Informe de SIDER Perú (página 2)

Los contratos celebrados con los trabajadores son de modalidad temporal, por necesidad de mercado que celebran, de conformidad con el artículo 58 del texto único ordenado D. Leg. Nº 728, ley de productividad y competitividad laboral, aprobado por el D. S. Nº 003-97-TR

Remuneración mínima vital

Mediante decreto supremo Nº007-2012-TR publicado 01/05/2014, se incrementó en S/.750. 00 nuevos soles la remuneración mínima vital (RMV) de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.

Beneficios de los trabajadores

Vacaciones:

El descanso vacacional es uno de los derechos de los trabajadores más importantes, y es parte de los llamados "descanso remunerado", que son el descanso semanal obligatorio, el descanso en días feriados y el descanso vacacional anual.

Remuneración vacacional

Monto y base de cálculo: el artículo 25ºde la constitución establece el derecho de los trabajadores a vacaciones anuales pagadas.

Gratificaciones:

Las gratificaciones son montos de dinero que el empleador paga los trabajadores en forma adicional a la entrega de la remuneración, en la oportunidad en que lo señale las normas que regulan este concepto.

Asignación familiar:

Tienen derecho a percibir esta asignación los trabajadores que tengan a su cargo uno o más hijos menores de dieciocho años.

Compensación por el tiempo de servicio:

La compensación por tiempo de servicio (CTS) tiene como propósito fundamental prever el riesgo que origina el cese de una relación laboral y la consecuente pérdida de ingresos en la vida de una persona y su familia.

ANÁLISIS

La empresa SIDERPERU S.A.A en su aspecto laboral; cada individuo son contemplados por un área o coordinación de recursos humanos, que idealmente procura el bienestar y conformidad del individuo en su puesto de trabajo procurando así el mayor beneficio para la empresa y el trabajador dándole incentivos y buenos pagos, gratificaciones o accensos según el desempeño.

DIAGNOSTICO

La empresa cumple con el pago de la remuneración y beneficios sociales a sus trabajadores de manera oportuna, cumpliendo de esta manera con los contratos de trabajo.

8.4. Sistemas contables e informáticos:

El sistema de información contable es un conjunto de actividades utilizadas para mantener el control y registro actualizado de las transacciones financieras, se utilizan para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizado y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

ANÁLISIS

La empresa SIDERPERU S.A.A cuenta con un sistema contable moderno que facilita el libre acceso a datos, los procesa y convierte en información, almacena y posteriormente lo da a conocer a sus usuarios.

DIAGNOSTICO

La empresa cumple con utilizar los medios informáticos y publicar sus estados financieros según la ley lo estipula; como a la vez capacita a sus trabajadores para así ser más eficaz la atención en la empresa.

8.5. PRESUPUESTO

Se le llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de administración empresarial.

Funciones de los presupuestos

Las siguientes funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:

• La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

• Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

• Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratégicos.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso de un periodo determinado.

Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida para la toma de correctivos o aclarativos Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".

Elementos de un presupuesto:

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

• Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

• Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

• Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creara confusión y error.

• En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro.

• Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

• Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)

• Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto periodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:

1. Se comprometen con el presupuesto.

2. Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.

3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.

4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

• Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos.

• Elaboración de planes, programas y presupuestos.

• Negociación de los presupuestos.

• Coordinación de los presupuestos.

• Aprobación de los presupuestos.

• Seguimiento y actualización de los presupuestos.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Según la flexibilidad

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

• Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa

Según el periodo que cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

• A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

• A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

• Presupuesto maestro.

• Presupuestos intermedios.

• Presupuestos operativos.

• Presupuestos de inversiones.

ANÁLISIS

La empresa SIDERPERU S.A.A cuenta con un presupuesto bien organizado ya que le sirven como guía para coordinar actividades, permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre éstas, como con los objetivos de la empresa.

DIAGNOSTICO

La empresa si cumple en hacer cada año su respectivo presupuesto ya que así puede hacer su respectiva planificación y coordinación, y, posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados, en caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A.

ANÁLISIS VERTICAL BALANCE GENERAL 2013 DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A.

INTERPRETACIONES:

• En el año 2014 dentro de los ACTIVOS corrientes es 87,14%, los activos fijos es 12,86%

• Dentro de los Activos Corrientes el mayor rubro corresponde a los Inventarios con el 74,28% debido a que SIDER PERU CHIMBOTE posee un inventario de mercaderías muy alto. En lo que respecta a los clientes el crédito se aumento en un 10,34% con relación al año 2013. Pero en Caja no se contó desde un principio con el suficiente efectivo para cubrir con obligaciones más inmediatas.

• Dentro de PASIVOS el Corriente, en donde a la cuenta de Proveedores le corresponde el 80,55%, que es un alto. En cuanto al PATRIMONIO el porcentaje es de 17,58%, segmentado en un 10.55% de Propiedad de la empresa y apenas un 7.03% de Utilidad, dando una imagen de una baja rentabilidad de la actividad comercial.

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 2014 DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A.

INTERPRETACIONES:

• Este análisis de ha efectuado a partir de la VENTAS TOTALES, se observa que el porcentaje de la Utilidad Bruta en Ventas es demasiado bajo apenas un 14,43%, si comparamos el rubro de Utilidad Neta también representa un 7,41% de las ventas debido a que los Gastos que representa 7,01%, es así que la Utilidad Liquida es baja para la inversión que hace la empresa

ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL 2013 – 2014 DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A.

INTERPRETACIONES:

• Las variaciones entre el año 2013 y 2014 en cuanto al Activo Corriente, el mayor cambio que se da es en los Inventarios, se incrementa en un (107,59%) y en clientes se incrementan en un (308,86%) por cuanto a la EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A. inicia una etapa de crecimiento.

• En lo que respecta a los Activos Fijos, el cambio es significativo en los activos vehículos con un decrecimiento de (68,85%), en edificios (74,18%) y equipo de computo (80,95%)

• En cuanto al Pasivo la variación fue del (1.900,45%) ya que las Obligaciones con Proveedores fueron muy altas lo que representa $ 221.213,41

• Dentro del Patrimonio el capital tuvo un decremento (84,69%), y la utilidad del ejercicio en un (43,78%) que representa – $ 15.044,6011 

ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 2013 – 2014 DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A.

INTERPRETACIONES:

• A partir del año 2014 la cuenta ventas tiene un decrecimiento de (21.51%) lo que representa -$ 71.394,96, dicha situación repercute en el valor obtenido en las Utilidades.

• Dentro de los Egresos el cambio sustancial se da en los Gastos pues en el año 2013 los gastos ascendieron a $ 21.746,75 y en el año 2002 a $ 18.271,22 dándose una reducción de $ 3.475,53

• En cuanto a la Utilidad Líquida esta refleja una disminución del 43,78% lo que representa $ – 15.044,6113

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A. AÑO 2013

LIQUIDEZ

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda a corto plazo, dispone de $ 11,46 para pagar dicha deuda

PRUEBA ACIDA

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda, disponemos de $2,91 para pagar dicha deuda; los inventarios se excluyen de este indicador; por considerar activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas

LIQUIDEZ INMEDIATA

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda, disponemos de $2,31 para pagar dicha deuda. Sirve para evaluar la capacidad de los fondos más líquidos (Caja y Bancos) que disponemos para pagar las deudas corrientes, este índice es un tanto más rígido que los anteriores

CAPITAL DE TRABAJO

CT= ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

Significa la liquidez de operación y la protección hacia los acreedores de

corto plazo es de $ 120.470,46

SOLVENCIA

Significa, que el 4,89% de la empresa corresponde a los acreedores

ENDEUDAMIENTO

Significa, que el 95,11 % de la empresa corresponde a los propietarios

ÍNDICE DE RENTABILIDAD

Significa el porcentaje de utilidad neta con relación al capital es de 15,35% es decir mide la rentabilidad de los fondos aportados por los socios

Significa el porcentaje del costo de ventas, es de 83,10% con relación a las ventas netas

Significa el porcentaje de la utilidad bruta en ventas, es de 16,90% con relación a las ventas netas.

Significa el porcentaje de la utilidad neta, es de 10,35% con relación a las ventas netas.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

Significa, que por cada dólar de patrimonio, adeuda $ 0,051; es decir quelas deudas son del 5,15% con respecto al patrimonio.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA SIDER PERU CHIMBOTE S.A.A. AÑO 2014

LIQUIDEZ

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda a corto plazo, dispone de $ 1,08 para pagar dicha deuda

PRUEBA ACIDA

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda, disponemos de $0,16 para pagar dicha deuda; los inventarios se excluyen de este indicador; por considerar activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas.

LIQUIDEZ INMEDIATA

Significa que por cada dólar que la empresa adeuda, disponemos de $0,0021 para pagar dicha deuda. Sirve para evaluar la capacidad de los fondos más líquidos (Caja y Bancos) que disponemos para pagar las deudas corrientes, este índice es un tanto más rígido que los anteriores.

CAPITAL DE TRABAJO

CT= ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

Significa la liquidez de operación y la protección hacia los acreedores de corto plazo es de $ 16.961,95

SOLVENCIA

Significa, que el 82,42% de la empresa corresponde a los acreedores.

ENDEUDAMIENTO

Significa, que el 17,50 % de la empresa corresponde a los propietarios

ÍNDICE DE RENTABILIDAD

Significa el porcentaje de utilidad neta con relación al capital es de 39.96% es decir mide la rentabilidad de los fondos aportados por los socios.

Significa el porcentaje del costo de ventas, es de 85,57% con relación a las ventas netas

Significa el porcentaje de la utilidad bruta en ventas, es de 14,43% con relación a las ventas netas

Significa el porcentaje de la utilidad neta, es de 7,41% con relación a las ventas netas

APALANCAMIENTO FINANCIERO

Significa, que por cada dólar de patrimonio, adeuda $ 4,689; es decir quelas deudas son del 468,94% con respecto al patrimonio.

8.6. CONTROL INTERNO

Deficiencias

Deficiencias de la Empresa Sider Perú S.A.A:

1. Generales

a. En los aspectos de organización no se encuentran debidamente delimitadas las líneas de autoridad, lo cual genera duplicidad de mando y causa confusión en el personal subordinado.

b .Los procesos no se encuentran definidos en diagramas de flujo, por lo cual no se expresan claramente las funciones de autorización, ejecución, control, entre otras.

c. La empresa no tiene definidas políticas de capacitación y evaluación del desempeño del personal, por lo cual los empleados no pueden generar mejora en los procesos. Por otro lado al no aplicar evaluaciones del desempeño, se desconoce si el personal con que se cuanta es adecuado para desempeñar las funciones asignadas. No existe rotación de personal, esto es debido a que es una pequeña empresa, la cual no cuanta con los puestos suficientes para lograr dicha rotación.

Los puestos a nivel gerencial son ocupados por los miembros de la familia, quienes formaron dicha empresa.

d. En el sector contable se detectó que no existe un control de costos y gastos, así mismo la información proporcionada a la gerencia general no es generada con la suficiente oportunidad y no se manejan puestos. La elaboración y el cálculo de los impuestos se realizan con un despacho contable, externo a la empresa.

ANÁLISIS

La empresa SIDERPERU S.A.A cuenta con control interno muy bien organizado que permite así alcanzar los objetivos planteados en forma eficaz y con un correcto empleo de los recursos asignados permitiendo la empresa maximizar su rendimiento.

DIAGNOSTICO

La empresa si posee un control interno donde maneja el respectivo presupuesto, salida y entra de materiales ya que así puede hacer su respectiva planificación y coordinación para así salvaguardar sus activos y verificara la confiabilidad de los datos contables.

2. Recursos Humanos

a. No existen normas o procedimientos relacionados a formularios donde se registre el control de las funciones del personal.

b. Para la liquidación de sueldos y salarios no existen procedimientos establecidos para su elaboración.

c. Las tarjetas de empleado no son revisadas en cuanto a las horas, jornadas y reducciones.

c. En caso de despido de personal, no se da aviso al empleado involucrado anticipadamente.

3. Disposiciones Legales.

a. La entidad no cuanta con en libro para el registro de accionistas y el libro de actas de asamblea.

b. Debido al tamaño de la empresa, no existe la figura de Director, el nivel más alto en el organigrama lo ocupa el Gerente General.

4. Procesamiento Electrónico de la Información.

a. La organización no cuenta con un área de sistemas o informática, el responsable de estas funciones es el Jefe de Ventas. Los servicios de Software, Hardware y soporte técnico lo obtienen de un proveedor externo.

b. No se elabora un plan de requerimientos de sistema o aplicación informática.

5. Asuntos Legales.

a. Los asuntos legales o jurídicos son asignados a un despacho externo.

b. No existen normas o procedimiento interno con relación a los aspectos legales.

c. La documentación legal presentada es revisada por el despacho externo, pero no por personal responsable de la empresa.

6. Cajas y Bancos.

a. Las funciones del responsable de caja y bancos no se encuentran debidamente delimitadas, por lo cual adicionan a las funciones correspondientes a este departamento, también desempeñan otras tareas como son: manejo de las cuentas de clientes, deudores diversos y gestión de cobranza; custodia de títulos negociables, documentos por cobrar y valores; elaboración de facturas, registro de cuentas por cobrar y balance de saldo; aprobación de descuentos, devoluciones o bonificaciones; obtener estados de cuanta y conciliar las cuentas de bancos; preparación de cheque.

b. El arqueo de los fondos de caja se realiza de manera diaria, pero esta tarea es realizada por el mismo funcionario responsable.

c. No existe un límite monetario para el movimiento de fondos de caja.

7. Ventas

a. Las funciones de créditos también son realizadas por la gerencia general y las funciones de cobranza son realizadas por el responsable de administración.

b. El área de ventas no realiza presupuestos.

d. A pesar de que se reciben quejas de los clientes estas no son registradas únicamente son atendidas por la gerencia general.

e. Los montos para otorgar créditos no se encuentran definidos, no existe un ajuste de dichos montos y los créditos no son aumentados automáticamente.

f. El área de créditos no se mantiene independiente de administración, ventas o caja

g. No existen formatos para el registro de las devoluciones

8. Compras

a. La adjudicación de las compras no se lleva a cabo, ni se deja constancia por escrito ya que se tienen proveedores establecidos.

b. No se tiene un control de calidad sobre los artículos recibidos.

9. Cuentas por Pagar.

a. Los pagos anticipados a proveedores no se registran en una cuenta especial.

b. Para el caso de facturas por concepto de seguros, fletes, alquileres, etc., no existe un control a través de contratos, concursos o presupuestos que sean aprobados.

10. Almacén.

a. Los procedimientos de almacén no se encuentran por escrito.

c. El personal que realiza los inventarios no se encuentra debidamente entrenado o capacitado para realizar esta tarea.

d. Para la realización del inventario no se utiliza algún tipo de tarjeta o formato para el registro de los conteos.

e. No se entregan instrucciones por escrito que indiquen la manera en que se debe desarrollar el inventario.

f. Las instrucciones para realizar inventario se dan verbalmente y en ellas no se especifica el plano del lugar a inventariar, la división del mismo y los formularios a utilizarse.

g. Los artículos son contados solamente una vez.

h. No existen normas o procedimientos contables para el registro de almacén.

i. Los registros de existencias permanentes nos son conciliados con la cuenta de mayor general.

11. Activo Fijo.

a. La empresa no cuenta con terrenos o edificios de su propiedad, sus inmuebles son arrendados.

12. Pasivos

a. En la empresa no se realiza ningún tipo de presupuesto, a corto, mediano o largo plazo, esto se puede deber a que no se cuenta con la información consistente para calcularlo.

b. No están determinados límites de montos para la autorización de los pasivos.

c. Las obligaciones a pagar pueden ser contraídas solo con una firma y esta función es responsabilidad de la gerencia general.

MEDIDAS PARA CORREGIR LAS DEFICIENCIAS

• 1. Definir correctamente las líneas de autoridad en el organigrama.

• 2.  Elaborar diagrama de flujo de cada proceso.

• 3. Delimitar adecuadamente las funciones de cada área.

• 4. Asignar a un empleado funciones contables en específico, como costos, gastos, presupuestos, contratos, inventarios, almacén, inversiones, activos fijos, retención de impuestos y prestaciones.

• 5. Asignar a un empleado funciones de control de calidad tanto para los artículos que se entregaron a los clientes como para los materiales adquiridos.

• 6. Generar un plan de capacitación para aquellas funciones que lo requieran, evaluar el personal para conocer el desempeño de sus funciones y conocer las necesidades de sus empleados en materia laboral.

• 7. Elaborar expedientes del personal que contengan evidencia de solicitudes, documentación personal, incapacidades, capacitación, entre otros.

• 8. Definir políticas de sueldos, salarios, liquidaciones, despidos y vacaciones.

• 9. Definir políticas de montos, ajustes de montos, autorizaciones, ventas de contado y aprobación de descuentos.

• 10. Crear sistemas electrónicos que faciliten y aseguren el adecuado registro de las operaciones.

• 11. Implantar un adecuado método para la elaboración y control de los inventarios de almacén.

8.7. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

En el año 2014, el activo corriente aumentó en 314,877 miles de soles, que en términos relativos representa el 43.15% con respecto al año 2011, gran parte de este incremento se debió a: Cuentas por Cobrar Comerciales (1476.85%), Otras cuentas por Cobrar (84.20%) y Existencias (36.38%). Dado que en el presente ejercicio, la empresa incrementó su nivel de ventas, ocasionado por un aumento en el precio de materiales de construcción (fierro, alambrón, calamina, etc). Asimismo, se invirtió 186,717 miles de soles en la compra de materia prima y suministros (hierro, carbón, chatarra, piedra caliza, entre otros). Atenuando a este incremento, los gastos contratados por anticipado se reducen en 28.11%, debido al consumo de los servicios contratados.

Los activos no corrientes representan el 50.52% y 51.14% de las inversiones (2013 – 2014, respectivamente) y se encuentra conformado principalmente por los siguientes rubros: Inmueble Maquinaria y Equipo, Activos Intangibles y Otros activos.

El rubro de Inmueble Maquinaria y Equipo aumenta en un 28.02%, a consecuencia de una revaluación de activos fijos y construcción de una segunda planta de laminación, además la partida de Activos Intangibles se incrementó en 2,865 miles de soles, producto de los costos de exploración y desarrollo de reservas de hierro. Por último, el rubro otros activos asciende significativamente a 136,745 miles de soles, impactando en el incremento del activo no corriente.

En cuanto al financiamiento obtenido por terceros a corto plazo, éste aumenta en 367,034 miles de soles mostrando un incremento considerable en las Obligaciones Financieras, originado de los créditos obtenidos por las entidades financieras, tales como: BBVA Banco Continental, Banco de Crédito, Banco de Brasil y Banco Santander Madrid.

Por otra parte, el rubro de Otras cuentas por pagar a partes relacionadas ascendió a 74,144 miles de soles, esto se debe a las operaciones realizadas con terceros pertenecientes al Grupo Económico GERDAU. Atenuando a este incremento, tenemos a las siguientes partidas: Cuentas por Pagar Comerciales y Otras cuentas por pagar, que reducen su valor considerablemente, a consecuencia de una alta razón de liquidez en el periodo 2014.

Por otro lado, el pasivo no corriente presenta un crecimiento para el año 2014 de 534,500 miles de soles, que representa 97.46% respecto al periodo 2013, sin embargo verticalmente se aprecia un ligero incremento porcentual de 1.1%. Este aumento se debe principalmente por los compromisos con entidades financieras a largo plazo, dado que en el ejercicio 2013 la empresa realizó contratos de leasing y se necesitó fuentes de financiamiento para la construcción de la segunda planta de laminación. Asimismo, aumentó el pasivo por impuesto a la renta en 58,847 miles de soles, de modo que en los periodos 2012 y 2013 se obtuvo utilidad. Atenuando a este incremento, la partida otras cuentas por pagar disminuye en 6,686 miles de soles, que representa 56.02%, con respecto al periodo 2014.

Finalmente, el patrimonio neto aumentó en 128,558 miles de soles, esto se debe principalmente a la reducción de resultados acumulados negativos mostrando una utilidad de 995 miles de soles para el año 2014, además el rubro de otras reservas se incrementó en 56,929 miles de soles, dado que en los años 2012 y 2013 se obtuvo ganancias, lo que motivó a la junta general de accionistas a destinar cierto porcentaje de las utilidades a esta partida.

ANÁLISI DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Plan de mejora para el área

El plan para mejorar el área de logística sea mediante una estrategia que permita la satisfacción del cliente ya que los productos no llega en buen estado, tampoco llegan completos y esto ocurre a causa de la demora de la carga; es por ello que esta estrategia principalmente tendrá como punto partida una adecuada coordinación entre supervisores y obreros como a la vez todas las aéreas responsables; cabe señalar que también será necesario un respectivo monitoreo desde el momento que ocurre el pedido del cliente hasta la respectiva entrega.

Por lo consiguiente se deberá hacer prioritarias las necesidades del cliente; introducir la flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades de un mercado cambiante.

Reaccionar rápidamente ante los pedido del cliente; eliminar todos los stop innecesarios a haciendo que los pedido del cliente " tiren" del proceso productivo.

De ellos se tiene una clara visión de su importancia estratégica conforme las empresas se esfuerzan por lograr un nivel más elevado de competitividad a nivel mundial, la administración eficaz de la LOGISTICA, con especial atención a las compras, la gestión de materiales y la distribución de los productos y servicios, se ha convertido en un campo de gran interés, pasando a desempeñar un papel crítico a en la restructuración y restauración de las industrias que intentan ganar, o recuperar una posición mundial.

Los líderes de la industria reconocen que para alcanzar una competitividad global, se necesita una administración eficiente de los recursos productivos y materiales de la organización. Costos, calidad y entrega, se han vuelto palabras claves en las operaciones de manufactura.

En el esfuerzo por igualar y sobrepasar a la competencia, las empresas tienden a considerar cada vez el área LOGISTICA, no sólo como una función necesaria sino como un arma estratégica. Con este criterio muchas empresas han realizado profundos cambios en sus estructuras organizacionales a los efectos de lograr mayores niveles de consistencia en sus capacidades competitivas.

En la lógica, la reducción de costos se plantea como objetivo básico, pero debe atenderse a que tal reducción no deteriore el nivel de servicio, buscando la mejora de costos a través de la reorganización de las actividades y mejorando la coordinación, pero por sobre todo mejorando de manera continua performance en materia de calidad y productividad para la empresa en su conjunto.

La gestión de LOGISTICA e las empresas han pasado a tener una importancia creciente en la conservación de la salud de las organizaciones en General. Basta para ello con observar el incremento en el costo de capital, para percibir la mayor preocupación de las empresas por los accesos de inventarios, mucho más cuando la incertidumbre económica y en particular las cosas y oscilaciones de la recesión son problemáticas desde el punto de vista de la planeación de materiales.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área LOGISTICA de la empresa que tras realizaron diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:

1.- Procesos inadecuados y gestión de la información en el área LOGISTICA

2.- Problemas en la gestión de aprovisionamientos

3.- Disposición física del almacén

4.- Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos

A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área LOGISTICA.

La carencia de una visión global de los proceso logísticos por parte de la empresa estabas generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente

Este problema era básicamente debido a dos motivos:

• Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos que habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuán de proceso cruza varias arias. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta que tales ocasiones por varios departamentos ya que uno no era consciente que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que genera producción y que compras no empleaba por desconocer la existencia.

• Existían claras ineficacias debido al modelo de información empleado por esa Software de gestión recientemente implementado empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Un asi, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.

• Problemas en la gestión de aprovisionamiento en este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema de las áreas de compras y aprovisionamientos. Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información se sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica, almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo, continuar la rotura de stoks;

Toda la debilidades anteriores comentar las provocan la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas, para su disposición física en el almacén

Disposición Física En El Almacén

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlo ser replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.

• Incorrecta distribución en planta que provoca ineficiencia en el manejo de los materiales de almacén

• plantía sobredimensionada debido a las ineficaces provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la factura de procedimientos

• Inadecuado tipo de almacenaje para los productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en caja de cartón

• El sistema almacenaje por el que se había optado, no permitía que tener un almacén con una filosofía, provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos períodos del almacén, aumentando considerablemente la precedencia de artículos obsoletos y del mermas.

9.1.- MARCO TEÓRICO

Costos:

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

• Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.

• Facilitar la toma de decisiones.

• Permitir la valuación de inventarios.

• Controlar la eficiencia de las operaciones.

• Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

• A. Clasificación de los costos:

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

• a. Según los períodos de contabilidad:

• Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).

• Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales periódicas).

• Costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida 9ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

• b. Según la función que desempeñan: indican como se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:

• Costos industriales

• Costos comerciales

• Costos financieros

• c. Según la forma de imputación a las unidades de producto:

• Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)

• Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).

• d. Según el tipo de variabilidad:

• Costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.

• Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.

• Costos semifijos

• Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos, según sea el objeto de costos.

• Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo total por un número de unidades.

El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:

Fuente: Rodríguez Ricardo

• B.  Elementos del costo

Los tres elementos del costo de fabricación son:

• a. Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas.

• b. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo.

La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.

Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:

Fuente: Pedro Alberto Bellido Sánchez

• C.  Ciclo de la contabilidad de costos

El flujo de los costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados. El flujo de los costos de producción da lugar a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de artículos fabricados.

• D. Sistemas de costos

Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades.

• a. Según el tratamiento de los costos fijos:

• carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribución.

• Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.

• Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción.

La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.

• b. Según la forma de concentración de los costos:

• Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.

• Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.

• c. Según el método de costeo:

• Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.

• Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:

• Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.

Partes: 1, 2, 3