El gran poder de las pequeñas ideas

Indice1. Introducción 2. La Teoría De Los Negocios 3. El gran poder de las pequeñas ideas 4. La disciplina de la innovación 5. La Información Que Los Ejecutivos Realmente Necesitan 6. El Advenimiento De La Nueva Organización 7. La Nueva Sociedad De Organizaciones 8. El Nuevo Desafío De La Productividad 9. Bibliografía

1. Introducción

El mundo desarrollado está en proceso de cometer un suicidio nacional colectivo. Sus ciudadanos no están produciendo suficientes bebés para reproducirse, y la causa es bastante clara. Su población más joven ya no está en condiciones de soportar la carga creciente de una clase pasiva cada vez mayor. Solamente pueden compensar esa carga creciente reduciendo en el otro extremo del espectro de la dependencia, lo cual significa tener menos hijos o ninguno. Desde luego, las tasas de nacimiento pueden aumentar nuevamente, aunque hasta ahora no existe el más mínimo signo de un nuevo auge de la natalidad en ninguna nación desarrollada. Pero aún cuando las tasas de nacimiento aumentaran de la noche a la mañana se necesitarían 25 años antes de que esos nuevos bebés llegarán a ser adultos completamente educados y productivos. En otras palabras, durante los próximos 25 años la sub población de las naciones desarrolladas es un hecho consumado y por lo tanto tiene implicancias para sus sociedades y economías. No habrá una potencia económica mundial dominante, por que ninguna nación desarrollada tiene la población de base para sostener ese rol. No puede haber una ventaja competitiva a largo plazo para ninguna nación, industria ni compañía, porque ningún dinero ni tecnología puede compensar, durante un período prolongado, los crecientes desequilibrios en los recursos laborales. Las metodologías de entrenamiento desarrolladas durante las dos guerras mundiales – principalmente en los Estados Unidos – ahora hacen posible elevar la productividad de una mano de obra preindustrial no calificada hasta niveles altísimos en muy poco tiempo, como lo demostró Corea hace 30 años y ahora Tailandia. La tecnología – la nueva tecnología de marca – está disponible por lo general en forma muy económica en el mercado abierto. La única ventaja comparativa de las naciones desarrolladas es la oferta de trabajadores instruidos. Ésta no es una ventaja cualitativa, las personas educadas en los países emergentes son exactamente tan capaces como sus contrapartes en el mundo desarrollado. Pero cuantitativamente, las naciones desarrolladas tienen una gran supremacía. Convertir esta ventaja cuantitativa en una supremacía cualitativa es una manera – y quizá la única – de que las naciones desarrolladas mantengan su posición competitiva en la economía mundial.

2. La Teoría De Los Negocios

En mucho tiempo – quizá desde fines de los años cuarenta o comienzos de los cincuenta – no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la fuente de provisión externa, la gestión de calidad total, el análisis del valor económico, la diferenciación (benchmarking), la reestructuración (reengineering). Cada una constituye una herramienta poderosa. Pero con las excepciones de la provisión externa y la reestructuración, estas herramientas están destinadas a hacer de una manera diferente lo que ya está haciendo. Son herramientas operativas sobre "cómo hacer" algo. Sin embargo, "qué hacer" está llegando a ser el desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias, especialmente las gerencias de las grandes compañías que han disfrutado de un éxito a largo plazo. La historia es conocida: una compañía que apenas ayer fue una superestrella se encuentra estancada y frustrada, en dificultades y a menudo en una crisis aparentemente incontrolable. La causa de origen de casi todas estas crisis no es que las cosas se hagan de manera deficiente. En realidad, en la mayoría de los casos, se hacen las cosas correctas – pero improductivamente. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Las suposiciones sobre las cuales se ha desarrollado y manejado la organización ya no concuerdan con la realidad. Estas son las suposiciones que determinan la conducta de toda organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones conciernen a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a sus valores y su conducta. Conciernen a la tecnología y su dinámica, a las ventajas y desventajas de una compañía. Cada vez que una gran organización atraviesa dificultades – y especialmente si ha sido exitosa durante muchos años – la gente le echa la culpa a la indolencia, a la complacencia, a la arrogancia y a las burocracias gigantescas. ¿Es una explicación posible? Si. Pero rara vez es la importante o correcta. Pero por cada uno de estos aparentes hacedores de milagros, hay una gran cantidad de directores ejecutivos capaces cuyas organizaciones sucumben. No podemos depender de los hacedores de milagros para rejuvenecer una teoría de los negocios obsoleta más de lo que podemos depender de ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Ellos comienzan con el diagnóstico y el análisis. Reconocen que alcanzar los objetivos y crecer rápidamente exigen una reconsideración profunda de la teoría de los negocios. No descartan el fracaso inesperado como el resultado de la incompetencia de un subordinado ni como accidente, sino que lo tratan como un síntoma del "fracaso de los sistemas". No se atribuyen el mérito por el éxito inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus suposiciones. Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa que pone en peligro la subsistencia. Y saben y aceptan el viejo principio del cirujano – demostrando en el tiempo – en cuanto a la toma de una decisión eficaz: una enfermedad degenerativa no se podrá curar con dilación. Requiere una acción firme.

3. El gran poder de las pequeñas ideas

¿Acaso el planeamiento de largo alcance es solamente para la gran compañía? ¿El planeamiento de largo alcance significa predecir que el futuro determinará y adaptará las acciones de la compañía a las tendencias anticipadas? A juzgar por sus acciones, muchos ejecutivos responderían afirmativamente a estas preguntas. Pero están equivocados. ¡La respuesta correcta a ambas es un rotundo no! El futuro no puede ser conocido. La única cosa cierta acerca de él es que será diferente, más que un no nacido aún, amorfo, indeterminado. Puede ser planeado mediante la acción premeditada. Y lo único que puede motivar eficazmente esa acción es una idea – una idea de una economía diferente, de una tecnología diferente o de un mercado diferente explotado por una empresa diferente. Pero las ideas siempre comienzan siendo pequeñas. Ése es el motivo por el cual el planeamiento de largo alcance no sólo es para la gran compañía. También es la razón por la cual la pequeña empresa realmente puede tener una ventaja al intentar planear el futuro en el presente. Lo nuevo, lo diferente, cuando se estima en dólares, siempre parece tan pequeño e insignificante que suele ser empequeñecido por el volumen total de los negocios existentes en la gran compañía. Los pocos millones de dólares en ventas que podría producir una nueva idea en los próximos años, aun cuando sea rotundamente exitosa, parecen tan insignificantes en comparación con los cientos de millones que producen los negocios existentes en una gran compañía que esos dólares a veces se pasan por alto. Y sin embargo los nuevos negocios requieren una gran cantidad de esfuerzo. Tanto que la pequeña empresa a menudo está mucho más dispuesta a emprender la tarea. Por eso, ésta es una buena razón para que la gran compañía organice un esfuerzo de planeamiento especial en el largo plazo; de lo contrario es posible que nunca encuentre oportunidad para algo que no sea la tarea actual. Pero, desde luego, la pequeña empresa que hace un buen trabajo planeando el futuro en el presente no seguirá siendo "pequeña" por mucho tiempo. Toda gran empresa exitosa en la actualidad fue alguna vez – y a menudo muy recientemente, como en el caso de IBM o Xerox – una pequeña empresa basada en una idea de lo que debería ser el futuro. No obstante, esta "idea" tiene que ser una idea empresarial – con potencial y capacidad de producir riqueza – expresada en un negocio dinámico, operativo y productivo, y concretada a través de acciones y una conducta empresarial. Implícita en la idea empresarial siempre está la pregunta: "¿Qué cambio importante en la economía, el mercado o el conocimiento nos permitiría conducir a la empresa de la manera en que realmente preferiríamos conducir a la empresa de la manera en que realmente obtendríamos los mejores resultados económicos?". La pregunta fundamental no debería ser: "¿Cómo será la sociedad del futuro?". Ésta es la pregunta de un reformador social, del revolucionario o del filósofo – no del empresario. En vista de que este criterio parece tan limitado, tan egoísta, los historiadores frecuentemente lo han pasado por alto. Han descuidado el impacto que ha tenido el empresario innovador. Desde luego, la gran idea filosófica ha tenido efectos mucho más profundos. Aunque, por otro lado, muy pocas ideas filosóficas han tenido algún efecto. Y si bien cada idea empresarial es mucho más limitada, la mayor parte de ellas han sido eficaces. Como resultado, los empresarios innovadores, como grupo, han tenido mucho más impacto sobre la sociedad de lo que creen los historiadores. El mismo hecho de que sus ideas no sean "grandes conceptos" – ideas que abarquen a toda la sociedad o a todo el conocimiento, sino "pequeñas ideas" que sólo afectan un área estrecha – hace que sean mucho más viables. Las personas que poseen estas ideas pueden equivocarse acerca de todo lo demás en la economía o sociedad del futuro. ¿Pero qué importante con tal que sean aproximadamente acertados en cuanto a su propio objetivo empresarial estrecho? Todo lo que necesitan para ser exitosa es solamente un pequeño desarrollo específico. Es cierto que algunas – muy pocas – grandes ideas filosóficas llegan a ser notas al pie de página en los libros de historia; pero muchas pequeñas ideas empresariales se llegan a cotizar en la bolsa de valores. Busquemos en la historia algunas pequeñas ideas que hayan conducido a grandes resultados. Pero antes citaremos algunas ideas a partir de las cuales se desarrollaron industrias enteras. ( Después consideraremos algunas ideas de las cuales surgieron las grandes corporaciones )

El banco comercial La innovación empresarial que ha tenido el mayor impacto fue la que en el siglo pasado convirtió la propuesta teórica del filósofo social francés. Claude Henry Saint – Simón, en un banco. Saint – Simón partió del concepto del entrepreneur, como lo había concebido antes su compatriota, el economista J.B Say, para desarrollar un sistema filosófico en torno del rol creativo del capital. La idea de Saint – Simón llegó a concretarse a través de un banco comercial: el famoso Crédit Mobilier que sus discípulos, los hermanos Pereire, fundaron en París a mediados del siglo XIX . El Credit Mobilier iba a ser el promotor consciente de la industria a través de la administración de los recursos de circulante de la comunidad. Llegó a ser el prototipo de todo el sistema bancario del entonces "subdesarrollado" continente europeo en la época de los Pereire – comenzando con Francia, los Países Bajos y Bélgica. Luego, los imitadores de los Pereire fundaron bancos comerciales de Alemania, Suiza, Austria, Escandinavia e Italia, que se convirtieron en los principales agentes para el desarrollo industrial de esas naciones.

La industria química Sin duda, la industria química moderna surgió en Inglaterra. A mediados del siglo XIX esta nación, con su industria textil altamente desarrollada, era el principal mercado para los productos químicos. También era el país de origen de los grandes científicos de la época: Michael Faraday y Charles Darwin. En realidad la industria química moderna se inició con un descubrimiento inglés: el descubrimiento de Perkins del tinte de anilina en 1856. Sin embargo, 20 años más tarde el liderazgo por el descubrimiento de Perkins en la nueva industria (aproximadamente en 1875) había pasado claramente a Alemania. Los empresarios alemanes contribuyeron a la idea empresarial que estaba ausente en Inglaterra: el resultado de la investigación científica, la química orgánica en este caso, se pudo transformar directamente en aplicaciones comerciales.

La comercialización moderna Las empresas privadas más poderosas en la historia probablemente fueron manejadas por la casa japonesa de los Mitsui, que antes de su disolución después de la Segunda Guerra Mundial se calculó que empleaba un millón de personas en todo el mundo, de acuerdo con las estimaciones de las autoridades norteamericanas de ocupación. La idea empresarial implícita en este negocio era la del comerciante como un principal de la actividad económica, no como un mero intermediario. Esto significaba precios fijos para el consumidor. Y también que los Mitsui ya no actuaran como agentes en la negociación con los artesanos y fabricantes. Ellos compraban por su propia cuenta y encargaban mercadería estandarizada para ser fabricada de acuerdo con sus especificaciones.

La distribución masiva No hace falta una gran imaginación para hacer exitosa una idea empresarial. Todo lo que puede ser necesario es un trabajo sistemático que hará efectivo en el futuro algo que ya ha ocurrido. Por ejemplo, generalmente los nuevos desarrollos en la economía y el mercado ocurrirán mucho antes de la distribución. Sin embargo, el hecho de organizar la distribución puede hacer más eficaz el cambio – y de ese modo generar un verdadero crecimiento empresarial. Por ejemplo, el canadiense Willard Garfield Weston observó que cuando a fines de la Segunda Guerra Mundial las amas de casa inglesas comenzaron a pedir pan empaquetado en rebanadas, no existía un sistema de distribución adecuado para satisfacerlas con lo que ellas deseaban comprar y dónde deseaban comprarlo. Debido a esta pequeña idea, en unos pocos años surgió una de las compañías más grandes de comercialización de alimentos en Gran Bretaña.

Las cadenas que venden al descuento Con frecuencia, han sido pequeñas las ideas de las cuales han surgido las grandes corporaciones. He aquí algunos ejemplos.

IBM Thomas J. Watson, el empresario que fundó y desarrolló IBM, no vio el desarrollo incipiente de la tecnología comercial. Pero tuvo la idea de procesar la información como un concepto unificador sobre el cual desarrollar una empresa. IBM había sido durante un largo tiempo una empresa muy pequeña y limitada a una tarea tan terrenal como llevar los libros mayores de contabilidad y la rendición de cuentas. Pero estaba dispuesta a dar el salto – de una tarea totalmente inconexa de la época de guerra – cuando llegó la tecnología que hizo posible el procesamiento de datos por medio de computadoras electrónicas.

Sears, Roebuck & Co. Los hombres que construyeron Sears, Roebuck & Co. – Richard Sears, Julius Rosenwald, Albert Loeb, y finalmente Robert E. Wood – tenían intereses sociales activos y una imaginación social vivaz. Pero ninguno de ellos pensó en rehacer la economía. Incluso dudo que la idea de un mercado masivo – en oposición al tradicional mercado de calidad – se les haya ocurrido hasta mucho después de 1930. Desde el principio, los fundadores de Sears & Roebuck tenían la idea de que se podía hacer que el dinero del hombre pobre tuviera el mismo poder adquisitivo que el del hombre rico. El movimiento cooperativista en Europa había prosperado principalmente sobre la base de esa idea. Sin embargo, Sears & Roebuck era la primera empresa en los Estados Unidos que se basaba en ella. Se comenzó con la pregunta: "¿Qué convertiría al campesino en un cliente de una empresa minorista?" La respuesta fue simple: "Necesita estar seguro de obtener bienes de la misma calidad confiable que la gente de la ciudad pero a un precio más bajo".

Bata La idea empresarial básica puede ser simplemente una imitación de algo que surte efecto en otra nación o en otra industria. Por ejemplo, cuando Thomas Bata, el fabricante de calzado eslovaco, volvió a Europa desde los Estados Unidos después de la Primera Guerra Mundial, se le ocurrió la idea de que toda la población en Checoslovaquia y los Balcanes podía usar zapatos como lo hacían todos en los Estados Unidos. "El campesino va descalzo", se afirma que dijo, "no porque es demasiado pobre, sino porque no hay zapatos". Lo que era necesario para lograr que esta visión de un campesino calzado se hiciera realidad era alguien que le suministrara un zapato barato y estandarizado, pero bien diseñado y durable, como se había hecho en los Estados Unidos. Sobre la base de esta analogía con los Estados Unidos, Bata se inició sin capital en un taller alquilado, y en unos pocos años construyó la empresa de calzado más grande de la Europa pre-nazi y una de las compañías más exitosas del Viejo Continente. Hacer que el futuro ocurra requiere esfuerzo más que "talento". Seguramente, el individuo con una imaginación creativa tendrá más ideas imaginativas. Pero no es tan probable que las ideas más imaginativas resulten ser verdaderamente exitosas. La creatividad, que cobra tanta importancia en las discusiones sobre innovación, no es el problema real. Por lo general, hay más ideas en cualquier organización, incluyendo a las empresas, de las que se pueden aplicar. Haga esta pregunta en cualquier compañía – incluso en las aparentemente moribundas – : ¿Qué aspecto de nuestra compañía, de nuestra sociedad o de nuestro grado de conocimiento darían a nuestra empresa su mayor oportunidad si solamente pudiéramos hacer que eso sucediera?" Surgirán docenas de respuestas de parte de la gerencia. Por lo general, no nos falta ideas – ni siquiera ideas buenas y útiles. Lo que falta, más que productos o procesos, es una disposición de la gerencia a recibir las ideas con beneplácito, a pedirlas. Después de todo, los productos y procesos son solamente los vehículos a través de los cuales las ideas llegan a ser efectivas. Los productos específicos y los procesos del futuro a menudo ni siquiera se pueden imaginar. Finalmente, la idea debe pasar la prueba del compromiso personal. ¿Realmente creemos en la idea? ¿Realmente queremos ser ese tipo de personas, hacer ese tipo de trabajo, manejar ese tipo de empresa? Construir el futuro requiere coraje. Requiere esfuerzo. Pero también requiere fe. Comprometerse con lo ventajoso simplemente no es práctico. No pasará las pruebas sucesivas. Ya que ninguna idea semejante es infalible – tampoco debería serlo. La única idea acerca del futuro que debe fracasar es la idea aparentemente segura, la idea sin riesgo, que se considera incapaz de fallar. Las ideas sobre las cuales se construya la empresa del mañana deben ser inciertas; nadie puede realmente predecir lo que serán ni cuándo se convertirán en realidad. Deben ser arriesgadas; por supuesto, deben tener una probabilidad de éxito, pero también una probabilidad de fracaso. Si no son inciertas ni riesgosas simplemente no son ideas prácticas para el futuro.

Conclusión No es absolutamente necesario que todas las empresas busquen la idea que determinará el futuro y comiencen a trabajar sobre su realización. En realidad, muchas gerencias empresariales ni siquiera han hecho efectivo su presente – y a pesar de eso sus compañías de algún modo sobreviven durante un tiempo. Las grandes empresas, en particular, parecen capaces de subsistir un largo tiempo sobre la base del coraje, el esfuerzo y la visión de sus primeros ejecutivos antes de debilitarse y declinar. Pero el futuro siempre llega, tarde o temprano. Y siempre es diferente. Aún la compañía más poderosa tendrá dificultades si no trabaja hacia el futuro. Perderá importancia y liderazgo. Todo lo que quedará serán los gastos generales de una gran compañía. No habrá ni control ni comprensión de lo que está sucediendo. Al no atreverse a asumir el riesgo de hacer que el futuro ocurra, la gerencia por omisión asume el riesgo mayor de ser sorprendida por lo que sucederá. Éste es un riesgo que aún la compañía más grande y rica no se puede permitir. Y es un riesgo que ni siquiera la compañía más pequeña necesita correr.

4. La disciplina de la innovación

La innovación es la función específica del emprendimiento, ya sea en una compañía existente, es una institución de servicio público o en una nueva empresa iniciada por un solo individuo en el medio familiar. Es el medio por el cual el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado para producir riqueza. Hoy existe una gran confusión acerca de la definición adecuada de emprendimiento. Algunos observadores utilizan el término para referirse a todas las pequeñas empresas; otros, a todas las empresas nuevas. Sin embargo, en la práctica una gran cantidad de empresas bien establecidas se comprometen en emprendimiento sumamente exitosos. El término, por lo tanto, no alude al tamaño o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de actividad. En el núcleo de esa actividad está la innovación: el esfuerzo de crear un cambio deliberado, concentrado en el potencial económico o social de una empresa.

Fuentes de innovación Desde luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de ingenio. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una búsqueda deliberada y consciente de oportunidades de innovación, que se encuentran solamente en unas pocas situaciones. Existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una compañía o industria: Sucesos inesperados Incongruencias Necesidades del proceso Cambios en la industria y el mercado También existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compañía, en su medio social e intelectual: Cambios demográficos Cambios en la percepción Nuevo conocimiento En realidad, estas fuentes se superponen. Si bien pueden ser diferentes en la naturaleza de su riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la innovación se pueden encontrar en más de un área a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran mayoría de todas las oportunidades de innovación.

Los sucesos inesperados Quince años más tarde, cuando todos creían que las computadoras estaban concebidas para el trabajo científico avanzado, las empresas inesperadamente mostraron interés en una máquina que pudiera hacer las planillas de pagos. Univac, que tenía la máquina más avanzada, desdeñó las aplicaciones empresariales. Pero IBM inmediatamente comprendió que enfrentaba un posible éxito inesperado, rediseñó lo que básicamente era la máquina de Univac para ser aplicada en las planillas de pagos y a los cinco años se convirtió en líder de la industria de la computación, una posición que ha mantenido hasta la fecha. El fracaso inesperado también puede ser una importante fuente de innovación. Todo el mundo sabe del fracaso más grande en la historia automotriz: el modelo Edsel de la Ford Motor Company. Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso del Edsel fue el fundamento para gran parte del éxito posterior de la compañía. Ford planeó el Edsel, el automóvil más cuidadosamente diseñado en la historia automotriz norteamericana, para proporcionar a la compañía una línea completa de productos con los cuales competir con GM. Cuando el modelo fracasó, a pesar de todo el planeamiento, la investigación de mercado y el diseño incluido en él, Ford comprendió que algo estaba ocurriendo en el mercado del automóvil que iba en contra de las suposiciones básicas sobre las cuales GM y todos los demás habían diseñado y vendido los automóviles. El mercado ya no estaba dividido principalmente en segmentos por grupos de ingreso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentación era lo que ahora llamamos "estilos de vida". Las respuestas inmediatas de Ford fueron el Mustang y el Thunderbird: los autos que le dieron a la compañía una personalidad diferente y la restauraron como líder de la industria.

Las incongruencias Alcon Industries fue uno de los grandes éxitos de la década de los sesenta porque Bill Connor, el fundador de la compañía, aprovechó una incongruencia en la tecnología médica. La operación de cataratas es el tercero o cuarto procedimiento quirúrgico más frecuente en el mundo. Durante los últimos 300 años, los médicos la sistematización hasta el punto de que el único paso "anticuado" que quedara era el corte de un ligamento. Los cirujanos del ojo habían aprendido a cortar el ligamento con un éxito total, pero era un procedimiento tan diferente del resto de la operación y tan incompatible con ella que ellos a menudo le temían. Era una incongruencia. Los médicos conocían desde hacía 50 años una enzima que podía disolver el ligamento sin tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una sustancia preservante a esta enzima que le asegurara algunos meses de vida in vitro. Los cirujanos aceptaron de inmediato el nuevo compuesto, y Alcon se encontró con un monopolio a nivel mundial. Quince años más tarde, Nestlé adquirió la compañía por un precio excesivo. Semejante incongruencia dentro de la lógica o ritmo de un proceso es sólo una posibilidad de la cual pueden surgir las oportunidades de innovación. Otra fuente es la incongruencia entre las realidades económicas. Por ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en expansión pero márgenes de ganancias declinantes – como fue el caso de las industrias siderúrgicas de las naciones desarrolladas entre 1950 y 1970 – existe una incongruencia. Una respuesta innovadora: las miniacerías.

Las necesidades del proceso Cualquiera que haya conducido en Japón sabe que este país no cuenta con un sistema de autopistas moderno. Sus rutas todavía siguen los caminos trazados para – o por – las carretas de bueyes en el siglo X. Lo que hace que el sistema sirva para los automóviles y camiones es una adaptación del reflector usado sobre las autopistas norteamericanas desde comienzos de los años treinta. Este reflector le muestra a cada conductor los otros vehículos que se están aproximando desde cualquiera de las seis direcciones. Esta invención menor, que permite que el tránsito circule fluidamente y con un mínimo de accidentes, aprovechó una necesidad del proceso.

Los cambios en la industria y el mercado Los gerentes pueden creer que las estructuras de la industria han sido dictadas por el Buen Dios, pero pueden – y ocurre a menudo – cambiar de la noche a la mañana. Este cambio crea una gran oportunidad para la innovación. Uno de los grandes éxitos empresariales de los Estados Unidos en las últimas décadas ha sido la firma comisionista de Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J), recientemente adquirida por la Equitable Life Assurance Society. DL&J fue fundada en 1961 por tres hombres jóvenes, todos graduados de la Harvard Business School, quienes comprendieron que la estructura de la industria financiera estaba cambiando mientras los inversores institucionales llegaban a ser predominantes. Estos jóvenes prácticamente no tenían capital ni conexiones. Aun así, a los pocos meses, su empresa se había convertido en líder en la transición a las comisiones negociadas y en uno de los protagonistas estelares de Wall Street. Fue el primero en ser incorporado y cotizado en la bolsa.

Los cambios demográficos Entre las fuentes de innovación externas, las demográficas son las más confiables. Las contingencias demográficas tienen períodos de maduración; por ejemplo, toda persona que integre la fuerza laboral norteamericana para el año 2000 ya ha nacido. Sin embargo, como los planificadores políticos a menudo pasan por alto los datos demográficos, aquellos que los tengan en cuenta los aprovechen pueden cosechar pingües ganancias. Los japoneses están adelantados en materia de robótica porque prestan atención a las estadísticas demográficas. Alrededor de 1970, todos los habitantes de las naciones desarrolladas sabían que tanto el control de la natalidad como la explosión educativa continuarían; la mitad o más de los jóvenes estaban terminando sus estudios secundarios. Por consiguiente, la cantidad de personas disponibles para los trabajos manuales tradicionales en la industria estaba destinada a declinar y resultar inadecuada para 1990. todos sabían esto, pero solamente los japoneses actuaron con previsión y ahora tienen una ventaja de diez años en la robótica.

Los cambios en la percepción "El vaso está medio lleno" y "el vaso está medio vacío" son descripciones del mismo fenómeno pero tienen connotaciones significativamente diferentes. Modificar la percepción de un gerente de un vaso medio lleno a uno medio vacío ofrece grandes oportunidades de innovación. Por ejemplo, todas las evidencias basadas en los hechos indican que en lo últimos años la salud de los norteamericanos ha mejorado a un ritmo sin precedente – ya sea que se estime por las tasas de mortandad de los recién nacidos, las tasas de supervivencia de los ancianos, la incidencia de cánceres (además del cáncer de pulmón), el porcentaje de cura del cáncer, u otros factores. Aun así, la hipocondría afecta a todos los norteamericanos. Nunca antes había habido tanta preocupación por la salud o tanto temor acerca de la salud. Repentinamente todo parece causar cáncer o afecciones cardiacas o pérdida prematura de la memoria. Evidentemente, el vaso está medio vacío. En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en materia de salud, los norteamericanos parecen enfatizar lo lejos que están todavía de la inmortalidad. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para las innovaciones: mercados para las revistas sobre el cuidado de la salud, para todos los tipos de alimentos saludables y para las clases de ejercicio y los equipos de jogging. El nuevo negocio en más rápido crecimiento en 1983 fue una compañía que fabrica equipos de ejercicios para el hogar.

El nuevo conocimiento Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen las que se basan en el conocimiento nuevo – ya sea científico, técnico o social. Son las superestrellas del emprendimiento; ellas consiguen la publicidad y el dinero. Son lo que la gente generalmente cita cuando habla de innovación, aunque no todas las innovaciones que se basan en el conocimiento son importantes. Algunas son insignificantes. Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las otras en el tiempo que requiere, en sus porcentajes de fracaso, y en su predicción, así como en los desafíos que plantean a los empresarios. Como la mayoría de las "superestrellas", pueden ser temperamentales, caprichosas, y difíciles de manejar. Por ejemplo, tienen el lapso de gestación más prolongado de todas las innovaciones. Hay un intervalo largo entre el surgimiento del nuevo conocimiento y su asimilación en la tecnología aplicable. Luego, hay otro período extenso antes de que esta nueva tecnología aparezca en los procesos, los servicios o los productos del mercado. En general el intervalo entre el comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años, una cifra que no se ha reducido apreciablemente a lo largo de la historia.

Los principios de la innovación Como la innovación es conceptual y perceptible, los innovadores también deberían salir y observar, indagar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos hemisferios de sus cerebros. Tienen en cuenta las cifras. Tienen en cuenta a las personas. Determinan analíticamente cómo tiene que ser la innovación para satisfacer una oportunidad. Consideran a los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, sus valores y sus necesidades. Para ser eficaz, una innovación tiene que ser simple y concentrada. Debería lograr sólo una cosa; de lo contrario, confunde a la gente. En realidad, el mayor elogio que puede recibir una innovación es que la gente diga: "¡Esto es obvio! ¿Por qué no habíamos pensado en eso?¡Es tan simple!". Incluso la innovación que crea nuevos usuarios y nuevos mercados debería estar dirigida a una aplicación específica, clara y cuidadosamente planeada. En realidad, nadie puede vaticinar si una innovación determinada terminará siendo una gran empresa o un logro modesto. Pero aun cuando los resultados sean modestos, la innovación exitosa desde el principio aspira a determinar las normas, la dirección de una nueva tecnología o de una nueva industria, para crear la empresa que está – y seguirá estando – a la vanguardia del resto. Si una innovación no apunta al liderazgo desde el principio, es improbable que sea suficientemente innovadora. Sobre todo, la innovación es esfuerzo más que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo inventiva. Y también requiere concentración. Evidentemente, hay personas que son más talentosas que otras como innovadoras, pero sus talentos residen en áreas bien definidas. En realidad, los innovadores rara vez trabajan en más de un área. Con todos sus logros innovadores sistemáticos, Edison trabajó solamente en el campo de la electricidad. Un innovador en áreas financieras, como el Citibank, es improbable que se embarque en innovaciones sobre los servicios de asistencia médica. En la innovación como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la perseverancia y el compromiso están ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto. Desde luego, hay muchas otras cosas que emprender además de la innovación sistemática: por ejemplo, las estrategias empresariales diferentes y los principios de la gestión empresarial, que son igualmente necesarios en la empresa establecida, en la organización de servicio público y en el nuevo emprendimiento. Pero el verdadero fundamento del emprendimiento comercial – como una práctica y como una disciplina – es el ejercicio de la innovación sistemática.