Fundamentos teóricos de la cultura organizacional – Cuba (página 2)

Actividad a realizar: estudio de documentos sobre la entidad como memorias, estados financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Entrevistas preliminares a funcionarios, dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras. Observaciones generales a la organización en funcionamiento. Análisis de otras fuentes informativas disponibles videos, grabaciones, entre otras.

Resultados a obtener. conocimiento general de la Organización, actividad que analiza resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos, diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas, Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés.

b) Estudio de la organización en su entorno.

Objetivo: obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno.

Actividades a realizar: entrevistas a dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos tales como memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artículos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores. Observación del desarrollo de reuniones.

Resultados a obtener: relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, entre otras.

c) Estudio de la organización jerárquico-productivo/servicio de la entidad.

Objetivo: conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, entre otras.

Actividades a realizar: entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, y otras. Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, otras. Visitas a las áreas de trabajo. Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo.

Resultados a obtener: estructura organizativa, cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, objetivos de la organización, áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas, innovación, otras.

d) Estudio de las funciones, actividades y áreas, y de los principales flujos informativos y otras.

Objetivo: conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, otros.

Actividades a realizar: observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos. Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad. Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo.

Resultados a obtener: forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de aprendizaje cultural. Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organización, la participación, duración, y conducción.

e) Caracterización de los trabajadores.

Objetivo: conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar: visitas a las áreas de trabajo. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicación de encuestas. Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.

Resultados a obtener: caracterización de los trabajadores.

f) Caracterización de los directivos.

Objetivo: conocer la orientación en la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realizar: entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicación de encuestas y entrevistas. Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen. Observación de reuniones. Procesamiento de información, análisis de resultados.

Resultados a obtener: caracterización de los dirigentes de la organización.

g) Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral. Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza. La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del investigador, dada las condiciones de la organización, con la previa coordinación con la dirección de esta.

h) Análisis del Diagnóstico Cultural y su impacto en el resultado organizacional.

Objetivo: medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los criterios de adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para percibir la realidad, estado de integración, creatividad y recursos. (ANEXO I)

i) Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la cultura deseada.

Una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación:

–Misión/Visión/Objetivos: claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir.

–Sistema de Valores: clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.

–Hábitos de Trabajo: tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

–Ritos y Ceremonias: aspectos que rodean el trabajo, cómo se incentiva, cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toma las decisiones.

–Organización, Comunicación e Información Interna: cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.

–Características de los Directivos: orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, entre otros.

1.2.2-Plan de Intervención Cultural.

Los planes de intervención cultural son sistemas de acciones, dirigidas hacia un objetivo (fortalecer, potenciar, modificar, cambiar, reorganizar). Dichas acciones tienen un carácter extraordinario pues responden a los principios y particularidades de la organización, desde las perspectivas de sus necesidades y potencialidades.

A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico se puede generar una necesidad de cambio, ya sea por factores internos, externos o ambos a la vez. Cuando la empresa decide realizar un cambio debe establecer el escenario adecuado y la intención debe ser compartida por todos los miembros de la entidad. El cambio de la cultura no es, pues, imposible, pero sí es lento y costoso (Scholz, 1987). El tiempo y el esfuerzo serán en función de la fuerza de la cultura y una cultura débil se podrá modificar con relativa facilidad, mientras que una fuerte se podrá hacer evolucionar.

De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.

Para Schein, las funciones de la cultura (epígrafe 1.2) cambian conforme madura el grupo y a cada etapa del crecimiento[2]de una empresa corresponde determinados mecanismos de cambio, ya sea el cambio como proceso evolutivo general(las fuerzas del cambio tiene su origen en los grupos y son naturales e inevitables, asumen que existen estadíos evolutivos de orden progresivo); el cambio como proceso terapéutico(tiene su origen en el interior del grupo, como consecuencia de la interacción de sujetos integrados y de agentes externos o terceros, con el objetivo de mejorar la capacidad de adaptación del grupo o su nivel de integración) o el cambio como proceso dirigido(se basa en la elaboración de una teoría que concibe al cambio organizado por fuerzas que pueden dirigirse o controlarse, y tiene su punto de partida en principios acerca de que puede ser susceptible de manipulación y lo que no lo es).

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral. Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.

En la formulación de planes para la intervención organizacional se debe tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que tienen que ser formulados bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran. Cuando la entidad decida realizar una intervención sobre la Cultura Organizacional, es necesario que tenga claro cuáles son los objetivos que persigue, ya que éstos son un insumo que da dirección al proceso mismo.

Para que las entidades realicen la intervención se proponen los siguientes objetivos generales (los específicos deben ser definidos por cada entidad, de acuerdo con sus particularidades):

• Mejorar la percepción colectiva de los empleados respecto de su entorno organizacional, como condición para que su comportamiento se ajuste productiva y satisfactoriamente a los fines estratégicos de la entidad.

• Cualificar las políticas y prácticas de gestión del talento humano en las áreas que después de la aplicación de los instrumentos diagnósticos se muestren deficitarias.

No puede desconocerse que cualquier tipo de alteración en la Cultura Organizacional exige, por parte de los empleados, procesos activos de aprendizaje de tipo cognitivo, emocional y conductual. Para lograr esto, se deberán trabajar desde las oficinas de talento humano y ligadas a los eventos de formación y capacitación, acciones de reflexión, de explicación, de interpretación del acontecer diario organizacional, de transmisión de información y de ejercicios prácticos dentro de las variables intervenidas.

A partir de los aportes realizados por Schein, lo publicado en la Guía de Intervención para la Cultura Organizacional, el Clima Laboral y el Cambio Organizacional (Departamento Administrativo de la Función Pública de la República de Colombia, 2005), adecuados estos a la realidad cubana, proponemos como pasos a seguir para que se lleven a cabo en un Plan de Intervención Cultural, los siguientes:

1. Definición temporal de la propuesta (tiempo en que se implementará el plan).

2. Introducción (breve análisis de la problemática).

3. Objetivo general (qué se espera lograr con el plan).

4. Objetivos específicos (qué se espera lograr en concreto).

5. Variables a intervenir (aspecto de la Cultura Organizacional que se va influir).

–Estrategias (para lograr los objetivos generales y específicos).

-Objetivos (para lograr las estrategias trazadas).

-Acciones (# de la acción, los medios a utilizar, participantes, ejecutor, responsable, fecha, lugar).

6. Control y evaluación.

7. Presupuesto.

En el proceso de cambio organizacional es vital analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados. Por otro lado, el cálculo del presupuesto recoge desglosado en diferentes partidas presupuestarias, lo que cuesta poner en marcha las acciones previstas.

En la práctica, el presupuesto elaborado puede sufrir variaciones ya que su aplicación real obliga a sumar o restar gastos que van a surgir o que se eliminan. Dicho de otro modo, este documento es una previsión de los recursos financieros que se decide administrar para la actividad de intervención.

Algunas de las herramientas, instrumentos o acciones con los cuales se puede adelantar el proceso de intervención se enuncian a continuación:

-Seminarios – Taller: articula de manera ágil la parte teórica con ejercicios prácticos, facilita los procesos de aprendizaje mediante la reflexión individual y grupal basados de igual forma en la experiencia vivida de cada participante.

-Estrategias Pedagógicas: son alternativas que los facilitadores del proceso de formación podrán tener en cuenta para el desarrollo de los seminarios taller, posibilita información para ampliar otras estrategias y mediaciones lúdicas.

-Jornadas de Reflexión: espacios de encuentro organizacional para dar respuesta, en consenso, a problemas detectados en la productividad, en las relaciones de la organización o en situaciones por superar.

-Ejercicios de Integración: dinámicas que permiten distensionar el ambiente y las relaciones entre los participantes, los que mostrarán siempre una actitud positiva que motiva a la participación y a la reflexión.

-Grupos de encuentro: son técnicas de intervención psicosocial que contribuyen a que los grupos detecten sus relaciones de poder y su capacidad de influencia hacia los demás miembros del grupo.

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Datos del autor

Nombre y Apellidos: Alejandro del Cristo Rodríguez Morell

Fecha de nacimiento: 8 de agosto de 1953

Institución donde labora: Universidad de Las Tunas. Cuba

Cargo: Jefe del departamento de Comunicación Social-Psicología

Dirección: Ave. Carlos Juan Finlay s/n. Las Tunas

Teléfono: 346148 y 348014- extensión 197

Dirección particular: Ave. Primero de Enero, esquina calle 42. Edificio 33. Apto F6. Reparto Santos. Las Tunas.

Teléfono particular: 340141

Graduado de Master en Ciencias de la Comunicación en la Universidad de La Habana.

Diplomado en Economía, Eficiencia y Calidad: en la prestación de los servicios públicos. Dalhousie University. Canadá

Diplomado en Comunicación Social, Administración de Empresas, Marketing y Gestión de la Calidad.

Licenciado en Historia y Ciencias Sociales en el Instituto Superior Pedagógico de Manzanillo. Cuba. Julio 1979

Coordinador de los diplomados de Comunicación Social en los cursos de postgrados e imparte en la formación de pre-grado las materias de Comunicación Organizacional, Cultura Organizacional, Mercadotecnia, Marketing Social, Teoría de la Comunicación, Dirección y Gestión de Comunicación Institucional y Comunicación y Negociación.

Elabora programas para la impartición de asignaturas de pre-grado y postgrado de la carrera de Comunicación Social de la universidad.

Autor:

Alejandro Rodríguez Morell

República de Cuba, provincia Las Tunas, julio de 2013.

[1] Es cuando ya se tiene un modelo de presunciones o esquemas coherentes.

[2] surgimiento y primeros años; desarrollo de la empresa; madurez empresarial.