Diseño de estrategias para el fortalecimiento del trabajo de los docentes

Resumen

DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO DE LOS DOCENTES DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS DEL NÚCLEO ESCOLAR RURAL KM 4.

La presente investigación reviste una importancia vital para el Núcleo Escolar Rural Km 4 (NER Km 4), pues consiste en analizar cuáles son las insuficiencias que tiene el Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), así como el modelo de Dirección vigente.

El objetivo fundamental de esta investigación es diseñar y aplicar un modelo de Dirección Estratégico que le permita al NER Km 4, integrar los aspectos del PEIC.

El modelo seleccionado que se logró aplicar contiene las variables necesarias para trazar los objetivos estratégicos con sus criterios de medidas, también se plantearon las estrategias con su plan de acción que permitirá alcanzar la misión así como trabajar para que en el 2015 se logre la visión establecida.

Introducción

El éxito es la finalidad suprema que han perseguido a través de la historia y el tiempo todas las organizaciones, especialmente las organizaciones educativas. Sin embargo, no todas lo han logrado y algunas han quedado en el camino, a pesar de la cantidad de recursos y capitales empleados para ello y del esfuerzo de sus directivos, empleados y la nación.

Esto se debe principalmente, a la habilidad o inhabilidad que posee cada organización de adaptarse o no a los cambios del entorno que, en las últimas décadas, se ha vuelto cada vez más complejo. El ambiente institucional es muy profesional y muy activo, siendo la mejor alternativa para una escuela exitosa, el proceso de Dirección o Gestión Estratégica.

La Dirección Estratégica no surge de manera fortuita, ni es el resultado del trabajo de un estudioso del proceso de dirección, sino que debe su existencia a la concurrencia de una serie de fenómenos y de un conjunto de trabajos desarrollados por varios autores, y lejos de ser un término estático en sus principios y planteamientos se encuentra en constante evolución, con cambios importantes.

Algunos de los fenómenos que propiciaron su surgimiento fueron: la evolución del Sistema Educativo hoy, Sistema Educativo Bolivariano, de su incertidumbre, en el que se vienen produciendo cambios profundos y novedosos. En dicho entorno, las Escuelas Bolivarianas se ha ido incrementando en toda la región, por lo que las instituciones educativas se ven en la necesidad de adoptar comportamientos que les permitan sobrevivir y desarrollarse.

Al realizarse un pequeño estudio del Diseño Estratégico de la realidad se pudo comprobar que hace algún tiempo se empezó a trabajar en el mismo pero no se llevó a cabo su culminación, por lo que las instituciones educativas no cuenta con una guía estratégica que le permita lograr sus objetivos y Misión con eficacia y eficiencia.

TEMA: Diseño de estrategias para el fortalecimiento del trabajo de los docentes de las escuelas bolivarianas del núcleo escolar rural km 4.

Planteamiento del Problema

Basándose en el diagnóstico del Núcleo Escolar Rural km 4 (NER Km4), se parte de que el problema radica en la insuficiencia que existe en el Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), así como en la Dirección Estratégica del NER KM 4, esto debido a que los docentes y coordinadores desconocen la información técnica y además no recibieron la debida formación para la elaboración de los mismos, lo cual hace que no se cumpla con los planes establecidos por el Ministerio del Poder popular para la Educación en el tiempo real y que las decisiones que se tomen no sean las mas efectivas.

La gestión está caracterizada por un enfoque más amplio de las posibilidades existentes de una organización para solventar determinada situación o alcanzar un fin determinado. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado, permitiendo que la gestión pueda dar repuesta a la extraordinaria complejidad del sistema organizativo, mejorando la eficiencia en el uso de los recursos, facilita la innovación, el trabajo liberador, la calidad del servicio o toma de decisiones como servidores públicos.

Formulación del Problema Científico: Insuficiencia que existe en el Proyecto Educativo Comunitario, así como en la dirección estratégica del Núcleo Escolar Rural Km 4

Sistematización del problema:

-. ¿Cuáles son los elementos que contendría el Modelo de Dirección Estratégica para hacer más eficiente la toma de decisiones?

-. ¿Cuál sería el soporte de la dirección estratégica que permitirían superar las insuficiencias en el PEIC y la Dirección del NER Km 4?

-. ¿Existe algún plan estratégico en la entidad para alcanzar sus objetivos?

Objeto de investigación: La Dirección estratégica en la Organización

Campo de investigación: la Dirección Estratégica en el Núcleo Escolar Rural Km 4

Objetivo General:

Aplicar un modelo de la Dirección Estratégica que contenga los elementos del PEIC AL 2015

Objetivos Específicos:

-. Caracterizar El Núcleo Escolar Rural Km 4.

-. Diagnosticar las insuficiencias que existen en el PEIC del NER Km 4.

-. Diagnosticar las insuficiencias que existen en la Dirección Estratégica del NER Km 4.

-. Definir el modelo de Dirección Estratégica que contemple los elementos del PEIC.

Hipótesis:

Si se aplica el Modelo de Dirección Estratégica teniendo en cuenta el PEIC, se mejoraran los niveles de eficacia y eficiencia del Núcleo Escolar Rural Km 4

Justificación de la Investigación

Una buena dirección debe estar íntimamente ligada al nivel de eficiencia con la que sus directivos, desarrollan y ponen en práctica. Los gerentes no pueden ser buenos directivos si sus estrategias son buenas pero no pueden ser aplicadas; una implantación frágil no permite que la institución sea explotada en su verdadera dimensión. Del mismo modo, una estrategia deficiente muy bien ejecutada tampoco podría indicar si un director es bueno o es malo. Sin embargo si una excelente estrategia es aplicada fuertemente, los resultados son exitosos por consiguiente, si un NER está bien dirigido es porque se ha formulado, una estrategia que ha sido puesta en práctica. Cuanto mejor este ideado el modelo de dirección estratégica y cuanto mejor sea puesto en práctica mayor será la oportunidad de éxitos de la organización.

La esencia está en la formulación de un buen modelo de dirección estratégica, suficientemente fuerte y flexible que logre resultados exitosos a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

Es por eso que debemos estar claros que con la aplicación de un modelo de Dirección Estratégica en el Núcleo Escolar Rural Km 4 (NER km 4), que tome en cuenta el Proyecto Educativo Integral Comunitario, nos va a permitir mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en los trabajadores.

Viabilidad de la investigación.

La investigación se podrá llevar a cabo por las siguientes razones:

-. La metodología de investigación aplicada permitirá abordar el problema y a su vez permitirá dar una respuesta.

-. Se consultara suficiente bibliografía actualizada así como con la información documental requerida.

-. Se contará con el apoyo sistemático de todo el personal que labora en el Núcleo Escolar Rural Km 4.

-. El tiempo disponible es adecuado para llevar a efectos este tipo de investigación.

Selección de Métodos Generales, Técnicas, Procedimientos e Instrumentos.

Métodos Generales

Los Métodos Generales que se emplearán en las distintas fases del trabajo con las informaciones a obtener y obtenidas son los siguientes:

Análisis y Síntesis.

Inducción y Deducción.

Técnicas e Instrumentos para la Fase de Recopilación de la Información:

Para la información teórica se empleará la técnica de Revisión Bibliográfica y para la información a obtener en el trabajo de campo se utilizarán entrevistas, encuestas, técnicas de trabajo en grupo, la observación de procesos en las distintas áreas de resultados claves, análisis comparativo, y las propias de la evaluación del desempeño de sistema de información gerencial.

CAPITULO I.-

Marco Teórico Conceptual sobre la elaboración de la Dirección Estratégica

Evolución histórica – lógica del proceso de dirección.

La dirección es tan antigua como la sociedad. Desde que el ser humano realizó los primeros trabajos en colectividad se vio en la obligación de coordinar acciones con el resto de sus semejantes. En la misma medida en que las actividades se fueron tornando más complejas, comenzó a surgir entonces la necesidad de dirigir o regular las mismas.

Mientras la sociedad fue avanzando y haciéndose más complejas las actividades socioeconómicas, fue haciéndose cada vez más necesario el perfeccionamiento de los sistemas de dirección, surge así en los comienzos del siglo XX, la disciplina de dirección en varias universidades.

En 1903 se inicia la llamada escuela clásica o científica de dirección, que fue seguida por las denominadas Escuelas de Relaciones Humanas, Estructuralistas, de Sistemas, Cuantitativas, entre otras.

En la década de los 50 comienza como una filosofía de la administración, la Dirección por Objetivos, cuestión que muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y organizacionales y ahora es parte también de la planeación estratégica en varias organizaciones.

Posteriormente, ante los retos surgidos a la humanidad, como los cambios socioeconómicos propiciados por el desarrollo de la variable tecnológica, principalmente lo relacionado con el transporte y las comunicaciones, lo que terminó en un aumento desmedido de la competencia en los mercados mundiales y en la aceleración de intercambios y flujos comerciales y financieros, apareciendo a su vez clientes más exigentes de mayor calidad, la dirección tuvo que adaptarse a estas nuevas condiciones y se comenzó a diseñar sistemas de dirección flexibles y proactivos capaces de adaptarse con facilidad a los cambios del entorno.

La administración se puede definir como el proceso de influir sobre las personas para que garanticen con disposición y entusiasmo el logro de las metas de su organización. Al analizarla, se muestra que es aquí en donde la ciencia de la conducta hace su mayor contribución a la administración, se concentra la atención en el factor humano, en la motivación, el liderazgo y la comunicación, pero la forma en que un dirigente contempla la naturaleza humana influye sobre su manera de motivar y dirigir, las personas no trabajan aisladas, más bien y en gran medida trabajan en grupos para lograr objetivos personales y de la empresa, pero estos objetivos no siempre están en armonía entre sí. Además, no siempre las metas de los subordinados son las mismas que las de sus superiores; por lo tanto, una de las actividades más importantes de los administradores es lograr que las necesidades de todas las personas, armonicen con las de la empresa.

La dirección salva la diferencia que hay por un lado, entre planes bien considerados, estructuras organizacionales diseñadas con cuidado, buenos programas de integración y técnicas eficientes de control, y por el otro lado, la necesidad que tienen las personas de comprender, de estar motivadas y de contribuir en todo lo que puedan a las metas departamentales y de la empresa. No hay forma en que un administrador pueda utilizar los deseos y los objetivos de las personas para lograr objetivos de la empresa sin saber lo que las personas desean. Aún así, los administradores deben de ser capaces de crear un medio ambiente que aproveche estos impulsos individuales, deben ser capaces de cómo comunicarse y guiar a sus subordinados para que éstos puedan ver cómo se favorecen sus propios intereses al trabajar con eficiencia para una organización.

El proceso estratégico en la actualidad, se considera como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones claves. En organizaciones complejas es el resultado de un proceso que concierne a toda la organización, más que a la concepción maestra de un decisor, y esto debido principalmente a la dificultad de reconciliar las oportunidades y amenazas de un contorno incierto con las capacidades no siempre claras de la organización, los recursos limitados y los valores personales sumergidos que existen.

La Dirección Estratégica se concibe como una estructura teórica para la reflexión sobre las grandes opciones de la organización, fundamentada en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la administración, donde ya no se trata de cambiar las dificultades del entorno, sino ir a su encuentro. La Dirección Estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de la organización; es un enfoque diferente de entender y aplicar la administración que no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas a medida de habilidad, sino como una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento, localizados a nivel de conocimientos y de las actitudes tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.

Lo más importante de la Dirección Estratégica no son sus herramientas, sino la intervención estratégica de quienes la practican. Si existen las herramientas y no existe la intención, poco se logra.

La formulación de la estrategia organizacional recoge el planteamiento de la Planificación Estratégica, ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico – económicas hasta las variables socio – político – culturales.

Para llevar a la práctica una estrategia con eficiencia se consideran como elementos fundamentales, los siguientes:

-. La estructura organizativa.

-. El estilo de dirección.

-. El liderazgo.

-. El sistema de motivación.

-. El grado de participación.

-. El sistema de información.

-. Las normas.

-. Reglas y procedimientos.

En la literatura se compara a las organizaciones con las avenidas por las que transitan las personas para lograr cosas provechosas. Si las avenidas conducen a algo valioso, entonces hay prosperidad para todos, en cambio, si el camino es un callejón sin salida, tanto las personas como las organizaciones se verán afectadas.

Esto conduce a que las organizaciones y las estrategias están hermanadas y así evitar que las organizaciones caigan al vacío, tal es así que, para que una institución llegue a su más alto desempeño, debe lograr adecuar su estrategia a su organización, debe tener visión hacia el futuro y adoptar una actitud proactiva, realizar estudios para guiar adecuadamente sus acciones estratégicas en cualquier desavenencia, no sólo trazar estas acciones cuando el tiempo y el entorno quieran, sino sistemáticamente sirvan para actuar en tiempo de tempestad o en tiempo de calma.

Ninguna decisión cambia el presente, mucho menos el pasado, sólo puede cambiar el futuro, aunque éste sea tan inmediato que parezca presente, por otra parte para Loasby, "hay tres razones básicas por las que una organización debe tratar de proyectarse hacia el futuro y no esperar pasivamente a que este llegue, éstas son:

Para comprender las implicaciones futuras de las decisiones del presente.

Para considerar las implicaciones que en el presente tiene los eventos futuros. El intento sistemático de prever el futuro, debe contribuir a revelar problemas con tiempo suficiente para anticiparlos. Las implicaciones futuras de decisiones del presente y las implicaciones actuales de eventos futuros, no pueden, lo que es evidente, considerarse con profundidad todos los días, pero sin una motivación específica y mecanismos adecuados, pueden ser que nunca se les llegue a considerar.

Para generar esa motivación y ese mecanismo."

Toda estrategia tiene que ver con la naturaleza, dirección y enfoque de la empresa del mañana. El proceso de dirección de establecer, revisar y poner al día la estrategia de una empresa, debe ser una de las actividades más estimulantes y útiles en que participen los altos directivos y ejecutivos. La misión principal de la estrategia es interpretar, entender y comunicar la conexión entre las acciones de la organización y los efectos perspectivos sobre clientes y competidores. La estrategia es responsabilidad de todos en la organización.

En Menguzato se hace referencia a un grupo de factores que han incidido en el tránsito de la teoría de la dirección hacia el denominado enfoque estratégico, entre los que se encuentran:

La constante evolución de las características del entorno.

Aumento de la competencia.

El mayor dinamismo e intervención del factor humano.

La validez de los objetivos económicos.

Luego de hacer este análisis se llega a la conclusión de que la Integración del Enfoque de Contingencia o Situacional y la Escuela Neoclásica, derivó en la Dirección Estratégica.

Para el surgimiento y desarrollo del Enfoque Estratégico en la dirección, es importante destacar el desarrollo constante de la información y el conocimiento del recurso humano. El Enfoque Estratégico consiste en una concepción flexible, innovadora y motivadora de la dirección, capaz de alcanzar el compromiso de los recursos humanos para el logro efectivo de la misión y objetivos de la organización.

Toda estrategia exige la presencia de tres enfoques en su concepción y diseño:

-. Enfoque de sistema: dado por la concatenación e interrelación de elementos que actúan desde dentro del sistema y sus relaciones con el entorno. Se logra con el análisis de las fortalezas y debilidades en la organización.

-. Enfoque de contingencia: dado por la concatenación e interrelación de elementos que actúan desde el entorno y sus relaciones con el sistema. Se logra con el análisis de las oportunidades y amenazas que se presentan a la organización.

-. Enfoque de cambio: dado por las trasformaciones necesarias en la organización para adaptarse a las exigencias del medio. Se logra combinando los dos enfoques anteriores.

1.2 Aspectos más relevantes de la Planeación Estratégica.

Las expectativas del siglo XXI superan a las del siglo XX ya que una organización era entendida como un ente autónomo aislado de su entorno. En el actual siglo, las empresas deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse para ser viables, rentables y competitivas en una época de cambios acelerados a muchos niveles y que afectan en mayor o menor grado a todos los sectores económicos.

Si el entorno no planteara amenazas ni ofreciera oportunidades, la vida de las empresas sería completamente vegetativa, pero lo que sucede de forma permanente, es precisamente eso; vivimos en un mundo cambiante donde lo único que permanece estable es la inestabilidad.

En los últimos tiempos el entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad y turbulencia, existe una situación en la cual las condiciones tecnológicas, económicas y sociales, se vuelven difíciles y complejas. Existen muchos elementos y circunstancias que están cambiando de forma acelerada en el entorno empresarial de inicios de este siglo, de los cuales es imposible permanecer ajeno. Algunos de estos elementos son:

-. Exigencia creciente de garantía de calidad y reducción de costos de producción para poder entrar a competir en nuevos mercados, o incluso para permanecer en mercados habituales.

-. Conciencia creciente de la necesidad de estímulo y aprovechamiento de la creatividad de los trabajadores y empleados para reducir costos y añadir valor a los productos.

-. Aumento de la inestabilidad del empleo.

-. Aparición creciente de productos innovadores cada vez más competitivos.

-. Aparición de nuevos mercados globales y nuevas áreas productoras de bajo coste en todo el mundo.

Por tanto, se puede afirmar que el entorno organizacional actual está constituido por varios factores de incidencia estratégica activa que resultan clave y que presentan relaciones entre sí, es decir, conforman un sistema, lo que significa un alto nivel de incertidumbre, debido a lo impredecible de su comportamiento. Además, agravado por la intensidad de los cambios que se realizan en muchas ocasiones tan profundos que engloban gran parte del planeta. En particular, en nuestro país, se añade el nivel de obsolescencia tecnológica y el bajo ritmo de tiempo que dista en innovación científica, su difusión, aplicación y generalización.

La tendencia del entorno complejo, determina cierta contradicción que a su vez supone un grave problema para la dirección, lo cual ha motivado la necesidad del cambio y la necesaria evolución en el sistema de dirección y lo ha empujado a la Dirección Estratégica. Se trata de un proceso evolutivo que va desde la simple planificación a la Dirección Estratégica, tomando en cuenta la cantidad de factores que intervienen en el proceso general.

El concepto de estrategia, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La Planeación Estratégica incorpora la realidad cambiante y es considerada como una actividad lógica y realista que pone énfasis en el análisis externo, sin descuidar el interno, favorece el pensamiento intuitivo y la información cualitativa.

En el proceso de formulación de la Planificación Estratégica y sobre todo de su posterior implementación, está un grupo de elementos que constituyen el soporte de ese proceso estratégico y que no pueden ser obviados afín de que aquella no nazca muerta.

La Planeación Estratégica representa un proceso importante en relación con los intentos de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico interno de la empresa, un esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la participación estratégica de la alta dirección en la formulación de las estrategias. Ello ha permitido ayudar a pensar, lógica y racionalmente en lo que ha de hacerse para que aumente el control en el destino de la organización y prepara la mente para el cambio, balancear las crisis de corto tiempo con una visión y dirección a largo plazo, propiciando metas y objetivos visibles que hacen mantener a todas las partes compartidas a la misma visión, aumentar las posibilidades de éxito de una organización, desarrollar un sentido de seguridad en la comprensión de cambios de ambientes y la facilidad de adaptación, clarificar el futuro y dotar de mejores herramientas para predecirlo y mejorar los procesos decisorios en la organización, potenciar la participación y el compromiso organizado de las personas, así como crear consenso sobre las acciones futuras.

El análisis del entorno se basa en los años 70, en las variables económicas y tecnológicas, obviándose las sociopolíticas, la relación empresa – entorno se enfoca de manera tal, que la configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios, en lugar de plantear los cambios estructurales internos necesarios.

En la década de los 80, se continúa desarrollando el herramental teórico y práctico de la planeación estratégica, superando las limitaciones anteriores y surge el concepto de Dirección Estratégica, el cual, de hecho, contiene la planeación estratégica y es concebida como una estructura teórica para la reflexión, fundamentada en una cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por el entorno turbulento, sino salir a su encuentro, donde lo analítico debe sustituir a lo improvisado.

La planificación es una herramienta útil en muchos campos de la vida, ya que de esta manera se supera la improvisación. Organizarse para lograr con los recursos que se tienen, los objetivos deseados, y permite lograr mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo.

Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área de aplicación. Planificar significa elaboración de estrategias de superación de los problemas que se nos presenta en el trabajo y de potenciación de aquellos elementos positivos que ya poseemos, pero no tenemos identificados.

La planificación estratégica contiene los siguientes pasos:

Formular objetivos generales y específicos: los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y al final se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

Análisis F.O.D.A: este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas, requiere de un análisis realista; en él se basarán luego las estrategias con las que se intentarán revertir la situación, apuntando al logro de los objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades, se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos – financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar, la detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación. Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo contexto más cercano, éste es uno de los desafíos de la planificación.

Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo, cuando podemos contar con ellos, nos fortalece, cuando no, significan verdaderos puntos débiles.

Los recursos financieros incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Por recursos financieros entendemos el monto de dinero con que contamos y puede ser requisito para la expansión de trabajo.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, permiso e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

El estudio de las oportunidades y las amenazas implicará conocer muy bien qué cosas se estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto, se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de nuestra empresa. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.

Formulación de estrategias: es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en cuenta los objetivos planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sean necesarias para lograr los objetivos propuestos.

Plantear actividades: es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha una estrategia y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico, ya que algunas acciones dependerán del resultado de las anteriores.

Responsables: una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.

Lugar: es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro dónde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.

Tiempo: el tiempo es una variable fundamental no sólo en una planificación sino en toda la vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.

Recursos: luego de fijada la actividad, se debe pensar qué recursos serán necesarios para llevarla a cabo, como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etcétera. Será necesario además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.

Ejecutar actividades: es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le da sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación, se comprobará que este trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo.

Evaluación: Es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como: ¿qué se está haciendo?, ¿qué se hizo?, ¿qué se podrá hacer?. Generalmente se cree que la evaluación es un resultado, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.

Los resultados de una evaluación, siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron, si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

1.3 Situación actual de la Dirección por Objetivos.

La dirección por objetivos (DPO) surgió en la década de los 50"s cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empresario de esa década estaba más consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancia y de la necesidad de reducir sus gastos y se concentraba más en los resultados que en el esfuerzo superfluo.

En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba, más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar objetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los controles.La dirección por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de las áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se inició como un criterio de evaluación y de control financiero, aunque el enfoque global de la empresa resultó en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios e inferiores de la organización fue descontento y apatía.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización y dirección por resultados. La única forma que la dirección encontró para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave.

Aunque los objetivos son fundamentales para la planeación y para la dirección en general, sólo recientemente los directivos han comprendido el valor de fijar metas claras con las cuales sus subordinados pueden medir el progreso.

No existe una persona a la que pueda considerarse como el originador de una administración que hace hincapié en los objetivos. El sentido común, durante muchos siglos, ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograr ciertos resultados finales. Sin embargo, han existido ciertas personas que desde hace mucho tiempo impulsan la Dirección por Objetivos, acelerando su desarrollo como un proceso sistemático.

Uno de ellos es Peter F. Drucker. En 1954 funcionó como catalizador, al hacer hincapié en que los objetivos deben ser fijados en todas las áreas en las que el desempeño afecta la condición de la empresa. Propuso una filosofía que destaca el autocontrol y la autodirección.

En 1957, Douglas McGregor criticó los programas tradicionales de evaluación que utilizaban ciertos rasgos de personalidad para evaluar subordinados. Sugirió medir el progreso por medio de objetivos verificables, como una forma de evaluar y motivar a las personas.

Cuando se utiliza la D.P.O para evaluar y como medio para motivar, la atención tiende a concentrarse en los objetivos a corto plazo, pero ignorar el bienestar a largo plazo de la empresa. Reconociendo estos defectos, varias empresas incluyen en la actualidad una Planeación Estratégica en su enfoque de D.P.O.

La D.P.O ha sufrido grandes cambios, de ser un método de evaluación del desempeño pasó a ser un instrumento para motivar personas y en tiempos más recientes, ha sido utilizada como medio para la PE.

En la actualidad se contempla cada vez más a la D.P.O como una forma de administrar y no como una adición del trabajo administrativo.

Existen dos principios básicos de la D.P.O que se deben puntualizar. Uno es su orientación de resultados y el otro es el concepto de comportamiento y motivación humana. La característica distintiva de la D.P.O es su insistencia en los resultados, en lograr los objetivos.

Según Odiorne, "los objetivos a menudo explican mejor el comportamiento que cualquier otro factor que participa en una situación directiva y que todo el entendimiento y control de los objetivos proveen la fuerza principal de energía y dirección a la acción directiva."

La consideración más importante en una situación directiva es obtener resultados, éstos no pueden ser evaluados sin unos resultados anteriores con los que se puedan medir. La D.P.O satisface muchos requisitos en la fijación de los objetivos y en determinar los medios para lograrlo y luego aplicando lo anterior, en alcanzarlos.

La D.P.O reconoce el deseo de la mayoría de los directivos, de satisfacer sus niveles más altos en el trabajo y presupone que están deseosos de asumir responsabilidades, que tiene una orientación por objetivo, es decir un deseo de obtener resultados y que si se les da la oportunidad pueden ejercer un alto grado de autocontrol en la realización de sus funciones. Asimismo, acentúa la importancia de la participación. El enfoque básico que se toma al practicar la dirección por objetivos, es implicar directamente a los subordinados en la planificación, dirección y control de sus trabajos. La suposición subyacente es que esta implicación lleva a un compromiso, y su subordinado se compromete, estará bien motivado para actuar de una manera que contribuya directamente al logro de los objetivos de la organización.

La D.P.O implica elementos fundamentales como:

Definir una estrategia a largo plazo.

Incrementar la dirección participativa.

Crear un ambiente organizacional que permita motivar a los trabajadores.

Lograr un equilibrio e integración del interés individual con el organizacional.

Mejorar la atención al hombre.

Introducir formas de autocontrol y autodirección sin la pérdida del control organizacional.

Abordar el complejo problema de la mediación de la eficiencia, efectividad y productividad organizacional.

Definir un método eficaz para establecer objetivos y su integración vertical y horizontal.

Establecer una organización del desempeño individual positiva y orientada al futuro.

La D.P.O. presenta características tales como:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su supervisor.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Interrelación de los objetivos departamentales.

Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y en el control.

Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Participación actuante de la dirección.

Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

Se identifica la D.P.O. como el proceso por el cual los gerentes, superiores y subordinados, de una organización, identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para la operación de los negocios.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.

En la D.P.O. los directivos y subordinados de una organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar las operaciones del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros.

Es un sistema administrativo completo que integra muchas actividades fundamentales de la administración, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

1.4 Análisis de Modelos de Planeación Estratégica.

Desde que surgió la dirección estratégica en la década del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparición y posterior difusión por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de dirección más empleadas en el planeta.

El estudio de 31 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1962 a 2012 en el mundo: Chandler (1962), Ansoff (1962), Menguzzatto (1984), Yañes (1989), Sallenave (1992), Wright (1994), David (1994), Certo (1995), Steiner I (1996), Steiner II (1996), Jones (1996), Borges (1996), Pérez llanes (1996), Goldsmith (1997), Navas (1997), Stoner (1997), Argenti (1997), Bueno (1997), Andrews (1997), Weelen (1997), Bienmas (1997), Strickland (1997), Fermín (1998), Gimbert (1998), Kotler (1998), Kotler II (1998), Lazo Vento (1998), Rodríguez Valencia (1999), Gárciga (1999), Hoshin Kanri (2000), BSC (2002) mediante el análisis de Cluster demuestra que la dirección estratégica consta de tres fases principales, planeación, implantación y control.