Implantación de nuevos lineamientos administrativos en la Secretaria de Hacienda del estado Carabobo

1. Resumen
3. Objeto de estudio
4. Marco teórico
5. Marco metodológico
6. Análisis e interpretación de datos
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Bibliografía

RESUMEN

Es importante que las organizaciones establezcan de manera formal su cultura por tal razón es necesario que posean un sistema de información que le permita transmitir sus valores, creencias y normas, con el fin de lograr que los empleados comprendan la cultura de la organización en la cual trabajan. La cultura de una organización expresa la manera como sus miembros interactúan en la toma de decisiones para resolver problemas guiados por los valores, normas, procedimientos, etc.; que están establecidos.

Por esta razón esta investigación está orientada y tiene como objetivo general; Estudiar la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo, a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos. Es una investigación de tipo descriptiva que se caracteriza por ser un estudio de campo. La población estudiada se delimitó a cincuenta y seis (56) trabajadores de la institución al cual se le aplicó como instrumento de recolección de datos un cuestionario de treinta y seis (36) ítems.

El cual fue previamente validado mediante un juicio de expertos. Obtenido los resultados se identificó como debilidad mas importante que los miembros no conocen los objetivos de la organización, y como fortaleza que existe identidad entre los miembros de la institución. Se llegó a la conclusión que con la implantación de los nuevos lineamientos administrativos ha afectado la satisfacción de los empleados, lo que trajo como consecuencia un bajo rendimiento en los que allí laboran. Se recomienda orientar los flujos de comunicación interna, que contribuyan al logro de los objetivos de la institución como de sus miembros.

Palabras Claves: Cultura, implantación.

INTRODUCCIÓN

En los actuales momentos la sociedad venezolana atraviesa una profunda crisis, tanto desde el punto de vista económico, como social y político. Esta crisis alienta la necesidad de un cambio en las organizaciones, el cual afecta a casi todos los aspectos de las mismas: sus políticas, sus procedimientos, sus esquemas, su control, y la rutina diaria, por lo que la organización se ve en la necesidad de adaptarse con el fin de mantenerse y desarrollarse.

Para lograr la adaptación de la organización al cambio es necesario estudiar las características de este nuevo contexto, con la finalidad de llevar a cabo una serie de ajustes que le permitan esa adaptación, y que a la vez la hagan ser más efectiva. Pero estos ajustes tendrán mayor aceptación por parte de los empleados y mayor éxito en el logro de sus objetivos si su formulación toma en cuenta las características de la cultura organizacional.

La cultura organizacional se refiere a los valores que constituyen la forma de pensar de los fundadores de la organización sobre lo que es correcto transmitiéndolo al grupo gerencial, mediante un proceso de aprendizaje. Esta forma de pensar subyace al conjunto de normas y procedimientos de una organización. Los valores le facilitan a la organización el desarrollo de estrategias, que siendo efectivas a través del tiempo, le permiten mantenerse.

Al buscar la efectividad organizacional debe tomarse en cuenta que los valores que fundamentan una organización son la fuente primordial de una actividad motivada y

coordinada. Al respecto señala Denison (1991:04). "La efectividad (o falta de ella) es una función de valores y creencias, mostradas por los miembros de una organización".

Señala Denison (1991:05) que la efectividad es también una función de las políticas y los procedimientos utilizados por la organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen al ambiente interno de la organización, influyen en el rendimiento, motivación al logro, y efectividad. Ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, diseñar un cambio o tomar decisiones dan rendimiento a corto o largo plazo.

La adaptación de la organización al cambio puede implicar entonces, la transformación de algunas normas, procedimientos, operaciones, e inclusive valores.

Si entendemos como cultura organizacional aquel conjunto de valores que rigen la organización y que lo podemos encontrar subyacentes en el conjunto de normas y procedimientos organizacionales. Y que la motivación al logro es la necesidad de establecer metas realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los resultados. Resultaría interesante estudiar la cultura y principios institucionales de una organización.

La Presente investigación aborda un estudio de la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos.

CAPÍTULO I

OBJETO DE ESTUDIO

1.1 Aproximación al Objeto de Estudio

Las nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los cambios tecnológicos. Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Es decir, que aquellas organizaciones que no se adapten a los cambios que se generan en torno a las instituciones, tienen un periodo corto de vida, lo cual trae como consecuencia que caduque y cierre sus instalaciones. Por lo contrario, las organizaciones que se han sostenido a plenitud se caracterizan por llevar a cabo una visión de sus estrategias que sean innovadoras ante las circunstancias que se les presente, basándose en su realidad, así como también incluyendo tecnologías actualizadas, capacitando y motivando con frecuencia su personal.

Por tal motivo, las organizaciones necesitan constantemente vincular su vida interna con el contenido de los cambios ocurridos en su entorno.

Cabe destacar que en Venezuela, se originaron cambios políticos en 1999, los cuales abrieron las puertas a una nueva república orientada a la transformación en las instituciones del Estado, la cual lo enrumba hacia una serie de reformas en la legislación venezolana, esto trae la necesidad de cambios en la gobernación de cada estado, como es el caso del estado Carabobo específicamente en la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas, que fue creada el en año 1975, teniendo como principal actividad el control de la ejecución presupuestaria del estado.

Cabe señalar, que en el año de 1989 mediante la Asamblea Legislativa del Estado Carabobo, decreta: La Ley de Reforma Parcial de la Ley de Administración del Estado Carabobo. En el capitulo III de las Secretarias del Estado, en el Artículo Nº 28 dice: Las Secretarías del Estado Carabobo serán las siguientes; Secretaria General de Gobierno, Secretaria de Estado, Secretaria de Seguridad Pública, La Secretaria de Hacienda, Administración y Finanzas, Secretaria de Relaciones Políticas e Institucionales, Secretaria de Planificación, Ambiente y Ordenación del Territorio, Secretarías de Obras Públicas y Equipamiento Físico, Secretaría de Educación, Secretaría de Desarrollo Económico, Secretaría de Desarrollo y Seguridad Social, Secretaría de Cultura, Secretaría de Desarrollo de la Costa, Secretaría Privada, Secretaría de Atención a la Familia.

Las funciones y la organización de cada secretaría se determinan en a Ley de Reforma Parcial de la Ley de Administración del Estado Carabobo. Su importancia viene dada por la misma Constitución Nacional, siendo considerada como un ente fortalecedor del sistema democrático, tomando especial importancia a partir del año 1990, fecha en que se inicia el proceso de descentralización de las funciones administrativas en los diferentes entes políticos territoriales.

Desde entonces La Secretaria de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo viene desempeñando las funciones asignadas por la Ley hasta la actualidad.

Su misión está orientada a planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas y del servicio del Gobierno de Carabobo, a fin de garantizar el uso adecuado de los recursos disponibles, de conformidad con el Ordenamiento Jurídico vigente.

En este sentido, en el año de 1999, esta Secretaría comenzó la puesta en marcha de un "Proyecto de Modernización de los Procesos Administrativos", a través del sistema "Gestión Gobierno", el cual es un sistema computarizado integrado por varios módulos, donde cada uno de estos conforman una parte de los procesos administrativos que afecta la ejecución presupuestaria.

Este sistema está elaborado bajo ambiente ORACLE, el cual maneja una base de datos que es alimentada por todos los usuarios evitando así el doble trabajo y el alto índice de error humano, entre otros beneficios, y dando un alto grado de seguridad a la información almacenada, manteniendo la integridad de los datos.

Con este sistema integrado se pretende formar una sola plataforma a nivel estadal donde queden integradas todas las Secretarías que conforman el Ejecutivo Regional, además, se tiene como meta a largo plazo, la colocación de taquillas de información electrónicas, donde el ciudadano común podrá informarse de todos los pormenores acontecidos en la Administración Pública Regional (obras, contratos, requisitos, entre otros).

Con la finalidad de adaptarse a los cambios mencionados, la organización, ha tenido que llevar a cabo algunas modificaciones desde el año 1999 hasta entonces, en las variables inherentes a su funcionamiento interno, que son las que están bajo su control.

Puesto que las variables del contexto externo no son fácilmente manipulables de acuerdo con esto se llevó a cabo un proceso de reestructuración de cargos, agregando nuevas funciones a los ya existentes, eliminando y creando algunos nuevos; este cambio, ha motivado la introducción de nuevos esquemas de trabajo, para optimizar la prestación de servicio, buscando la mayor eficiencia organizacional. Desde entonces, se ha venido observando que la introducción de estos nuevos esquemas de trabajo ha afectado la satisfacción de los empleados, lo que trae como consecuencia el bajo rendimiento en las actividades desarrolladas por los empleados. Noguera, E. (1997:07)

Sabiendo que la Cultura Organizacional según Chiavenato, I. (1999:636) "Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros". Por esta razón, se ha planteado un estudio sobre la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos.

En este sentido, Schein, E. (1998:65), "señala que en la medida en que se profundice el conocimiento de la Cultura de una organización, esta puede llegar a hacerse más efectiva"; sabiendo entonces que es necesario que los empleados compartan los valores que integran dicha cultura para que orienten su conducta hacia el logro de la efectividad organizacional.

Al respecto, se plantearon las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la cultura organizacional de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo?

¿Cuáles son los nuevos lineamientos implantados en la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo?

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas presentes en la cultura organizacional de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Estudiar la cultura y principios institucionales de La Secretaria de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos.

1.2.2 Objetivos Específicos:

Diagnosticar la cultura organizacional de la Secretaria de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo.

Describir los nuevos lineamientos administrativos de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo.

Identificar las debilidades y fortalezas presentes en la cultura organizacional a partir de la implantación de los nuevos lineamientos de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo.

1.3 Justificación

Toda organización crea su propia cultura con sus propios tabúes, costumbres y usos y refleja las normas y valores del sistema formal, así como su reinterpretación en el sistema informal y las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen patrones y distintivos de sentimientos y creencias colectivos que se trasmiten a lo nuevos miembros del grupo.

De allí que la cultura debe servir como factor que le permita a la organización una cohesión de todas las acciones que allí se realicen, además sirva como guía para animar a sus trabajadores a realizar sus actos administrativos de forma efectiva, consiente y que permita desarrollar lograr la excelencia

En este sentido, las organizaciones y específicamente debe lograr que los individuos perciban claramente la cultura organizacional, ya que al identificarla, su proceso de adaptación se facilita dentro de la misma.

De allí la necesidad de llevar a cabo el presente estudio el cual permitió estudiar la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos.

El trabajo contribuye a dar herramientas a la institución sobre cultura y principios institucionales, ya que la cultura es única y exclusiva para cada organización lo cual permitirá un alto grado de cohesión entre sus miembros, optimizando las actividades con el objeto de alcanzar las metas y objetivos de la institución.

Además sirve como guía informativa a los nuevos investigadores que aborden en este mismo tema.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes

La Cultura Organizacional, es un tema de importancia que algunos autores han tratado; a través de de la revisión bibliográfica se han encontrado los siguientes trabajos, los cuales se consideran para ser antecedentes de esta investigación, entre ellos están los que a continuación se mencionan:

García, F. (1994), realizó un trabajo titulado "Jerarquía de valores y Cultura Organizacional"; plantea como objetivo general establecer la jerarquía de los valores de trabajadores de una industria farmacéutica y su relación con la cultura organizacional a través de una investigación de tipo exploratoria. Concluyendo que los valores son guías de conductas que pueden ser transmitidos en una relación laboral.

La cultura es un hecho colectivo y el trabajador, dentro de su ambiente laboral, va socializándose en cuanto a las opiniones, creencias, valores, normas de trabajo, autoridad y responsabilidad. De allí que los valores son adecuados preeditores de la conducta esperada por la organización.

Por otro lado, es necesario ahondar en los elementos culturales, ya que los valores expresados de un trabajador pueden ser distintos al de otro trabajador de otra empresa, por esta razón que el éxito de los grupos de trabajo, pasa primero por el individuo, el cual si no es orientado en su forma de valorar el trabajo y su contexto, retarda el alcance de las metas organizacionales, siempre y cuando la cultura de la misma, sea congruente con las premisas ya expuestas.

En el mismo orden de ideas, Romero, A. (2000), en su Trabajo de Grado titulado "Patrón Cultural sobre el cual se sustenta la empresa MONACA", a través de una investigación de tipo exploratoria, cuyo objetivo general fue caracterizar los patrones culturales sobre los cuales se sustenta la organización empresarial MONACA la cual desarrolla actividades productivas en la zona de Puerto Cabello, Estado Carabobo.

Con la realización de este trabajo se ofreció la oportunidad de conocer la cultura sobre la cual sustenta esa organización, en cuanto se refiere a políticas, normas, valores, creencias, conductas y posiciones asumidas por cada integrante de esa organización ante determinada situación.

Por otra parte, fue necesario establecer los patrones culturales con que cuenta la organización, los cuales se traducen en modelos que sirven de referencia para aprender y desarrollar formas de comportamiento acordes a la situación.

De la misma manera, Segnini, B. y Anaya, L. (2001), en su trabajo de grado titulado "Estrategias enfocadas al cambio de la cultura organizacional", cuyo objetivo general fue proponer estrategias enfocadas al cambio de la cultura organizacional con una reformulación de los conceptos de misión y visión que respondan positivamente a las exigencias de la actual realidad organizacional.

El estudio estuvo basado en un diseño descriptivo, llegando a la conclusión que la cultura puede ser un factor muy importante en la organización, porque compromete a cada participante a llevar a cabo las estrategias planteada por la organización para que en este se refleje un mejoramiento continuo en la prestación de servicio y producto que la empresa provee a sus clientes. Ya que el comportamiento de los integrantes de una empresa se refleja por sus valores, historias mitos y en fin toda una serie de aspectos que diferencian una de otra.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones además de facilitar la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una organización y unas estrategias básicas pueden ser ineficientes. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan estilo y filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar.

En este sentido, Lucena, R. (1999), elaboró un trabajo titulado "La Cultura Organizacional, una opción para alcanzar la Eficiencia. Caso Dirección de Turismo y Recreación del Estado Carabobo"; trabajo de grado presentado en la Universidad de Carabobo, para optar por el título de Licenciado en Relaciones Industriales. Este tipo de estudio fue la investigación aplicada de carácter descriptivo y explicativo.

El objetivo general establece Evaluar la Cultura Organizacional de la Dirección de Turismo del Gobierno de Carabobo, en el Municipio Puerto Cabello con la intención de mejorar su desempeño. La cual llega a la conclusión que la cultura organizacional fuerte es la base para que las organizaciones sean más competitivas y que la creación de equipos de trabajo implica derribar barreras y cambiar actitudes.

Las informaciones derivadas de los resultados de las experiencias, trabajos y estudios reseñados ponen de manifiesto la necesidad e importancia que tiene una cultura organizacional para alcanzar su éxito empresarial y así canalizar las acciones para llegar a ser cada vez más excelentes.

Del mismo modo las diferentes investigaciones contribuyeron a proporcionar orientación teórica e investigativa para el presente trabajo.

2.2 Breve Reseña Histórica de la Organización

El palacio denominado Capitolio de Valencia, asiento del Poder Ejecutivo del Estado Carabobo, tiene su origen en la construcción comenzada por el ilustre Monseñor Don Antonio Madroñera, con el fin de ser una casa de reclusión para mujeres.

El Capitolio, desde 1874 fue propiedad del Ejecutivo Federal hasta el 06 de Agosto de 1940, cuando el General Eleazar López Contreras, presidente de la República lo traspasa en propiedad del Gobierno del Estado Carabobo.

La Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas fue creada en el año de 1975 teniendo como principal función el control de la ejecución presupuestaria del Estado, desde entonces se ha venido desempeñando como una de las dependencias de la Gobernación del Estado Carabobo.

Esta institución está ubicada en la prolongación Avenida Michelena, a 100 metros del elevado la Quizanda al lado de los galpones de la Secretaría de Obras Públicas del Estado Carabobo. S.O.P.E.C.

2.2.1 Misión

La misión de la Secretaría de Hacienda, Administración y finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo es:

Planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas y de servicios del Gobierno de Carabobo, a fin de garantizar el uso adecuado de los recursos disponibles, de conformidad con el Ordenamiento Jurídico Vigente (memoria y cuenta 2001)

2.2.2 Visión

La visión de la Secretaría de Hacienda, Administración y finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo es:

Ser una dependencia reconocida por su alto nivel de excelencia, basada en la cultura de calidad de servicio y el respeto al ciudadano, con normas y procedimientos claramente establecidos, una estructura moderna, personal competente y comprometido con los principios y valores del Gobierno de Carabobo, a fin de contribuir con el desarrollo económico y social de la región. (memoria y cuenta 2001)

2.2.3 Valores

La Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas mantienen los siguientes valores:

• Respeto al ciudadano: el cual consiste en la práctica de brindarlo al ciudadano, la atención y el trato que lo haga sentirse parte importante del Gobierno Regional.
• Excelencia en el servicio: es lograr a través de la continúa auto evaluación, la optimización de todos los servicios que presta la organización.

2.2.4 Objetivos

• Ajustar la estructura organizacional y funcional de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de acuerdo a la normativa legal vigente. (memoria y cuenta 2001)
• Implementar un mejoramiento continuo de los procesos administrativos de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas. (memoria y cuenta 2001)

2.3 Bases Teóricas

Para llevar a cabo la investigación se hace necesario revisar las teorías de la Organización, Cultura Organizacional y motivación.

2.3.1 Organización

Hace años atrás, se consideraba que las organizaciones eran, en su mayor parte una forma racional de coordinar y manejar a un grupo de personas, que estaba ubicadas dentro de los niveles verticales (organigramas). Hoy día, se conoce que las organizaciones son algo mas, por eso dicen que tienen su propia forma de ser, su propia personalidad. "Pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras". Robbins, S. (1995:619).

Esto ratifica lo anteriormente dicho acerca de que cada organización posee cualidades propias que la diferencian de otras y por medio de los objetivos y funciones que desempeña en un lugar determinado.

Según Chiavenato, I. (1999:252) Una organización es "un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros".

De allí que el planteamiento de cargos que está basada en el principio que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema y cumple con distintas tareas para diferenciar un cargo de otro.

2.3.1.1 Características de las Organizaciones.

Con respecto a las características de las organizaciones, Chiavenato, I. (1999:252), señala que:

Cada empresa establece su propia organización en función de sus objetivos, misión, visión tamaño, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de sus productos que fabrica o los servicios que presta, por eso se dice que cada organización posee unas características básicas para diferenciarlas unas de otras. Entre ellas, se encuentran:

• División de Trabajo
• La especialización
• La jerarquía
• La distribución de la autoridad
• La responsabilidad
• La racionalidad

2.3.1.2 Modelos de Organización

Schein E. citado por Chiavenato I. (1999:785), propone una relación de los aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:

• La organización debe considerarse como un sistema abierto que interactúa constantemente con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente.
• La organización debe concebirse como un sistema con objetivos o funciones múltiples que implican interacciones múltiples con el ambiente.
• La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que están en interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de los comportamientos individuales.
• Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin la consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.
• • Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

2.3.2 Cultura

Katz y Kahn citados por Chiavenato, I. (1999: 790) señalan que:

Toda organización crea su propia cultura con sus propios tabúes, costumbres y usos. Es por ello que la cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como, su reinterpretación en el sistema informal y las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de la comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias colectivos que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Según Allaire, F y otros (1992:08), "la cultura como sistema de ideación o formación de ideas, que se manifiesta en diversos procesos, estructuras y productos cognoscitivos". La cultura como sistema de ideas son productos de la mente que pueden venir expresada en significados, símbolos compartidos por cada individuo y se manifiesta en la conducta de ellos bien sea de manera positiva o negativa.

2.3.2.1 Cultura Organizacional

Existen varios tipos de definiciones sobre lo que es la cultura organizacional, entre las cuales, se pueden destacar: Robbins, S. (1999:595), La Cultura Organizacional es "un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una de las otras". Esto confirma que cada organización posee sus características.

Según Kreintner, R. (1997:585) "La cultura es el adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organización". Esto quiere decir que es un reflejo de los valores que comparten los miembros de una organización, estos valores tienden a perdurar a lo largo del tiempo y ofrecen mayor resistencia al cambio.

La Cultura Organizacional según Allaire/Firsirotu y otros (1992:33) "es como un sistema particular de símbolos, influido por la sociedad circulante, por la historia de la organización y por sus líderes pasados, así como también por diferentes factores de contingencia". Desde este punto de vista la cultura es utilizada de manera diferente por cada individuo y transformada por ellos, bien sea para la interpretación de la vida y del comportamiento dentro y fuera de la organización.

Es por ello, que la cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización. Esto se vuelve explicito cuando se define a la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, se debe esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares.

Sin embargo, en reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significativas que no puede haber subculturas dentro de una cultura determinada.

2.3.2.2 Características de la Cultura Organizacional

Teniendo en consideración, que la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos, esto origina una serie de características principales que valoran a la organización. Según Robbins, S. (1995:620), las investigaciones recientes señalan que existen diez características esenciales, que concentran la razón de ser de la cultura organizacional.

1. La identidad de los miembros: consiste en el grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, y no sólo con su trabajo.
2. Énfasis en el grupo: consiste en el grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
3. El control: es la forma en que se emplean reglas, reglamentos, normas, y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta o comportamiento de los empleados.
4. Tolerancia al riesgo: modo en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
5. Criterios de recompensa: es la manera en que se distribuyen las recompensas, de acuerdo con el rendimiento del empleado y con respecto a su antigüedad, favoritismo, y otros factores ajenos al rendimiento.
6. Tolerancia al conflicto: es el grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas.
7. Perfil hacia los fines o medios: es el grado en que la administración se perfila hacia los resultados o metas y hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos, es decir el fin justifica los medios.
8. Enfoque hacia un sistema abierto: es el grado en que la organización controla y responde a los cambios del entorno externo.

En este sentido, se evidencia lo anteriormente señalado acerca de que cada organización posee cualidades propias que las distinguen de otras. En tal sentido, los teóricos organizacionales han tomado esto con mucha importancia ya que puede afectar de una manera directa e indirecta a las personas que conforman las organizaciones.

2.3.2.3 Elementos de la Cultura Organizacional

Según Pettigrew citado por Gagliardi (1986:58), la noción de cultura es la fuente de una familia de conceptos tales como: símbolos, leguajes, mitos, entre otros. Se trata de formas expresivas, es decir, portadoras de un contenido, tanto las diversas formas o vehículos de expresión como los diferentes contenidos que encierran son elementos de la cultura organizacional se tienen:

1. Ritos: conjunto relativamente elaborado, dramático y planificado de actividades aptas para consolidar diversas formas de expresiones culturales en un evento único.
2. Rituales: conjunto de técnicas y conductas estandarizadas y detalladas que controlan las ansiedades pero que pocas veces produce consecuencias intencionales que revistan importancia.
3. Mito: narración dramática de sucesos imaginarios utilizados normalmente para explicar los orígenes, creencias indiscutidas respecto a los beneficios prácticos de ciertas técnicas y conductas que no cuentan con respaldo.
4. Héroes: individuos que personifican los ideales mas elevados de una organización.
5. Lenguaje y comunicación: medio para identificar a los miembros de una cultura o subcultura, al aprender este leguaje manifiestan su aceptación de la cultura y al hacerla ayudan a preservar.
6. Misión: expresa el propósito fundamental, el objetivo último para el cual existe la organización. Se concreta en una proporción breve que contiene ese propósito mayor de la organización.
7. Visión: expresa la imagen, objetivo que le permitirá a la organización cumplir con la misión. Debe contener el marco competitivo, los objetivos y las fuentes de ventajas de la organización.
8. Valores: son creencias de la organización que se traducen en conductas exigidas que se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integran la organización.
9. Medio ambiente del negocio: el ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener éxito. Este ambiente en que está el negocio es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de su cultura corporativa.

Esto quiere decir que los elementos se utilizan para diferenciar las características de cada organización para que las personas tanto dentro y fuera de la empresa conozcan los objetivos planteados y con qué herramientas cuentan para lograrlo como también con qué elementos se encuentran identificadas las personas de la organización.

Entonces, en la medida que se pueda predecir la conducta organizacional, se podrán prevenir futuros problemas organizacionales.

Es importante conocer, comprender difundir y consolidar la cultura de una empresa porque influye poderosamente en toda la organización y su proceso. Reduce la incertidumbre al proveer las estructuras, normas y un sistema de valores que guía la actividad: establece el estilo de vida conveniente a la organización y su personal; permite identificar y entender por qué la empresa está fallando o logrando éxitos y proporciona la oportunidad de amoldarse a las necesidades cambiantes del mercado.

Es importante que los individuos perciban claramente la Cultura Organizacional, ya que al identificarla, su proceso de adaptación se facilita, y le permite al trabajador conocer las reglas de juego que orientarán su actividad dentro de la empresa.

Esta actividad, resultará motivante en la medida en que pueda satisfacer sus necesidades, mientras cumple con los deberes de la organización, dentro del marco cultural de la misma. La actitud de los trabajadores es fundamental en el mantenimiento de la cultura y la práctica cultural de los valores, principios y filosofías promulgadas por la organización.

Cabe destacar que siendo los valores uno de los factores fundamentales en la cultura se hará una breve mención a este punto.

Valores, según Kreitner y kinicki citados por Hernández y Celis, (2000: 58) "son la creencia duradera en un modelo de conducta o estado final". De allí que los valores y las actitudes de las personas se van formando con el transcurso del tiempo, a través de la interacción de su medio ambiente, con una cultura nacional.

Es por ello que al conocer los Valores Organizacionales se facilita la comprensión de la organización y se hace más predecible y comprensiva la conducta de sus miembros; igualmente facilita sobre manera la incorporación de nuevos gerentes, ya que pueden ubicarse ejecutivos que de por sí compartan valores acordes a los de la empresa, facilitando así el proceso de adaptación.

En este sentido, es importante para la alta gerencia poder identificar los valores compartidos por sus miembros, para así poder predecir su conducta laboral

2.3.2.4 Funciones de la Cultura Organizacional

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social.

De allí, que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta última función la que nos interesa especialmente. Como aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego.

En este sentido, Deal y Kennedy, citados por Robbins S. (1996:p.687) refieren que:

La cultura es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da por establecida. Pero cada organización perfecciona un conjunto central de supuestos, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento diario en el lugar de trabajo. Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces se les acepta como miembros integrados a 'la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles más bajos, dan como resultado una desaprobación universal y fuertes sanciones. El cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos.

Con respecto a lo anterior, parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada vez más importante. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipos de trabajo, reducido la normalización y delegado autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.

2.3.2.5 La cultura como desventaja

Por todo lo anteriormente expuesto, en cuanto a la cultura son valiosos los aportes para la organización como para el empleado, la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Es evidente que éstos son beneficios para la organización Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica a los empleados cómo se hacen las cosas y lo que es importante Pero no se debe pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organización.

2.3.2.6 Barreras contra el cambio

Según Millar, citado por Robbins, S. (1999: 602), señala que la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que harán progresar la eficacia de la organización. Es muy posible que esta situación tenga lugar cuando el ambiente de la organización es dinámico. Cuando el ambiente está pasando por cambios rápidos, la cultura atrincherada de la organización puede ya no ser apropiada. De manera, que la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organización y hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente.

Pero, estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta "hacer las cosas como siempre". Para muchas organizaciones con culturas fuertes las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.

2.3.2.7 Barrera hacia la Diversidad

La contratación de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría de miembros de la organización, crea una paradoja. (Lindsay, citado por Robbins, S. (1999: 602)

La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizada. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administración desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo.

Las culturas fuertes imponen bastante presión para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y estilos que son aceptables. Es obvio esto crea un dilema. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causal vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes puede una desventaja cuando son eficaces para eliminar la singularidad de las fortalezas que traen a la organización las personas con diferentes antecedentes.

2.3.2.8 Barrera contra las fusiones y adquisiciones

Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administración al tomar decisiones de fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos, en años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos pueden ser el atractivo inicial de una posible adquisición, el que realmente funcione parece que tiene que ver más con la forma como se integran las culturas de la organización. Buono y Bowditch, citados por Robbins, S. (1999: 603)

2.3.2.9 La adaptabilidad del trabajador y los nuevos sistemas de trabajo

Según el Consejo de Administración de la OIT señala que "la mundialización, el progreso tecnológico y las nuevas formas de organización del trabajo están modificando las capacitaciones profesionales exigidas en los puestos de trabajo en todas las regiones". Enumera algunos de los conocimientos que deberán poseer los trabajadores, de modo que les permita adaptarse rápidamente a la evolución de los requerimientos de la producción.

Subraya seguidamente la labor del sistema educativo de "desarrollar los conocimientos, las capacidades y actitudes fundamentales", para lo cual es básico el impulso a la educación básica inicial y el compromiso de los actores "a conseguir una educación y formación permanentes continuas como respuesta a los continuos cambios en las necesidades de las empresas". Manifiesta asimismo la necesidad de "desarrollar la calidad y la capacidad de respuestas de los sistemas educativos y de formación con el fin de satisfacer la evolución de las necesidades en materia de capacidades empresariales e individuales".

Destaca la articulación del sistema público y privado de formación profesional, así como la participación de la industria en la creación de normas en materia de capacidades y competencia y en el diseño de cursos y programas, así como el papel de la negociación y el diálogo sobre el empleo y otras cuestiones sociales. Finalmente, señala la obligación de los interlocutores sociales de investigar nuevas formas de actuar conjuntamente, asignando un papel relevante al Estado pero no ya como proveedor directo de formación, la que deberá orientarse a la descentralización. El término clave que preside los desarrollos temáticos indicados parece ser el de adaptabilidad.

Adaptabilidad de las empresas, entendida como capacidad de una empresa o unidad productiva de acompasar su organización y gestión de la producción a los cambios originados por la introducción de nuevas tecnologías, a los vaivenes de la demanda y al incremento de la competencia por los mercados.

Se plantean así una serie de exigencias al personal tales como la necesidad de la formación técnica o general, la rotación de los puestos de trabajo, la proximidad entre las tareas de producción y control y la ausencia de barreras entre obreros y técnicos, operando consecuencias que implican el replanteo y recalificación de los puestos de trabajo, la adecuación de los convenios colectivos y la apertura hacia la formación profesional.

Del lado de los trabajadores, se requiere su adaptación a las modernas tecnologías de gestión, demandantes de nuevas y mayores capacidades que algunos llaman multihabilidad o poli funcionalidad, en una terminología que no resulta precisa. En relación con las tecnologías de gestión conviene distinguir entre la organización de las tareas y la organización de la producción.

La primera supone una serie de mecanismos como:

• la ampliación de tareas, que implica otorgar al trabajador la realización de mayor cantidad de tareas de semejante complejidad que las que le hubiera correspondido en una organización clásica del trabajo;
• la rotación, consistente en variar el puesto de trabajo;
• el enriquecimiento de tareas, o sea, sumar al puesto de trabajo tareas de mayor nivel de complejidad; y
• la constitución de grupos semi autónomos, por la cual los trabajadores en equipo son responsables de la realización de un plan de producción.-

Los cambios en la organización de la producción, por su parte, están circunscriptos al ámbito más amplio de la gestión de la producción, y se traducen en sistemas como el "just in time", los programas de calidad total y la tercerización.

Este esquema proporcionado por la sociología del trabajo pone a disposición un marco de análisis que permite en parte despejar algunos equívocos y diferenciar los diversos impactos que sufre la relación de trabajo "típica" y la incidencia que pueda tener la formación profesional en la misma.

Concretamente, una parte de los cambios introducidos mediante estas tecnologías de gestión operan readecuando o aún variando sustancialmente la tradicional organización de las tareas, y la formación profesional concurre y es pieza clave en orden a facilitar y aún posibilitar esta transformación.

Esta llamada "flexibilidad funcional" o interna comporta impactos diversos en las obligaciones emergentes del contrato de trabajo.

El paulatino y aparentemente definitivo abandono de las rígidas descripciones de tareas tienen su reflejo inmediato en el elenco de prestaciones del trabajador en la relación individual de trabajo, lo cual obliga a replanteos profundos de la relación contractual. Ello porque de mantenerse incambiado el marco contractual estas variaciones impuestas por la realidad productiva no tardan en erosionarlo y traducirse en una flexibilidad de hecho, que algunos autores han calificado de "velada".

El debate sobre las consecuencias y el rumbo que tome esta evolución es complejo y diversificado. No siempre resulta fácil diferenciar la necesidad de introducir ciertos cambios en la organización del trabajo del oportunismo de ciertas visiones ultraliberales que ponen en tela de juicio el tradicional sentido protector del derecho del trabajo, confluyendo a un individualismo muy de fin de siglo. Se ha generado por lo demás una bibliografía especialmente extensa, que sería tedioso citar aquí, y una discusión en torno a aquellas normativas (de origen autónomo o heterónomo) que pretendieron recoger estas novedades, del cual resulta un ejemplo notorio el caso argentino, a partir de la Ley Nacional de Empleo de 1991. Barreto, H. (2000)

A pesar que las empresas de punta o transformadas no son mayoría en Latinoamérica, resultan estratégicas para el funcionamiento de las economías nacionales y concentran a los asalariados con mayores niveles de calificación. Por lo tanto como advierte GODIO. "el sindicato debe calibrar con precisión que nuevas relaciones laborales aparecen en la empresa transformada, si pretende representar a estos segmentos de la clase trabajadora que seguramente jugarán un rol destacado en procesos de cambios sociopolíticos de la región" Barreto, H. (2000)

Desde el punto de vista del trabajador individualmente considerado, donde este cambio resulta más notorio es en el conjunto de exigencias relativas a su condición profesional. En efecto, las modificaciones en el mundo del trabajo que determinan que cobren vuelo algunos aspectos que antaño sólo eran tenidos en cuenta en el momento de la contratación, como lo es la calificación del trabajador. Hoy resulta menester que en el desarrollo del ínter temporal del contrato se pongan en juego diversos tipos de calificaciones que puedan atender las diversas modalidades que adquiera la prestación contractual. Se impone la formación continua. Barreto, H. (2000)

2.3.3 Motivación

Freemont, E. y Rosenzweig, J. citados por Chiavenato, I. (1994: 49), refieren que, motivo, es aquello que impulsa a una persona actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico, ese impulso a actuar puede ser provocarlo por un estimulo externo que proviene del ambiente o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.

En este sentido, Robbins, S. (1999: 168) señala que "La motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual"

En los seres humanos la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

Abraham Maslow planteó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaba la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente. Fisiológicas, de seguridad, amor y sentimiento de pertenencias, prestigios, competencia y estima social, autorrealización y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.

2.3.3.1 Teoría de los dos factores, de Herzberg

En tanto Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg (1923) basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Según Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

Factores higiénicos. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros.

Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores.

Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

• Condiciones de trabajo y comodidad
• Políticas de la organización y la administración
• Relaciones con el supervisor
• Competencia técnica del supervisor
• Salarios
• Estabilidad en el cargo
• Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexto del cargo.

Factores motivacionales, tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. Esto incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción. Por estas razones, se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:

• Delegación de la responsabilidad
• Libertad de decidir cómo realizar el trabajo
• Ascensos
• Utilización plena de las habilidades personales
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos
• Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña)
• Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: éstos son los llamados factores motivadores.

En este sentido, Korman, A. citado por Chiavenato I. (1994: 56) señala que la insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: éstos son los llamados factores higiénicos.

En cuanto a lo anterior, Herzberg, F. citado por Chiavenato I. (1994:56) llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la no satisfacción profesional de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es la insatisfacción profesional, y no la satisfacción".

Para introducir mayor motivación en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.

En la práctica, este enfoque destaca aquellos factores motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas en los intentos por elevar el desempeño y la satisfacción del personal.

En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow en que los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de concordancia que permiten una configuración más amplia y rica respecto de la motivación del comportamiento humano. No obstante, también presentan diferencias importantes.

2.3.3.2 Modelo situacional de motivación, de Vroom

Aunque la teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerárquica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas apoyan en la premisa implícita de que existe una manera mejor de motivar a las personas, bien sea a través del reconocimiento la pirámide de necesidades humanas, o el empleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo.

Por otra parte, Vroom, desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teoría se únicamente a la motivación para producir.

Según Vroom, citado por Chiavento I. (2000: 58) existen tres factores en cada individuo que determinan la motivación para producir :

1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales.
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.

Al respecto, una persona puede desear un aumento en la productividad, si se presentan tres condiciones:

1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
2. Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad. Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrón de producción informal. Producir más puede significar el rechazo del grupo.
3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá a no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempeña un cargo sin tener suficiente capacitación, o del obrero asignado a una línea de montaje de velocidad fija.

Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la productividad), está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación del grupo).

Por esta razón, la teoría de Vroom se denomina modelo situacional de motivación, ya que hace énfasis en las diferencias entre personas y cargos. El nivel de motivación de una persona bajo acción de dos fuerzas que operan en una situación de trabajo (las diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es situacional. Por consiguiente esta teoría se refiere a la motivación, no al comportamiento.

2.4 Definición de términos básicos

Actitud: según la enciclopedia hispánica (1990:40) "Es una motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos o metas."

Adaptabilidad: Según Chiavenato, I. (1999:638) "Es la Capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las exigencias cambiantes e inconstantes del ambiente".

Cultura Fuerte: Según Robbins, S. (1996:685) "Son aquellas culturas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente".

Cultura Organizacional: Según Chiavenato I (1999:636) "Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros."

Cultura: Según la enciclopedia hispánica (1990:162) "Es el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos, y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. La cultura puede ser reestructurada para adaptarla a las nuevas situaciones y exigencias. Como resultado, la cultura nunca es estática esta cambiando constantemente"

Entorno: Instituciones o fuentes externas que afectan potencialmente el desempeño de una organización.

Gestión Gobierno: Son los enfoques que puede utilizar el gobierno para iniciar cambios mediante procesos planificados.

Motivación: Según Robbins, S. (1996:212) "Se define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales".

Valores: Según Celis, M. y Hernandez M. (2000:59) "Los valores se refieren a los principios postulado básicos que guían sus creencias, actitudes y comportamiento".

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Naturaleza de la Investigación

El propósito del diseño de la investigación, es dar respuesta a la pregunta que originó este estudio, es decir, el estudio de la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos.

La investigación es descriptiva se caracteriza por ser un estudio de campo, porque no se manipulan variables, solo se explora la situación que se presenta en un ambiente natural, no controlado. Se observa la situación de la organización y luego se evalúan los efectos producidos por los cambios introducidos a raíz de la implementación de los nuevos lineamientos administrativos.

Al referirse al tipo de investigación descriptiva, señala Hernández R. y otros citados por Colombo, L y otros (2003:42), que "la descripción puede ser más o menos profunda, pero, en cualquier caso, se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno descrito".

3.2 Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica utilizada fue la revisión documental para ahondar en el tema, se elaboró un marco teórico y se operacionalizaron los dos primeros objetivos

específicos a través del cuadro técnico metodológico. ver anexo Nº (2) con respecto al objetivo específico número tres (3) éste no se operacionalizo sino que es el resultado de los anteriores. Las debilidades y fortalezas después de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos en la institución se presentaron en el Capítulo IV.

3.3 Colectivo a Investigar

La Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo, cuenta con 92 trabajadores distribuidos de la siguiente manera:

Para el cálculo de la muestra se aplicaron los siguientes aspectos técnicos:

Población: 92 Trabajadores

Nivel de Confianza: 95%

Valor de Z: 1,96 (Según Tabla de Área)

Error Máximo Permitido: 8,18% (0,0818)

Valor de p y q: 0,50 (Con la finalidad de obtener el tamaño de muestra más grande posible)

Formula para el Cálculo de la Muestra:

Sustituyendo los valores; se tiene:

3.4 Instrumentos y Técnicas de Recopilación de información

3.4.1 Cuestionario

Según Colombo L. y otros (2003: 61) "Es la recopilación de datos que se realiza de forma escrita por medio de preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, por rango de opción múltiples, etc." Para recoger la información se aplicó un cuestionario ya validado a juicio de expertos el cual según Aroca, A citado por Colombo, L (2003:72), "consiste en seleccionar un número impar de (3 o 5) de jueces (personas expertas o muy conocedoras del problema o asunto que se investiga), quienes tienen la labor de leer evaluar y corregir cada uno de los ítems del instrumento, so pretexto de que los mismos se adecuen directamente a cada uno de los objetivos de la investigación propuestos." Ver anexo Nº (4). Además de la validez el instrumento debe ser confiable, y en ese sentido Hernández S, y otros (1999;235), "se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados".

El método utilizado para el cálculo de la confiabilidad del instrumento de medición es el procedimiento conocido como Alpha de Cronbach, el cual utiliza la formula de la media, desviación estándar y varianza de los ítems cuya escala de medición es tipo Lickert, (Ver Anexos 5 y 6). Este coeficiente de confianza puede oscilar entre 0 y 1; donde 0 significa nula la confianza y el 1 representa un máximo de confiabilidad.

Dicho cuestionario de Treinta y seis (36) ítems, fué aplicado a cincuenta y seis (56) trabajadores de la institución, según el cálculo presentado en el punto 3.3 colectivo a investigar ya presentado. Utilizándose para ello, la escala de tipo lickert, conformada por las siguientes alternativas:

1. Totalmente en desacuerdo

2. Desacuerdo

3. Ni de Acuerdo Ni en desacuerdo

4. De Acuerdo

5. Totalmente de Acuerdo

De acuerdo a la confiabilidad de los resultados obtenidos.

CAPÍTULO IV

Análisis e Interpretación de Datos

4.1 Análisis de los resultados.

En este capítulo se analizan e interpretan de manera descriptiva los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los trabajadores, la cual tiene como objetivo principal Estudiar la cultura y principios institucionales de la Secretaría de Hacienda, Administración y Finanzas de la Gobernación del Estado Carabobo a raíz de la implantación de los nuevos lineamientos administrativos. Esta encuesta fue aplicada a una muestra de cincuenta y seis (56) trabajadores de un total de noventa y dos (92) personas, lo que permitió recopilar la información necesaria para dar respuesta al primer y segundo objetivo específico de la investigación.

Los resultados obtenidos de cada encuesta se resumieron en una matriz de tabulación de datos de doble entrada, posteriormente se obtuvo la frecuencia de las respuestas señaladas según la escala de Lickert y se calcularon los porcentajes de cada una.

Las letras iniciales utilizadas en la referida escala significan:

TDA: Totalmente de acuerdo.

DA: De acuerdo

I: Indiferente (ni de acuerdo ni en desacuerdo)

ED: En desacuerdo

TED: Totalmente en desacuerdo

Para facilitar la presentación e interpretación de los resultados se elaboraron cuadros estadísticos, bajo el esquema de combinación alfa-numérica y se agruparon los ítems de acuerdo a los indicadores siguientes:

Indicador: Cultura Organizacional

Ítem 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

Indicador: Nuevos Lineamientos Administrativos

Ítems 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36

Es importante destacar que se ha considerado para efectos del análisis tres (3) tendencias, los cuales se representan por el porcentaje acumulado, de acuerdo a la siguiente clasificación:

A continuación se presentan los resultados con sus respectivas interpretaciones:

CUADRO Nº 2

Cultura Organizacional

(Ambiente donde se desarrolla la naturaleza del cargo)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la información suministrada por los encuestados se observa una tendencia desfavorable de que el ambiente donde se desarrollan las actividades no está acorde con la naturaleza del cargo, tal afirmación es común en el 77% de los trabajadores, mientras que el 20% tuvo una opción neutral y el 4% está de acuerdo.

Gráfico Nº 1

Resultados porcentuales obtenidos Ítems Nº 1

FUENTE: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 3

Cultura Organizacional

(Identificación con la Institución)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la información suministrada por los encuestados se observa una tendencia favorable en que los trabajadores se identifican cabalmente con la institución, siendo común la afirmación en el 77% del total; mientras que, 5% de ellos tuvo una opción indiferente, el 18% restantes están en desacuerdo.

Gráfico Nº 2

Resultados porcentuales obtenidos ítems Nº 2

FUENTE: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 4

Cultura Organizacional

(Planificación para la realización de las actividades)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: Según la información suministrada por los encuestados se observa una tendencia desfavorable en que la planificación no permite que las actividades las cumpla de la mejor manera dando un 70% del total de los trabajadores; mientras que el 23% es indiferente, y el 7% está de acuerdo.

Gráfico Nº 3

Resultados porcentuales obtenidos ítems Nº 3

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

CUADRO Nº 5

Cultura Organizacional

(Objetivos de la organización)

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)

Interpretación: De acuerdo a la información obtenida por los encuestados se observa una tendencia desfavorable en cuanto al conocimiento de los objetivos de la organización, esta afirmación es común en el 71% del total de los trabajadores; mientras que, el 25% le es neutral y el 4% restantes están de acuerdo.

Gráfico Nº 4

Resultados porcentuales obtenidos ítems Nº 4

Fuente: Correa, Morffe, Sánchez (2005)