5. La Información Que Los Ejecutivos Realmente Necesitan
Empero, aun cuando hemos sobrestimado y desestimado las nuevas herramientas, no hemos logrado comprender que cambiarán drásticamente las tareas a emprender. La historia nos ha enseñado reiteradamente que los conceptos y herramientas son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican recíprocamente. Esto es lo que ahora está ocurriendo con el concepto que llamamos empresa y con las herramientas que llamamos información. Las nuevas herramientas nos permiten – en realidad, pueden obligarnos a – ver nuestras empresas de manera diferente:
- como generadoras de recursos, es decir, como organizaciones que pueden convertir los costes empresariales en beneficios;
- como eslabones en una cadena económica, que los gerentes necesitan considerar en su totalidad a fin de controlar sus costes;
- como órganos de nuestra sociedad para la creación de riqueza; y
- como creaciones y creadoras de un medio material: el área externa a la organización en la cual se encuentran las oportunidades y los resultados, pero donde también se originan las amenazas para el éxito y supervivencia de la empresa.
La información para la creación de riqueza Las empresas gana para generar riqueza, no para controlar costes. Pero este hecho evidente no se refleja en las estimaciones tradicionales. Los estudiantes de primer año de la carrera contable aprenden que el balance general refleja el valor de liquidación de la empresa y proporciona a los acreedores la información en el peor de los casos. Pero la empresas no se administran normalmente para ser liquidadas. Tienen que ser administradas como negocios que marchan, es decir, para la creación de riqueza. Para lograr esto, los ejecutivos necesitan información que les permita tomar decisiones informadas. Se requieren cuatro conjuntos de herramientas de diagnósticos: información básica, información sobre la productividad, información sobre la competencia e información acerca de la asignación de recursos escasos. Juntas, estas herramientas constituyen el instrumento para administrar la empresa actual.
Información básica Las herramientas gerenciales de diagnóstico más antiguas y ampliamente utilizadas son el flujo de caja, las proyecciones de liquidez y las estimaciones estándar, como la relación entre los inventarios de los comerciantes y las ventas de las nuevas unidades; la cobertura de los ingresos para el pago de los intereses sobre una hipoteca; y las relaciones entre las cuentas pendientes a más de seis meses, los activos totales y las ventas. Se pueden comparar con las estimaciones que un médico hace en un examen físico de rutina: peso, pulso, temperatura, presión sanguínea y análisis de orina. Si estas lecturas son normales, no nos dicen mucho. Pero si son anormales, indican un problema que se debe identificar y tratar. Estas estimaciones se podrían llamar información básica.
Información sobre la productividad El segundo conjunto de herramientas para el diagnóstico empresarial concierne a la productividad de los recursos clave. La más antigua de ellas – típica de la Segunda Guerra Mundial – estima la productividad de la mano de obra. Ahora lentamente estamos desarrollando estimaciones, aunque todavía muy primitivas, para la productividad de la tarea basada en el conocimiento y el servicio. Sin embargo, el hecho de estimar solamente la productividad de los trabajadores, se trate de empleados de oficina u obreros de fábrica, ya no nos brinda la información adecuada sobre la productividad. Necesitamos datos sobre la productividad del factor total.
Información sobre la competencia Un tercer conjunto de herramientas concierne a las competencias. Desde el artículo premonitorio de C.K Parlad y Gary Hamel, "La competencia clave de la compañía", hemos sabido que el liderazgo estriba en ser capaz de hacer algo que los otros no pueden hacer de ningún modo y les resulta difícil de hacerlo aun deficientemente. Estriba en las competencias clave que combinan el valor del mercado o del consumidor con una habilidad especial del productor o proveedor. Es el informe detallado de las innovaciones en toda la especialidad durante un período determinado. ¿Cuáles innovaciones fueron verdaderamente exitosas? ¿Cuántas de ellas fueron nuestras?¿Nuestro rendimiento está en proporción con nuestros con nuestros objetivos – y con la orientación del mercado? ¿O con nuestra posición en el mercado – y con nuestra inversión en investigación? ¿Nuestras innovaciones exitosas son en las áreas de mayor crecimiento y oportunidad? ¿Cuántas de las oportunidades de innovación verdaderamente importantes hemos perdido? ¿Porqué? ¿Por qué no las vimos? ¿O porque las vimos pero las desechamos? ¿O porque cometimos una torpeza? ¿Y cómo convertimos una innovación en un producto comercial? Una buena iniciativa para eso, admitámoslo, es la evaluación más que la estimación. Plantea las preguntas más que contestarlas, pero plantea las preguntas correctas.
Información acerca de la asignación de los recursos La última área en la cual se necesita una información diagnóstica para administrar la empresa actual a fin de generar riqueza es la asignación de los recursos escasos: el capital y el personal productivo. Estos dos recursos convierten en acción toda la información que la gerencia posea acerca de su empresa. Determinan si la empresa está operando eficaz o ineficazmente. En cambio, en la empresa, la promoción con las expectativas específicas – en cuanto a lo que el designado debería lograr – y la evaluación sistemática del resultado son prácticamente desconocidas. En el esfuerzo de crear riqueza, los gerentes necesitan asignar recursos humanos tan pertinente y reflexivamente como asignan el capital. Y los resultados de esas decisiones se deberían informar y estudiar cuidadosamente.
Dónde están los resultados Estos cuatro tipos de información sólo nos ilustran acerca de la empresa actual. Informan y dirigen las tácticas. Pero para la estrategia, necesitamos información organizada acerca de la situación. La estrategia tiene que estar basada en la información sobre los mercados, los consumidores y no consumidores; sobre la tecnología en la industria propia y otras; sobre las finanzas a nivel mundial; y sobre la economía mundial cambiante. Ya que allí es donde están los resultados. Una causa grave del fracaso empresarial es la suposición frecuente de que las condiciones – impuestos, legislación social, preferencias del mercado, canales de distribución, derechos de propiedad intelectual, y muchas otras – deben ser lo que pensamos que son o al menos lo que pensamos que deberían ser. Un sistema de información adecuado tiene que incluir información que permita a los ejecutivos cuestionar esa suposición. Debe inducirlos a formularse las preguntas apropiadas, no sólo comunicarles la información que ellos esperan. Eso supone que los ejecutivos saben qué información necesitan. Además, es necesario que obtengan esa información sobre una base regular. Por último, ellos necesitan integrar sistemáticamente la información en su proceso de toma de decisiones. Otra razón por la cual hay una necesidad de ayuda externa es que la información tiene que estar organizada de tal modo que cuestione y desafíe la estrategia de una compañía. Suministrar información no es suficiente. La información tiene que estar integrada con la estrategia, ambas tienen que poner a prueba las suposiciones de la compañía y desafiar su perspectiva actual.
6. El Advenimiento De La Nueva Organización
La información es un conjunto de datos que tienen importancia y un propósito. Por eso convertir los datos en información requiere conocimiento. Y el conocimiento por definición es especializado. (En realidad, las personas verdaderamente bien informadas tienden a la especialización excesiva, cualquiera que sea su disciplina, precisamente porque en ella siempre hay mucho más para aprender. La organización basada en la información requiere muchos más especialistas en conjunto que las compañías basadas en el mando – control a las cuales estamos habituados. Además, los especialistas se pueden encontrar en las operaciones, no en las oficinas centrales de las empresas. En cambio, la organización operativa tiende a convertirse en una organización de especialistas de todo tipo. Las organizaciones basadas en la información necesitan centralizar la tarea operativa como la asesoría legal, las relaciones públicas y, desde luego, las relaciones laborales. Pero la necesidad de personal en los servicios – es decir, de personal sin responsabilidades operativas que solamente asesoran, aconsejan o coordinan – disminuye drásticamente. En su gerencial central, la organización basada en la información necesita pocos especialistas, si alguno. Debido a su estructura más plana, la gran organización basada en la información se parecerá mucho más a las empresas del siglo pasado que a las grandes compañías actuales. Sin embargo, anteriormente, todo el conocimiento tal como era residía en el personal superior. El resto eran asistentes o ayudantes, que en su mayor parte hacían el mismo trabajo y lo hacían como se les indicaba. En la organización basada en la información, el conocimiento estará principalmente en las bases, en las mentes de los especialistas que harán diferentes tareas y se dirigirán ellos mismos. Por eso la organización típica actual en la que el conocimiento suele estar concentrado en los staffs administrativos, ubicados más bien inseguramente entre la gerencia superior y el personal operativo, probablemente será considerada una fase, un intento de infundir conocimiento desde la cúpula en lugar de obtener información desde abajo. Finalmente, en la organización basada en la información una gran proporción del trabajo se tendrá que hacer de manera diferente. Los departamentos tradicionales actuarán como guardianes de las normas, como centros de entrenamiento y designación de especialistas; no estarán donde se lleve a cabo la tarea. Esto último sucederá principalmente en los equipos concentrados en la tarea. Todavía queda por verse cómo se desarrollarán las fuerzas de tareas para abordar otros problemas y oportunidades empresariales. Sin embargo, supongo que la necesidad de una fuerza de tarea, sus atribuciones, su composición y su liderazgo se tendrán que decidir caso por caso. Por eso la organización que se desarrollará irá más allá del modelo y puede ser muy diferente de él. Aunque, una cosa es evidente: eso requerirá una mayor autodisciplina y un mayor énfasis sobre la responsabilidad individual en las relaciones y en las comunicaciones. Decir que la tecnología de la información está transformando a las empresas comerciales es simple. Pero lo que esta transformación requerirá de las compañías y las gerencias superiores es mucho más difícil de descifrar. Por eso me parece que es útil buscar indicios en otros tipos de organizaciones basadas en la información, como el hospital, la orquesta sinfónica y la ex administración británica en la India. Pero el mejor ejemplo de una gran organización exitosa basada en la información, y sin gerencia media alguna, ha sido la administración civil británica en la India. Los británicos administraron el subcontinente indio durante 200 años, desde mediados del siglo XVIII hasta la Segunda Guerra Mundial, sin introducir cambios fundamentales en la estructura organizacional ni en la política administrativa. La administración pública en la India jamás tuvo más de 1000 miembros para administrar el vasto y densamente poblado subcontinente – una minúscula proporción (menos del 1 por ciento) de las legiones de mandarines y eunucos palaciegos empleados para administrar la no menos populosa China. La mayoría de los británicos eran bastante jóvenes; un hombre de 30 años era un sobreviviente, especialmente en los primeros años. La mayor parte vivían solos en puestos fronterizos aislados con el compatriota más próximo a un día o dos de viaje, y durante los primeros cien años no había telégrafo ni ferrocarril. La estructura de la organización era totalmente plana. Cada funcionario de distrito respondía directamente al "Coo", el secretario político provincial. Y como había nueve provincias, cada secretario político tenía al menos 100 personas que dependían directamente de él, muchas veces lo que permitía la doctrina del período de control británico. A pesar de eso, el sistema funcionó notablemente bien, en gran parte debido a que estaba destinado a asegurar que cada uno de sus miembros tuviera la información que necesitaba para hacer su tarea. Cada mes el funcionario del distrito pasaba un día entero redactando un informe completo para el secretario político de la capital provincial. Analizaba cada una de sus tareas principales – eran solamente cuatro, cada una claramente definida. Describía con detalle lo que había esperado que sucediera con respecto a cada una de ellas, lo que realmente sucedió, y por qué, si había alguna discrepancia, las dos diferían. Luego escribía lo que esperaba que sucediera en el mes siguiente con cada una de las tareas clave y qué iba a hacer al respecto, planteaba preguntas acerca de la política y comentaba las amenazas, necesidades y oportunidades a largo plazo. Por su parte, el secretario político "redactaba un acta" de cada uno de esos informes – es decir que respondía con un comentario escrito. En otras palabras, las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y simples que se traduzcan en acciones particulares. Sin embargo, como indican los ejemplos citados, las organizaciones basadas en la información también necesitan estar concentradas en un objetivo o, a lo sumo, en unos pocos. El otro requerimiento de una organización basada en la información es que todos asuman responsabilidad en cuanto a la información. El fagotista en la orquesta lo hace cada vez que toca una nota. Los médicos y auxiliares médicos trabajan con un sistema elaborado de informes y con un centro de información, la enfermería en el área de internación. El funcionario de distrito en la India asumía esta responsabilidad cada vez que redactaba un informe. La clave para este sistema es que todos se pregunten: ¿Qué es lo que depende de mí en esta organización y qué debo informar? ¿Y de quiénes, a su vez, dependo yo? La lista de cada persona siempre incluirá a los superiores y subordinados. Pero lo nombres más importantes en esa lista serán los de los colegas, las personas con quienes la relación fundamental que uno mantiene es la coordinación. La relación del médico internista, el cirujano y el anestesista es un ejemplo. Pero la relación de un bioquímico y un farmacólogo, del director médico a cargo de las pruebas clínicas y del especialista en marketing de una compañía farmacéutica no es diferente.
También requiere que cada parte asuma la responsabilidad de la información más completa. La responsabilidad de los otros en cuanto a la información se comprende cada vez más, especialmente en las compañías de mediana envergadura. Pero la responsabilidad propia todavía se pasa por alto. Es decir que todos en una organización deberían pensar constantemente qué información necesitan para completar la tarea y para hacer una contribución. Éste puede ser el cambio más radical en la manera como todavía se manejan las empresas, incluso las más altamente computarizadas. En ellas, el personal supone que cuanto más datos hay, más información se tiene – lo cual fue una suposición perfectamente válida en el pasado cuando la información era escasa, pero condujo a la sobrecarga de datos y al oscurecimiento de la información, que ahora son copiosos. O piensa que los especialistas en información saben qué datos necesitan los ejecutivos y profesionales para obtener información. Pero los especialistas en información son fabricantes de herramientas. Pueden decirnos qué herramienta utilizar para martillar las tachuelas del tapizado en una silla. Y necesitamos decir si deberíamos tapizar una silla. La mayoría de las grandes empresas tiene poco en común con los ejemplos que hemos estado considerando. Sin embargo, para seguir siendo competitivas – quizás incluso para sobrevivir – tendrán que convertirse en organizaciones basadas en la información, y con bastante rapidez. Tendrán que cambiar los viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Y cuanto más exitosa haya sido una compañía, más difícil y doloroso será este proceso. Pondrá en jaque los puestos, el status y las oportunidades de una gran parte del personal en la organización, especialmente las personas de mediana edad con una larga carrera en la gerencia media que suelen ser las menos versátiles y las que se sienten más seguras en su trabajo, en sus puestos, en sus relaciones y en su conducta. La organización basada en la información también planteará sus propios problemas gerenciales. Considero como particularmente críticos:
- El desarrollo de premios, reconocimiento y oportunidades profesionales para los especialistas.
- La creación de una visión unificada en una organización de especialistas.
- El planeamiento de una estructura gerencial para una organización de fuerzas de tareas.
- Asegurar la asistencia, preparación y examen del personal de la gerencia superior.
Ahora estamos entrando en un tercer período de cambio: la transición de la organización de mando y control, la organización en departamentos y divisiones, a la organización basada en la información, la organización de los especialistas en el conocimiento. Ya podemos percibir, aunque sólo sea indistintamente, lo que será la organización del futuro. Podemos identificar algunas de sus principales características y requerimientos. Podemos indicar los problemas fundamentales de los valores, la estructura y la conducta. Pero todavía nos queda por delante la verdadera tarea de desarrollar la organización basada en la información – el desafío gerencial del futuro.
7. La Nueva Sociedad De Organizaciones
En esta sociedad, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y para la economía en su conjunto. La tierra, la mano de obra y el capital – los factores de producción tradicionales del economista – no desaparecen, pero llegan a ser secundarios. Se pueden obtener, y obtener fácilmente, siempre que haya conocimiento especializado. Sin embargo, el conocimiento especializado por sí mismo no produce nada. Sólo llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea. Y por eso una sociedad del conocimiento también es una sociedad de organizaciones: el propósito y función de todas las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales, es la integración de los conocimientos especializados en una tarea común. En particular, ya conocemos las tensiones y problemas fundamentales que enfrentan la sociedad de organizaciones: la tensión creada por la necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de desestabilizar de la organización; la relación entre el individuo y la organización y las responsabilidades del uno con la otra; la tensión que surge de la necesidad de autonomía de la organización y el interés de la sociedad en el Bien Común; la demanda creciente de organizaciones socialmente responsables; la tensión entre especialistas con conocimientos especializados y el rendimiento como equipo. Todos estos serán problemas fundamentales en los años que vendrán, especialmente en el mundo desarrollado. No se resolverán mediante una proclama, filosofía ni legislación. Serán resueltos donde surjan: en cada organización y en la oficina del gerente. En cuanto a los gerentes, la dinámica del conocimiento impone una condición clara: cada organización tiene que desarrollar la administración del cambio dentro de su propia estructura. Por un lado, esto significa que cada organización tiene que prepararse para el abandono de todo lo que hace. Los gerentes tienen que aprender a cuestionar periódicamente cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política: "Si ya no estuviéramos haciendo esto, ¿empezaríamos a hacerlo sabiendo lo que ahora sabemos?". Si la respuesta es no, la organización debe preguntarse "Entonces, ¿qué hacemos ahora?". Y tiene que hacer algo, y no decir: "Hagamos otro análisis". En realidad, las organizaciones cada vez más tendrán que planear el abandono en lugar de intentar prolongar la vigencia de un producto, política o práctica exitosa, algo que ahora solamente han afrontado unas pocas grandes compañías japonesas. Por otro lado, toda organización debe dedicarse a crear algo nuevo. Específicamente, cada organización tiene que apoyarse en tres prácticas sistemáticas. La primera es el mejoramiento sostenido de todo lo que la organización hace, el proceso que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo largo de la historia han practicado el kaizen, o el auto-perfeccionamiento constante y organizado. Pero hasta la fecha solamente los japoneses – quizá debido a su tradición del Zen – lo han incorporado a la vida diaria y a la actividad de sus organizaciones empresariales (si bien no en sus universidades particularmente resistentes al cambio). El objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio de modo que llegue a ser algo verdaderamente diferente en un plazo de dos o tres años. En segundo lugar, toda organización tendrá que aprender a aprovechar su conocimiento, es decir, a desarrollar la próxima generación de aplicaciones de sus propios éxitos. Una vez más, hasta ahora las empresas japonesas han hecho todo lo posible en este intento, como lo demuestra el éxito de los fabricantes de productos electrónicos en el desarrollo de un nuevo producto tras otro, provenientes de la misma invención norteamericana, al magnetófono. Pero la explotación exitosa de su éxitos también es una de las ventajas de las iglesias pastorales norteamericanas en rápido crecimiento. Finalmente, toda organización tendrá que aprender a innovar – y la innovación ahora se puede y se debe organizar – como un proceso sistemático. Y después, desde luego, se volverá al abandono, y el proceso se iniciará nuevamente. A no ser que esto se haga, la organización basada en el conocimiento pronto se tornará obsoleta, perderá su capacidad de rendimiento y con eso la habilidad para atraer y retener al personal informado y capacitado del cual depende su productividad. La necesidad de organizarse para el cambio también requiere un alto grado de descentralización. Esto es así porque la organización debe estar preparada para tomar decisiones rápidas. Y esas decisiones se deben basar en el conocimiento – del rendimiento, del mercado, de la tecnología y de los múltiples cambios en la sociedad, el medio, la demografía y el conocimiento que brindan oportunidades para la innovación si son advertidos y utilizados. Sin embargo, todo esto significa que las organizaciones de la sociedad post capitalista deben trastocar, desorganizar y desestabilizar la comunidad en forma constante. Además, cada organización tiene una sistema de valores que está determinado por su tarea. En todos los hospitales del mundo, la asistencia sanitaria se considera la misión fundamental. En todas las escuelas del mundo, el aprendizaje se considera la misión fundamental. En todas las empresas del mundo, producción y distribución de bienes o servicios se considera la misión fundamental. Para que la organización rinda en un alto nivel, sus miembros deben creer que lo que están haciendo es, en última instancia, la contribución individual a la comunidad y a la sociedad de la cual dependen todos los otros. Por lo tanto, en su cultura la organización siempre trascenderá a la comunidad. Si la cultura y los valores de una organización están en conflicto con los de la comunidad, la organización debe prevalecer – o de lo contrario no hará su contribución social. "El conocimiento no conoce fronteras" dice un viejo refrán. Siempre ha habido un conflicto entre "comunidad y togas"desde que se estableció la primera universidad hace más de 750 años. Pero es conflicto – entre la autonomía que necesita la organización para alcanzar su más alto rendimiento y los reclamos de la comunidad, entre los valores de la organización y los de la comunidad, entre las decisiones de la organización y los intereses de la comunidad – es inherente a la sociedad de organizaciones. Ahora todas las organizaciones suelen decir: "El personal es nuestro activo más importante". Pero pocas practican lo que predican, mucho menos creen en lo que dicen. La mayoría todavía cree, aunque quizá no conscientemente, lo que creían los empleadores del siglo XIX: el personal nos necesita más de lo que nosotros lo necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen que competir por el personal tanto como compiten por los productos y servicios – y quizá más. Tienen que atraer al personal, retenerlo, reconocerlo y premiarlo, motivar al personal, servirlo y satisfacerlo. Como la organización moderna consiste en especialistas instruidos, tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados. Ningún conocimiento se debe clasificar en un rango superior a los otro; cada uno debe ser estimado por su contribución a la tarea común más que por una superioridad o inferioridad inherente. Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de un jefe y sus subordinados. Debe estar organizada como un equipo.
8. El Nuevo Desafío De La Productividad
Los trabajadores de los servicios y del conocimiento abarcan una amplia gama que va de los científicos investigadores y los cirujanos cardíacos a las mujeres diseñadoras, los gerentes de tienda y los jóvenes de 16 años que despachan hamburguesas en los restaurantes de comidas rápidas los sábados al mediodía. Su categoría también incluye a las personas cuya tarea las convierte en "operadores de máquinas": lavaplatos, conserjes, operadores de procesamiento de datos. Pero en lo que concierne a su diversidad en el conocimiento, habilidad, responsabilidad, condición social y sueldo, los trabajadores de los servicios y del conocimiento son notablemente parecidos en dos aspectos cruciales: lo que no contribuye a aumentar su productividad y lo que sí contribuye. Lo primero que hemos aprendido – y nos costó entenderlo – es lo que no surte efecto. El capital no puede ser substituido por la mano de obra. Tampoco la nueva tecnología por sí misma genera una más alta productividad. En la fabricación y distribución de bienes, el capital y la tecnología son factores de producción, para utilizar el término de los economistas. En la tarea de los servicios y del conocimiento, son herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra, mientras una herramienta puede o no substituirla. El hecho de que las herramientas contribuyan o dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con ellas; por ejemplo, del propósito para el cual están destinadas o de la habilidad del usuario. Por ejemplo, hace treinta años estábamos seguros de que la eficiencia de la computadora conduciría a reducciones masivas en la dotación de empleados administrativos y de oficina. La promesa de una mayor productividad condujo a inversiones masivas en equipos de procesamiento de datos que ahora rivalizan con la tecnología de procesamiento de la materia prima (es decir, de la maquinaria convencional). Pero el personal administrativo y de oficina se ha incrementado a un ritmo mucho más rápido, desde la introducción de la tecnología de la información. Y prácticamente no ha habido un incremento en la productividad de los servicios. Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente de las ventajas competitivas. Pero lo que debemos comprender es que también es la clave para la estabilidad social. Por ese motivo, comparables a los ya logrados en la productividad fabril, debe ser una prioridad para los gerentes de todo el mundo desarrollado. La tarea es conocida y realizable. Pero la urgencia es grande. Para elevar la productividad de los servicios, no podemos depender totalmente del gobierno o de las políticas. Ésta es una tarea de los gerentes y ejecutivos de las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social en la sociedad del conocimiento.
" El gran poder de las pequeñas ideas " Peter Drucker.
Autor:
Víctor Rimaneth Lajo Soto
Edad : 34 años Profesión : Ingeniero Electrónico Estudios Actuales: Maestría en Administración de Empresas Categoría del Tema: Capital Intelectual
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