Las estrategias conjuntas en las pequeñas y medianas empresas (página 3)
Enviado por Héctor F.Alvarez
Las relaciones privilegiadas están definidas a la vez por los tipos de socios con que se establecen y por la naturaleza de su contenido. Las categorías principales de socios son: el Estado, los competidores, los clientes, los proveedores, los sindicatos, los grupos de presión y otras organizaciones. Por los contenidos pueden ser la estrategia de mercado, la estrategia tecnológica, la estrategia financiera, la estrategia social y otras estrategias.
La estrategia conjunta es una estrategia colectiva, que se origina en los movimientos cooperativos espontáneos u orquestados y se fundamenta en el enfoque relacional dentro de un sistema o universo estratégico. Son las acciones orientadas a lograr resultados en base a las fortalezas de cada organización individual y obtener la sinergia de la gestión colectiva en aquellos aspectos que individualmente no serían capaces. Se integran las diferentes cadenas de valor, en un sistema de valor único, para aumentar las ventajas competitivas conjuntas, conformando un sistema de empresas ampliado.
La interdependencia puede fundamentarse en la negociación simbiótica y en la dependencia mutua no formal. Las fuentes de coordinación son el mercado y el flujo de actividades; la forma de control se basa en sanciones explícitas no formales y en el autocontrol; la estructura inicial de coordinación se basa en el coevolución y la virtualidad, y la pérdida de vigencia de la estrategia se produce por la falta de la creación de mercados y por la dependencia excesiva.
El concepto de estrategia conjunta supone varios aspectos: 1) la existencia de empresas y de otros actores, 2) la existencia de un espacio estratégico común, 3) tiene como base las conductas solidarias 4) tiene propósitos compartidos, 5) comparten una visión común, 6) tienen en común una misión global compartida y unificadora de las misiones individuales, 7) existen objetivos comunes y 8) asumen riesgos en común con el fin de armonizar las decisiones de cada empresa individual que serán ejecutadas por más de un agente y el objetivo de la estrategia es crear o ampliar mercados como resultado de la sinergia entre las empresas y otras organizaciones.
Se trata de estrategias de actuación colectiva en dónde el éxito está dependiendo de la forma de cómo se desarrollan las capacidades de los otros miembros del grupo, hay un proceso de intercambio de capacidades, las ventajas competitivas conjuntas se basan en las formas complementarias de evolución, se forma una red de cooperación, el grupo traza su propio entorno económico, la acción colectiva permite la autopreservación de cada organización y promueve la capacidad de complementación, las capacidades conjuntas y la interconexión entre empresas.
La estrategia conjunta es la que ejecutan un colectivo de empresas, en la que cada una debe contribuir claramente a los resultados y superar las debilidades individuales, ejecutando partes o realizando actividades comunes. Son acciones encaminadas para lograr resultados basados en las fortalezas de cada organización y lograr la sinergia que surge de la gestión colectiva en aquellos aspectos que no se puede superar el umbral mínimo de competitividad.
La estrategia, en éste caso, tiene tres dimensiones esenciales: la seguridad, el valor y la competencia. La seguridad debe ser entendida como lo contrario a competir. Es una norma que permite dar cuenta de la actividad de la empresa en ésta dimensión, donde se desarrollan las estrategias relacionales: es ésta la ley de la maximización de la seguridad, esta seguridad es entendida como el grado de certidumbre que caracteriza la relación entre la empresa y cada uno de sus socios privilegiados. El valor es aquel que se puede desarrollar en un dominio de actividad, puede ser medido por la tasa de crecimiento u otra magnitud que exprese la generación de valor a través de la estrategia. La competencia de las empresas sobre el mismo dominio de actividad, que puede ser medida por la competencia en la posición competitiva.
El espacio estratégico de tres dimensiones.
Las dimensiones valor y competencia son reconocidas por la mayoría de los modelos que utilizan una grilla para el análisis estratégico bajo la forma de matrices estratégicas.
Las cadenas de valor de todas las organizaciones se integran para aumentar las ventajas competitivas conjuntas.
Se trata definir en qué negocios competir, cómo competir y cómo ejecutar la estrategia. Es necesario un reparto del poder para coordinar las actividades conjuntas, pero conservando la independencia jurídica y la soberanía estratégica en el aspecto que le corresponda.
Los acuerdos entre empresas pueden abarcar una variedad de actividades, realizar inversiones conjuntas y abarcar un horizonte de largo plazo.
Las pequeñas y medianas empresas por esta vía pueden crear el mismo tipo de imperfecciones en el mercado que crean las grandes empresas, teniendo en cuenta el concepto de que el objetivo de una estrategia es crear una imperfección en el mercado, asegurando el éxito en el largo plazo.
El tema central de los negocios en Argentina es la creación de valor de manera sostenida, este es el secreto para el crecimiento de las empresas y de la economía en su conjunto. Los mercados globales compran valor y no se puede acceder a ellos sin ésta condición.
En una estrategia conjunta, un colectivo de empresas puede extender sus capacidades conjuntas a mercados a los que nunca podrían entrar individualmente, detectar necesidades no satisfechas o satisfacer necesidades existentes con un modo diferente. Posiblemente sea éste el factor determinante de alta natalidad y de la alta morbilidad de empresas en el mundo.
Este puede ser un camino mediante el cual las empresas pueden mejorar sus métodos para agregar más valor a sus actividades, ampliar los mercados, obtener recursos críticos, mejorar la estructura de costos, lograr ventajas tecnológicas, impulsar el crecimiento individual de las empresas, mejorar la eficiencia operativa, lograr una mejor capacidad financiera y obtener mayor sinergia.
12.1 Los objetivos de la estrategia conjunta.
El objetivo principal de la estrategia conjunta es reducir el riesgo y la incertidumbre. Existen tres modos de la gestión estratégica: el modo tecnocrático, que consiste en utilizar las numerosas técnicas de previsión con el fin de anticiparse a los entornos futuros y así poder elaborar planes de contingencia; el modo político, según el cual se puede crear o controlar el futuro de las empresas por la dominación o la eliminación de las fuentes de la incertidumbre; y el modo estructural, que consiste en inmunizar a las empresas contra la incertidumbre dotándolas de una estructura que sea flexible y que se adapte fácilmente a las contingencias imprevisibles de su entorno.
Las empresas que desarrollan estrategias conjuntas utilizan el modo estructural para enfrentar el riesgo y la incertidumbre, ya que se trata de elaboración de arreglos para enfrentar a los problemas que individualmente no pueden superar; tales como las estrategias de la competencia, las innovaciones tecnológicas y las discontinuidades sociopolíticas que generan cierto nivel de incertidumbre.
La planificación estratégica de los modos tecnocrático y político no pueden resolver ciertas vulneralidades e incertidumbres, por lo que se puede optar por un modelo de planificación estructural que se fundamente en las diferentes formas de cooperación entre empresas.
Una empresa individual podrá recurrir a los diferentes modos estructurales, manteniendo su individualidad tales como: la diversificación, la concentración de la empresa sobre sus competencias esenciales y el desarrollo, la acumulación y la protección de sus recursos estratégicos. También pueden adoptar modos asociativos tales como: las alianzas, la integración parcial entre empresas y la gran empresa como un conjunto de pequeñas empresas.
Los otros objetivos de las estrategias conjuntas son: la generación de valor a largo plazo, la búsqueda de flexibilidad, la coherencia en la búsqueda de flexibilidad, el desarrollo de un espacio estratégico común y la creación de mercados.
12.2 Los tipos de estrategias conjuntas.
12.2.1 Los fundamentos.
La estrategia relacional es explorada en la literatura en una serie de trabajos tales como los de Benjamin Stora, J.P Anastassopoulos, G.Blanc, J.P Nioche, B. Ramanantsa, P. Joffre, G. Koening y J.K Galbraith.
Una idea clave es que las relaciones entre empresas no se fundamentan sólo en las relaciones de mercado. También replantea el punto de vista tradicional que sólo se pueden fundamentar en lo económico y en la optimización de los recursos. Se trata de minimizar los costos de las empresas que origina el mercado y se pueden tejer relaciones más estables y menos inciertas. Se deja el funcionamiento del mercado para todas las transacciones en las que sus costos no sean demasiados elevados.
En cualquier forma que se pueda plantear la estrategia conjunta siempre se supone la existencia de socios privilegiados, que pueden llevar a cabo en forma conjunta diversas estrategias.
El Estado, a pesar de que en nuestro país tiende a estar ausente como actor social de primer orden desde 1976, fundamentado en ideologías presuntamente liberales. En los países desarrollados (Japón, Francia, E.E.U.U, Alemania, Italia y otros) como en los emergentes, es un socio privilegiado de las empresas. El Estado en su función de regulador puede proteger, penalizar y fiscalizar. Es su función la creación de empleo, promover la innovación, apoyar a través de su aparato diplomático las exportaciones y coordinar los planes sectoriales. Algunas veces es necesario intervenir en la política crediticia, controlar el precio de los servicios públicos y apoyar las inversiones extranjeras.
Los competidores son otros de los principales socios potenciales privilegiados de una empresa porque se pueden establecer acuerdos entre competidores sobre la actuación en los mercados, mediante los cuales se define la participación dentro de un mismo sector en términos de cantidades, los sectores geográficos y también sobre precios. Es una estrategia de dominio de mercado lo que permite a las empresas participantes lograr mejores habilidades. En algunos países, como en E.E.U.U y en Alemania, existe una legislación que limita esta modalidad. En estos acuerdos es posible no solo la explotación de un mercado sino también realizar actividades de investigación y de desarrollo de nuevas tecnologías, la fabricación de un producto final, de componentes o subproductos. En los acuerdos entre competidores siempre el aspecto financiero es importante, que permite optimizar los recursos existentes.
Los clientes como los proveedores, siguiendo las ideas de Michel Porter, tienen poder de negociación e incluso pueden transformarse en competidores. Una buena estrategia es transformarlos en socios privilegiados. Por otro lado, siempre los clientes y los proveedores tratarán de condicionar al vendedor o al cliente, según la situación. En cualquiera de los dos casos es necesario establecer relaciones privilegiadas a largo plazo. Desde el enfoque relacional existe solidaridad entre las empresas, que trasciende sus resultados económicos y que juega un rol esencial en la estrategia. Se pueden formar frentes empresarios para negociar tanto con el poder sindical como con cualquier otro. El intercambio de información, los acuerdos tácitos, el ejercer presión común sobre terceros, la reflexión en común sobre las amenazas que se presentan sobre las empresas y sobre el modo de acción colectiva, todo eso acerca a los dirigentes de las empresas. (18)
Los diferentes grupos de referencia, algunos autores también los llaman grupos de presión, que pueden existir en el entorno de una o más empresas también pueden ser también socios privilegiados. Los sindicatos, las asociaciones profesionales, las asociaciones de consumidores, los grupos de ambientalistas, las universidades, los centros de investigación y otros grupos que existentes en la sociedad pueden cooperar con las empresas.
También es posible realizar acuerdos entre empresas que no sean competidoras, ni proveedores ni clientes y con cualquier otro tipo de organizaciones.
En cualquier tipo de acuerdo se configuran las nuevas organizaciones colectivas en las que hay que tener en cuenta varios ejes para su reconocimiento. La integración virtual entre organizaciones reemplaza la integración vertical. Las relaciones se basarían en la utilización de las poderosas tecnologías de información y de telecomunicaciones. El resultado serían verdaderas comunidades virtuales de empresas. De éste modo, las empresas en conjunto, podrían superar los las restricciones vinculadas a cómo competir, cómo innovar y cómo crear nuevas condiciones en el entorno económico. Las claves son cómo elaborar y llevar a cabo los mecanismos de coordinación en la comunidad de empresas y compatibilizar las diferentes culturas empresarias. El modelo de negocio se basa en la distribución del trabajo conjunto en subprocesos de negocios a cargo de los miembros del ecosistema.
En términos organizacionales se trata de modelos basados en la cooperación externa o de redes de interempresas, potenciadas por la adopción de las nuevas tecnologías. De manera tal, que es posible conectar puntos geográficos remotos, comunicarse en tiempo real, haciendo que la información se descentralice a través de las redes de comunicación, ésta relación sería similar a la relación de las diferentes funciones de una empresa.
Un aspecto fundamental es superar el límite de la función para concentrarse en el proceso, lo que permite no distinguir los límites precisos entre organizaciones.
La naturaleza de los acuerdos entre las empresas se basa en la mayor o menor formalidad, no pasa por su carácter escrito o verbal, lo que sí tiene mucha importancia es la duración, la intensidad y la frecuencia de las relaciones. El objetivo es buscar relaciones permanentes.
Desde el punto de vista de la idea de los ecosistemas empresarios, la adopción de mecanismos de cooperación entre las empresas con acuerdos que pueden ser explícitos entre competidores directos y entre todos se pueden desarrollar proyectos empresariales comunes.
La posibilidad de potenciar el saber hacer de cada empresa que hacen un acuerdo es uno de los objetivos fundamentales. La imagen más frecuente es concebir que el saber-hacer total de una empresa puede ser el resultado de diversos saberes-hacer que detentan las diferentes funciones de ella. Este concepto se fundamenta en el concepto de sistema de valor.
En las empresas que forman un sistema de valor, podemos pensar que en éste o en parte de él, se concentra un saber hacer total conformando un sistema integrado por diferentes organizaciones que dominan, cada una de ellas, uno o más de un saber-hacer específicos. Lo que implica afirmar que el dominio de una ventaja competitiva individual puede llevar a una ventaja competitiva global apalancada por la sinergia total. Dicho de otro modo, la cadena de valor de una industria puede estar formada por una cantidad importante de empresas. Se trata de aplicar la figura de la división social de trabajo al conjunto formado por varias organizaciones productivas.
12.2. 2 La tipología de las estrategias conjuntas.
En definitiva, se puede considerar a la competencia, sobre todo a escala internacional, como una ley que se impone a la mayoría de las empresas. Una forma de amortiguarla, en vista a la poca capacidad individual, es establecer relaciones privilegiadas, fuera del sistema de la competencia tradicional, con toda suerte de socios, que permite a las empresas constituir redes de seguridad que las protegen de la competencia que hace estragos en los mercados no protegidos. (19)
Anastassopoulos y otros autores, sostienen que las estrategias relacionales pueden tomar una infinidad de formas porque se trata de diferentes combinaciones que surgen del cruzamiento de los tipos de socios como los ya citados con el objeto de la relación, es decir las diferentes estrategias. Se pueden formar, a partir de una grilla, la que permite identificar y clasificar las estrategias. Pero, tales estrategias que se desarrollarán más adelante, no se agota ni se limita con una batería de estrategias, ya que pueden existir diferentes variantes.
Las relaciones estratégicas
12.2.2.1 La estrategia de protección nacional.
En la estrategia de protección nacional se vinculan dos dimensiones que se cruzan: el Estado y la estrategia de mercado, con ésta estrategia se beneficia a las empresas nacionales con medidas que protegen el mercado doméstico en relación a la competencia externa. Las medidas pueden ser puntuales, específicas o muy generales. Es el caso actual del aumento del arancel para ciertos rubros como alimentos, calzado e indumentaria y el caso del factor de empalme en el dólar comercial o la devaluación de la moneda.
La iniciativa del gobierno durante el mes de julio del año 2001 de lanzar planes, llamados de competitividad, en sectores tales como: bienes de capital; industria cárnica; calzado, textil e indumentaria; automotor; algodonero; sectores de base cultural; frutícola; muebles y madera; plásticos; gráficos y afines; turismo y afines; agropecuario; transporte de carga; molinos; avícola y tecnología. Esto es una muestra de que el Estado debe cumplir un rol activo en la economía. Sin embargo, por el costo fiscal de dichos planes y por los cambios de rumbo de la política económica posiblemente serán eliminados.
El Gobierno de la provincia de Córdoba realiza conjuntamente con la Asociación de Fábricas y de Componentes y la Asociación de Fabricantes, un programa que permite ingresar a las pequeñas y medianas empresas de Córdoba al circuito mundial de proveedores. Las empresas tendrán una serie de beneficios, entre ellos exenciones o rebajas impositivas y facilidades de acceso al crédito. El convenio que se ha realizado entre Volkswagen y treinta y seis autopartistas locales para abastecer de cajas de velocidad. Este acuerdo también incluye el aporte directo de capital para sus proveedores.
12.2.2.2 La estrategia de acuerdos entre competidores.
En la estrategia de acuerdos entre competidores, se vinculan dos dimensiones que se cruzan: las empresas competidoras y la estrategia de mercado, con ésta estrategia las primeras acuerdan sus estrategias de mercado (precios y cantidades) respectivas. En éste caso se suprime o se reglamenta la competencia entre competidores. Dicho acuerdo puede ser secreto o ser oficializado por los poderes públicos.
12.2.2.3 La estrategia de Club de proveedores del Estado.
En la estrategia de Club de proveedores del Estado se vinculan cuatro dimensiones que se cruzan: el Estado, los competidores, la estrategia de mercado y la estrategia tecnológica. El Estado distribuye sus pedidos de una o de dos tecnologías de un modo concentrado a un pequeño número de empresas. Los precios y los resultados no constituyen elementos para competir. Normalmente se trata de apoyar a las empresas que exportan, repartiendo igualmente el mercado.
12.2.2.4 La estrategia político-tecnológica.
En la estrategia político-tecnológica se vinculan cinco dimensiones que se cruzan: el Estado, la competencia, los clientes, los proveedores, la estrategia de mercado y la estrategia tecnológica. Esta modalidad es más amplia que la anterior. El Estado asegura una integración total, de río arriba a río abajo, del ciclo industrial. En éste caso cada empresa se especializa y reciben financiamiento público para investigación y desarrollo, compras del sector público y ayuda diplomática y financiera para la exportación. La competencia entre empresas nacionales desaparece.
12.2. 2.5 La estrategia político-sindical.
En la estrategia político-sindical se vinculan cinco dimensiones que se cruzan: el Estado, la estrategia de mercado, los sindicatos, la estrategia financiera y la estrategia social. La empresa en cuestión busca, a la vez, acuerdos con los sindicatos y los poderes públicos para mantenerse artificialmente con vida con los aportes de ellos. Esta estrategia es para enfrentar una situación muy grave.
12.2.2.6 Las alianzas estratégicas.
En las alianzas estrategias se vinculan seis dimensiones: los clientes, los proveedores, la estrategia de mercado, la estrategia tecnológica, la estrategia financiera y la estrategia social.
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más empresas que compiten en un mercado que se amplían a otros ámbitos la estrategia de mercado; con otras estrategias tales como la de tecnológica, la financiera y la social. En éste caso existe una cierta competencia entre las empresas, al menos potencialmente, más allá de afirmar una voluntad para cooperar. Es una situación entre la competencia abierta, arbitrada por el mercado y la asociación entre empresas que permitan coordinar las competencias individuales, los medios y recursos necesarios para llevar un proyecto determinado.
Es el caso de las alianzas estratégicas que han realizado las firmas Etam especialista en indumentaria femenina y Casa Beige tienda tradicional que realizarán en forma conjunta las actividades de logística, Management, distribución y marketing con el objetivo de disminuir los costos mensuales en un cincuenta por ciento. A su vez, la primera que pertenece a un fondo de inversión argentino-norteamericano y la segunda el cincuenta y uno por ciento pertenece a un fondo de inversión argentino, Savant Corp., formado por productores textiles de E.E.U.U y de Argentina.
En el caso Disco Pyme de Córdoba, participan 115 pequeñas y medianas empresas con 866 productos, cuyas ventas ascienden a $ 1.123.890 mensuales aproximadamente, planean exportar sus productos a España para la cadena de supermercados Caprabo.
La alianza de Gitane S.R.L, fabricante de helados "Yo" con los antiguos franquiciados de Dolce Neve y de Soppelsa, ha diversificado la actividad de las heladerías en invierno con cafeterías con un formato especial en 20 de los 35 locales existentes.
Un grupo de tres pequeños y medianos empresarios de la industria vitivinícola de Mendoza han constituido la firma Vinos de Argentina para vender a la República Popular China seis millones de litros de vino.
El Gobierno Nacional, a través de la Gerencia de Empleo de la Nación; la Agencia de Extensión Rural del INTA de Cruz del Eje; La Cooperativa Agropecuaria "La Regional" Ltda.; cinco comunas de la zona de Cruz del Eje formaron un consorcio que reunirá 1.500 hectáreas para una producción de 3.750 toneladas de algodón en bruto y generaran 428 puestos de trabajo.
La Cámara de Supermercados de Córdoba (Casac) incorporará a más de 300 firmas proveedoras como socios adherentes con los que realizaran actividades conjuntas para favorecen a los socios actuales y a los proveedores.
La Asociación Turística Valle de Calamuchita, entidad civil sin fines de lucro, agrupa a los municipios, las comunas, las cooperativas, Centros Comerciales y las empresas de la región para impulsar el desarrollo de la misma. Ellos desarrollarán diferentes actividades productivas en forma conjunta.
Las alianzas estratégicas son definidas sobre todo por la naturaleza de la relación que se establecen entre las empresas. Ellas están marcadas por la ambigüedad de ésta relación que combina la rivalidad y la cooperación. En efecto, las alianzas estratégicas son portadoras de objetivos fijados, compartidos por el conjunto de socios, y pueden luego aparecer como estrategias relacionales (20), pero como esos socios permanecen, a pesar de todo en la alianza, en entidades autónomas, las alianzas estratégicas son también el vector, o el lugar de realización, de los objetivos particulares, potencialmente conflictivos, propios de cada firma que participa en la alianza. (21). Las alianzas son un modo de organización que deja subsistir centros de decisión múltiples; cada firma socia dispone de un poder de decisión sobre la política llevada a cabo en el seno de la alianza, y buscan según toda verosimilitud a hacer prevalecer o defender sus intereses propios en las elecciones efectuadas y las acciones conducidas colectivamente.(22)
Las alianzas serán fructíferas y duraderas según el grado de importancia y la significación estratégica, las inversiones deberán ser a largo plazo, los socios tendrán que ser interdependientes, las organizaciones estarán integradas, la información circulará en todos los sentidos y la coalición estará institucionalizada.
Se conocen tres tipos de alianzas: las alianzas complementarias, las alianzas de co-integración y las alianzas de pseudo-concentración. La diferencia entre estos tres tipos de alianzas consiste en que tienen tres objetivos distintos y tres formas de rivalidad. En consecuencia, son tres enfoques también diferentes en el management.
Las alianzas complementarias son aquellas en las que las empresas que se asocian tienen competencias y contribuciones de naturaleza diferente. El objetivo es la valorización de la complementariedad de las contribuciones y la competencia directa es evitada por la diferenciación. Estas alianzas normalmente se limitan a acuerdos para la comercialización de un producto ya desarrollados por algunos de los socios.
En las alianzas de co-integración se asocian empresas para realizar economías de escala de un componente o de un proceso de producción aislado. El objetivo es el efecto de tamaño sobre una fase aislada del proceso de producción. Estas alianzas son las más frecuentes en materia de investigación y desarrollo y en la producción.
En las alianzas de pseudo-concentración las empresas se asocian para desarrollar, producir y comercializar un producto común. El objetivo es tener un efecto de tamaño sobre el producto completo, común a los aliados, y la competencia se neutraliza y se transforma en rivalidad interna. En cambio estas alianzas pueden cubrir toda la cadena de valor: desde investigación y desarrollo, producción y comercialización.
12. 2. 2.7 La estrategia de integración de grupos productivos.
En la estrategia de integración de grupos productivos se vinculan ocho dimensiones: el Estado, la competencia, los clientes, los proveedores, cualquiera de las organizaciones de la sociedad, la estrategia de mercado, la estrategia tecnológica y la estrategia social.
En ésta estrategia se trata de un grupo de empresas que se integran en el proceso productivo para realizarlo en forma conjunta, las que pueden estar en las mismas o en diferentes actividades, y desempeñar distintas funciones tales como las de cliente o de proveedor. También pueden participar otras organizaciones estatales, financieras, sindicatos y otras de la sociedad.
Las empresas que componen el grupo tienen una estructura imput-ouput (conjunto de unidades transaccionales de producción de diferentes tamaños), una estructura de gobierno (autoridad y poder) y un territorio (diseminado o concentrado); siendo a la vez un proceso cooperativo y jerárquico. Pueden estar vinculadas las empresas, por las transacciones de mercado, por el desarrollo de nuevas tecnologías, por la financiación de las operaciones, por los procesos de producción, la administración conjunta de las actividades, por la logística, por la distribución y la comercialización de los productos, por las acciones de marketing y por otras dimensiones.
Es un sistema complejo de imputs-ouputs entre empresas, para lograr la flexibilidad funcional, siendo una forma de concentración descentralizada, que se forma a través de acuerdos entre empresas de diferentes tamaños superando los límites de cada una de ellas y aumentando el tamaño de la empresa virtual. Cada miembro del grupo aporta su potencial y su especialidad aumentando la sinergia del conjunto y a la vez el conjunto crea más sinergia para cada empresa.
Lo que justificará o no la permanencia de los miembros en un grupo productivo será mantener la competitividad de cada empresa. Lo que es fácil de advertir es que en las transacciones, entre las empresas, se manipulan mercancías o insumos de difícil medición. Lo que en los mercados y en las jerarquías quedan bloqueados, en ésta estrategia quedan potenciados, tales como la transmisión de nuevos conocimientos y nuevas prácticas empresarias en el grupo se multiplican. La dificultad mayor es coordinar y compatibilizar las diferentes culturas.
La puesta en práctica de ésta estrategia le da a ésta un carácter ecológico, multiorganizacional, una dimensión colectiva, un nuevo enfoque para la organización individual y la posibilidad de la formación de nichos dominados por grupos de empresas. Esta estrategia permite la existencia de verdaderas comunidades de empresas actuando al compás de una estrategia. El ajustamiento mutuo es posible por el espíritu colectivo logrando una conducta racional, colectivamente construida y ordenadamente negociada.
Las empresas Dulcicor (dulces y caramelos), Naturales (milanesa de soja), Negen (cereales inflados), Gimenez (café tostado) y Lyvian Sferco (servicios) que tienen en común la pertenencia al sector alimenticio, se han integrado en las etapas de la logística y distribución en Capital Federal y Gran buenos Aires, comparten los costos operativos para colocar sus productos, desarrollando en conjunto la estrategia de venta, el control y el gerenciamiento de las operaciones y la reposición de productos.
La empresa Córdoba Aircraft S.A es una integración en el proceso de producción por Infas, AOG, Prodismo y Metalurgica Roma S.R.L, para proveer piezas a la industria aeronáutica del país y del exterior.
Los supermercados Mariano Max y Caracol de Córdoba, Becerra de Alta Gracia, Top de Río Cuarto, con 22 bocas de expendio han creado una marca común exclusiva para veinte productos de alta rotación y realizan la compra en común del resto de los productos con el fin de enfrentar las grandes superficies, especialmente a Wall Mart en la ciudad de Córdoba.
Las empresas Ingeniero Dziula y Cía, José Alladio e Hijos S.A, Hidro Grubert S.A, Prodismo S.R.L, Metalúrgica Roma S.R.L e Inmeba que realizan diversas actividades industriales y distintas entre sí, instalarán un polo productivo en México con el objetivo de bajar los costos administrativos y de logística e instalar un establecimiento fabril común de producción múltiple para poder vender en el mercado de E.E.UU.
El proyecto "Diseño argentino" que se orienta a una identificación del mueble nacional, es desarrollado por un grupo de empresas. El objetivo es fabricar muebles para los mercados externos, especialmente para E.E.U.U. El proyecto está orientado a todas las fábricas de muebles del país. Los primeros componentes son: Rinergold S.A, Muebles Dadone, Muebles Patria y Muebles Cravero.
La Agrupación de Fabricantes de Amoblamiento de Cocina (AFAC) formada por las empresas Amoblar, Amoblamientos Pez, Amoblamientos El Proveedor, Derisud, Steel Amoblamientos y Amoblamientos Fonseca que comparten los criterios de calidad, realizan los servicios de posventa en forma conjunta y actúan en el mercado como una unidad económica.
Las firmas Maderera Pacheco, Maderas San Gabriel, Maderas y Techos y la Compañía Comercial e Industrial de Córdoba S.A se agruparon para formar el Grupo de Empresas Especialistas de Construcciones de Madera (Geema) para realizar actividades de mejora de la calidad, un consultorio de la madera, un proyecto 0-800 para favorecer las consultas, presentación de proyectos en forma conjunta y asesoramiento profesional.
Las firmas Jumalá, Valle de Anillaco, Establecimiento del Chubut, Reino S.A, El Silencio, Cassano S.A, Alisana S.A, Sol Acuario y Agrespo S. A que se dedican a la actividad alimenticia, que han recibido sus certificados de calidad internacional, exportaran en forma conjunta. Ha recibido el apoyo de la Fundación Exportar y la Fundación Bank Boston. El proyecto comprende la instalación de una firma virtual en Brasil, para que en el futuro se pueda construir una planta común en ése país.
El proyecto de fabricación de camiones de Agrále, en Córdoba, incluye a las firmas: Coafi, licenciatura de los motores de Daewoo en la Argentina; Agrále de Brasil, Marcopolo y Perkins de Argentina.
En éste modo estratégico apunta tanto a la reducción de costos, como al crecimiento del conjunto y de cada actor. Esta actuación conjunta es posible por la integración "virtual" de las organizaciones y se orienta a la creación de mercados y de hecho a una internacionalización productiva por la presencia de empresas argentinas y extranjeras.
La evaluación de las estrategias conjuntas
Las estrategias conjuntas pueden ser evaluadas con los resultados que se logran a través de las diferentes estrategias; tales como las de mercado, las financieras, las tecnológicas y las sociales. Las que se pueden implementar con la participación de diversas organizaciones.
13.1 La estrategia de protección nacional.
La estrategia de protección nacional se puede evaluar por la efectividad de la estrategia de mercado llevada a cabo por el Estado para favorecer a las empresas o los sectores. Una estrategia exitosa supone el aumento de las ventas y la penetración en los mercados, tanto en el mercado interno como en el externo, de determinado producto de todas las empresas participantes. Un efecto directo es el mejoramiento del balance de divisas para el país. La rentabilidad de cada empresa aumentaría como resultado de ésta estrategia.
13.2 Los acuerdos entre competidores.
La estrategia de acuerdo entre competidores se puede evaluar por la efectividad de las estrategias de mercado y tecnológica que ejecutan las empresas. Se expresan por las cantidades vendidas, por la penetración en el mercado lograda por sus componentes, la reducción de costos, el aumento de la rentabilidad de cada empresa y por la sinergia comercial. El efecto sinérgico tendría que aumentar las ventas del conjunto de las empresas y de cada uno de sus componentes. El acuerdo también incluye el precio, lo que también se podría explicar la mejora de la rentabilidad de cada uno de sus miembros.
13.3 La estrategia Clubs de proveedores del Estado.
La estrategia de Clubs proveedores del Estado se puede evaluar por la efectividad de las estrategias de mercado y tecnológica que llevan a cabo el Estado y las empresas. Se pueden medir por el nivel de las exportaciones de los bienes producidos directa o indirectamente por un organismo estatal. Las ventas conjuntas e individuales de las empresas participantes en cada Club son también elementos para su evaluación.
13.4 La estrategia política- tecnológica.
La estrategia política-tecnológica es complementaria a la anterior, se puede evaluar por las estrategias de mercado y tecnológica que ejecutan el Estado, la competencia y otras empresas. Se pueden utilizar los mismos criterios de medición que la anterior y otros criterios. Tales como los montos invertidos en investigación y desarrollo, de transferencia de tecnología, por el total de préstamos de promoción acordados a las empresas y la participación en el presupuesto del servicio exterior en la promoción comercial.
13.5 La estrategia político- sindical.
La estrategia político-sindical trata de mantener, aunque temporalmente, a las empresas o sectores en dificultades. Se puede evaluar por la eficacia de las estrategias de mercado favorecidas por el Estado, la tecnológica desarrollada por grupos de la sociedad, la financiera con apoyo del estado y la social ejecutadas por los diferentes grupos. También por la evolución del nivel de empleo y por la evolución del producto bruto interno en los sectores en cuestión.
13.6 Las alianzas estratégicas.
Las alianzas estratégicas se pueden evaluar por la efectividad de la estrategia de mercado, la estrategia tecnológica, la estrategia financiera y la estrategia social llevadas a cabo con los clientes y proveedores.
13.7 La integración en grupos productivos.
La integración en grupos productivos se puede evaluar por las estrategias de mercado, tecnológica, financiera y social que ejecutan conjuntamente el Estado, la competencia, los clientes, los proveedores, las organizaciones intermedias, los sindicatos, las instituciones financieras y otras organizaciones.
En general para cualquier estrategia el rendimiento del activo y el crecimiento patrimonial expresan la estrategia financiera. El incremento del primero está indicando, en el tiempo, el aumento de competitividad de una empresa con respecto a otras e indica también un mejoramiento en la posición en el mercado. El segundo indica la evolución del proceso de autocapitalización de una empresa y un adecuado rendimiento de los activos si la tasa es superior al costo promedio del capital. Este último indicador puede pronosticar la capacidad de crear riqueza a largo plazo.
El funcionamiento operativo altera el tamaño de las pequeñas y medianas empresas porque los diferentes equipos de producción pueden trabajar en un mismo proceso, cambia la capacidad de producción lo que permite incorporar tecnología flexible, puede acceder a servicios de especialistas en diferentes campos de actividad, pueden adecuarse a las tendencias de largo plazo y abordar tanto mercados nacionales como extranjeros.
Conclusiones acerca del marco conceptual
En primer lugar, tenemos que considerar que la tercerización no es una estrategia conjunta sino un sistema de contratación que realizan las grandes empresas con otras más pequeñas. En éste enfoque existe una relación de dependencia entre las empresas y el objeto del contrato no está directamente vinculado a la ampliación de los mercados. El objetivo de las grandes empresas es disminuir sus costos y también su nivel de inversión.
Los argumentos a favor de la tercerización son: tratar de focalizar los recursos en el desarrollo de un negocio determinado, tener servicios crecientemente especializados, permitir que una empresa pueda reaccionar adecuadamente frente a un aumento de la demanda, aumentar la productividad, permitir que los resultados esperados sean los que los usuarios esperan, tratar de optimizar los recursos, controlar y flexibilizar los costos, mejorar los resultados con un mínimo de supervisión y transferir a las empresas más pequeñas tecnologías a las que no pueden acceder. Lo que prueba que no es una relación de socios con algún privilegio.
En éste contexto la tercerización es una forma de asociación entre empresas pero que no tiene las características del desarrollo de estrategias conjuntas.
En resumidas cuentas, es una compra de servicios administrativos, productivos, financieros, comerciales y de consultoría a otras empresas. Se trata de modificar los procesos de negocios sacando fuera de él aquellas actividades cuyos costos son mayores que el valor que generan.
En muchas actividades es posible mejorar la calidad, lograr la economía de escala y mayor eficiencia. Pero lo que no debería tercerizarse son las capacidades nucleares de algunos negocios. En el pensamiento administrativo desde hace más de medio siglo se ha sostenido que existen actividades que hacen a los objetivos directos de una empresa y otras que no.
Lo que no se puede afirmar es que es una relación de socios, como viene practicándose tradicionalmente en la industria automotriz. En una sociedad hay un cierto equilibrio de fuerzas, esto no sucede en la realidad en la relación entre una gran empresa y pequeñas empresas, salvo en aquellos casos que las grandes empresas asuman o compartan ciertos riesgos, como es el caso de Volkswagen, de Disco y otras empresas. En dichos casos claramente se tiende a crear mercado y compartir riesgos.
Ante esta situación hemos tratado de elaborar un marco conceptual más amplio que es él de la estrategia conjunta y sus fundamentos. Para lo cual hemos revisado una extensa bibliografía vinculada al tema.
La idea central es que es necesario replantear las estrategias de las pequeñas y medianas empresas en la Argentina en busca de la competitividad. La tecnología disponible en la actualidad nos permite afirmar que éste objetivo es posible.
Las pequeñas y medianas empresas en nuestro país tienen una historia y una experiencia importante en lo que se refiere a crecer en base a la autocapitalización y al espíritu emprendedor.
El desafío es superar las barreras históricas y culturales para intentar el crecimiento a través de la cooperación, porque lo exigen las condiciones de una economía global y la necesidad de innovar.
En la bibliografía sobre economía y administración de los últimos ochenta años encontramos diferentes aportes que apoyan la posibilidad de la actuación de un grupo de empresas como una sola unidad económica. La concepción de una red interorganizacional tiene numerosos antecedentes.
La observación nos permite apreciar que existen varios tipos de pequeñas y medianas empresas, entre ellas las comunitarias como oposición a las individualistas. Las que tienen mayor posibilidad de prosperar son las comunitarias y modernas. Pueden resolver la paradoja del tamaño, que significa que debe tener un tamaño adecuado para minimizar los costos totales y también ser lo suficientemente pequeña y flexible para disminuir los costos.
Las estrategias de diferenciación y de costos no son patrimonio de las grandes empresas. Las pequeñas y medianas pueden llevarlas a cabo actuando en forma conjunta. Esta actuación puede describirse como un sistema de empresas que funciona como un sistema de valor, algo más complejo que el desarrollado por Michael Porter.
El enfoque de la estrategia conjunta puede explicarse desde la competencia en situación de interdependencia que tiende a limitar la competencia por diversas razones.
Los movimientos estratégicos espontáneos son aquellos que normalmente promueven las estrategias colectivas.
Las estrategias colectivas tienen cinco formas: aglomeradas, confederadas, conjugadas, orgánicas y conjuntas. Las primeras cuatro son consideradas en la bibliografía existente; en cambio la evidencia empírica nos indica la existencia de las estrategias conjuntas. Estas se diferencian por la forma de interdependencia, por las fuentes de coordinación, por las formas de control, por la estructura inicial de coordinación y por la forma que pierde vigencia la estrategia.
La regulación de la acción colectiva en situación de interdependencia tiene su lógica, la forma de lograr adherentes y los objetivos determinados.
La cooperación entre empresas busca la promoción del crecimiento, la complementariedad, la sinergia y la flexibilidad. El desarrollo estratégico conjunto es posible en el marco de la cooperación entre empresas, compartiendo sus recursos, sus competencias y sus actividades.
El enfoque relacional de la estrategia implica que las empresas, no solamente compiten, sino que también están sujetas a otros tipos de relaciones. La mejor forma de relación será aquella que minimice la suma de los costos de producción y de los costos de transacción.
La estrategia conjunta privilegia el enfoque relacional y los movimientos cooperativos dentro de un sistema o universo estratégico. El objetivo principal es reducir el riesgo y la incertidumbre. Los diferentes tipos de estrategias conjuntas suponen la relación privilegiada de una o más empresas con diferentes organizaciones, en base a un menú de estrategias.
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Autor:
Dr. Héctor F. Alvarez
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