Diseño de estrategias para el fortalecimiento del trabajo de los docentes (página 2)

La estrategia organizacional es única para una entidad determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada sistema organizativo en cada época de su vida. Numerosos y de distinta índole son los factores que influyen en el desarrollo de una estrategia de dirección, viendo ésta como un conjunto de objetivos y líneas de acción orientados hacia el futuro, como expresión de una voluntad de la misma, frente a los muchos factores que condicionan su evolución. Ello hace que resulte conveniente y útil el estructurar esta tarea laboriosa y compleja apoyándonos en uno y otro modelo según se decida.

Cuando el objetivo que se persigue no aparece con suficiente nitidez, es imposible construir o crear el problema; por ello el primer paso en el proceso de dirección estratégica está en la precisión del objetivo, es el nivel más complejo del sistema.

Entre la definición del objetivo del sistema y del estado deseado mínimo aceptable, en las decisiones estratégicas es necesario establecer un conjunto de criterios que posibiliten definir con precisión lo verdaderamente mínimo aceptable de un estado deseado.

La MISIÓN es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la razón. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización.

Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que sirva de guía al desarrollo de la organización.

En resumen, una misión deberá reunir determinadas características, tales como:

Debe expresar el servicio que se presta, no el producto que se vende.

Debe estar dirigida al desarrollo y fomento de los de los valores positivos en los miembros de la organización.

Orientada hacia el futuro a mediano y largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado.

Orientada hacia el exterior de la empresa, hacia las necesidades de la sociedad en general y de los individuos.

Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la misión, ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.

Contener originalidad, que tenga algo que la distinga.

Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencia de cualquier otra, aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos y mensurables que nos conduzca al cumplimiento de la misma.

Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.

Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 ó 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla.

Para asumir una misión, se deben cumplir con algunos objetivos, tales como:

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.

Brindar una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.

VALORES COMPARTIDOS:

Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Los valores compartidos constituyen una herramienta para promover y legitimar el cambio empresarial, sin la cual sería muy difícil lograr el involucramiento, el compromiso y sentido de pertenencia de los trabajadores en general.

GRUPOS IMPLICADOS:

El factor humano, ya sea, personas individuales, grupo y organizaciones de personas que pueden de una forma u otra ayudar o entorpecer el proceso de la entidad, producto de la influencia directa e indirecta que ejerce, se denomina actores o implicados.

Son todas aquellas personas individuales, grupos u organizaciones o incluso comunidades, que pueden incidir positiva o negativamente en el logro de los objetivos de la misión. Éstos se dividen en dos grandes grupos, según el lugar donde se desarrolle su poder, dentro o fuera de la organización: interno o externo.

La estrategia podrá concentrarse y realizarse satisfactoriamente, sólo a través de los miembros de la empresa (o actores internos) y gracias a la neutralidad o participación en los actores externos.

Esta relación que se establece entre los implicados y la organización, hace que nazca en toda entidad un vínculo muy estrecho entre poder y actitud.

La relación poder se manifiesta por la capacidad de ejercer influencia a la organización. La relación actitud está determinada por la respuesta favorable o no hacia la organización, la utilización de su poder en beneficio o no de la entidad.

Esto indica que en toda decisión que se tome en la organización, hay que analizar el impacto de la misma en sus implicados y viceversa, ver tanto el poder como la actitud que tiene o puede asumir cada implicado interno o externo ante dicha decisión, conformándose lo que se conoce como mapa de poder, el cual se muestra a continuación:

Este mapa de poderes nos ayuda graficar a cada uno de los actores, relacionados el poder que poseen, apoyo o de obstáculo y la actitud que tienen hacia la organización, favorable o desfavorable. Esta relación permite agrupar en cuatro grandes zonas a los actores:

Zona de Aliados Potenciales: donde se encuentran los que tienen poder de apoyo y una actitud favorable hacia la organización.

Zona de Oponentes Potenciales: donde se encuentran los que tienen poder para obstaculizar y una actitud favorable.

Zona Inestable: donde se encuentran los que tienen poder de apoyo y una actitud desfavorable.

Zona Inestable: donde se encuentran poder de obstaculizar y actitud favorable.

Es tarea de la dirección de la organización, ampliar las zonas de aliados potenciales y neutralizar, o que no aumente o que disminuya la zona de oponentes potenciales.

Para conformar el mapa de poder es necesario tener en cuenta cuatro etapas esenciales que corresponden a la formulación de estrategias:

Identificación y relación de los implicados.

Análisis y evaluación del sistema de poder.

Valorar cómo los actores hacen uso de su poder.

Combinación del poder de cada autor y de su actitud y la ubicación en el cuadrante correspondiente.

ÁREA DE RESULTADOS CLAVES:

Este es un elemento clave en el proceso de proyección estratégica de las organizaciones, previstas para desarrollar por el sistema organizativo en su actividad futura. Se trata del conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización en función de la misión que le corresponde y que independientemente de sus peculiaridades, tienen características comunes.

Las unidades de acción estratégicas, tienen un carácter dinámico, o sea, lo que hoy puede ser un área de resultado clave, mañana no lo es porque la misión ha cambiado o las circunstancias que ha obligado a incluirla ya no existe.

Los criterios de selección, agrupación y consideración de actividades a estos fines pueden ser flexibles en cuanto al cómo hacerlo; pero deben cumplir las condiciones siguientes:

Permanencia en el tiempo.

Impacto y trascendencia sobre la organización.

Requerir concentración de esfuerzo para su materialización.

Necesidad de compromiso con la acción en función de la misión.

ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO:

Matriz DAFO:

Es una matriz que permite relacionar el ambiente interno con el interno. De su lectura e interpretación se obtiene el Problema Estratégico General y la solución Estratégica General, así como una aproximación a la elaboración de las opciones estratégicas o estrategias. La estrategia debe expresar la relación entre lo interno y lo externo e la organización; por lo que la matriz DAFO resulta un instrumento útil para realizarlo. Una vez determinados los elementos externos (oportunidades y amenazas), y los internos (fortalezas y debilidades), resulta necesario determinar las relaciones entre ellos, lo cual se pasa a analizar a continuación:

Fortalezas: Identificación de los principales factores propios de la organización, que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.

Debilidades: Identificación de los principales factores de la organización, que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.

Para la realización de este análisis se combinarán los trabajos grupales que se convoquen especialmente para la determinación de cada uno de estos tipos de fuerza en la organización y en su entorno según sea el caso, empleando generalmente la tormenta de ideas y las técnicas de consenso.

Para este estudio se aconseja transitar por los cuatro pasos siguientes:

Análisis competitivo, en el que las áreas de análisis son la estructura del sector y los competidores y el objetivo es identificar las oportunidades y amenazas, así como posibles fortalezas y debilidades como resultado de la comparación con los competidores.

Diagnóstico del Medio Ambiente, en el que las áreas de análisis son las variables económicas, tecnológicas, políticas, sociales, ecológicas, etcétera, y su objetivo es determinar posibles oportunidades y amenazas.

Pronosticación del Medio Ambiente, en el que las áreas de análisis y el objetivo son similares a las del paso anterior.

Análisis Interno, en el que las áreas de análisis, son la Posición Financiera, Posición de Productos, Marketing, I + D, Recursos Humanos, Infraestructura, Tecnología, Gestión, etcétera y el objetivo está dirigido a la posición de posibles fortalezas y debilidades. Pudiera también dirigirse este análisis tomando como referencia las diferentes áreas de resultados claves, previamente definidas.

Los tres primeros pasos como se puede leer, se corresponden con el análisis externo, son los más complejos, por tratarse de variables que no son tan conocidas o manejables como las internas de la entidad.

El cuarto paso se refiere al análisis interno, comúnmente se emplea la cadena de valor, pero es probable que la empresa objeto de estudio, falten los antecedentes en la utilización de estos procedimientos y al no existir datos precisos para determinarla, resulta imposible su aplicación objetiva, por lo que los elementos relacionados con las fortalezas y debilidades, se podrán obtener empleando técnicas de consenso.

Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.

Amenazas: Los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender, impedir o provocar, pero que si ocurren, pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

La matriz DAFO, cuya representación se refleja en el Anexo 2, muestra el balance de fuerza de la organización y es un instrumento muy útil en cuyo marco se analiza el probable efecto de las combinaciones de fuerza en la misión de la organización.

El procedimiento para la realización de los análisis del impacto de los cuatro tipos de combinaciones posibles (F – O, F – A, D – O y D – A) en la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con arreglo de los criterios (Ver Anexo 3).

PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL:

Es la situación estratégica de carácter general que se debe cambiar para llevar la organización a un estado deseado. Su determinación parte de considerar que si se tienen en cuenta las debilidades de la organización, las amenazas se materializan, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades, o sea, sigue una lógica DAFO.

SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL:

Es la vía o camino que deberá recorrer la organización para resolver el problema estratégico general previamente precisado. Su determinación se apoya en la utilización de las fortalezas para aprovechar convenientemente las oportunidades, superar las debilidades y poder minimizar el efecto de las amenazas.

ESCENARIOS:

Constituye la descripción de los posibles marcos o entornos en lo que debe funcionar la organización en un horizonte determinado durante el futuro a medio plazo y que ejercen influencia en su comportamiento. Su definición se realizará partiendo del supuesto básico de que los acontecimientos ocurrirán de determinada forma y no de otra. Es lo que se espera que suceda y no lo que se desea, sobre la base de los factores claves, considerando los implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades.

VISIÓN:

Es una declaración acerca de cómo lucirá la organización en el futuro, inspiracional pero clara, retadora pero sensible, estable pero flexible y prepara para el futuro haciendo honor al pasado, se vive en los detalles de su ejecución.

Es lo que se desea que sea la organización en el futuro que deseamos, expresa el estado deseado de la organización en los próximos años, su verdadera fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituya el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

En la determinación de la visión, se pueden presentar insuficiencias tales como:

Definir una visión ajena a la misión, por lo que es necesario, después de generada la visión, compatibilizarla con la misión.

Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.

Énfasis excesivo en elementos externos, es necesario pasar de lo que se puede a lo que se quiere.

Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

OBJETIVO:

Son las metas que se persiguen, que prescribe en un ámbito definido y sugiere la dirección de los esfuerzos de planeación en una entidad.

Los objetivos son la expresión de lo que se quiere alcanzar en el período para el cual se proyecta. En su significado amplio, un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se plantean lograr.

Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener y las dos formas extremas de planificar el logro de resultados son:

Fijar el objetivo como una idea más bien abstracta y dejar para las circunstancias del momento el lograr más o menos dicho objetivo.

Fijar especialmente la meta o resultado, tratando de establecer las características sobre las cuales se actuará y previendo qué se hará en caso de fracasos.

En realidad ésta última forma de planificar predomina porque con especificidad, los miembros de la organización pueden saber a dónde se dirige la misma.

Se coincide, en que deben ser:

Convenientes (apoyan la misión).

Aceptables (adoptan el sistema de valores de la organización).

Medibles (pueden cuantificarse).

Ambiciosos, difíciles y comprometedores (obligan a un esfuerzo).

Factibles (posibles de lograr).

Motivadores (al alcance de las personas).

Flexibles (pueden ser modificados).

Comprensibles (sencillos y claros).

Coordinados (en el tiempo, horizontal y verticalmente).

OPCIONES ESTRATÉGICAS:

Son las vías para conducir a la organización hacia el logro de los objetivos. Son la forma de moverse de la realidad a lo que se desea lograr. También puede considerarse como la guía de acción para concentrar y asignar recursos. Las estrategias contienen y reflejan el cómo trabajará la organización para alcanzar los objetivos que se han propuesto, hacer realidad la visión y cumplir la misión.

Una estrategia permite tomar decisiones para determinar los recursos que la organización habrá de destinar a sus principales acciones y la efectividad del funcionamiento de la organización, está influenciada por tales decisiones, o sea, si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin prestar importancia a las tareas individuales.

PLANES DE ACCIÓN:

Son descripciones concretas de lo que va a suceder. Son las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras; están relacionadas con los objetivos de la visión y las prioridades. Fijan las responsabilidades personales, tiene secuencia de tiempo y se basan en los recursos; son adaptables a las contingencias y son prácticos.

FORMAS DE CONTROL:

Son las vías que se van a establecer por parte de los directivos o funcionarios responsabilizado, para conocer el grado o medida de cumplimiento de los objetivos, los criterios de medidas y las acciones recogidas en el plan de acción para el cumplimiento de la estrategia, puede se en despachos individuales, en consejillos semanales, en consejo de dirección o cualquier otra asamblea que se realice.

Capítulo II.-

Diagnóstico de la Dirección Estratégica del Núcleo escolar Rural Km 4

2.1.- CARACTERIZACIÓN DEL NÚCLEO ESCOLAR RURAL KM 4 (NER Km 4)

En el contexto histórico y la evolución de la Educación Rural Venezolana, es necesario hacer alusión a Prada (1964), quien refiere que la escuela unitaria o rural en Venezuela fue creada para dar respuesta, a través de la participación docente, a situaciones sociales prioritarias para el desarrollo nacional. Por ello es definida como "escuela de maestro único que atiende a un grupo humano y que, consciente de la integralidad del hecho educativo, procura (…) el afianzamiento del esfuerzo de los niños" (ob.cit. pág.30), basado en la promoción y participación de la comunidad en general, aunque no necesariamente destaca al docente como orientador de la comunidad, o con la capacidad para resolver problemas en este ámbito. Se propuso para ese momento contar con un docente integral que concibiera a los niños como su centro de acción educativa y que el contexto, sus necesidades e intereses serían su apoyo para lograr tal fin.

En el marco de las reformas educativas en el mundo y en Venezuela, para las décadas de los ochenta y noventa los cambios en la Educación Rural también se hicieron presentes. Por consiguiente, se propuso la búsqueda de una educación cónsona con nuevas tendencias donde se resalta la relación sociedad – educación y a su vez, que estuviese ajustada a las realidades inmediatas que permitiesen la formación del individuo y desde allí, sembrar las bases para propiciar una participación activa en el medio social. Bonilla (2001) destaca que las transformaciones en Educación Básica, y en consecuencia en la Educación Rural, se reflejan en la Ley Orgánica de Educación (1.986) y posteriormente en los noventa con la reforma curricular y el Proyecto Renovemos la Escuela Básica, Rural, Indígena y de Frontera (1.990). En cuanto a esta última década, los lineamientos o políticas de estado en materia educativa se encuentran enmarcadas en el consenso, en donde se señala la Asamblea Nacional de Educación en el año de 1.998 y la Constituyente Educativa en el año de 1.999, con miras a orientar el rumbo de la educación para lograr una mayor y mejor participación de los individuos. Fundamentos de la Educación Rural venezolana y del área de atención de dificultades de aprendizaje. En el marco de la acción pedagógica integral.

La nueva escuela rural se concibe como "la organización escolar adaptada a las particularidades del contexto en donde está inserta (…) y desarrolla prácticas pedagógicas para atender las necesidades de aprendizaje" (Ministerio de Educación Cultura y Deportes. 2002 p. 5).

Los Núcleos Escolares Rurales (NER): Son instituciones técnico-administrativas integradas por escuelas concentradas y unitarias, que se encuentran ubicadas en un determinado medio geográfico y su finalidad es garantizar la escolaridad a los niños del campo en los diferentes Niveles y Modalidades del Sistema Educativo Bolivariano.

Es importante señalar que estas políticas educativas de las creaciones de las escuelas rurales, beneficia al Municipio San Cristóbal específicamente en las zonas rurales de las parroquias La Concordia y Dr. Francisco Romero Lobo, donde las comunidades que comprenden estos espacios geográficos han sido favorecidas con la creación del Núcleo Escolar Rural Km 4 ya que el mismo vino a resolver el problema de desorganización en cuanto al trabajo técnico- administrativo y pedagógico-académico de las escuelas existentes en el sector.

Es así como en el año 1970 Se crea el Núcleo Escolar Rural Km 4, enmarcado dentro de la geografía rural montañosa que comprenden las parroquias La Concordia y Dr. Francisco Romero Lobo, en el Parque Nacional Chorro del Indio, lo que le da un gran potencial turístico a la zona por sus paisajes, clima frio y diversidad en la flora y fauna. Posee gran cantidad de afluentes de aguas y riachuelos así como grandes saltos de agua siendo el principal el Chorro del Indio por su vistosidad y altura, esto le ha servido al NER Km 4 para aprovechar la visita de muchas personalidades e instituciones que le han aportado beneficios para mejorar cada día. Está integrado por 8 instituciones educativas multigrados en el nivel primaria, en algunas de ellas se imparten los tres niveles Preescolar, Primaria y Media General, cuenta con 46 profesores, entre docentes de aula, especialistas y personal directivo. Tiene 440 estudiantes en edades comprendidas entre los 5 a 12 años en los niveles Inicial y Primaria y 12 y 18 años para el nivel de Media General. Es de hacer notar que algunas de las escuelas se ubican en zonas de difícil acceso y la vialidad no se encuentra en buenas condiciones.

El Núcleo Escolar Rural Km 4 abarca los siguientes escuelas: Unidad Educativa Nacional "Félix María Hernández Roso", ubicada en el caserío El Ron, Aldea Agua Linda; y la Unidad Educativa Nacional 956, del caserío Mesa Rica con los niveles de preescolar, primaria y media general, las Escuela Bolivariana Concentrada 964, ubicada en el caserío Mesa de Chaucha; Escuela Bolivariana Concentrada 1436, ubicada en el caserío La Blanca, la Escuela Bolivariana Nº 3139, del Caserío Mundo Nuevo; la Escuela Bolivariana "María Esperanza Zambrano de Contreras", ubicada en el caserío La Palmita; la Escuela Bolivariana "Epitasio Márquez Duran", caserío Vega de la Pava y la Escuela Bolivariana Nº 73 y 870 del caserío El Bote, con los niveles preescolar y primaria.

Además cuenta con el Programa Alimentario Escolar (PAE), donde los niños desayunan, almuerzan y meriendan, Proyecto Manos a la Siembra, para que los niños aprendan a conocer todo lo relacionado con el cultivo de la tierra, recolección y almacenamiento de semillas, para así fomentar en ellos el valor de la seguridad alimentaria, Proyecto CANAIMA que comprende la entrega de un computador portátil por parte del Gobierno Revolucionario del Comandante Hugo Rafael Chávez Frías a cada estudiante de primaria para avanzar en la tecnología de las comunicaciones y la información. Organización Bolivariana Estudiantil, que agrupa a los jóvenes de Educación Media para orientarlos en los proyectos de la Revolución Bolivariana, Programa de dotación de libros de la Colección Bicentenaria, así como de cuadernos para todos los niños y niñas.

2.2.- DIAGNÓSTICO DEL PEIC DEL NÚCLEO ESCOLAR RURAL

2.2.1.- Aplicación de encuestas para conocer las insuficiencias del PEIC

Se aplico una encuesta (anexo nº 1) a los ocho coordinadores institucionales del NER Km 4, lo que representa el 100% de la población, del análisis de la misma se obtuvieron los siguientes resultados:

Anexo N° 1

Pregunta Nº 1: Todos los coordinadores institucionales encuestados consideraron que el PEIC es necesario realizarlo para el cumplimiento de sus funciones en las escuelas, por lo que el mismo debe seguirse teniendo en cuenta como un documento necesario para el cumplimiento de los objetivos de la escuela.

Pregunta Nº 2: el 62,5 por ciento de los encuestados consideró que es complicada la realización del PEIC, mientras que el 37,5 % restante opinó en forma contraria. El autor considera que es factible revisar los elementos que integran el PEIC para el perfeccionamiento del mismo.

Pregunta No.3: El ciento por ciento de los encuestados, coincidentes con el autor, determinaron que una vez realizado el PEIC resulta un elemento de utilidad para el cumplimiento de sus funciones.

Pregunta Nº 4: En el caso de esta pregunta relativa al conocimiento de las etapas de elaboración del PEIC, seis de los encuestados, el setenta y cinco por ciento, respondió que no tenían conocimiento de dichas etapas, mientras que el 25 % respondió afirmativamente, lo anterior muestra la necesidad de volver a insistir con todos los docentes en cuáles son las etapas de elaboración del PEIC y como se elaboran las mismas.

Pregunta Nº 5: Como respuesta a la pregunta vinculada con el conocimiento de que si el PEIC constituía un instrumento de dirección estratégica, el cincuenta por ciento del total de encuestados se manifestó con la opinión de que si era un documento relacionado con la dirección estratégica y el resto, el otro cincuenta por ciento considero lo contrario, por lo que se evidencia que no existe la certeza de cuál es el objetivo del PEIC.

Pregunta Nº 6: Siete de los ocho encuestados, el 87,5 % se manifestó considerando que el PEIC abarca demasiada información, por todo lo cual resulta evidente con relación a lo cuestionado acerca de que si abarcaba demasiada información, lo que demuestra nuevamente que debe ser perfeccionado para futuros períodos.

Pregunta Nº 7: en la misma se indagaba acerca de que si existía algún aspecto del trabajo que debería incorporarse al PEIC, a lo cual respondieron afirmativamente cinco de los ocho encuestados, el 62,5 %, y tres, para el 37,5 % dieron respuesta negativa, considerando que si es necesario incluir algunos nuevos aspectos y en consecuencia con las respuestas anteriores eliminar otros.

Pregunta Nº 8: Se cuestionaba en dicha interrogante si el encuestado tomaba en cuenta el PEIC en la planificación de sus actividades, a lo cual el 62,5 % respondió de forma afirmativa, con lo cual se asevera la importancia y necesidad del mismo, pues en el caso de los que respondieron de forma negativa, está implícita la posibilidad de desconocimiento de dicho documento, anteriormente indagada.

Pregunta Nº 9: A la pregunta de que si se consideraban el PEIC para la evaluación final individual, las tres cuartas partes de los encuestados dio respuesta afirmativa, mientras que el cuarto restante respondió de forma negativa, lo que demuestra que no siempre se tiene presente los resultados del proyecto para la evaluación individual.

Pregunta Nº 10: Con relación a conocer si el director del NER realiza los controles establecidos al PEIC, el 75 % de los encuestados respondió de forma afirmativa y el resto, el 25 % contestó negativamente, demostrando que en algunos casos el control no se realiza de forma rigurosa.

Como conclusión de la encuesta realizada es posible afirmar que el documento PEIC como tal debe mantenerse, pero a la vez debe ser perfeccionado tanto en el contenido de las tareas que en el mismo son incluidas, o sea simplificando algunas de ellas, como en el caso de insistir en su dominio por parte de todos los trabajadores, aspectos que de una forma u otra fueron evaluados en la encuesta realizada.

2.2.2.- BANCO DE PROBLEMAS QUE AFECTAN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL PEIC

En un trabajo grupal donde participaron docentes y directivos institucionales, se determino el banco de problemas que afectan el buen funcionamiento del PEIC, después de la generación de ideas quedo el listado como sigue:

1 – Expendio de bebidas alcohólicas no supervisadas

2 – Difícil acceso a la zona de trabajo motivado a las fuertes lluvias

3 – Falta de supervisión y patrullaje constante a la zona por parte de las autoridades

4 – Suciedad y basura y parte de los visitantes arrojando todo a los alrededores de la vía

5 – Mejoramiento del alumbrado publico

6 – Asistencia médica en las comunidades

7 – Dar a conocer la información del proyecto

8 – Tener cada escuela del NER su PEIC

9 – Preocuparse por los problemas presentes en cada institución

10 –Falta de compromiso de los docentes a la hora de aplicar el PEIC y ponerlo en práctica

11 – Falta de transporte

12 – Falta de concejos comunales en algunas aldeas

13 – No hay planificación en plan de emergencia en cuanto a los derrumbes que pueden suceder en la vía.

14 – Diseño de estrategias para dar solución a problemas que se presentan

15 – Incumplimiento inmediato a soluciones

16 – El PEIC funciona como un trámite administrativo

17 – Falta de culminación de todas las fases del PEIC

18 – Incorporación al trabajo en equipos para organizar el desarrollo del PEIC

19 – Falta de articulación de los PEIC con los proyectos de aprendizaje

20 – Falta de actualización del PEIC en algunas instituciones

21 – El suministro de agua a las instituciones

22 – Poco interés en la lectura

23 – Deserción estudiantil en media general

24 – Falta de actualización del PEIC en algunas instituciones

25 – Falta de trabajo en equipo a la hora de realizar el PEIC

26 – Divulgación del Proyecto en cada una de las instituciones del NER

27 – Los organismos abocarse a solventar la problemática que se presente en cada institución

28 – Falta de discusión permanente de los avances del PEIC en colectivo con los docentes y comunidad en general

29 – Poca intervención de organismos competentes para el buen desarrollo de los objetivos planteados

DESPUES DE UNA LIMPIEZA DEL LISTADO SE CONCLUYE QUE LOS PROBLEMA S QUE QUEDAN SON:

1 – Expendio de bebidas alcohólicas no supervisadas

2 – Difícil acceso a la zona de trabajo motivado a las fuertes lluvias

3 – Falta de supervisión y patrullaje constante a la zona por parte de las autoridades

4 – Suciedad y basura y parte de los visitantes arrojando todo a los alrededores de la vía

5 – Mejoramiento del alumbrado publico

6 – Asistencia médica en las comunidades

7 – Tener cada escuela del NER su PEIC

8 – Preocuparse por los problemas presentes en cada institución

9 – Falta de compromiso de los docentes a la hora de aplicar el PEIC y ponerlo en práctica

10 – Falta de transporte

11 – Falta de concejos comunales en algunas aldeas

12 – Diseño de estrategias para dar solución a problemas que se presentan.

13 – Incumplimiento inmediato a soluciones

14 – El PEIC funciona como un trámite administrativo

15 – Falta de culminación de todas las fases del PEIC

16 – Incorporación al trabajo en equipos para organizar el desarrollo del PEIC

17 – Falta de articulación de los PEIC con los proyectos de aprendizaje

18 – Falta de actualización del PEIC en algunas instituciones

19 – El suministro de agua a las instituciones

20 – Poco interés en la lectura

21 – Deserción estudiantil en media general

22 – Incluir por parte del docente el PEIC al trabajo diario

23 – Falta de trabajo en equipo a la hora de realizar el PEIC

24 – Divulgación del Proyecto en cada una de las instituciones del NER

25 – Los organismos abocarse a solventar la problemática que se presente en cada institución

26 – Falta de discusión permanente de los avances del PEIC en colectivo con los docentes y comunidad en general.

27 – Poca intervención de organismos competentes para el buen desarrollo de los objetivos planteados.

A este total de 27 problemas se le aplico el principio de Pareto (20 x 80), para seleccionar los problemas fundamentales quedando los siguientes:

1– Falta de compromiso de los docentes a la hora de aplicar el PEIC y ponerlo en práctica

2 – El PEIC funciona como un trámite administrativo

3 –No incorporación al trabajo en equipos para organizar el desarrollo del PEIC

4– El suministro de agua a las instituciones es deficiente.

5– Poca intervención de organismos competentes para el buen desarrollo de los objetivos

A este grupo de problemas fundamentales se empleo técnicas de consenso (votación ponderada), quedando como problema principal el siguiente:

El PEIC funciona como un trámite administrativo.

Para desarrollar de forma completa la investigación al problema principal se le buscaron las causas que lo generaron a través de un diagrama causa –efecto.

Planteándose por el grupo las siguientes causas:

1.- Falta de compromiso de los docentes

2.- No incluyen en el trabajo diario, las estrategias planteadas en el PEIC.

3.- Falta de discusión permanente de los avances del PEIC.

4.- Falta de incorporación del trabajo en equipos.

5.- Falta de articulación de los PEIC con los proyectos de aprendizaje.

6.- Falta de actualización del PEIC en algunas instituciones.

Las 5 causas fundamentales fueron valoradas a través de técnicas de consenso quedando como causa principal la siguiente:

.- Falta de compromiso de los docentes

A esta causa principal para su erradicación le fue realizado un plan de acción que contempla los siguientes aspectos:

Numero, acción, responsable, participante, fecha de inicio, fecha de terminación, recursos necesarios y forma de control.

1.- Analizar con los docentes la importancia del PEIC.

Responsable: Director del NER Km 4.

Participantes: Docentes

Fecha de inicio: Septiembre del 2012.

Fecha de Terminación:; septiembre del 2012

Recursos necesarios: aula, computadores, videobeem.

Forma de control: último Consejo general del mes de Septiembre

2.- Explicar detalladamente los aspectos que integran el PEIC y como se realiza.

Responsable: Director del NER Km 4.

Participantes: Docentes

Fecha de inicio: Octubre del 2012.

Fecha de Terminación: Octubre del 2012

Recursos necesarios: aula, computadores, videobeem.

Forma de control: último Consejo general del mes de Octubre.

3.- realización de un taller para analizar las dificultades de la elaboración del PEIC.

Responsable: Director del NER Km 4.

Participantes: Docentes

Fecha de inicio: Noviembre del 2012.

Fecha de Terminación: Noviembre del 2012

Recursos necesarios: aula, computadores, videobeem.

Forma de control: último Consejo general del mes de Noviembre.

4.- Reconocer en los chequeos de emulación mensual los mejores docentes por escuela que realizan el PEIC.

Responsable: Director del NER Km 4.

Participantes: Docentes

Fecha de inicio: Diciembre del 2012.

Fecha de Terminación: Julio del 2013.

Recursos necesarios: aula, computadores, videobeem.

Forma de control: En los consejos docentes mensuales a partir de diciembre.

2.3.- Diagnóstico de la dirección estratégica en el núcleo escolar rural km 4

Luego de todo el trabajo realizado en el centro objeto de investigación se comprobó que poseían como elementos de la dirección estratégica los siguientes:

Misión,

Visión,

Valores compartidos

Con relación a los cuales no se había arribado a su formulación adecuadamente, ya que no se habían considerado todos los aspectos teóricos que los diferentes modelos plantean para la puesta en práctica de un modelo de dirección estratégica.

Sin embargo, a pesar de que existen más de veinticinco modelos planteados por diferentes autores especialistas en dirección estratégica, el que se aplicaba en el NER Km 4 no reunía las variables mínimas necesarias de forma indispensable para poder proyectar con efectividad la estrategia que permitiera alcanzar las metas de esta organización.

No obstante en sesiones de trabajo grupal desarrolladas con directivos y docentes se decidió que el nuevo modelo de dirección estratégica aplicado tenía que estar en función de alcanzar los aspectos que a continuación se relacionan:

-. Fomentar un cambio de visión institucional en los docentes y la comunidad

-. Lograr aunar el compromiso de transformación social en la escuela y en su entorno

-. Precisar los mecanismos que propicien articular la escuela con la comunidad.

-. Desarrollar un esfuerzo conjunto entre todos los entes involucrados en el acto educativo

-. Lograr un cambio de actitud entre docentes y estudiantes

-. Alcanzar un mayor desempeño del ejercicio docente en la parte pedagógica.

-. Incrementar los niveles de calidad en la enseñanza

-. Desarrollar un plan de formación y capacitación de los directivos , docentes, padres y representantes.

-. Establecer la realización de acciones pedagógicas, ecológicas, recreativas, culturales y cívicas que permitan consolidarse como una escuela integradora.

CAPÍTULO 3

Aplicación del modelo de dirección estratégica en el núcleo escolar rural km 4

3.1.- DISEÑO DEL MODELO.

Sobre la base del estudio de los diferentes modelos de dirección estratégica que han sido aplicados por distintos autores y tomando en consideración las características analizadas en la investigación del NER se propone el modelo que mas se ajusta a este (Figura 3,1)

Figura 3.1 Modelo de dirección estratégica del NER Km.4

3.2 APLICACIÓN DEL MODELO DE DISEÑO ESTRATÉGICO SELECCIONADO

MISION DEL NUCLEO ESCOLAR RURAL

" Brindar una educación integral, holística, a niños, niñas y adolescentes de práctica pedagogía abierta, reflexiva y constructiva, estableciendo una relación amplia con la comunidad con una participación activa y protagónica, una educación de calidad para todos y todas y obligatoria, como derecho inalienable de todo ciudadano garantizando su esencia humana, ética y democrática"

VALORES COMPARTIDOS DEL NER KM 4.

1.- Compromiso con la patria

2.- Sentido de Pertenencia

3.- Humildad

4.- Respeto

5.- Honestidad

Valores que aun no son compartidos, pero que son necesarios para cumplir la misión y se deben desarrollar planes de acción en pro de lograr que sean aceptados y compartidos

1.- Excelencia

2.- Conducta Humanística

3.- Cultura Científica e Investigativa

IMPLICADOS INTERNOS

Personal docente, personal administrativo y personal de obrero

-. Estudiantes

-. Asociación civil de padres y representantes

IMPLICADOS EXTERNOS

-. Consejo Comunal

-. Comunidad

-. Zona Educativa

-. Municipio Escolar

-. Organismos Nacionales: IMPARQUES, MINISTERIO DEL Poder Popular para La Salud, Universidad Bolivariana de Venezuela

AREAS DE RESULTADOS CLAVES

-. Recursos Humanos

-. Coordinación Institucional

-. Coordinación de Programas

-. Coordinación Pedagógica

Diagnostico Estratégico, el cual está integrado por el diagnostico interno y el diagnostico externo

Fortalezas

-. Excelencia del Personal

-. Formación Permanente

-. Personal debidamente capacitado en sus diferentes niveles y modalidades.

-. Compromiso con la Patria.

-. Integración Escuela-Familia-Comunidad.

-. Sentido de pertenencia y responsabilidad.

-. Instituciones en su mayoría acordes para el desarrollo de las actividades pedagógicas.

-. Instituciones bien dotadas.

-. Funcionamiento de los Proyectos banderas como Programa Alimentario Escolar (PAE), Canaima, Manos a la Siembra, Programa de Protección y Desarrollo Estudiantil, Defensoría Educativa, Plan Revolucionario de Lectura y Uniformes Escolares.

-. Asistencia médica permanente a la población estudiantil.

Debilidades

-. Escuelas Unitarias y Multigrados.

-. PEIC en algunos planteles inconclusos, descontextualizados y sin pertinencia comunitaria.

-Deficiencias en las redes de comunicación.

-. Falta de seguimiento y evaluación del PEIC por parte de los entes rectores encargados.

-. La construcción del PEIC, se desvió en su propósito transformador al direccionarlos como la solución de uno o varios problemas.

Oportunidades

-. Atractivo turístico de la ciudad de San Cristóbal.

-. Desarrollo de las Misiones: Robinson, Ribas, Sucre, Hijos de la Patria y MERCAL.

-. Se cuenta con servicios de salud a través de los ambulatorios rurales.

-. Existencia de una ruta de transporte comunal.

Amenazas

-. Mal estado de las vías.

-. Ausencia de centros para el desarrollo de las TIC

-. Falta de Organismos de Seguridad en las comunidades.

-. Existencia de expendio de bebidas alcohólicas en las comunidades, que atrae a personas ajenas a la comunidad que en algunos casos ocasionan daños.

-. Contantes derrumbes en la vía.

-. Falta de un buen transporte público

-. Presencia de fuertes caudales de agua que atraviesan la vía y en la época de lluvia impiden el paso.

Teniendo en cuenta las fortalezas, las debilidades, oportunidades y amenazas que fueron seleccionadas del total que fueron listadas se procede a conformar el problema estratégico y la solución estratégica.

El problema estratégico se va a formular teniendo en cuenta la lógica DAFO Es decir.

Si se mantienen o agudizan las debilidades y se presentan las amenazas con las fortalezas con que contamos no podríamos aprovechar las oportunidades que nos oferta el entorno.

Problema Estratégico

Si se mantienen las Escuelas Unitarias y Multigrados y no se superan las deficiencias en las redes de comunicación y además sigue el Mal estado de las vías de comunicaciones así como la Falta de un buen transporte público con la Excelencia del Personal y la Formación Permanente de los docentes no podríamos aprovechar el Atractivo turístico de la ciudad de San Cristóbal ni el Desarrollo de las Misiones: Robinson, Ribas, Sucre, Hijos de la Patria y MERCAL, que nos oferta el entorno.

La solución estratégica se formulara teniendo en cuenta la lógica FODA, es decir.

Con la presencia de las fortalezas que tenemos y aprovechando al máximo las oportunidades se podrá disminuir o eliminar las debilidades y atenuar el efecto de las amenazas que nos presente el entorno.

Solución Estratégica

Manteniendo y aprovechando al máximo la Excelencia del Personal y la Formación Permanente de los docentes además de utilizar el Atractivo turístico de la ciudad de San Cristóbal así como el Desarrollo de las Misiones: Robinson, Ribas, Sucre, Hijos de la Patria y MERCAL se podrá minimizar o eliminar las Escuelas Unitarias y Multigrados y las Deficiencias en las redes de comunicación para atenuar el efecto de el Mal estado de las vías y la Falta de un buen transporte público.

VISION

" Que cada una de la escuelas del NER Km. 4 formen niños, niñas y adolescentes integralmente, ciudadanos dignos, sin ningún tipo de exclusión, garantizando una educación democrática, participativa, protagónica, multiétnica y pluricultural, rescatando el Ideario Bolivariano, reivindicando el papel de la Nación que reconoce su historia, su acervo cultural, para asumir los retos del momento, estudiantes críticos, capaces de asumir los cambios políticos y sociales, ciudadanos responsables, comprometidos con el país, una educación que le permita abrir nuevas opciones de crecimiento personal y de participación social, económica, cultural y política con sentido social y responsabilidad de un ciudadano participativo y gobernabilidad comunitaria "

Objetivos Estratégicos por áreas de resultados claves con criterios de medidas

AREA DE RESULTADO CLAVE

RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo No.-1 Lograr que el claustro de docentes funcione de manera unida, que exista cooperación, solidaridad y una relación respetuosa.

Trabajar para erradicar los intereses mini grupales

Responsable: Director del Núcleo Rural Escolar

Participan: Los coordinadores Institucional

Fecha de inicio: septiembre 2012.

Fecha de terminación: julio 2014

Todo el personal del NER KM 4 debe preocuparse por la ayuda desinteresada y desmedida a todos los compañeros

Responsable: Director de NER

Participan: Todos los docentes

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio 2013

Alcanzar la mayor solidaridad posible entre los integrantes del NER Km.4

Responsable: Director del NER

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012.

Fecha de terminación: Julio 2013.

Que la relación entre los miembros del NER Km.4 sea una relación respetuosa

Responsable: Coordinadores Institucionales.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio 2013

Objetivo No.-2 Garantizar que los docentes se comporten en el cumplimiento de sus tareas de forma responsable en tiempo y forma.

Criterios de medida

De forma sistemática durante el curso escolar entreguen la planificación a tiempo y con la calidad requerida.

Responsable: Coordinadores Institucionales.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012.

Fecha de terminación: Julio 2014.

Cumplir en tiempo y forma con cada una de las fases del PEIC

Responsable: Coordinadores Institucionales.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Octubre 2012

Fecha de terminación: Julio 2014

Que se cumpla con la entrega a tiempo de los informes descriptivos de los estudiantes

Responsable: Coordinadores Institucionales.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Diciembre 2012

Fecha de terminación: Julio 2013

Objetivo No.-3 Alcanzar en todos los directivos niveles de conocimientos aceptables sobre la administración organizacional

Criterios de medida

Impartir curso de administración organizacional

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Diciembre 2012

Fecha de terminación: Diciembre 2012

Desarrollar talleres donde se presente, como aplicar en las escuelas los procesos administrativos.

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Diciembre 2012

Fecha de terminación: Diciembre 2012

AREA DE RESULTADO CLAVE

COORDINACION INSTITUCIONAL

OBJETIVO ESTRATEGICO

Objetivo No.-1 Lograr que los coordinadores institucionales conozcan todas sus funciones y la importancia de su cumplimiento.

Criterios de medida

Entrega de los recaudos administrativos en las fechas estipuladas

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los Coordinadores Institucionales.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Mensualmente hasta el 2015

Que exista dirección participativa en cada escuela y que se alcance una adecuada motivación y clima laboral

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los Coordinadores Institucionales.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

Cada coordinador institucional debe convertirse en un líder en su institución y comunidad

Responsable: Coordinadores Institucionales.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

AREA DE RESULTADO CLAVE

COORDINACION DE PROGRAMAS

OBJETIVO ESTRATEGICO

Objetivo No.-1 Garantizar que todos los programas se apliquen de acuerdo a los parámetros del Ministerio del Poder Popular para la educación

Criterios de medida

Dominio por parte de los coordinadores del objeto social de cada programa

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los Coordinadores Institucionales.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

Realizar un uso adecuado y racional de los recursos con que cuenta cada programa

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los Coordinadores Institucionales.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

Incrementar el nivel de consagración para cumplir y mejorar el programa establecido.

Responsable: Director del NER.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

AREA DE RESULTADO CLAVE

COORDINACION PEDAGOGICA

OBJETIVO ESTRATEGICO

Objetivo No,-1 Alcanzar que los docentes dominen los principios pedagógicos de la planificación e impartición de sus clases.

Criterios de medida

Impartir periódicamente jornadas de planificación y evaluación al personal docente del NER Km. 4

Responsable: Coordinadores Pedagógicos.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

Que cada docente se encuentre actualizado con los avances de la pedagogía del sistema educativo bolivariano.

Responsable: Coordinadores Pedagógicos.

Participan: Todos los docentes.

Fecha de inicio: Septiembre 2012

Fecha de terminación: Julio del 2015

CUADRO DE LA MATRIZ DAFO

Estrategias para cumplir los objetivos estratégicos

Estrategia No. 1.- Sobre la base de la excelencia del personal y la formación permanente de los mismos, lograr que dadas las posibilidades del desarrollo de las misiones, se pueda utilizar en disminuir las escuelas unitarias y multigrados, así como en las deficiencias en la red de comunicación.

Estrategia No. 2.- Seleccionar al personal de más elevado nivel académico en su formación y en actitud permanente, así como en cuanto a su excelente calidad para buscar las vías de aprovechar el atractivo turístico y el desarrollo de las misiones para alcanzar el mejor funcionamiento en las actividades de las áreas de resultados claves.

FORMAS DE CONTROL

• 1. En el desarrollo del Consejo Tecnico a las nueve de la mañana de todos los miércoles se chequeara:

• Cumplimiento del trabajo administrativo

• Asistencia al trabajo docente

• Actividades de cada coordinador

• Información de la zona educativa

• 2. Colectivo de educadores

• Periodicidad mensual

• 8 y 30 am

• Se chequeara el cumplimiento de las acciones que hayan comenzado y terminado en el transcurso del mes

• 3. Reunión de análisis del cumplimiento con la emulación establecida

• Periodicidad trimestral

• Viernes último del trimestre

• 9:00 am

Se chequeara el cumplimiento por cada escuela de los parámetros establecidos para la inter emulación y se seleccionara la mejor escuela, el mejor docente por cada escuela, y el mejor docente del NER Km.4 así como el mejor coordinador del curso.|

Conclusiones

Teniendo en cuenta la investigación realizada se arribó a las siguientes conclusiones:

• Se logro realizar una caracterización de la NER KM4 que permitió conocer todas sus características y funciones, así como cuales son sus objetivos a alcanzar.

• A través de los resultados alcanzados, en la encuesta a coordinadores Institucionales quedo demostrado que el proyecto educativo integral comunitario (PEIC) necesita ser perfeccionado para que el mismo cumpla con los objetivos para el cual fue creado.

• Se pudieron conocer todos los problemas que afectan el buen funcionamiento del PEIC, a los cuales aplicándole diferentes técnicas se llego al problema principal, conociendo sus causas y desarrollando un plan de acción para erradicar la principal, procedimiento que permitirá eliminar los demás problemas fundamentales.

• El análisis del modelo de dirección estratégica que tenia aplicado el NER carecía de carácter científico, pues no contenía los elementos necesarios.

• Se logró proponer y aplicar un modelo de dirección estratégica que cumple con los requisitos necesarios para alcanzar las metas del NER Km4.

Recomendaciones

En base a las conclusiones a las que se arribó en la presente investigación se proponen las siguientes recomendaciones a la máxima dirección del núcleo escolar rural (NER):

• Se debe crear una comisión de especialistas que realice un análisis del PEIC para su perfeccionamiento, y que sea presentado en el consejo del NER para su aprobación.

• El procedimiento empleado en la solución de problemas debe ser aplicado al resto de los problemas fundamentales que quedaron pendientes.

• Que el modelo de dirección estratégica propuesto y aplicado, represente un instrumento de trabajo sistemático para todos directivos y trabajadores del NER.

Bibliografía

Anexos

Anexo Nº 1-. Estimados Coordinadores Institucional la presente encuesta tiene solamente como objetivo analizar sus criterios sobre el PEIC para su perfeccionamiento

1.-Considera usted que el PEIC es necesario: Si_____ No______

2.- Considera usted que es complicado su realización: Si _____ No______

3.- El PEIC, una vez realizado es útil para el cumplimiento de sus funciones: Si_____ No_____

4.- Conoce usted las etapas de elaboración del PEIC: Si _____ No _____

5.- Para usted es un instrumento de Dirección Estratégica SI _____ No____

6.- Considera que el PEIC abarca demasiada información: Si____ No_____

7.- Existe algún aspecto de su trabajo que debe incorporarse al PEIC: Si__ No___

8.- Toma usted en cuenta el PEIC en su Planificación: Si___ No___

9.- Se considera el PEIC para evaluación final Si____ No____

10.- El director del NER realiza los controles establecidos al PEIC: Si___ No____

Tesis en opción al Título de Máster en Dirección

Autor:

Licdo. Tomás Antonio Guerrero Flores

Tutor: Dr. C. Amílcar Roldan Ruenes

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Venezuela, 2013