productos, se puede establecer el precio de los productos para obtener un margen de rentabilidad requerido por la empresa.
Administración de las Operaciones: Consiste en determinar cómo se ha llevado a cabo la gestión de gasto de cada una de las áreas operativas.

Medición del Desempeño y Administración de Valor Agregado: Mediante este análisis cada actividad es evaluada para determinar la eficacia del trabajo mediante indicadores claves del rendimiento. En caso de obtenerse de que la eficacia del trabajo no es la más adecuada, mediante estos indicadores podremos saber cual de las siguientes actividades es necesario realizar para tomar las acciones correctivas necesarias, las cuales básicamente son las siguientes:
Mejoramiento de los procesos
Reducción de costos
Planeación y control de las operaciones:
Preparación de Presupuestos: Los presupuestos abarcan desde la evaluación de los factores que controlan el volumen de una actividad hasta la determinación de los recursos necesarios para realizar dicha actividad.
Control Presupuestal: La manera en cómo se asignan los costos en este sistema (y mediante la ayuda de los sistemas de información de la empresa) no solo se puede determinar en pocos momentos cual es la actividad o el elemento que se está desviando de la meta planeada sino que permitirá determinar cuales serán los efectos posteriores.
Simulación de los Costos y Capacidad: Mediante este análisis se evalúa el impacto de la modificación de un proceso o una actividad en el costo, en el rendimiento y la interrelación que existe entre las actividades de la empresa. Es decir permite identificar las oportunidades de reingeniería de procesos, así cómo realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.

Planeación de la utilización de la capacidad de la planta.
Determinación de la mezcla de nuevos productos.
Fijación de precios de nuevos productos.

3.14. BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA IMPLANTACION DEL ABC

3.14.1 Beneficios:

Permite determinar el costo exacto de las actividades realizadas y del producto.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.
Determina producir las partes en proceso de costos más bajos.
Permite dejar de fabricar productos no rentables.
Se obtiene información precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes en la empresa, para la toma de decisiones.
Facilita a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo.
Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos principales, subproductos desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los estados financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

3.14.2 Limitaciones:

Este sistema también ofrece ciertas desventajas o limitaciones en su aplicación por las siguientes razones:

Por ser muy complejo y difícil de mantener más estimadores de costos, suele ser necesario invertir un mayor esfuerzo en analizar las actividades. Este esfuerzo aumenta cuando se tratan de nuevos productos.
Su implementación es más costosa porque el proceso toma tiempo en implantarse, consume fuertes sumas de dinero y origina cambios en las formas de trabajar de las personas.
Este sistema requiere ser auditado con mayor frecuencia que los sistemas tradicionales, pues es la única forma de asegurar que las actividades definidas utilicen los recursos en la misma proporción y los estimadores de costos sigan siendo válidos.
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos output son adecuados sin juicios cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

CAPITULO IV

Marco metodológico

4.1 TIPO DE ESTUDIO

El estudio realizado en el Departamento de Transporte fue de tipo descriptivo ya que permitió describir, registrar, analizar y estudiar los costos de los servicios Equipo Móvil.

Se considera de tipo evaluativo ya que se busca establecer indicadores de gestión y diseñar un modelo de gestión de costos asociados a los servicios de Equipo Móvil.

De igual manera se considera de campo porque permitió recolectar datos a través de la observación directa y acceso al sistema SAP R/3 u otros para obtener la información.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población esta definida por la información del sistema de costos del Departamento de Transporte, y la muestra por los costos y gastos del periodo comprendido entre (2002-2008) de los servicios de Equipo Móvil del Departamento de Transporte.

4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de datos, se adoptaron ciertas técnicas:

Entrevistas No Estructuradas: Para facilitar la obtención de información, opiniones, referencias y conocimientos técnicos, donde se interrogaron al personal encargado del sistema, jefe de mantenimiento y jefe de operaciones del departamento, obteniendo como resultado la información actualizada, precisa y detallada de los costos asociados de los

servicios.

Se realiza una Observación Directa del sistema SAP R/3, donde se manejo toda la información referente a los costos de los servicios.
Referencia Bibliográfica: Estas comprenden la revisión bibliográfica realizada con el objeto de obtener los conceptos básicos que sirvieron de fundamento teórico para el desarrollo de este estudio.

4.3.1 INSTRUMENTOS 4.3.1.1 Recursos Físicos

Microsoft Excel: Utilizado para elaboración del modelo de gestión de costos y recopilación de la información del sistema SAP R/3. Además, se permitió realizar un análisis técnico del comportamiento de los datos lo cual conllevaría a la determinación de los presupuestos de gastos para un ciclo contable de un año.
Microsoft Word: Utilizado para la trascripción de la información necesaria en el estudio.

4.3.1.2 Equipo de Protección Personal

Botas de seguridad.
Lentes de seguridad.
Protectores respiratorios.
Protectores auditivos.
Pantalón y camisa de blue jeans.

4.3.1.3 Recurso Humano

Un (1) Asesor Académico: Ingeniero Industrial.
Un (1) Asesor Industrial: Ingeniero Industrial.

4.3.1.4 Procedimientos:

Los pasos que se llevaron a cabo en esta investigación fueron los siguientes:

Identificar los servicios de Equipo Móvil del Departamento de Transporte.
Recopilar toda la información acerca de los costos reales, sistema de control de costos, costos semifijos (operaciones y mantenimiento), del departamento asociados a los servicios de Equipo Móvil.
Revisión de la bibliografía relacionada con el tema para la realización del marco teórico.
Realizar entrevistas a los responsables de la carga de datos de cada área (operaciones y mantenimiento) del Departamento de Transporte, para así recolectar datos mediante los reportes de comparaciones de costos reales y costos planificados reflejados en el sistema SAP R/3 del período comprendido entre 2002-2008.
Realizar el diagnóstico de la situación actual de la estructura de costos del Departamento de Transporte de acuerdo a los servicios de Equipo Móvil.
Establecer y calcular los indicadores de gestión de costos para los servicios de Equipo Móvil mediante un análisis técnico del comportamiento de los datos en el período de estudio, el cual con llevaría a la determinación de los presupuestos de gastos para un ciclo contable de un año.
Diseñar un modelo de gestión de costos en Microsoft Office Excel que permita clasificar y determinar los costos asociados a los servicios de Equipo Móvil durante el periodo en estudio (2002-2008).
Diseñar la lógica conceptual del modelo.

Determinar el valor de los indicadores para observar el comportamiento.

CAPITULO V

Situación actual

En este capitulo se describe el sistema SAP/R3, el cual es el sistema de costos utilizado por la empresa para la gestión de costos. Del mismo modo, se evalúa el sistema destacando los aspectos negativos o inconvenientes presentados por el sistema para el Departamento de Transporte en el área de Equipo Móvil.

5.1 Sistema de Costo Actual

Actualmente dentro del Departamento de Transporte es utilizado el sistema SAP/R3 para el control y manejo de las actividades de mantenimiento y operaciones de los servicios de Equipo Móvil. Cabe destacar que en este estudio se trabajo solo con los servicios de Equipo Móvil.

El sistema SAP/R3 se encuentra en vigencia desde el año 2.000, dicho sistema controla desde los suministros de materiales, hasta los costos reales y planificados para un centro de costos determinado en un periodo especifico.

5.1.1 Características del Sistema SAP/R3

Dicho sistema presenta las siguientes características:

5.1.1.1 Centros de Costos (CeCo):

Un Centro de Costos (CeCo) es una unidad básica de recolección de costos, formada por una o más operaciones bajo la actividad y supervisión de una persona, la cual es el responsable del desempeño de ese CeCo. Dicho CeCo tiene como características principales:

Es la menor área de responsabilidad dentro de la empresa.

Esta bajo la responsabilidad gerencial de un jefe. Sus linderos geográficos y funcionales están claramente definidos.
Internamente se identifican por un código numérico de cinco (5) dígitos.

5.1.1.2 Centros de Costos Asignados a los Servicios de Equipo Móvil

Para el departamento de Transporte están asignados los centros de costos para el área de Operaciones y Mantenimiento de Equipo Móvil. Es importante resaltar que existen más centros de costos para Equipo Móvil, los cuales es posible que se encuentren inactivos y otros simplemente no entran dentro de la clasificación deseada. En el informe se trabajo con los siguientes:

Tabla 1: CENTROS DE COSTOS ASIGNADOS A LOS SERVICIOS DE EQUIPO MOVIL

Fuente: Elaboración propia

5.1.1.3 Clase de Costo o Detalle de Gasto:

Cada uno de estos centros de costos posee una clase de costos, también conocido como detalle de gasto, la cual identifica la naturaleza del costo según la actividad a la que le corresponde, es decir; clasifica el tipo de costo ejecutado para un periodo determinado. Entre sus características se tienen:

Las clases de costos son agrupadas posteriormente en rubros generales.
Internamente se identifican con un código numérico de ocho (8) dígitos. (Ver figura 9 )

Figura 9: CLASES DE COSTOS

Fuente: Elaboración propia

5.1.1.4 Clases de Costos Asignados:

Para la asignación de la codificación de las clases de costos, estos dependerán del grupo de centros de costos al cual pertenezcan. Es por esto que tanto el área de Mantenimiento como Operaciones, los grupos de clases de costos son:

Figura 10: CODIFICACION DE LAS CLASES DE COSTOS

Fuente: Elaboración propia

5.1.1.4.1 Costos Semifijos

Los costos reflejados en las áreas de Operaciones y Mantenimiento son clasificados como costos semifijos, que son aquellos costos que no varían para un rango de producción determinado, es decir, no tienen relación lineal de dependencia con el volumen al que están referidos.

5.1.1.4.2 Presentación de los Costos del Sistema SAP/R3

En la siguiente figura muestra como el sistema SAP R/3 presenta las clases de costos o detalle de gastos referidos para el área de Operaciones con su rubro general, que en este caso es la Mano de Obra Administrada (MOa). (Ver figura 12)

Centros de coste: real/plan/desv.
Sociedad CO: S000 SIDOR C.A
Ejercicio: 2002
Periodo de: 1
Periodo a: 12
Versión plan: 0
Grupo de CeCo: O10603 Operaciones Equipo Móvil
Grupo clase de costo: INFCFT Costos Semifijos
Clases de coste:	Csts reales	Csts plan.	Desv. (abs)	Desv. (%)
60300322 HRS MANTTO
60300323 HRS MANTTO ELECTRICO
60300324 HRS MANTTO MECANICO	1063,31		1063,31
60300329 MANO DE OBRA
MANO DE OBRA ADMINISTRADA	1063,31		1063,31
60800834 OPER. EQUIPO MOVIL	242883,21	373262,46	130379,25-	34,93-
60800835 OPER. CONTRATADOS	338278,53	183160,68	155117,85	84,69
OPERARIOS CONTRATADOS	581161,74	556423,14	24738,6	4,45
ADMINISTRATADA	582225,05	556423,14	25801,91	4,64
60300343 MANTTO. REFRIGERACION
60300392 REP. EQUIPO. FER.
M.O. MONTO GLOBAL
MONTO GLOBAL
MANO DE OBRA CONTRATADA	582225,05	556423,14	25801,91	4,64
60300384 TALLER EQUIPO MOV.
TALLERES EXTERNOS
TALLERES FORANEOS
60300331 REP MEC/HIDRAULICO	227,68		227,68
60300332 MATER ELECT/HIDRAULICO	2305,07	2230,2	74,87	3,36
MECANICOS	2532,75	2230,2	302,55	13,57
60300371 REP. ELCTRICA	89,15		89,15
60300372 MATERIALES ELECTRICOS	549,61	1235,76	686,15-	55,52-
ELECTRICOS	638,76	1235,76	597,00-	48,31-
60300335 REPUESTOS AUT.	189,19		189,19
60300328 MATERIALES MANTTO.		827,8	827,80-	100,00-
60300385 MATER. P R-M V	2760,49	4721,43	1960,94-	41,53-

Figura 11: CLASES DE COSTOS DEL RUBRO MOa

(Área: Operaciones de Equipo Móvil). Fuente: SAP/R3.

En el encabezado ubicado en la parte superior de la figura 12 muestra la siguiente información:

Tipo de Informe que se desea observar: Centro de Costo (CeCo): 0
real/plan/desv.
Sociedad de la empresa: S000 – SIDOR C.A
Ejercicio: El año correspondiente a consultar
Periodo de: Inicio del ejercicio. Periodo a: Final del ejercicio.
Versión plan: (0)
Grupo de Centro de Costos: Operaciones (O10603)
Grupo de clases de coste: INFCFT

Posteriormente, se tiene en la columna 1 a partir de la fila 9 las Clases de Costos, las filas resaltadas en color amarillo son las clases de costos de los sub-rubros generales que están en las filas de color blanco. En la columna 2 se encuentran los Costos reales, en la columna 3 los Costos planificados, en la columna 4 la Desviación absoluta y en la columna 5 la Desviación porcentual.

Del mismo modo, se presenta a continuación por medio del sistema SAP/R3 las Clases de Costos o Detalles de Gastos referidos al área de Mantenimiento con su rubro general, que en este caso es la Mano de Obra Administrada (MOa).

Figura 12: CLASES DE COSTOS DEL RUBRO MOa

(Área: Mantenimiento de Equipo Móvil). Fuente: SAP/R3

En la figura se presenta de las filas de arriba hacia abajo identificadas en color azul (fila 1 al 8), lo siguiente:

Tipo de informe que se desea observar: Centro de Costo: real/plan/desv.
Sociedad de la empresa: S000 – SIDOR C.A
Ejercicio: Correspondiente al año a consultar
Periodo de: Inicio del ejercicio. Periodo a: Final del ejercicio
Versión plan: (0)
Grupo de centros de costo: Mantenimiento (M1020302)
Grupo de clase de coste: INFCFT

En la columna 1 a partir de la fila 9 se tienen las Clases de Costos, las filas resaltadas en color amarillo son las Clases de Costos de los sub-rubros generales que están en las filas de color blanco. En la columna 2 se encuentran los Costos reales, en la columna 3 los Costos planificados, en la columna 4 la Desviación estándar y en la columna 5 la Desviación porcentual.

5.2 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS:

A continuación se presentaran unos aspectos negativos resaltantes con respecto que justificaran la implementación de un Modelo de Gestión de Costos para los servicios de Equipo Móvil del departamento de Transporte:

El Sistema SAP/R3: Dicho sistema es una herramienta primordial y principal dentro de la empresa, la cual brinda la información de costos pero se presenta de forma compleja dificultando así su manejo. Se requiere de una previa información para poder conocer dicho sistema.
El Personal del Departamento de Transporte: Muchos de ellos conocen el manejo del sistema de costos pero a pesar de haber recibido un entrenamiento tienen cierta dificultad para el momento en que lo van a utilizar.
Información que genera el SAP/R3: La información que es generada por el sistema no se adapta a los requerimientos o necesidades del Departamento de Transporte. La conformación de los costos no es la apropiada para determinar dichos costos. Se necesita la combinación de las dos áreas principales (Operaciones y Mantenimiento) para realizar la totalización de los costos.
Dependencia de otro Departamento para el manejo de la información: Dicha situación se da por los puntos antes expuestos: Complejidad del Sistema, Conocimiento con cierto grado de dificultad del Manejo del Sistema por parte del Personal. Es por esto que se depende del Departamento de Costos de la empresa para requerir la información de los costos.
Asignación de los Centros de Costos: Según el análisis lo que se noto fue que algunos centros de costos asignados a los Servicios de Equipo Móvil se consideran irrelevantes para determinar los costos.
Indicadores: La inexistencia de indicadores de eficiencia, económicos y de eficacia no permiten realizar la evaluación y control del comportamiento de los costos.
Reporte de Variaciones: Por la falta de indicadores, no se generan reportes de las variaciones de los mismos.
Definición del Valor Meta: El Departamento de Transporte no define el valor cuantificable de los logros que planea alcanzar en un periodo determinado según los objetivos estratégicos propuestos en un principio.
Medidas Correctivas: No se establecen medidas correctivas y de seguimiento que propongan soluciones específicas para corregir las desviaciones.
Ejecución del Presupuesto: No se tiene la preparación y el control de los presupuestos que permita no solo determinar los recursos necesarios para realizar las actividades y sino también del elemento que se está desviando de la meta planeada determinar cuáles serán los efectos posteriores.

CAPITULO VI

Modelo de gestión de costos propuesto

Un Modelo de Control de Gestión de Costos permite procesar, analizar y controlar la información de costos necesaria para una adecuada administración del Departamento de Transporte. Es por tanto que para el diseño del Modelo de Gestión de Costos se recopilo toda la información de costos del sistema SAP/R3 del periodo histórico del 2.002 hasta el 2.008.

6.1 FASES PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS DE LOS SERVICIOS DE EQUIPO MOVIL

A continuación se presenta una serie de fases que llevaron a diseñar el Modelo de Gestión de Costos:

FASE I: Establecer el proceso a estudiar.

FASE II: Identificación de los puntos críticos a controlar en el proceso.

FASE III: Conformación de los costos.

FASE IV: Definición de los Indicadores para el control de los costos de los servicios de Equipo Móvil.

FASE V: Formato del Modelo de Gestión de Costos.

FASE VI: Validación de Indicadores propuestos.

Figura 13: DIAGRAMA DE SECUENCIA DE LAS FASES PARA EL PROCESO DEL DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS

Fuente: Diseño y Modelo de Gestión de Costos elaborado por la Ing. Miriany Moronta

6.1.1 FASE I: ESTABLECER EL PROCESO A ESTUDIAR: Es importante definir el proceso que se desea medir y controlar, por tanto; se escogió el proceso de los servicios de Equipo Móvil, del cual se desea medir y seguidamente controlar a través del presupuesto los costos que incurren en la movilización interna de los equipos que conforman dicho servicio.

Figura 14: DIAGRAMA DE DESCRIPCION DEL PROCESO DE SOLICITUD DE SERVICIOS DE EQUIPO MOVIL PARA TRASLADOS DE MATERIAL

Fuente: Sistema SAP/R3.

6.1.2 FASE II: IDENTIFICAR LOS PUNTOS CRITICOS A CONTROLAR DENTRO DEL PROCESO

Los servicios de Equipo Móvil se dividen en:

a) Mantenimiento

b) Operaciones

En cada una de estas áreas incurren costos, los cuales son generados por las movilizaciones y agrupados por centros de costos (CeCo). Dichos costos serán los puntos críticos a controlar.

6.1.3 FASE III: CONFORMACION DE LOS COSTOS

Dicha propuesta se origino según los requerimientos del departamento de Transporte, para así agrupar los costos como realmente se requerían de manera tal para determinar cuál es el costo de la movilización de equipos a través de los servicios de Equipo Móvil, brindando de esta forma una información necesaria y justa.

6.1.3.1 Características Generales de la Nueva Conformación de Costos: La nueva conformación de costos de los servicios de Equipo Móvil presentan las siguientes características:

En cuanto de Rubros Generales se presentan de igual forma con la finalidad de evitar confusiones a la hora de vaciar la información referente a los costos del sistema SAP/R3.
Se realiza la combinación de las dos áreas principales (Mantenimiento y Operaciones), con el fin de totalizar sus costos en conjunto y no por separado como lo presenta el sistema SAP/R3.

6.1.3.2 Conformación Grupo 1- Rubro: La siguiente tabla muestra la conformación del Grupo-Rubro:

Tabla 2: GRUPO 1 – RUBRO

Fuente: Elaboración propia.

En este grupo cada rubro abarca las dos áreas en que se divide el departamento: Mantenimiento y Operaciones, donde se sumaran los costos que incurren en cada área para así totalizar el costo según cada rubro.

En la siguiente tabla se observan las formulas que se utilizaron para totalizar los costos del modelo:

Figura 15: FORMULAS PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS.

Fuente: "Modelo de Gestión de Costos" elaborado por la Ing. Miriany Moronta

6.1.3.3 Conformación Grupo 2 – Equipos:

A continuación la siguiente tabla muestra la conformación de los equipos utilizados:

Tabla 3: GRUPO 2- EQUIPOS UTILIZADOS

Fuente: Elaboración propia

Este grupo proporciono la información de las horas disponibles y efectivas por las maquinarias de Equipo Móvil, las cuales están registradas en el centro de costos CeCo 48110. Con esta información se procedió a realizar una comparación entre la efectividad y la disponibilidad para así elaborar indicadores de eficacia que permitan conocer los resultados en relación con la meta y cumplimiento con los objetivos de la empresa.

En la siguiente tabla se observan las formulas que se utilizaron para conocer la efectividad y disponibilidad presentadas por las maquinas:

Figura 16: Formulas para la efectividad y la eficacia.

Fuente: Elaboración propia

6.1.4 FASE IV: Definición de los Indicadores para el control de los costos de los servicios de Equipo Móvil.

En el proceso de diseño de Indicadores de Gestión no existe un procedimiento tipo o una metodología estándar, sin embargo se recomienda tener una serie de pasos y requisitos previos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. Como se planteo anteriormente, en este modelo ya se definieron los puntos críticos o actividades a medir, en donde es de suma importancia determinar que se desea medir para así, por medio de los indicadores; medir y evaluar los cambios presentes en una actividad a través del tiempo ya que dichos indicadores son instrumentos valiosos que permiten la orientación de cómo se pueden alcanzar mejores resultados de la gestión.

6.1.4.1 Características de los Indicadores:

Determinar el tipo de indicador: Se debe determinar si el indicador es de eficacia, eficiencia o economía.
Nombre del indicador: Relacionándose a las variables que lo conforman, se debe determinar el nombre.
Expresión matemática: Se debe construir la formula para calcular el indicador, de igual manera el significado o definición de cada una de las variables que la conforman.
Unidad de medida del indicador: Colocar de acuerdo al resultado o expresión matemática, la unidad en la cual será medido el indicador; como por ejemplo: porcentaje (%), valor absoluto o puntual, promedio o valores puntuales, entre otros.
Objetivo estratégico del indicador: Se define el objetivo para el cual fue elaborado el indicador que se desea medir con el mismo.
Determinar responsables: Se debe escribir el nombre del responsable de la definición y determinación de los indicadores.
Frecuencia de medición: Se establece la frecuencia con que se desea medir el indicador, ya sea mensual, trimestral o anual.
Meta del indicador: Constituye la expresión concreta y cuantificable de los logros que el departamento planea alcanzar en el año con relación a los objetivos estratégicos previamente definidos.
Para el Modelo de Gestión de Costos de los servicios de Equipo Móvil, se diseñaron 11 indicadores, del tipo de eficiencia, economía y eficacia. Los objetivos planteados fueron:
Ejecución presupuestaria: Permite conocer la desviación porcentual (%) de los costos reales con respecto a los costos planificados de los rubros en un periodo determinado y así poder controlar la ejecución del presupuesto.
Distribución adecuada del patrimonio: Da a conocer el valor porcentual (%) que representa el rubro con respecto a los costos totales en un periodo determinado, con la finalidad de poder determinar y controlar si los costos incurridos se adecuan a la distribución del patrimonio planteado.
Eficiencia en el manejo de los recursos: Permite conocer el costo que representa un rubro o equipo en la movilización de productos y así poder determinar y controlar que los costos sean menores que las cantidades movilizadas.

Ahora se procede a definir un indicador para mostrar las características antes mencionadas. (Ver tabla 4)

Definición del Indicador del rubro TAFO

Tabla 4: Definición del Indicador TAFO

Fuente: "Modelo de Gestión de Costos" elaborado por la Ing. Miriany Moronta

FASE V: Formato del Modelo de Gestión.

Ya demostrada la manera como se conforman los costos y la definición de los indicadores, el siguiente modelo presenta en una hoja del formato Excel esta reagrupación, la cual se alimentara directamente del sistema SAP/R3. (Ver tabla 5).

Tabla 5: FORMATO DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS

Fuente: Elaboración Propia

Este formato muestra en el encabezado la siguiente información: En la primera fila el nombre que identifica el "Modelo", en la segunda fila el "Nombre y el Logotipo" de la empresa, la "Gerencia y el Departamento" al cual pertenece, mientras que en la tercera fila se encuentra el "Año" presupuestado.

En la cuarta fila se encuentran los "Meses" del año a presupuestar, en donde es importante conocer que dichos costos se totalizaran mes a mes a partir del mes de Julio hasta el mes de Junio. En la última columna de la cuarta fila se podrán observar los "Totales" donde se sumaran todos los meses que darán el total del año.

De la quinta fila hasta la décima tercera se demuestra la comparación de los "Costos Reales" y los "Costos Planificados". Consecutivamente las "Horas Trabajadas" el cual es un punto que se establece para ser utilizado por uno de los indicadores, y por ultimo; se encuentran los indicadores que permiten medir y controlar la Gestión de Costos de los Servicios de Equipo Móvil del departamento de Transporte.

En el Apéndice "2" se presenta el formato del Modelo de Gestión de Costos (2.008-2.009) con toda la información vaciada del sistema y los valores arrojados por los indicadores de ese año.

FASE VI: Validación de los Indicadores

Esta fase nos permite hacer la comparación de los indicadores con el valor meta que se fijo para cada uno de ellos. El valor meta se propone según los datos históricos de los costos obtenidos del sistema, en donde se fue analizando la manera en cómo fueron evolucionando a través del tiempo, y según los objetivos propuestos por el Departamento de Transporte, presentando así un valor meta para cada indicador propuesto. Seguidamente se procede a graficar para validar los indicadores en comparación con su meta establecida.

Grafico 1: Comparación del indicador de MOp ejecutado con la meta

Fuente: Elaboración propia.

El grafico plantea la comparación del valor proyectado por el indicador de eficiencia "Porcentaje de Costo de MOp Ejecutado" con la meta propuesta, en el cual se puede observar que para el año propuesto 2.008-2.009. En los meses de Junio a Noviembre de 2.008 hubo un aumento de los costos reales con respecto a los costos planificados superando la meta propuesta, lo cual arrojo como resultado de exigencia que se conviene tomar las medidas correctivas y el respectivo reporte de dichas variaciones. (Ver Grafico 1)

El resto de los gráficos de la comparación del valor de los indicadores con la meta se encuentran en el Apéndice "1".

6.2 VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS:

El Modelo de Gestión de Costos sirve como base de información de manera eficiente, flexible, oportuna y relevante, es decir; ofrece en cada momento la información que realmente se necesite para tomar decisiones, planteando indicadores de gestión cuantificable fáciles de medir, los cuales se eligieron para reflejar las prioridades estratégicas.

El Modelo de Gestión de Costos presenta las siguientes ventajas:

Es factible su utilización en una computadora o PC.
Opera en ambiente de sistema operativo Windows.
Esta desarrollado en hojas de Excel de Windows en cualquiera de las versiones.
Puede ser utilizados por múltiples usuarios que posean las herramientas necesarias.
El modelo es alimentado por el sistema SAP/R3 que posee la empresa, el cual permite la actualización del mismo.

6.3 MONITOREO DEL DESEMPEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS DE LOS SERVICOS DE EQUIPO MOVIL (MGCSEM):

Es clave que se monitoree el Modelo de Gestión de Costos para certificar que el proceso está en marcha, asegurando que la información de costos está siendo analizada y que los indicadores propuestos están siendo implementados para el control de la gestión, permitiendo así la retroalimentación sobre los resultados y la interacción entre los encargados de las áreas del departamento de Transporte (Operaciones y Mantenimiento) con la unidad superior encargada de monitorear el Modelo de Gestión de Costos.

A través del siguiente diagrama se puede observar como fluye el funcionamiento del Modelo de Gestión de Costos dentro del departamento involucrando las áreas principales (Operaciones y Mantenimiento):

Figura 17: Diagrama del Proceso de Monitoreo del Modelo de Gestión de Costos e interacción de las áreas del Departamento de Transporte.

Fuente: "Modelo de Gestión de Costos" elaborado por la Ing. Miriany Moronta.

6.4 MANUAL DEL USUARIO PARA OBTENER LAINFORMACION DEL SISTEMA SAP/R3 PARA EL MODELO DE GESTION DE COSTOS:

Este manual se diseña con la finalidad de brindarle la información al usuario para obtener la información del sistema SAP/R3 para el Modelo de Gestión de Costos, mostrándole los pasos y rutas a seguir dentro del sistema de una manera sencilla y comprensible. (Ver Apéndice "4").

Conclusiones

Una vez realizado el Modelo de Gestión de Costos para los servicios de Equipo Móvil, las conclusiones que se establecieron fueron las siguientes:

1. El modelo propuesto se alimentara del sistema SAP/R3, el cual es base fundamental en dicho modelo.
2. El Modelo de Gestión de Costos permite una ejecución presupuestaria mucho más eficiente debido a la medición y análisis de la gestión de costos anual.
3. No existirán variaciones en los indicadores de los informes de gestión debido a la determinación de la eficiencia, economía y eficacia en cuanto al uso de los recursos.
4. Las "Metas" determinadas para los indicadores propuestos permiten el control sobre los costos con la finalidad de establecer los rangos donde se debe encontrar el valor de tales indicadores.

Recomendaciones

Para un buen desarrollo del Modelo de Gestión de Costos se recomienda lo siguiente:

1. Realizar la presentación mensual del Modelo de Gestión de Costos a la Gerencia de Servicios Industriales con el fin de explicar las causas o motivos de las desviaciones que se presenten y así plantear medidas adecuadas que eviten dichas desviaciones.
2. Realizar una mejor planificación que permita cubrir las expectativas propuestas de manera tal que no existan variaciones que desfavorezcan los objetivos definidos por la empresa.
3. La información de las horas trabajadas por los equipos livianos y pesados de Equipo Móvil y su posterior aplicación en los indicadores de eficacia, se obtuvo del "Disco I" de la empresa por medio de la siguiente dirección: SERVINDUST/TRANSPORTE/MANTTO_TRANSP/MANTTO_ EQ_MOVIL/DISPONIBILIDAD.
4. Se recomienda que sean los jefes de las principales áreas (Mantenimiento y Operaciones) los encargados de la ejecución del modelo propuesto.

Bibliografía

Narváez Rosa. (1997). Orientaciones Practicas para la Elaboración de Informes de Investigación. República Bolivariana de Venezuela (Puerto Ordaz). Segunda Edición.
GOOGLE (Documento en línea). Disponible en:

http://www.google.com.ve

Indicadores de Índices de Gestión. (Documento en línea). Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm.
Moronta Miriany. (2007). "DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR". Trabajo de Grado.

Apéndices

APÉNDICE "1": DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

Definición del Indicador del rubro MOp