La calidad como base principal de un proceso perfecto, según William Edwards Deming (página 2)

• La compañía cuyas gerencias no estén inquebrantablemente comprometida con la calidad.

• La compañía que no cuente con un amplio y fructífero sistema de círculos de calidad.

• Con un sistema de sugerencias presentado por los empleados.

• La compañía que no empleen un amplio métodos estadísticos.

• La que no presente un plan a largo p0lazo para mejoramiento continuo.

• Educación para los empleados y contratistas.

• Una clara orientación hacia los clientes.

Pero pese a la alardeada reputación de calidad del Japón la convención al control de calidad exige un esfuerzo tan grande que mucha compañía, no están dispuesta a implantarlo mientras no se sientan presionadas.

Empresa que han implantado el método del Dr. Deming y han ganado el Premio.

Kayaba Industry Ltd: Primera en producto de equipo hidráulicos del Japón, recibió el CTC. Cuando en un intento de elevar los precios, llega la crisis del petróleo en 1973, esto fue recibido con una fuerte reacción adversa, los clientes se quejaban de que la calidad de la compañía justificaba baja en vez de alza en los precios. Tan alarmada estaba que hizo una auto evaluación y en enero del 1976 decidió adoptar el CTC. La compañía hizo su primer inventario de los problemas, examinando cada área de negocios "Estos significaba que examinaban la planificación del producto, el desarrollo, el diseño, la preparación, las ventas y los servicios al cliente, también la administración, capacitación etc. En 1977 Kayaba desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza del método estadísticos y otras técnicas calidad. Fue para el 1980 que gano el premio Deming.

Kansais Electronics Power: Es la segunda empresa en tamaño y servicios en el Japón; esta atravesaba por los mismos problema de Kayaba, en el cual aplico los métodos adecuado de calidad y en el 1984 obtuvo el premio Deming. Otra empresa fue la Japan Steel Works de Hiroshima, la cual llego a ser la primera fabrica "Hecho bajo pedido" que se gano el premio en el cual se realizo el mismo métodos de Kayaba, en los cuales los objetivos de la compañía fueron publicado en una entrevista de prensa hecho por gerente de la compañía Isotumo "Dutch" Nakayama, un japonés nacido en Canadá en el cual los objetivos son:

• 1. Establecer una política con metas claramente definidas.

• 2. Educar a los empleados en todos los niveles.

• 3. Aclarar las líneas de responsabilidad.

• 4. Activar los círculos de control de calidad.

• 5. Efectuar una cuidadosa evaluación de toda la compañía no para encontrar culpables sino para identificar los problemas y corregirlos.

La mayor contribución del CTC en toda esta planta fue "Hacer que todo el mundo pensara por sí mismos y estudiara por sí mismos.

CAMBIANDO EL RUMBO:

La Ford Motor Company – Dearborn, Michigan: Cuando la NBC transmitió un reportaje especial en la cual destacaban la labor que desempeñaba el Dr. Deming; La Ford se encontraba en seria dificultad, sus ingresos habían disminuido notablemente. Los gerentes estaban muy preocupados pero no podían hacer frente a la situación porque era responsabilidad de la alta gerencia como los especifico el Dr. Deming, cuando unos de los gerentes medios tomo la iniciativa. Primeramente habías problemas, los principios expuestos por Dr. Deming eran demasiado complejo y diferían de los que la Ford. Existían unas diferencias entre la forma de trabajo de los Japoneses y la forma en que la Ford trabajaba; Luego de que el Dr. Deming de convirtiera en asesor principal, desde que las normas de calidad es la tarea número uno, la Ford, ha logrado mejora notable, con la cual obtuvieron US$ 4,300 millones antes intereses e impuestos y también que los costos habían disminuido. ¿Qué sucedió? Que luego de reunirse varias veces con el Dr., y este empezara a visitar varios días al mes, impartió algunos seminarios, a todo el personal.

Para el mejoramientos de la compañía se estableció un comité, el cual estaba compuestos por los altos mandos, los cuales tenían el objetivo de implantar los catorce puntos y las sietes enfermedades mortales.

Para noviembre del 1984, la misión, los valores y los principios trazados por la compañía eran los siguientes:

• 1. La gente

• 2. Los productos

• 3. Las utilidades

• 4. La calidad

• 5. Los clientes

• 6. La participación

• 7. El mejoramiento

• 8. Las concesiones

• 9. Nunca hay que comprometer la integridad.

EL EQUIPO TAURO: El equipo Tauro fue bautizado así por el automóvil Ford Tauro – y el Mercury Sable, estos autos son de tracción delantera y tenían una capacidad para 6 personas. Por tradición el vehículo se fabricaba secuencialmente, pero no con buena calidad. Antiguamente la forma tradicional del diseño del vehículo era un diagrama secuencial de flujo, en el cual se fabricaba las partes y se ensambla si algunas de las partes habías fallos se devolvía hacia atrás y se repite el proceso. El equipo Tauro / Sables estaba compuesto de los catorce puntos del Dr., particularmente el punto 9 " Romper las barreras entre las líneas de staff" y el punto 4 " Dejen de comprar conforme a la etiqueta de precio". Estos fue un cambio radical en la forma de hacer negocios ahora buscar la calidad antes que el precio, también los proveedores tenían que tener el mayor grado de calidad para ellos poder comprarles, otros de los cambios que se realizaron consistieron en construir nueves veces el prototipo y hacer las pruebas antes de que los automóviles entraran a la línea de producción. La moraleja es que cuando se trabaja en equipo se termina produciendo algo mejor que cuando se trabaja aislados.

WINDSOR EXPORT SUPPLY: Para octubre del 1984, a solicitud de la oficina de métodos estadísticos, el Dr. Deming visito las instalaciones de la Ford llamada Windsor Export Supply, situada a orilla del rió Detroit en la ciudad de Windsor Canadá. Esta es el brazo aprovisionamiento de la Ford. A través de los años esta compañía ocupaba un lugar envidiable dentro de la Ford, pero a comienzo de los ochentas las cosas no lucían bien; las ventas, las competencias, los clientes, también la devaluación del dólar etc. A su llegada el Dr. Deming se reunió con la alta gerencias en la cual habían 32 ejecutivos principales, donde llago a la conclusión de que el 85% de los problemas era atribuibles a las gerencias, también se ruinaron con los empleados de la cual salieron a relucir años de rabia, frustración, incompetencias y otros detalles por la cual no había incentivos algunos. Según observaciones de los expertos no existía línea de comunicación entre la compañía y el sistema de calidad no eran los mejores que existían; de acuerdo con la nueva filosofía que se implantaría los gerentes captaron la nueva idea de supervisión o de liderazgo, basándose en la calidad total, luego de los cambios. Es notorio la armonía que reina en la Ford y sus dependencias. En conclusión la Ford centra su equipo en los catorce puntos del Dr., Deming en la cual se tomo en cuanta la participación de los clientes, las sugerencias de los empleados, la capacitación de todo el personal incluyendo la alta gerencias.

En los capítulos Nº 23, 24 y 25, se resume lo que se ha estado: Planteando en los trabajos anteriores de los 14 puntos de Deming. Nos habla de dos compañías ejemplos de Estados Unido, que operaban de una manera inadecuada y por estas razones estaban por muy mal camino. Los problemas de desempleo, los abusos hacia los empleados, las malas herramientas de trabajo (que no le permitían a los trabajadores desempeñar su trabajo de una manera adecuada), el mal trato económico que se le daba a los empleados, entre otros, era lo que imperaba en esa época ( 1980´s) Otro de los problemas de esta época en estas compañías era que las metas sólo la establecían los gerentes y los ejecutivos y no le daban la participación a los subordinados, sólo veían como principal el dinero y no le daban importancia a la calidad, ni a la productividad, ni al trabajo en equipo, ni a la participación de los empelados, ni de ningún tipo de incentivos por cubrimiento de objetivos o metas. En estos capítulos vemos como dos compañías, Malden Mills (firma textil) y Honeywell (Fabrica de Microcomputadores) de distintos géneros de fabricación pudieron con pocos recursos económicos y con lo más importante decisión y voluntad de emprender un sistema que realmente solucione los problemas, no después de que el producto este terminado sino, desde el inicio de la planificación comenzar a trabajar con al calidad desde la primera parte e ir supervisando que lo que se está haciendo se está haciendo bien.

Estas compañías lo primer que hicieron fue pensar primero en la calidad y no en las utilidades, después adaptar el lema de cero defecto, eliminar las inspecciones en cada área para ver si hay defecto, comenzar a ver los defectos desde el momento que se hicieron, otro aspecto fue mejorar y ajustarse a sus proveedores para que los trabajos que le suministraban fuesen de alta calidad y no importarle el precio sino la confiabilidad del buen servicio. Otro factor que tomaron en cuenta es buscar la forma de siempre buscar métodos para mejorar la calidad, también capacitaron los empleados para así poder garantizar la calidad, instituyeron un liderazgo o sea quitaron los llamados (Jefes) que sólo eran (mandamas) y lo cambiaron por orientadores y facilitadores para que los en los trabajos de decisiones y estrategias tomaran en cuenta la opinión de los empleados y todo el personal y que no tuvieran miedo al opinar.

Una de las mejores medidas que tomaron fue la capacitación y educación de los empleados, llevándolos a charlas, cursos intensivos, etc. lo enseñaron a trabajar en equipo.

En resumen, lo que invirtieron en todas estas cosas fue grande, mucho dinero pero comparado con lo que se economizaban en desperdicios, defectos, etc. fue insignificante, porque se ahorro más dinero que lo que se invirtió en la reingeniería de las empresas.

HACIA UNA MASA CRITICA:

AMERICAN TELEPHONE & TELEGRAPH (AT&T), MERRIMACK VALLEY WORKS,NORTH ANDOVER, MASSACHUSETTS

Merrymack Valley Works, de la AT & T, está localizada al norte de Boston, se dedica a producir una gran variedad de unidades de circuitos, gabinetes, tableros de circuito impresos o alambrados impresos, transformadores de cuarzo y circuitos flexibles que se emplean en la transmisión de mensajes telefónicos de programas de televisión y de datos.

En este trabajan 10,000 personas, de las cuales 6,500 son empleados de taller, 500 son de Bell Labs en una ala del edificio, el resto (3000) son supervisores, gerentes e ingenieros y administrativos.

El terror del gerente era caer en la quiebra, la cual podría producir una desestabilidad económica en la zona. Y para poder mantenerse en el negocio como el Dr. Deming, creía, este se guiaba por el decimocuarto punto; crear una estructura en la alta gerencia que promueva día a día los trece puntos anteriores. Crowley había tomado en serio lo que este punto enseñaba que decidió diseminar el mensaje enviando a todos sus empleados asalariados cerca de 2,000 a los seminarios que el Dr. Deming, impartía, y de esa manera crear una masa de personas que puedan ejercer influencia en la forma en que operaban en los negocios, ya que hablan el mismo lenguaje.

Crowley no podría perder tiempo, y tenía que realizar cambios en el preciso, ya que la compañía AT&T 9incluyendo a Merrimach, estaban experimentando una fuerte presión competitiva por primera vez.

En el 1984 un día conocido como "Día D", AT&T fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23 compañías de Bell Telephone. Para hasta entonces la Merrimach seguía formando parte de la AT&T, adoptando el nombre de la corporación.

Robert E Cowley, estaba preocupado porque sentía que el mercado no estaba asegurado, pero se mantenía gracias a la importancia y a todo lo que reviste los 14 puntos de Deming: "seguir en el negocio", el cual es el primer punto, y que por suerte es podía llevarse a cavo gracias a que Cowley en 1982 convirtió algunos de sus miembros del departamento de control de calidad en adepto de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL. Este nuevo giro que tomaban las cosas no dejaba de ser irónico, ya que en épocas pasadas la AT&T había sido un deposito de métodos estadísticos diseñado para alcanzar la calidad, habían ido perdiendo popularidad y eran utilizado por los gerentes de manera no frecuentes, no para encontrar fallas en el sistema sino para señalar a los trabajadores que querían una acción correctiva. Por esto se acordó que los gráficos de control serian retirado de las maquinas y archivado en carpetas, es decir, no cumplían propósito algunos ni bueno ni malo.

El manual de control estadístico de calidad que tiene 328 paginas y fue publicado por la Western Electric en 1956, fue reimpresos en varias fechas en las cuales reflejaban el descenso del empleo de las técnicas, hasta en 1977 cuando las frecuencias de las impresiones han ido en aumento, lo cual refleja un renovado interés por las estadísticas en AT&T y en otras corporaciones estadounidenses.

Cowley había ido en su trayectoria profesional de la ingeniería a la administración de ventas y del medio oeste al este. Estando allí experimento de primera mano algunas serias dificultades a causa de un aspecto de calidad, su división de venta era responsable de la instalación y reparación de los equipos que compraron la compañía de Bell Telephone, y estaba conciente de que alardeaba reputación de la Western Electric con respecto a su alta calidad no estaba justificada. Una de las dificultades enfrentadas por Cowley fue el que debía reducir en 25% el nivel del inventario, el cual se iba acumulando cuando los diseño cambiaban. Estos cambio tecnológicos se sucedían con tanta rapidez que el grueso de los productos tenía un ciclo de vida de 2 o 3 anos, además, de que los clientes cambiaban los pedidos, la fabrica con un excedente de existencia y de cuando las necesidades pronosticadas eran incorrectas, el inventarios que se iba amontonando era mayor aun.

En el viaje que Cowley hizo a Japón, se pronuncio el nombre del Dr. Deming en mas de una ocasión, porque las tres compañías visitadas por la delegación, habían sido ganadoras del premio Deming. Por esta razón y por las suplicas de sus ingenieros para que escuchara a Deming. Cowley acepto la invitación a un desayuno de negocios ofrecido por la GOAL, en un hotel cercano para oír a Deming, pero Cowley a su entender no saco mayor provecho del asunto. Pero esto no quedo allí, y los discípulos de Deming no estaban dispuestos a darse por vencidos e instaron a Cowley a que asistiera a un seminario Deming completo de cuatro días. Cowley acepto con la condición de que se pudiera reclutar a otros cien voluntarios de AT & T. Al final la totalidad del enfoque Deming, era una vocación conceptual significativa para Cowley, se sentía particularmente atraído por el ciclo SHEWHART, la rutina de planificar, hacer, verificar, actuar, el cual sugiere que si uno va a mejorar un proceso, tiene que entenderlo por bueno o inestable que sea.

Los seminarios continuaron a razón de dos o tres por año. Cowley también se dio cuenta de que es absolutamente necesario que todo el personal administrativo, técnico y los gerentes tengan al menos un conocimiento básico de los términos que usaba Deming.

Cowley para que los empleados de Merrimack supieran que la planta tenia problemas de calidad, le entrego a cada empleado un folleto con una carta, en la cual detallaba el compromiso de la gerencia con las enseñanzas del Dr. Deming, en el mismo en una sección titulada " El costo de la Calidad", anotaba que en 1982, el 17% de los costos se destino a encontrar, reparar o desechar productos defectuosos, en otras palabras inspección y reproceso, también se incluyo en el folleto una lista de los 14 puntos u obligaciones de la alta gerencia, asimismo contenía una declaración de la política que decía "Merrimack Valley Works se compromete con la calidad como su principal objetivo empresarial", Cowley hizo esto para que su gente entendieran los problemas y para que sepan que es lo que él quería.

Después de esto la compañía empezó a demostrar su compromiso con la calidad. Todo funcionaba muy bien y que se progresaba con respecto a los 14 puntos, con la excepción del punto once, la orden en contra de las cuotas numéricas. Porque con los años, les fueron impuestas a los trabajadores por medio de contratos con el sindicato el Communications Works of America, y ahora no se pueden eliminar arbitrariamente, sino únicamente por negociaciones.

EL GRAN MURO VERDE: ROMPIENDO LAS BARRERAS: El muro era simplemente una realidad de la vida en la AT & T. Hecho en ladrillos verdes esmaltados. Había sido incorporado al diseño cuando se construyo el edificio en 1956, para separar algunas operaciones de otras. Con el tiempo el muro había ido adquiriendo identidad. Los productos podían ir y venir, pero el muro permanecía en su sitio inmutable como la AT & T misma. Aunque no servia de apoyo para nada el muro era inamovible. Pero mientras el muro seguía solidamente AT & T estaba experimentando una drástica transformación, perdiendo todas las Baby Bells que por tanto tiempo habían sido una parte integrante de la corporación.

En algunos talleres, el muro se estaba convirtiendo en un estorbo, ese era el caso del taller de alambrados de impresos donde el muro aislaba el área en que los tableros eran revisados, grabados, restregados, limpiados, desengrasados y recubiertos. Desde el comienzo hasta el fin el tablero recorría una distancia de más de 500 metros. Hasta hace siete años cuando el taller fue sometido a una renovación mayor, el recorrido era de 976 metros y se redujo a 458 metros, pero luego se compraron maquinas nuevas y el recorrido volvió a ser de 500.

La Winn era el ingeniero a cargo del departamento de tableros impresos de instalaciones eléctricas en AT & T y le perturbaba que la renovación anterior del taller no había sido tan eficiente. En ese tiempo había tenido una ruta que pudiera haber reducido el recorrido, pero como le habían dicho que el muro no podía ser removido, se había visto obligado a conformarse con la ruta más larga.

Pero esto no queda allí, después de escuchar la exposición del Dr. Deming, Winn y varios ingenieros comenzaron a introducir diversos cambios, un esfuerzo que se hizo durante varios años y que finalmente llevaría a aumentar los rendimientos en un 20 %. El análisis realizado por Winn mostró que casi el 50% de todos los defectos obedecían al manejo de material y a que las personas necesitaban relacionarse entre sí de manera descomplicada y espontánea. El Dr. Deming subrayo este concepto en su punto nueve y le dio un nombre "Romper las barreras que hay en los departamentos", a Winn le molestaba que desde la mayor parte de sitios en donde podía trabajar un supervisor, resultara imposible ver quien estaba haciendo que cosa.

Por otra parte existía un fenómeno que no entendía, era una especie de Ley Murphy de la fabrica cuanto más apartados estén dos cosas, tanto mayor será la probabilidad de que se acumule inventario entre ellas. Él pensaba que era imprudente proponer que volvieran a diseñar el taller, porque había pasado muy poco tiempo de su último diseño.

Pero como tal y como Deming le había enseñado, Winn tenía que desterrar el miedo y junto con el mandato del mejoramiento continuo, es decir, esto se traduce en no tener miedo de decir, ni de hacer de nuevo las cosas. Volver a hacer una cosa para que quede mejor, no significa que uno la hizo mal la primera vez, lo que quiere decir es que aprendí algo nuevo al hacerlo.

Dos años y medio más tarde, el muro estaba desapareciendo y Winn había sido ascendido a gerente de control de calidad de Merrimack Valley Works, en lugar de Winn colocaron a Mike Sayler.

Uno de los objetivos de Winn en su posición de producir con calidad era presionar a la gente para que hablaran el mismo lenguaje. Al igual que el nuevo muro el lenguaje podía constituir una barrera.

MERRIMACK VALLEY WORKS Y LA TERCERA ENFERMEDAD MORTAL: En Merrimack los sueldos de los empleados administrativos, ingenieros en su mayor parte se habían basado en evaluaciones del desempeño, y de la misma forma los supervisores tenían que clasificar a sus subalternos sobre la base de su desempeño, la cual determinaba el sueldo. La gerencia de Merrimack sabia que el descontento por las evaluaciones del desempeño estaba may difundido entre los ingenieros o profesionales técnicos. Por eso los ingenieros están divididos según su capacitación y experiencia en tres categorías; ingenieros asociados, ocupacionales y señor. Cada categoría estaba dividida en ocho franjas basadas en el desempeño. Era tarea del supervisor decidir cada año cuán bien se había desempeñado un empleado y luego asignar a ese empleado la franja apropiada.

Otro problema era que cuando los trabajadores se quejaban de porque no progresaba en la compañía nadie se responsabilizaba de ello y culpaban al sistema. Sometieron al sistema a una serie de reuniones, los cuales tuvieron lugar cada semana durante un año y descubrieron que no todos censuraban al sistema, y se formulo un nuevo sistema, en el mismo incorporado un procedimiento de apelación en el cual un empleado descontento podía solicitar una revisión de la decisión de un supervisor de mayor jerarquía que su jefe inmediato, por medio de un comité el cual decidía mediante votación secreta.

Pettirossi admitió que con el tiempo posiblemente la se manifestarían las fallas del nuevo sistema. Sin embargo, por el momento tiene una clara ventaja, es la forma en que fue desarrollado. La gente que iba a verse afectada por el realmente genero el plan y ese es el factor decisivo.

El modelo de Filadelfia: consejo del área de Filadelfia para la excelencia

FILADELFIA, PENSILVANA.

El 3 de Julio de 1985 en la ciudad de Filadelfia, un grupo de hombres y mujeres se reunieron en un pequeño edificio colonial conocido como Carpenters may donde se había reunido el primer Congreso Continental hace mas de 200 años. Este grupo estaba integrado por banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos, y líderes sindicales se reunieron con el objetivo de firmar un Segunda Declaración de Independencia, un documento cuyo contenido tenía un parecido extraordinario con los catorce puntos de Deming. La semejanza no era accidental, Mary Ann Gould, una ferviente discípula de Dr. Deming estaba empleando con éxito los métodos Deming en su propia compañía "Janbridge Inc.",Empresa de electrónica. Era la vocero de las pequeñas y medianas empresas establecidas en el área, además de ser la presidenta de la Junta Directiva de una organización llamada Consejo del Área de Filadelfia para la Excelencia (PACE).

En 1983 el esfuerzo había comenzado, un año en que la Cámara se encontraba en pleno cambio, donde una nueva generación de líderes empresariales estaban buscando la forma de darle un vuelo total a la Cámara, como parte de una compañía más grande destinada a estimular el medio ambiente comercial de Filadelfia, ya que estaba experimentando serias dificultades económicas, reflejadas en el alto desempleo y en empresas industriales cerradas. Una coalición de líderes empresariales y cívicos acordó montar una campaña para atraer nuevos negocios. Pero Mary Ann Gould alego que el primer paso tenía que ser una campaña para ayudarles a prosperar a las industrias existentes. No todos lo vieron de esa manera. Pero su posición encontró el suficiente respaldo como para que la Cámara siguiera avanzando organizo un Consejo de Mejora Empresarial, que preparo el borrador de una declaración sobre su misión, "para ayudarles a las compañías establecidas a crecer y a prosperar y para situar al valle en la posición de liderazgo". Al considerar como lograr estas metas, el grupo discutía varias ideas, como dar seminarios y presentar programas gerenciales, pero en lugar de eso, decidieron concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar el esfuerzo "la calidad". Debido a que tenían un ambiente en el cual Deming podía ser aceptado más fácilmente que en muchas regiones del país. Mary abogo en la Cámara por la idea de la excelencia, la cual según lo explica ella, significa una calidad absoluta, en la manufactura, en el servicio, en la construcción y en las organizaciones estatales.

Con el patrocinio de PACE, la Cámara programo una serie de seminarios con el Dr. Deming, cada vez asistían en masa centenares de ejecutivos en representación de más de cien compañías.

Pero Mary estaba preocupada; se dio cuenta de que el Gerente tenía dificultades para poner en práctica los métodos en sus respectivas compañías. Visualizó a las compañías trabajando conjuntamente en una o otra forma, compartiendo su experiencia, aprendiendo una de otras, la cual el Dr. Deming él atrajo muchísimo la idea; Él considera que era algo sin igual, en cuando se dio a conocer tal esfuerzo varias compañías se mostraron muy interesadas. Pero esto no fue suficiente. Entonces siguiendo la recomendación del Dr. Deming, Mary se puso en contacto con un asesor estadístico Brian Joiner de Madison Wisconsin, para que esta le ayudara a transformar el valle del Delawaae. Este contrato a Peter Schoulters, para que compartiera la responsabilidad.

Mary, Joiner y Schoultes solían pasar tres o cuatros días al mes en Filadelfia desarrollando un patrón de trabajo. Como estrategia para lograr sus objetivos acordaron que las compañías tenían que salir de cada sesión mensual habiendo aprendido algo nuevo en Estadística y Relaciones Humanas.

Cuando estaban elaborando un modelo que le sirvieran de guía a la compañías, tomaron varias decisiones básicas:

• 1- Depender en arto grado de los equipos interdisciplinarios de proyectos. Esto se basaba en la convicción del punto 9 del Dr. Deming, " algunos de los problemas más importantes son causado por las barreras que hay entre los departamentos ." además los equipos de proyectos eran una forma de desterrar el temor, según lo ordena el punto 8.

• 2- Hacer responsable de los equipos a la alta gerencia. Esto según Joiner, aria que la gerencia estuviera disponible para dirigir a los equipos, y para que la gerencia aprendiera con la experiencia que barreras existen actualmente, y lo que se requiere para apoyar a un equipo de proyecto.

• 3- Minimizar el entrenamiento avanzado. No solo eran costoso sino que la tasa de retención era baja . En lugar de eso ellos entrenarían a las personas en habilidades estadísticas y organizacionales, según fueran necesarios. A esto le dieron el nombre de " Entrenamiento Justo a Tiempo".

Desde el comienzo Joiner y Scholtes se dieron cuenta de que estaban tratando con compañías norteamericanas típicas, cuya estructura definen como "Gerencia por Control ". La alta gerencia fija objetivos que se basan en los niveles de utilidad proyectados y en el rendimiento sobre la inversión. Los trabajadores de adaptan a los objetivos departamentales, a los estándares de desempeño y a las cuotas de producción; Se refuerzan con recompensas tales como bonificaciones y aumentos de sueldos por meritos. El sistema es lógico y está muy arraigado, pero también es autoritario, inflexible y sofocante. Las Compañías que integraban la Mesa Redonda de la calidad organizada por PACE estaba en cierto modo más preparada que el resto de las empresas privadas de los Estados Unidos; reconocían las necesidades del cambio. Al inicio del programa delinearon el enfoque en nueve fases:

• 1- La Educación o Reeducación de la Alta Gerencia en el método Deming. A las compañías se le recomiendan que formen un equipo gerencial integrado por el presidente o el gerente y por la persona que directamente le rinden cuentas al presidente. Las labores de este equipo son: Desarrollar estrategias, fijar objetivos, identificar prioridades y planificar cambios de acuerdos con las enseñanzas del Dr. Deming.

• 2- Revisión Sistemática de las oportunidades de mejorar. El equipo gerencial selecciona las áreas susceptibles de mejora y define como difundir tales esfuerzos a través de la compañía.

• 3- Planificación para los proyectos iniciales. Esto requiere apoyo de ciertos individuos y se necesitan los servicios de un asesor estadístico, o bien puede ser entrenada alguna persona en la misma empresa.

• 4- Ejecución del Proyecto Inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual se instruya en el método Deming. El equipo estudia y define su proyecto, y comienza el trabajo, luego este le informa con regularidad al equipo gerencial.

• 5- Se Planean Otros Proyectos Preliminares y se Llevan a Cabo. Se repiten las fases tres y cuatro, hasta que el equipo gerencial este convencido de que está preparado para un plan extensivo.

• 6- La Alta Gerencia Desarrolla un Plan Extensivo en Mayor Escala, especialmente en cuanto al número de personas que se verán afectadas. En esta etapa Joiner y Schoulters se imaginaran oleadas de proyectos a lo largo y ancho de la organización.

• 7- Se Inicia la Primera Oleada de Proyectos en Gran Escala. Ahora comienza la primera de una serie de oleadas de proyectos anuales.

• 8- Se Llevan a Cabo Oleadas Sucesivas de Proyectos. Cada año se inicia otra oleada de proyectos y se integran los procesos de planificación anual en la empresa y de planificación anual de ejecución.

Mary en colaboración con sus asesores desarrollo pautas para los gerentes que estaban comprometidos con el esfuerzo. Schoulters la puso por escrito para que les sirviera de documento de trabajo a los miembros de la Mesa Redonda:

• 1- El gerente de mayor jerarquía o su gerente subalterno inmediato deben considerarse como el principal equipo de proyecto y su objetivo es llevar a la práctica las enseñanzas de Deming. Los miembros de este equipo deben aspirar a lograr las mismas altas metas que ellos esperan que alcancen los otros equipos en proyectos.

• 2- Un gerente debe demostrarle al resto de la organización que ha comenzado un proceso continuo de mejoramiento.

• 3- El gerente debe servir de modelo y su conducta debe ser digna de imitación. Su comportamiento debe mostrar como habrá de ser la nueva forma de la empresa.

• 4- El gerente de mayor jerarquía y cada uno de sus gerentes subalternos deben hacerles ver a los demás empleados de la organización que esta decisión con respecto al cambio es compromiso irrevocable y una de las más altas prioridades de la organización.

• 5- Los gerentes deben prestarles atención no solo a las actuales actividades de ejecución, sino también a las siguientes fases del proceso de ejecución.

• 6- El gerente de mayor jerarquía en particular debe reprimir sus ansias de "pudín instantáneo", un término que emplea Deming para resultados instantáneos. Su regla general debe ser: "Es mejor hacerlo bien que hacerlo rápido".

En el transcurso del primer año, las compañías progresaron a ritmos diferentes. Había una competencia amistosa en las reuniones mensuales de PACE, las cuales resultaron útiles. Cuando el año estaba por terminarse, Mary Ann Gould llego a la conclusión de que los equipos de proyectos eran en realidad la mejor forma de comenzar y de obtener resultados, especialmente para el presidente de una compañía y por haber desempeñado un gran papel derribando las barreras que había entre los diferentes departamentos. En ese sentido ellos seguían alimentando la visión tradicional del corto plazo de los norteamericanos, y a la vez sembraban las semillas para un cambio a largo plazo en la forma en que una compañía aborda los problemas.

LA EVOLUCIÓN DE UNA COMPAÑÍA CONVERTIDA A LA FILOSOFÍA DEMIG: JANBRIDGE, INC., PHILADELPHIA, PENNSYLVANIA: Esta es una compañía que se dedica a fabricar Tableros de Circuitos Impresos, ubicada en el norte de Filadelfia. La presidenta de esta compañía, Mary Ann Gould había observado que prácticamente no había día en que no pasara algo en este tipo de producción altamente integrado, el cual combinaba la fabricación mecánica, la fotografía y numerosos procesos químicos y computarizados. Dennys Sweeney quien era el gerente de producción tenia la facultad de ser un gerente que encajaba en una cultura empresarial en la cual la comunicación, el respeto y el trabajo en equipo constituían valores y la calidad no-solo la del producto final sino también la de todo el proceso, era el punto de referencia para que disminuyeran los problemas y para que la armonía reinara en la compañía. Mary era la primera en reconocer y admitir que esta compañía no había estado tan consciente de la calidad ni había sido tan humanista, todo esto gracias a la llegada de Sweeney a la organización. Pero no solo con las características de Sweeney se solucionarían las dificultades y los problemas que enfrentaba la compañía, Mary como discípula del Dr. Deming puso en prácticas las enseñanzas y los métodos que había adquirido en seminarios impartidos por el Dr. Deming, y gracias a esa aplicación Janbridge es en la actualidad un foco de luz en un escenario industrial, que por lo demás, es bastante sombrío. Al mismo tiempo la compañía se convirtió en el proveedor numero uno de sus clientes, obteniendo de esa forma los premios a la calidad y las menciones honoríficas de compañías tales como Honeywell y Nortean Telecom., y lo que en realidad era importante Janbridge había desarrollado una entusiasta y cooperadora fuerza laboral mediante la participación en la toma de decisiones y la estabilidad que produce trabajar en una empresa que está creciendo y que tiene una novedosa y audaz política contra los despidos temporales.

Janbridge, constituye un testimonio de la reacción en cadena Deming, debido a la imaginación y por la inquebrantable determinación de Mary Ann de adoptar y adaptar el método Deming, logrando mejorar la calidad y al mismo tiempo se reducen los costos y mejora tanto de la productividad como de la participación en el mercado.

La compañía Janbridge iniciaba una nueva etapa la mesa redonda de la calidad, que existía ya antes; pero ahora con un nuevo proyecto con una nueva estructura formal y un nuevo plan a seguir como estrategia. Esta incluía proyectos a corto plazo resultando de estos es una secuencia de éxito, los cuales reafirmaron lo bueno que es el método Deming, además que estos causo confianza a los que conforman el equipo. Anteriormente para Janbridge sólo importaba enfatizar la producción que antes de conocer el método Deming era sinónimo de cantidad ahora la calidad ocupa un lugar igual de importancia. En este orden se narra la historia de Carol Funstall, quien tenía una maestría en administración de empresas, la cual había desempeñado en el departamento de Recursos humano en una compañía farmacéutica pero motivada por su posición hacia la producción y luego en gerente de planta de una empresa fabricante de enlatado mixtos. La tarea de Carol era promover los catorce puntos de Deming y acabar con la siet4e enfermedades mortales y los obstáculos. Los empleados de línea estaban satisfechos porque notaron que después que Janbridge puso en marcha el método Deming, ellos gozaban de muchas más participaciones y se le prestaba atención a sus inquietudes y sugerencias.

LA TRANSFORMACIÓN DE UN GERENTE NORTEAMERICANO: Este capítulo muestra la actitud equivocada de un gerente autocrático

Stewart G. Stalnecker, hijo, Este señor es de los gerentes o ejecutivo que se dirige a su oficina y cierra la puerta, y que solo visita la planta cuando hay problema de producción, sin embargo cuando se trataba de resolver algún inconveniente con el personal, el no se interesaba tanto porque eso solo era responsabilidad del gerente de recursos humanos. Pero este hombre tan rígido en su dirección se transformo al conocer sobre Deming y sus principios. Quizás a este hombre lo hizo rígido y autocrático el hecho de que él aprendió viviendo, es decir, sus conocimientos no los obtuvo en ninguna universidad sino que fue ingenio por entrenamiento en el diario vivir. Debido al estudio autocrático del gerente (dueño) y por consiguiente de la rigidez de la antigua gerente de Recursos humanos los problemas internos de la empresa aumentaban la presión de sacar la producción era inmensa y mucho más para sacarla con calidad. Entre tantos problemas se contrato otro gerente porque la que estaba se fue y el que llego no pudo dominar la situación, debido a la gran insatisfacción y falta de motivación de los empleados a los que solo se le exigía sacar la producción sin importar sus condiciones laborables físicas, entre otras.

El señor Stalnecker no había caído en cuenta que el problema de su compañía era la falta de atención a sus recursos más preciados " El humano". En este orden este señor decidió enviar su esposa al seminario que impartiría del Dr. Deming, el cual llegaría a la conclusión de que su empresa Microcircuit Engineering Corporation necesitaba para así apreciar nuevas y mejores estrategias para administrar el personal humano el cual necesariamente que se le reconociera su trabajo, así como se le amonestaba cuando no lo hacían bien. La señora del señor Stalnecker, Joan Stalnecker asistió al seminario, y lo que más le impacto fue lo que se dijo allí, que el recurso más formidable que tienen la gerencia norteamericana es su gente. Ella no concebía que después de las vivencias del Dr. Deming él creyera y dijera esto. Después de haber asistido al curso la señora Joan quería poner en prácticas lo que aprendió del seminario, pero no sabía cómo al final del verano del 1984 se contrato como asesor a Joines Associates de Madison. Siguiendo el modelo de Joines lo que era el staff cambio por el nombre de equipo gerencial, el cual estaba integrado por el Señor Stewart, Stalnecker como presidente y Joan como coordinadora de ejecución idóneas de los demás gerente de las operaciones, estos se hizo para analizar todos los problemas de la compañía. Estos diferentes grupos que se formaron encuestaron y evaluaron los diferentes departamentos para conocer donde tenían que poner más atención. Se discutieron los catorce puntos del Dr. Deming, un empleado se atrevió a criticar que en la MEC se violaban los mismos y recriminaban que a la alta gerencia solo le interesaba aumentar las ventas. Después de un año y tres meses de Joan haber participado en el seminario Deming, ella y su esposo, el señor Stalnecker reflexionaron acerca de los altibajos de su empresa, y afirmaban que la filosofía Deming es indispensable.

LEW SPRINGER—EL PAPEL DE UN CREYENTE FANÁTICO CAMPBELL SOUP COMPANY, CAMDEN, NEW JERSEY: Lew Springer ocupa una posicion en la Campbell Soup Company, que le facilitaba poner las cosas en marcha. Su gran preocupación era como los trabajadores asumían el métodos Deming, porque sabían que estos eran muy recelosos; y que un cambio repentino en los estilos gerenciales podría chocar y causar descontentos. Pero a pesar de temer la reacción de los trabajadores ante la aplicación del método, Springer sabía que el método Deming vinculaba la participación de los empleados con la plantación a largo plazo. Este ofrecía los métodos estadísticos que lograrían eliminar los obstáculos de los-procesos de producción, para que pudieran funcionar el sistema Justo a Tiempo, Springer era el máximo funcionario ejecutivo para las operaciones de las 22 plantas de producción de la división que operaba en Estado unidos.

Este señor se había forjado una meta desde abajo y conocía la compañía campbell como la palma de su manos. Junto a él en este proyecto trabajaron George Hettich, quien habia esta en Campbell 24 años, en varios cargos anteriores, había sido subalterno de Springer incluso ingeniero de planta y gerente de mantenimiento. Una de la Problemática es la critica necesidad de líderes para poner la cosas en marcha con los asesores de la fundación, parece que estos hombre se habían convertido en ejemplo viviente de filosofía Deming. La empresa Campbell Soup habia aprendido a no echarle la culpa a los trabajadores de los problemas, sino que le asignaran la responsabilidad de tratarlos. También se dio cuenta que la solución a los problemas de ventas y de conseguir disminuir los costos no radicaba en los acostumbrado despidos temporales por estaciónales.

Sprimger presento la Regla 85—15 de Deming, la cual sostiene que el 85% de los problemas de toda operación se encuentra dentro del sistema y la gerencia es responsable de ello, mientras que los trabajadores son responsables solo del 15%. Además resaltan la aversión que el Dr. Deming tiene administración por objetivo, en el cual se fijan metas y se distribuyen recompensa según se haya cumplido. Springer dice que la administración por objetivo no mejora el sistema. También agrego que con el método Deming a más bajos costo y a mejor productividad le permite a las empresas conseguir nuevos mercados.

Enseñanzas Deming

• 1- Falla de la gerencial en entender la variación (cambio)

• 2- La responsabilidad de la gerencia al saber si el problema radica en el sistema o en la personas.

• 3- La importancia del trabajo en equipo que se hará es el reconocimiento de que es necesario diseñar y rediseñar para lograr el mejoramiento constante

• 4- La necesidad de distinguir entre la calidad del diseño y la calidad que se limita a cumplir las especificaciones

• 5- La importancia de entrenar a la gente hasta que su trabajo este bajo control estadístico.

Una limitación de poner en práctica totalmente el método Deming es el deber que se tiene dispuesto o disponible para este tipo de proyecto que Campbell Soup Company era una emprs que nos gastaba mucho dinero en proyecto de implantación de método, se ausentaron las asignaciones para proyecto, gastos de viajes, entre otros. A los seis meses de haber iniciado el método Deming, había arrancado y estaba donde el concepto de winkle ( Gigante planta).

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.