Fundamentos teóricos de la cultura organizacional – Cuba

Resumen

El trabajo contiene un análisis gnoseológico de la categoría cultura organizacional a través del prisma de varios autores, se revisan los componentes de la cultura en cuanto a sus niveles, funciones y tipologías y se valoran los elementos que deben tenerse en cuenta para el diagnóstico de la cultura. Finalmente se proponen los pasos a seguir para la realización de un plan de intervención cultural dirigido a modificar aquellos aspectos que la organización requiera para lograr mayor eficacia en su desempeño.

Palabras clave.

Cultura organizacional, diagnóstico de la cultura, plan de intervención cultural.

Fundamentos teóricos metodológicos de la Cultura Organizacional

1.1- La Cultura Organizacional.

El concepto de Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la comprensión de la realidad de las organizaciones, y por su incidencia en el desempeño de éstas. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que deben decidir y hacer, también sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

1.1.1- Antecedentes y surgimiento de la Cultura Organizacional.

El concepto de cultura tiene su origen en la Antropología, que incluye todas las formas de la actividad humana y constituye un mecanismo de control del comportamiento ético; la Antropología Social que estudia los efectos de la cultura en la estructura social; la Sociología, que ha realizado interesantes estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura y en la Psicología Social, con su énfasis en la creación y manipulación de símbolos.

La bibliografía consultada refleja que el concepto de la cultura se relaciona, ante todo, con una forma de vida determinada, y se observa que más que la búsqueda de conceptos compendiadores, se valoran reflexiones sobre el contenido y sus formas, funciones, proyecciones ideológicas, entre otras. Específicamente, la Cultura Organizacional es una esfera de reciente abordaje en el campo de las Ciencias Sociales, que ha despertado el interés de estudiosos y empresarios en el mundo contemporáneo.

Este tema ha cobrado actualidad sobre todo a partir de la vinculación de la cultura con la gestión empresarial y la influencia de la gestión cultural en la elevación de la eficiencia y eficacia de las organizaciones, su esencia es eminentemente multidisciplinaria.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia.

Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991 pág.439) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales…Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

Antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

De la década del 80 datan importantes estudios como "En busca de la excelencia" de Thomas J. Peters y Robert H.Waterman, "Culturas Corporativas", de Deal y Kennedy, "El secreto de la técnica empresarial japonesa", de Pascale y Athos, y otros más, los que contribuyeron a sentar las bases de la Cultura Organizacional como componente de los estudios de las organizaciones, muy vinculada a la comunicación." Y permitió establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose en el factor clave del éxito para las organizaciones.

En el año 1986 el teórico Thevenet se refirió a la Cultura Organizacional como el cemento que aglomera a todos los componentes de la empresa; una explicación fundamental de lo que en ella tiene lugar; el producto de una historia y un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones comunes.

Por su parte Pumpin (1988) la entiende como un conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracteriza la actividad de la empresa, y su enfoque y forma de abordar la solución de los problemas. Sin embargo, el trabajo de Edgar H. Schein, "La cultura empresarial y el liderazgo" es uno de los más significativos de esa década para el desarrollo teórico de la Cultura Organizacional.

Schein (1988) continúa con la visión antropológica y define a la Cultura Organizacional como un patrón de presunciones básicas, inventadas, desarrolladas o descubiertas por un grupo determinado durante un proceso de aprendizaje en el tratamiento de los problemas de adaptación externa e integración interna. Refiere además, que dicho patrón ha proporcionado resultados positivos y por lo tanto retiene la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas organizacionales.

Este autor expresó una definición clara y acertada de la Cultura Organizacional, y que es asumida actualmente por muchos investigadores del tema. Por ejemplo Fleury (1989) abordó el poder en las organizaciones, Villafañe (1999) el consciente y el inconsciente corporativo como expresión de la cultura organizacional.

Otros como Chiavenato (1989), Delgado (1990), Freitas (1991), Garmendia(1993), Valle (1995), Granell (1997), García y Dolan (1997), Serna (1997), Guedez (1998), Cardoso(2000) y Teresa Cruz Cordero (2001), reconocen a la Cultura Organizacional como un medio de satisfacción de necesidades dentro de la organización, donde se refleja la cultura del macro sistema (sociedad); el resultado de una historia, de una visión compartida del mundo, con un sistema de conocimientos como resultado del aprendizaje personal y organizacional, que incluye a su vez sistema de símbolos y significados en la institución, las relaciones de poder establecidas, entre otras.

En Cuba se han efectuado estudios de la cultura en las empresas, donde se destaca entre otros, los criterios de Cruz Cordero, que recalca la importancia de la cultura en el proceso de socialización dentro de la empresa, a través de una objetivación social. En su opinión, no existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rija sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.

Para ella la Cultura Organizacional es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por sus miembros, consta de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado.

A partir de lo expuesto, podemos considerar las siguientes características particulares de la Cultura Organizacional: es única para cada organización; nace desde su configuración y no es fácil de descifrar; es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico, que se expresa en la subjetividad; es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto aprendido de la experiencia grupal; se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo.

También es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia; permite entender lo que sucede en la organización y saber cómo responder; no es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo; se manifiesta a partir de un estado de ser y saber pero con la particularidad de un saber estar; posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas; y desarrolla la identidad de sus miembros.

Podemos concluir, luego de realizar un recorrido por las primeras concepciones sobre la Cultura Organizacional que es un sistema de significados compartidos por los miembros de la organización y que la distinguen del resto de las instituciones. Está determinada por los valores, actitudes, creencias y expectativas de todos los miembros de la organización.

1.1.2- Indicadores y sus componentes de la cultura de una entidad.

De manera más específica, algunos de los que el profesor César Hiniesto (2001) hace referencia son los siguientes:

-Fundamentos y Evolución: es indispensable conocer la historia y su evolución. (Historia de la empresa, fundadores, evolución de los principios fundamentales, evolución de la tecnología, valores declarados, aparentes y como se viven, empleo de los valores en la comunicación interna, ritos, normas, creencias, fechas y acontecimientos importantes.)

–Estructura y proyección organizativa: aquí se encuentran las políticas corporativas, organigramas y funciones, estructura jerárquica.

-Relaciones jerárquicas y gestoras: es donde se establecen los perfiles y valores directivos, relaciones directivas o la colaboración entre diferentes niveles jerárquicos, el lenguaje o argot, los estilos de comunicación interna, proceso para la toma de decisiones estratégicas y tácticas, grado de orientación al consenso y compromiso, relaciones entre subordinados, grado de participación en las decisiones y aceptación de nuevas ideas y el reconocimiento y tratamiento de los errores, conflictos y resultados.

-Comunicación: se busca respuesta a las interrogantes ¿para qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿con qué?, respecto a los procesos comunicativos dentro de la entidad entre iguales y diferentes niveles jerárquicos. Para ello se interpretan los mensajes transmitidos en la actividad cotidiana, los sistemas y canales de información y comunicación, medios e instrumentos de comunicación y su uso y los enfoques comunicativos (formal e informal).

-Disposición espacial interna: si están constituidos en macros o microdepartamentos, qué elementos los componen, cómo se distribuyen internamente, cuáles son sus condiciones materiales y ambientes de trabajo, así como su adecuación a las necesidades de las personas.

-Ubicación geográfica: su distribución territorial, dispersión geográfica y los niveles de centralización.

-Imagen Interna y Externa: parte de los símbolos de la institución, los logotipos, uniformes, la relación con el mercado, todo lo relacionado con la Publicidad y las intervenciones públicas que realizan.

-Proyección social: se constituye a partir del peso económico de la empresa en la sociedad, el grado de penetración de la cultura social en la empresa y las actuaciones de la entidad en el campo de la opinión pública.

Es decir que, la Cultura Organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros. Tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los integrantes de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.

1.1.3- Tipologías de Cultura Organizacional.

Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas:

-Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo.

-Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción.

-Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

-Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización.

Se puede definir como una cultura fuerte aquella en la que los valores y otros significados básicos son ampliamente asumidos y compartidos. La influencia de una cultura fuerte en el comportamiento de los empleados es potencialmente mayor que la de una cultura débil (aquella en la que no muchos miembros reconocen y comparten los valores culturales principales).La difusión uniforme del sistema cultural y el compromiso funcionan así como mecanismos de control del comportamiento que los líderes deben saber utilizar.

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis. Por su parte el profesor Hiniesto (2001) también se refiere a otra clasificación, en la cual aparecen ocho tipos de culturas, donde ninguno supone la exclusividad de otros y en muchos casos existe complementariedad, por ejemplo:

–Cultura humanista: propia de las organizaciones dirigidas de manera participativa y centrada en las personas. Se espera que en la interrelación, los miembros de la organización sean constructivos, integrados y abiertos unos con otros. El desempeño de este tipo de organizaciones es eficiente, propicio para el desarrollo y compromiso activo de sus miembros. Se valora la creatividad y la calidad.

–Cultura de evasión: propia de aquellas organizaciones en la que se evitan los conflictos y problemas y cuyas relaciones interpersonales son superficiales aunque agradables. Se debe estar de acuerdo con los demás para obtener su aprobación y ser aceptados. La eficiencia es limitada al uniformarse las diferencias y limitarse la expresión de ideas. Las personas saben que se castigan los errores y el éxito no es seguro que sea algo positivo. Los problemas se pasan y las acciones y decisiones que toman implican poco riesgo.

–Cultura burocrática: tipo de organizaciones conservadoras, tradicionales y dirigidas burocráticamente. Se espera que las personas adapten, persigan las normas y sigan modelos de conductas. La innovación es limitada y es difícil que la organización se adapte a los cambios del entorno.

–Cultura competitiva: lo más importante es ganar y donde se recompensa la superación personal. Las personas actúan en un marco definitivo por la alternativa perder-ganar. Se trabaja en contra de alguien, no con alguien. Se reduce la cooperación, se pierde el sentido de la realidad y se inhibe la eficiencia organizativa. En circunstancias estables las personas son valoradas, apreciadas y recompensadas en función de sus resultados, ya que el valor máximo es la eficiencia.

–Cultura perfeccionista: típica de las empresas en las cuales el trabajo persiste, la dedicación y la cantidad de horas, son valores preponderantes. Los miembros del equipo saben que deben evitar errores, tener bajo control los temas y trabajar en exceso, el cual lleva a un estilo perfeccionista, se pierde de vista el objetivo y se desarrollan los detalles que acaban convirtiéndose en fines por sí mismos.

–Cultura de negación: se da en las organizaciones que prima el enfrentamiento, se premia la destrucción y el negativismo y también la oposición de forma obsesiva. Se logra el status al ser crítico y la oposición se realiza a nivel de ideas o personal (generalmente la primera encubre la segunda). En último grado, esta cultura lleva a conflicto permanente, disolución de grupos o bien a decisiones demasiado diluidas para ser eficientes.

–Cultura de autoridad: propia de las organizaciones con poca participación, rígidamente estructuras sobre la base del poder. El poder se ejercita según el status de las personas que creen que serán recompensadas por mantener estrictamente controlados a los subordinados pero serviles con los jefes. Aun cuando tienen una imagen de eficacia, estas organizaciones tienen graves problemas de comunicación e integración y las personas ocultan información valiosa. No se participa, hay una aparente sumisión que se traduce en la ley del mínimo esfuerzo. Falta de iniciativa, flexibilidad y las personas cumplen órdenes.

–Cultura de desarrollo: organizaciones que animan a las personas a ser creativos y a dar la mejor calidad por encima de cualquier otra consideración, pero siempre a través del desarrollo personal. Existen a menudo problemas de control interno y fomentan el individualismo, aun cuando, si se logra la cohesión del grupo, son muy eficientes. En este tipo de cultura se desarrollan personas de nivel de excelencia.

En la mayoría de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de Cultura Organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya mencionadas. Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras. Robbins (1987), menciona que las subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su separación geográfica.

Así, el departamento de adquisiciones puede poseer una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante junto con otros que son típicos de los miembros del departamento. De modo parecido, una oficina o unidad que esté físicamente separada de las operaciones principales de la empresa asumirá una personalidad propia.

1.1.4 Niveles de la Cultura Organizacional.

Se hace necesario para poder entender la cultura de una organización, hacer distinciones entre sus elementos, a partir de los que considera Edgar Schein (1985) sus tres niveles básicos:

-Nivel de las producciones: es el más visible, el de las producciones o servicios, es decir, aquello que se crea por la entidad en su proceso laboral, y viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje verbal, la conducta expresa de sus miembros, aspectos que pueden identificarse mediante la observación.

–Nivel de los valores: expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético, surgen vinculados a las ideas de personas influyentes, líderes del grupo, y en la medida en que se generalizan se convierten en creencias del grupo y presunciones, hasta convertirse en costumbres que se vuelven inconscientes y automáticas.

–Nivel de las presunciones básicas: cuando en la solución a un problema de una manera particular demuestran que es válida en forma reiterada, quedan interiorizadas por el colectivo, lo que fue un valor llega a ser entendido como una realidad, una convicción de que es el orden natural de las cosas, son verdades tan admitidas que son pocas las variaciones que se admiten en torno a ellas. De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus integrantes considerarán inconcebible cualquier conducta basada en otra premisa. Son las ideas que enseñan a los miembros del grupo a percibir, pensar y sentir las cosas, no son discutibles ni confrontables.

Así se proponen cinco dimensiones para el estudio de este tercer nivel de la cultura:

-Dimensión 1: la relación de la empresa con su entorno. Pueden adoptarse básicamente tres posiciones: someter y controlar la naturaleza (posición dominante); estar en armonía con la naturaleza, buscar el propio reducto (posición de equilibrio) y someterse a la naturaleza y aceptar el reducto que sea (posición de sumisión y resignación).

-Dimensión 2: la naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones. Niveles de la realidad y la verdad: presunciones relativas a lo que es real y la manera de determinarlo, ya sea mediante la realidad física externa (realidad objetiva), la realidad social e intersubjetiva (se acepta por consenso) o la realidad individual (lo que la persona aprende por su experiencia, realidad subjetiva).

-Fundamentos para validar la verdad, mediante el dogma puro basado en la tradición y/o religión; el dogma revelado, basado en la sabiduría de hombres sabios, líderes, entre otros; por procedimientos racionales-legales (la verdad no es absoluta, está socialmente determinada); la verdad como aquello que supone conflicto y debate, como aquello que funciona según un criterio puramente pragmático o la verdad que se establece por el método científico y se transforma en una especie de dogma.

-Naturaleza del tiempo y el espacio: presunciones sobre el tiempo: una orientación básica (pasado, presente y futuro), concepción del tiempo monocrónica (lineal) o policrónica (cíclica) y el horizonte temporal para medir y planificar (años, trimestres, otros). Presunciones sobre el espacio: físico (sentido que tiene el emplazamiento físico de los objetos en el entorno) y social (raíces biológicas).

-Dimensión 3: la naturaleza del género humano. Presunciones sobre los instintos primordiales y conductas inhumanas, las relaciones del individuo con el grupo (individualismo) y la esencia del ser humano (malévolo, bueno, perfectible).

-Dimensión 4: la naturaleza de la actividad humana. Saber la naturaleza del hombre: el hombre como centro de la actividad humana (orientación activa, centrada en las tareas, eficiencia y descubrimiento); el hombre a merced de la naturaleza (orientación fatalista, basada en la resignación, el qué, el ahora y el disfrute individual); el ser en transformación (desarrollo del yo como un todo integrado) y concepciones sobre el papel del hombre y la mujer dentro del papel de la organización.

-Dimensión 5: la naturaleza de las relaciones humanas. Si se es individualista o solidario. La manifestación de la distancia de poder. La separación que existe entre jefes y subordinados y el grado de absolutismo de la autoridad (autocrático, paternalista, democrático, participativo, de delegación y de abdicación)

Por lo tanto, hay dos razones fundamentales que expresan la importancia de la cultura en una organización: el fenómeno de la cultura es perfectamente tangible y afecta el curso de los acontecimientos cada día y cada momento en las organizaciones y el rendimiento individual y empresarial y las opiniones o imagen de los públicos acerca de la empresa sólo puede ser comprendido si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos autores que el grado de efectividad de una empresa está determinado por su cultura empresarial.

La cultura empresarial se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Estas creencias básicas con sus compromisos y cualidades conforman la cultura empresarial, definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas.

1.2-Funciones de la Cultura Organizacional.

Las Funciones de la Cultura Organizacional son aquellos elementos que permiten entender la manera en que funcionan los grupos y las empresas. Consisten en guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos. A la misma se la asignan diferentes funciones:

-Epistemológica: funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social y se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

-Adaptativa: para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".

-Legitimadora: justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiere inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

-Instrumental: es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

-Reguladora (controladora): la cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

-Motivadora: los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

-Simbólica: representación de la vida social de un grupo. Sintetiza, resume y expresa los valores o ideales sociales, así como las creencias que comparten los miembros de la organización.

Robbins (1991), a su vez también declara que la cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites, o sea, distingue entre una empresa de otras. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados.

Por su parte, Newstrom y Davis (1994) señalan como funciones principales de la cultura de cualquier organización, las siguientes: da una identidad organizacional a los empleados; define la visión de lo que la organización representa; es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organización; provee un sentido de seguridad a sus miembros, su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que lleva implícito; provee de un contexto importante para la comprensión de eventos que de otra manera crearían confusión; estimula el entusiasmo de los empleados para la realización de sus tareas; atrae la atención con un sistemas de valores y creencias compartidas e identifican los modelos de comportamientos a emular.

Según Schein la Cultura Organizacional cumple funciones básicas como:

• La adaptación externa al medio que le rodea, con el fin de lograr la supervivencia.

–Misión y estrategia: logro de una comprensión común de la misión central, la meta primordial, y las funciones manifiestas. Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misión y desde que este permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, pasa a ser un elemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual pueden especificarse las metas y los medios para alcanzarlas.

–Metas: desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misión central. Cuando esto ocurre, el grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas sobre las operaciones lógicas básicas que permiten pasar de algo tan abstracto o general como la misión a metas tan concretas como el diseño, la fabricación y la venta de un producto o servicios efectivos, conforme a límites de costes y tiempo específicos acordados.

–Medios: desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas, y el sistema de autoridad. Es decir, la estructura interna que se desarrolle, así como la manera en que se reparten papeles, recursos, y tareas, reflejarán en última instancia las intenciones para el exterior de los fundadores, y la dinámica interna de los miembros.

–Medición: desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de información y control. Desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber un consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qué tipos de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba.

–Corrección: desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se alcancen las metas. Atañe lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo conseguirlo. El consenso en este tema es un factor decisivo para la eficacia del estilo de la compañía. Las situaciones críticas revelan si las subculturas laborales se han instituido con la tendencia de restringir la producción y frenar las propuestas de mejora de la dirección o si apoyan las metas productivas.

• La integración interna de sus procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación.

–Lenguaje común y categorías conceptuales: si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre sí, el grupo es por definición imposible.

Los miembros de un grupo fundador que se hayan reunido para crear una empresa, necesitan conocer el campo semántico de cada uno de ellos, para poder determinar lo que quieren decir con las abstracciones. Si hacen uso de diferentes sistemas de categorías no podrán estar de acuerdo en lo que se deba hacer, ni coincidirán en la definición de lo que es real, de lo que sea falso o verdadero importante y otros.

–Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: una de las más importantes aéreas de la Cultura Organizacional es la del consenso común sobre quienes están dentro y quienes fuera, y los criterios que determinan la integración.

–Poder de jerarquía: toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas que establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos.

–Intimidad, amistad y amor: la empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre los sexos, y sobre el modo de orientar la confianza y la intimidad, con arreglo a las metas de la empresa.

–Recompensas y castigos: el grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas; qué es lo que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía y poder; y qué es lo que se castiga con el retiro de las recompensas y, en última instancia, con la segregación.

Además de estas dos funciones Schein también se refiere a la importante función de la cultura de reducir la ansiedad. Los humanos la experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los ofuscan o desbordan, situaciones nuevas inestables. Se experimenta una enorme ansiedad si no se es capaz de distinguir del conjunto de estímulos aquellos que son importantes y aquellos que no lo son.

Desde que se aprende a delimitar la tarea primordial, y se cuenta con metas, medios y sistemas de información, y desde que se acuerda la manera de comunicarse, relacionarse, y llevar los asuntos cotidianos, se cuenta también con un sistema para distinguir, del conjunto de referencias, aquello a lo que se debe atender, así como con una serie de criterios para reaccionar ante las mismas.

En cada empresa se pueden distinguir al menos una de estas funciones. Los autores de forma acertada las plantean de acuerdo a las características propias de la empresa y del entorno en el que se desenvuelven. En este sentido influyen variables determinantes como el papel que juegan los fundadores, el estilo de dirección y la estructura organizativa, entre otras.

El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático y el integrador. Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizado. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático para crear una cultura institucional integradora.

La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural distinto.

Según Schein (2006), cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por fundadores y líderes para crear o mantener la Cultura Organizacional en una empresa:

-Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

-Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

-Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

-Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

-Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.

-Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

-Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, entre otras)

-Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian).

-Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos también transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes conjeturan y estiman.)

-Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y excomunión del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién es apropiado y quién no, como miembros para los puestos claves de la organización.)

1.2.1-Diagnóstico de Cultura Organizacional.

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. Algunos de problemas éticos de los estudios culturales son: el análisis de la cultura puede ser incorrecto, puede que la empresa no esté preparada para conocer datos sobre su cultura y la empresa puede volverse más vulnerable si se trasmite su cultura a terceros.

El diagnóstico persigue el conocimiento de la cultura existente en la entidad, sus características e impacto, para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Es cuando se describen, ordenan, priorizan y analizan datos concernientes a la cultura de una organización y a partir de los cuales se ofrecen conclusiones del estado de la misma. Este requiere el análisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, entre otros.

Entre los métodos utilizados se encuentran dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera. La inicial se refiere al análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. También el análisis de los incidentes críticos, con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.

También el análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dar atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

La dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.

Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.

Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el Paradigma Cultural[1]de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo.

En Cuba son escasas las organizaciones que diagnostican y ofrecen precisiones sobre la Cultura Organizacional. En tal sentido autores cubanos han elaborado, guías o modelos metodológicos para indagar sobre la misma, entre ellos: Narbona (1991), Otero (1994), T. Cruz (2000), Alabart y Portuondo (2001). Sin embargo, toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.

A partir de la reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la Cultura Organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría, permitieron a Teresa Cruz Cordero (2005) el diseño de las Indicaciones Metodológicas. Cada elemento a tener en cuenta en el estudio, se detalla con relación a objetivos, actividad a realizar y resultados.

Las fases que propone para el estudio son las siguientes:

a) El Pre-análisis de la Organización.

Objetivo: conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicios, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, entre otros.