La calidad como base principal de un proceso perfecto, según William Edwards Deming

William Edwards Deming nació en la Ciudad de Sioux, Iowa 14 el 1900 de octubre, hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards.  Como adulto, él usó el nombre W. Edwards Deming.  Su hermano, Robert Edwards nació el 11 de mayo 1902; más tarde nació su hermana, Elizabeth Marie, el 21 de enero 1909. La familia vivió en el 121 de la Bluff Street in Sioux City en Sioux City.  En 1904, ellos se movieron a la granja de Edwards localizada en la Ciudad de Polk, entre Ames y Des Moines.  La granja era propiedad del padre de Pluma, Henry Coffin Edwards (la madre de Pluma, Elizabeth Grant, murió cuando Pluma era joven).Para fomentar la radicación en el Oeste, el gobierno de Estados Unidos concedió parcelas de tierra (normalmente 40 o 80 acres) a ciudadanos que estaban de acuerdo en establecerse como granjeros o cultivar la tierra.

William Albert Deming tomo 40 acres en el Campamento Coulter, después nombrado Powell, Wyoming. La familia se traslada a Wyoming en 1907.  Ellos alquilaron una casa en Cody hasta que pudieran construir en su propia tierra.  William Albert aprendió que su parcela era pobre, y poco útil para cultivar. Su primera morada era un refugio rectangular (como un vagón de ferrocarril), cubierto con papel de alquitrán, a menudo llamado papel de alquitrán shack.  El agua era de bomba.  Había una leve protección para el clima riguroso La familia tuvo a menudo frío, hambriento y contrajo deudas. Ochenta años después, en una visita a Powell, el Dr. Deming aprendió que los 40 acres todavía se llamaban Deming Addition (la suma de Deming). Pluma Irene y William Albert Deming estaban bien educados y dieron énfasis a la importancia de educación de sus hijos.  Pluma había estudiado en San Francisco y se dedicaba a lamusca.  William Albert había estudiado matemática y leyes.  ED Deming joven asistió a la escuela en Powell y mantuvo distintos trabajos para ayudar a la familia. En 1917, él entra en la Universidad de Wyoming en Laramie.  En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica. En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y "Física – matemática". El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming.  Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932.  Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.  Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.

Sus Actividades internacionales

• Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de India.

• En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971, fue Delegado del AAAS. Al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.

• En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las Potencias Aliadas.

• En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de Científicos e Ingenieros  de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.

• 1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas.

• En 1947-52 de Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de Economía. En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.

• En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía, 1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía, Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París, marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.

• En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute.

Honores

Premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming prize) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría.  Estadística. El mismo premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y de la producción. 

Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control estadístico de la calidad.

Destinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la calidad. American Society for Quality Control (ASQC )

Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.

Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería. Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986. En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora de calidad y productividad.   

Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana – American Statistical Asociación – ASS, en 1983.

Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de Ciencias en 1988. Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987.

Los cuatro días de Deming

Comienza un seminario.

Este seminario particular está auspiciado por la Growth Opportuniyy Alliance de la ciudad de Springfield Massachussets. La lista de la compañía que han enviado gente es una muestra representativa de las corporaciones de los Estados Unidos Incluyendo empresa de alta tecnología como de baja. Hay firmas cuyo producto es conocido en todos los hogares y otro de que son un pocos más pequeña industria familiares.

Han vendo porque de ellos no están muy seguro de que es lo que pueden esperar del hombre del cual han oído hablar tanto. Han oído que es sensible aparentemente de temperamento exaltado y que no se muestra muy paciente con los necios, algunos de lo que trabajan en labores gerenciales no van a estar preparado para el aguante de un regaño que le va a caer en cima y es posible que se vayan, al fin y al cabo, no es fácil tener que escuchar que le digan a uno que los conocimientos gerenciales de los cuales se enorgullece están mal orientado y carecen de visión o que son erróneos.

Cuando termine las secciones de hasta 9 de la mañana a 4 de la tarde, habrá discusiones que empezaran con un trabajo y dura hasta la noche mientras esta filosofía que parece tan revolucionaria.

Algunos estarán en desacuerdo, no vamos a culpar a los trabajadores de los problemas, otros quedaran convencido de que el Dr. Deming tiene razón, pero se limitan, frustrado porque los recursos no son suficiente explícitos en cuanto a llevar a la práctica.

El primer día:

Con respecto a estos el primer día de seminario del Dr. Deming hará una representación de la filosofía que revoluciono al Japón; El corazón de esa filosofía está incorporado en sus catorce puntos y las sietes enfermedades mortales.

Segundo día:

El Dr. Deming conducirá un experimento de bolitas que ilustra la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajan.

Tercer y Cuarto día:

Este día se dedicara a dar ejemplo de la forma en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.

Ustedes vinieron aquí a aprender como cambiar no-solo a remendar, no solo a trabajar rió a bajo es muy fácil hacer eso, se requiere de muy poca ayuda. Aquí vamos a aprender algo acerca de cómo lograrlo, acerca de lo que hay que cambiar.

La reacción en cadena de Deming

La reacción en cadena al mejorar la calidad. Sus costos bajan. ¿Dónde pararnos el mejoramiento de la calidad? ¿Cómo sabemos dónde parar?.

Quiero dejar en claro que a medida que ustedes mejoran esta, es una de las principales lecciones que aprendieron de los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera loa calidad, menos errores y menos fallas.

Hay un eslabón perdido. Estoy muy consientes de ello siempre lo menciono en eficiencia o muy punto número uno está ahí hace tiempo ustedes no solo necesita un producto o un servicio que le ayudara al hombre o vivir mejor, tienen que ponerlo en el mercado, tienen que saber como venderlo algo de mala calidad con precio más bajos y con un poco de ingenio en el mercado crearan un mercado.

Mantenga la compañía en el negocio proporcionan más empleos. El desempleo no es inevitable es cuando por el hombre, cuando por la gerencia siempre había algo de desempleo. En todo país existe un mínimo de personal ya sea temporal o permanente, la mayor parte del desempleo es cuando por gerencia si el trabajo sale mal despide la gente.

En su punto número uno Deming dice mantenerse en el negocio, hacer cuando sea necesario el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo, es necesario fijar la atención en algo distinto cual financiamiento trata de evitar que otra empresa tome posición.

Esta cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio del 1950, se puede hablar de calidad pero si no se debe que hacer al respecto, como producirla, calidad es una palabra vacía. Todo quieren hacer una buena labor y saben mucho con respecto a cómo hacerla mejor como mejorarla no todas las ideas que tienen son correcta. Algunos de los métodos de mejoramiento que la gente sugiere resultan ser exactamente lo contrario. En primer lugar los materiales que entran todos aquellos que ustedes trabajan, pueden ser alta tecnología o ensamblaje puede ser material de hierro, o sea lo que fuera es materia p0rima y el producto terminados.

La especificación no les revelan lo que necesita un productor no puede decidir de las especificaciones de ustedes lo que necesitan. Hay una línea de producción y habrá un cliente; averiguar lo que está bien o mal en cuanto al producto.

¿Qué hacer para mejorar la calidad y la productividad Hacer el máximo esfuerzo no sirve, no todo el mundo se esfuerza al máximo, ustedes deben saber lo que tienen que hacer y después hacer el máximo esfuerzo de que todos trabajen juntos con una meta común.

Introducción a los catorce puntos, y las sietes enfermedades mortales

Como expertos en estadísticas, durante toda una vida la misión del Dr. Deming ha sido bizcar las fuentes del mejoramiento, llego a la conclusión de que lo que se necesitaba era una filosofía básica de administración que fuera compatible con los métodos estadísticos, y estaba dispuesto a enseñar nuevos principio, cuando los Japoneses los llamaron en 1950. Fue en Estaos Unidos donde él llego a tomar conciencia de la tiranía del temor de las barreras de las cuotas y del arraigo de los slogan.

Los catorce puntos:

• 1. Ser constantemente en el propósito de mejorar los productos y servicios.

• 2. Adoptar la nueva filosofía.

• 3. No depender más de la inspección masiva.

• 4. Acabar con la práctica de adjudicar contracto de compras basándose exclusivamente en los precios.

• 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

• 6. Instituir la capacitación en el trabajo.

• 7. Instituir en el liderazgo

• 8. Desterrar el temor

• 9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.

• 10. Eliminar los slogan.

• 11. Eliminar las cuotas numéricas

• 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que producen un trabajo bien hecho.

• 13. Establecer un riguroso programa de educación y de reentrenamiento.

• 14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Las sietes enfermedades:

• Fallas de constancias de propósitos.

• Énfasis en las utilidades a corto plazo.

• Evaluación del desempeño.

• Las movidas de la gerencia.

• Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles.

• Costos médicos excesivos.

• Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en casos imprevistos.

La parábola de las bolitas rojas: El experimento de las bolitas rojas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a los trabajadores a guardar estándares que están fuera de control. Recluta su línea de producción, se necesita seis trabajadores voluntarios; Dr. Deming inspecciona su equipo. Deming exhibe una caja que contiene 800 bolita roja y 3200 blancas y una paleta, los trabajadores deben introducir la paleta en la caja para recoger las bolitas.

La parábola de la bolita roja tiene varias morales:

• La planificación requiere un pronóstico acerca de cómo habrán de desempeñarse las cosas y las personas. Las pruebas y los experimentos del desempeño pasados pueden ser útiles, pero no definitivo

• Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen esta fuera de su control. Es el sistema no sus habilidades envidiables, lo que determina como desempeñan.

• Solo la gerencia puede cambiar el sistema

• Algunos trabajadores siempre estarán por encima del promedio, algunos por debajo.

Los 14 puntos de Deming

Hasta ahora hemos visto que se han resaltado los grandes aportes hechos por William E. Deming en el área de la calidad aplicada en las empresas.

Deming reunió los conocimientos iba adquiriendo en las diferentes empresas donde desempeñaba alguna labor. Su filosofía sobre el control de calidad la expone en 14 puntos que tocan situaciones propias del ambiente que existe en una organización.

El primer punto Deming se refería a las situaciones que enfrentaban los gerentes de la siguiente manera:

Los gerentes tienen que enfrentar dos clases de problemas: Los de hoy que tienen que ver con las necesidades prioritarias del negocio (nivelar la producción con las ventas, la mano de obra, las utilidades, entre otros). Por la rotación que se presenta en los niveles gerenciales, éstos no se preocupan por planificar a largo plazo lo que trae como consecuencia que las empresas no estén preparadas para enfrentar cambios en el mercado suscitados fuera del tiempo contemplado en la planificación Deming recomienda que los empresarios deben prestar suma atención a su misión y darla a conocer en todos los niveles de la compañía y tomarla como norte en las tomas de decisiones y en la preparación de los planes futuros.

• La Constancia de Propósito constituye el primer punto de la filosofía de William Deming y encierra los siguientes aspectos:

• Innovación: contempla la novedad de un producto conjuntamente con su mercado meta y la finalidad para la que fue diseñado.

• Invertir recursos en investigación y en instrucción: es importante para realizar cualquier proyecto basarse en los resultados de una buenas investigación y contar con un personal consciente de lo que debe lograr.

• Continuo mejoramiento del producto y del servicio: a medida que el mercado va satisfaciendo sus necesidades prioritarias con un determinado producto, van surgiendo nuevas inquietudes con respecto al uso que le dan al mismo. Esta es una razón por la que los gerentes deben prever las nuevas exigencias que pueden surgir alrededor de sus productos e irlos modificando para que se mantengan en el nivel ganado en el mercado y quien quita que pueda seguir escalando.

• Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones y en nuevas ayudas para la producción tanto en el área administrativa como en la operativa.

• Aceptar la nueva filosofía:

Deming expresa que si los gerentes no empiezan por enfocarse ellos mismos en conseguir mayor calidad en sus productos no podrán lograr que los demás empleados acojan esta nueva filosofía con todo el ahínco que requiere.

• No depender más de la inspección masiva:

Cuando se aplica un control de calidad desde el principio del proceso productivo se obtiene una reducción en los costos, pero se debe tener claro que la perfección es prácticamente inalcanzable y que la calidad se puede mejorar constantemente y que siempre habrá defectos y fallas porque el ser humano tiende a errar y nunca dos individuos obtienen resultados iguales aunque sí sean semejantes o parecidos.

• No basar los contratos de compra en el precio:

El Dr. Deming sugiere que se tenga un único proveedor con el propósito de que éste se sienta identificado con la empresa y se muestre dispuesto a cubrir con las especificaciones y requerimientos de los pedidos hechos por la empresa y a contemplar nuevas mejoras a largo plazo. Esto sería lo primordial en la relación empresa – proveedor, aunque se requiera más de uno.

• Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios:

La mejora de la calidad no implica descubrir fallas, defectos o errores ya existentes, más bien sugiere determinar las fuentes que los producen y cambiar los procedimientos que han presentado distorsiones en sus resultados.

• Instituir la capacitación en el trabajo:

Es importante instruir a los empleados adecuadamente por un personal previamente entrenado en el aspecto que se quiere enseñar. Si se realizan los cambios necesarios en las técnicas, equipos y maquinarias que intervienen en el proceso, es trascendental que las habilidades y conocimientos sobre estos instrumentos sean actualizados en los empleados que han de manejarlos. Esta capacitación debe ser periódica y cada vez que se introduzcan nuevos métodos o herramientas en los procedimientos.

• Instituir el liderazgo:

Los gerentes hoy deben tratar de co-actuar con su personal y ayudarlos a realizar su trabajo de una forma más eficiente aportando nuevas ideas que sean aplicables y factibles; además, de proporcionar soluciones en lugar de tratar de culpar de primera instancia al trabajador por las fallas encontradas.

• Desterrar el temor:

Se debe dar plena libertad a los empleados para comunicar sus ideas y para reportar cualquier mal funcionamiento que ellos perciban. En algunos casos las inquietudes expresadas por un trabajador no son recibidas con agrado por los gerentes y esto provoca que el proceso se estanque y no presente mejoría, ya que una confusión o duda sobre la forma de ejecutar una actividad no ha podido aclararse debido al temor a ser reprimido o a perder el puesto en la empresa.

• Derribar las barreras que hay en las áreas de Staff:

Para que un proyecto pueda dar buenos resultados se debe incluir en su planificación a todas las áreas de la organización; esto así, porque de un modo u otro cada una de ella estará relacionada con el proceso mediante el cual se implementará dicho proyecto. Cuando todos hacen su aporte en la preparación de un nuevo plan, se sienten más motivados a participar en su aplicación y en conseguir las metas propuestas.

• Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas de la fuerza laboral:

Por lo general el personal operativo siente cierta presión y tiende a disminuir su ímpetu para mejorar cuando se le inculca una idea para que se guíe en su proceder, cuando se le exige alcanzar cierto nivel de producción siguiendo los parámetros establecidos, pero no se le indica la línea que ha de seguir ni la manera como podrá llegar al punto indicado. Los gerentes deben percatarse de que los materiales, equipos y técnicas proporcionan al máximo las especificaciones y facilidades para que el proceso no tenga mayores percances.

• Eliminar las cuotas numéricas:

Muchas veces el imponer marcas de producción para que los empleados traten de alcanzarlas provoca que los controles para elevar el nivel de calidad en los productos sean obviados y que el trabajo en equipo se convierta en una competencia interna entre los trabajadores. El ambiente en una empresa donde se vean este tipo de situaciones se torna tenso y poco afable para realizar una labor eficiente. Es más beneficioso para mejora el proceso observar el desempeño de los que sobrepasan el promedio y compararlo con el de aquellos que no pueden hacerlo y sacar algunas conclusiones que aporten al equilibrio entre ambos puntos.

• Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo:

Deming demostró a algunos de sus clientes que si deseaban enterarse de cuáles eran las razones por las que sus empleados no podían dar muestras de mejoría en su desempeño, entonces era necesario que escucharan de ellos mismo lo que se los impedía. Para esto, Deming reunía a los trabajadores sin que participara algún supervisor o gerente para darles una mayor sensación de libertad para expresarse. Los resultados asombraban a los directivos cuando escuchaban que una de las causas podía ser el no comunicarle a los trabajadores lo que se esperaba de ellos o el no hacerles saber cómo estaban realizando su labor.

• Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento:

Como habíamos expresado anteriormente, la empresa debe incorporar dentro de la planificación un programa de capacitación continua para preparar al personal ante cualquier variación o modificación que se haga en los procedimientos seguidos en la ejecución de las diferentes funciones.

• Tomar medidas para lograr la transformación:

El Dr. Deming instruyó a los japoneses que participaran en sus conferencias para implementar un método llamado Ciclo Shewhart, y Ciclo Deming en el Japón. Este ciclo inicia con una planificación cuidadosa de lo que se desea lograr, luego propone analizar sus resultados y en todo caso que se amerite actuar para corregir las variaciones encontradas.

Pasos del Ciclo Shewhart:

1-) Estudiar un proceso y determinar las medidas que pueden mejorarlo.

2-) Efectuar pruebas, aplicar los cambios en pequeña escala.

3-) Observar los efectos.

4-) Si es necesario repetir la prueba, puede ser en un ambiente diferente y estar alertado por la aparición de efectos secundarios.

Los 14 puntos de Deming se pueden resumir de la forma siguiente:

• Participación de todos los integrantes de la organización en los cambios que se implementen.

• Una comunicación efectiva entre los gerentes y todo el personal.

• Prestar mayor atención a las inquietudes de las demás personas que participan en las actividades de la empresa.

• Estar a la vanguardia de los cambios del mercado.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES Y ALGUNOS OBSTÁCULOS: Deming en su libro aconseja a los gerentes a que no adopten la forma de administrar que tienen los estadounidenses, ya que dice que éstos están errados en ciertos puntos, los cuales fueron identificados como "Las Siete Enfermedades Mortales y Algunos Obstáculos".

Entre las siete enfermedades están:

• Falta de Constancia de Propósito:

Ya vimos en el primer punto de Deming que una compañía que no sea constante en sus propósitos se le hará difícil alcanzar sus metas.

• Énfasis en las Utilidades a Corto Plazo:

Deming dice que uno de los peores métodos adquiridos por los gerentes de los Estados Unidos es que se enfocan en las utilidades alcanzadas sin hacer algún hincapié en la calidad adquirida por los productos obtenidos. Dice que generalmente a final de mes éstos aplican una práctica incorrecta para alcanzar sus utilidades, la cual consiste en despachar productos el último día del mes, sin importar la calidad.

• Evaluación del Desempeño, Clasificación según el Mérito o Análisis Anual:

Esta es una práctica con la que Deming no está de acuerdo, ya que dice que este tipo de evaluaciones fomenta el miedo y, dejan a las personas que adquieren una evaluación inferior incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de dicha evaluación.

• Movilidad de la Alta Gerencia:

Deming dice que otro de los problemas que enfrentan las empresas estadounidenses es la movilidad de la mano de obra, esto se debe a la insatisfacción que poseen las personas con su trabajo.

• Manejar una Compañía sólo Basándose en Cifras Visibles "Contando Dinero":

En este aspecto Deming resalta que los gerentes generalmente sólo se enfocan en los ingresos que están recibiendo sin tomar en cuenta que muchas veces la cantidad de dinero que no conocen suelen ser más importantes, pero generalmente éstas suelen ser obviadas por el sistema utilizado.

• Costos Médicos Excesivos:

Según Deming en algunas compañías este es uno de los males que asume la mayor parte de los gastos.

• Costos Excesivos de Garantía, Fomentados por Abogados que Trabajan sobre la Base de Honorarios Aleatorios.

Además; de estas enfermedades Deming menciona algunos obstáculos que tienden a evitar el alcance de una Calidad Total. Entre estos obstáculos se encuentran:

• Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.

• Otro de los obstáculos es que los estadounidenses viven rezagados en la suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.

• Muchas veces tienden a buscar otra empresa que tenga el mismo problema para así copiar la forma como lo resuelven.

• Depender de los departamentos de control de calidad y achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas, sin tomar en cuenta que lo primero que debe ser revisado es el sistema que tiene la empresa para manejar el control de calidad.

Deming hace énfasis en que las decisiones deben basarse en datos exactos para lo cual aconseja utilizar métodos estadísticos, ya que los considera esenciales para la transformación de las empresas debido a que utilizando un método correcto se pueden minimizar la confusión cuando hay variaciones; además, ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y mejorarlos.

Los métodos estadísticos ayudan a identificar la presencia de causas especiales, cuando éstas son encontradas y eliminadas sólo quedan las causas comunes de variación; éstas son más difíciles de identificar que las especiales, ya que requieren acción por parte de la administración de alto nivel.

Realmente las compañías no basan su producción en métodos estadísticos sino que utilizan gráficos; entre éstos se encuentran:

• Diagramas de Causa y Efecto:

Este gráfico también es conocido como diagrama "espina de pescado" o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, este diagrama se usa en sesiones de tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Generalmente las causas están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. Ishikawa recalca que los beneficios que tiene este tipo de gráfico son múltiples debido a que involucra a todo el personal en el tema a discutir por lo que cada persona va aprendiendo del otro y se unen para buscar la verdadera causa del efecto obtenido.

• Diagrama de Flujo:

Este es recomendado para utilizarse en aquellas situaciones en la que se está buscando la manera de mejorar un proceso. Deming aconseja que se le indique a cada trabajador que grafique el proceso de la labor desempeñada por cada uno para ver el funcionamiento ya que, de esta manera se descubren de manera más fácil las fallas ocurridas durante el proceso de la producción.

• Diagrama de Pareto:

Este diagrama se usa para determinar las prioridades; es decir, se grafican todas las condiciones que causen que podrían causar un efecto no deseado para luego buscar las posibles soluciones a la de mayor incidencia.

• Gráficos de Línea (tendencia):

En este tipo de gráfico los datos se representan a través de un período de tiempo, con objeto de buscar tendencias; es decir, identificar en que momento ocurre o no algún acontecimiento con mayor frecuencia.

• Histograma ( Diagrama de distribución de frecuencia):

Sirve para identificar con qué frecuencia ocurre algo.

• Diagrama de Dispersión:

Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. Un diagrama de dispersión podría usarse para representar en forma gráfica la relación que hay entre la capacitación de un trabajador y la cantidad de defectos.

• Gráficos de Control:

Deming dice que es responsabilidad de la gerencia enseñar el uso gráfico de control en el trabajo, siempre y cuando que se puedan ser eficaces. El uso de gráficos de control es también conocido como Control Estadístico de Calidad o Control Estadístico de Proceso. Este gráfico está compuesto por límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados en el promedio del proceso.

El límite superior de control y el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática.

Como bien sabemos todo proceso tiene variaciones dentro de las cuales podemos citar dos:

• La primera es la que resulta de muchas causas que afectan en forma permanente al proceso; por ejemplo, la habilidad del trabajador, la claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, etc. Estas se conocen como causas comunes y sólo pueden ser modificadas por la gerencia.

• La segunda variación es más fácil de eliminar son conocidos como causas especiales; por ejemplo, una maquinaria que funciona mal, el despacho mal aplicado por un proveedor, etc.

Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo depende de la naturaleza de los datos. Una es para datos que pueden ser medidos: Longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para datos que no son mensurables, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE PARETO

TIPO GRAFICO DE LÍNEA (TENDENCIA):

HISTOGRAMA:

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:

GRAFICO DE CONTROL:

EL PREMIO DEMING: Los norteamericanos, no tenían conocimiento de que era en realidad "Los Premios Deming"; Los conocieron porque en un viaje que hiciera la compañía Nashua Corporatión, empresa que fabrica copias sin carbón y discos de memoria, a la compañía Rich Company ltd del Japón, Cuando estos llegaron no realizaron las reuniones acostumbrada de negociación porque todos el personal, administrativo, los gerentes de ventas, los fabricantes, estaban muy ocupado en la preparación del "Premio Deming", se comenta que una firma japonesa en busca de premio es igual que un atleta entrenándose para las juegos olímpicos.El premio Deming fue establecido en el 1950 por Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) con el producto de las conferencias, dadas por el Dr. Deming, dinero que dono al esfuerzo japoneses por mejorar la calidad. Este premio se otorga anualmente con gran despliegue, en la realidad son varios premios.

En la cual existen dos categoría:

• 1. El premio Deming al individuo

• 2. El premios Deming a la consagración, el cual tiene subcategoría, para compañía grande y pequeña, para divisiones y paras fabricas.

A partir de estas fechas los premios fueron asignados a las compañías que mostraban gran habilidad en la aplicación de las técnicas estadísticas del CEC o " Control Estadístico de la Calidad", Porque para ese entonces las firmas japonesas empezaron a progresar mas allá de esas aplicaciones limitadas. A finales de los 70 el enfoque de estas firmas abarcaba todos los métodos de calidad y eran compatibles con los catorce puntos del Dr. Deming, a los cuales los japonés llamaban "Control Total de la Calidad CTC ". Hoy en día ellos son juzgados por esto.

El origen de este término " Control Total Calidad" se debe al norteamericano Armando Firgenboun en su libro publicado "Total de Calidad Control en Ingeniero y Administradores" también a Kauro Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de la calidad", en lo cual expresaban la calidad del trabajo, la

calidad del servicio, la calidad de las persona, incluyendo trabajadores gerentes ejecutivo, calidad de la compañía y calidad como objetivos.

Según Kaoru Ishikawa el DFC Despliegue de las Funciones de Calidad es una revolución del control total de calidad que surge para coordinar las funciones individuales de calidad de los japoneses, desarrollaron un elaborado sistema de cuatro y diagrama de flujo, para ese entonces ellos se habían convertido en expertos en mejorar los procesos de fabricación. Este sistema del DFC es unas secuencias lógica del movimiento que el Dr. Deming inicio en 1950, cuando recalco la necesidad de una estructura gerencial de altos nivel dedicada al mejoramiento continuo. La compañía que está a la vanguardia de los métodos de calidad también están empleando los instrumentos analíticos de Genechi Taguchi, el cual fue contemporáneo de Deming y estudios estadísticas en Inglaterra; Este encontraba que los que los instrumento eran demasiado teórico para los empleados en la producción y a su regreso a Japón desarrollo un enfoque más práctico que pudiera emplearse para contrarrestar los problemas que existían.Estos métodos se concentran en el efecto en el efecto no en la causa. Taguichi se ha ganado cuatros veces el premio Deming para individuo.

Se comentaba que estos métodos altamente refinado podrían ser una amenaza para Industria en los Estado Unidos, por no carecer de fundamento de calidad, es decir que el Japón tiene métodos del CEC, CTC, DFC y USS depende todavía de sistema erráticos de normas, reglamentos y de inspección de calidad.

Para que una empresa Japonesa sea considerada para alcanzar el CTC, para optar a los premios Deming debe abarcar un periodo de tres a cincos años y debe ser considerada por comité que es el que decide. Por lo general la compañía acostumbra buscar por los menos unos diagnósticos de calidad previo por parte de los asesores de la UCIJ, cuyos servicios están disponibles para estos propósitos.

Los diagnósticos señalan las áreas en que las compañías deben mejorar si espera cumplir los requisitos, constituye un honor y si no los cumple un deshonor mayor.

La fecha límite para enviar solicitud es el 31 de mayo, los premios de los ganadores son anunciados en octubre y son entregado en noviembre.

El comité de premiación que está bajo supervisión de " UCIJ " se compones de: Profesores universitarios y de distinguidos expertos, los cuales esta divididos en equipos de investigación y jueces.

Solamente califican la compañía que por lo menos obtengan los 70 puntos de los cien.

Los jueces cubrían los siguientes puntos

• Políticas y planificación: Cual es la política de la compañía con respecto a la calidad y al control estadístico de calidad, como se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados, que relación existe entre los planes a largos y a corto plazo.

• Administración: Cual es la cadena de responsabilidad, como se delega autoridad, como están relacionados entre sí las divisiones, que papel desempeñan los comités, como se emplean los miembros del staff, y que grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad.

• Educación: Cuales son las actividades educativas de la compañía incluyendo las que están relacionada con el área de control de calidad y con otros métodos estadísticos, que grado de difusión tiene y que se logra, conque instrucción se cuenta para los círculos de control de calida y para los subcontratistas, que sistema de sugerencias se emplea.

• Información: Cuales son las fuentes de información, como se transmite dicha información y con cuanta rapidez, que análisis estadísticos se aplica.

• Análisis: Cual es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados.

• Estandarización: como se fijan revisan y aplican los estándares como se emplean los métodos estadísticos y que sé a logrado.

• Control: Que sistema se emplea para controlar la calidad, el costo y la cantidad, cuan bien se emplean los métodos estadísticos, cual ha sido las contribuciones hechas por los círculos de control de calidad, cuan buenos son el sistema y las actividades de control.

• Aseguramiento: Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos para la seguridad y para prevenir la responsabilidad civil de los productos, para el control y el mejoramiento de los procesos, para usar métodos estadísticos y evaluar la calidad.

• Efectos: Cuales son y como se miden.

• Planes futuro: Cuan profunda es la comprensión de la posición actual de la compañía, que planes existen para aliviar los problemas y promover los intereses de la compañía, cuales son los planes a largo plazo.

Nota: No se tomaran en consideración las compañías que: