Business-To-Business Marketing (página 4)

Esquema de dirección estratégica de mercado

La estrategia se concretará en unos objetivos que se pretende obtener. Para alcanzarlos se aplicarán unas políticas concretas con referencia a las variables básicas de producto, precio, distribución, y comunicación, además del servicio al cliente, teniendo en cuenta los medios disponibles y los adicionales necesarios.

A continuación describiremos los tipos de estrategia básicos que pueden servir de orientación a la marcha de la empresa.

Tipos de estrategia para la consecución de una ventaja competitiva sostenible

La obtención de una ventaja competitiva sostenible es la base fundamental de unos resultados por encima de la media, surge del valor que la empresa es capaz de crear para sus compradores que excede el costo de crearlos. Para ello, tenemos que satisfacer las necesidades de nuestros clientes empresariales mejor que los demás.

La ventaja competitiva ha sido clasificada hasta el momento en tres tipos: el costo más bajo, una oferta diferenciada y la de enfoque o nicho protegido.

Veamos las características principales de cada una de ellas:

2. Menor costo. La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtención de economías de escala, avances en la curva de experiencia y economías de alcance. La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción de costos. Otras formas de ventaja pueden ser a través de acceso ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos. El riesgo presente en la estrategia específica de volumen para obtener economías de escala es que se produzcan cambios importantes en el entorno de mercado, que hagan infranqueables las rigideces incorporadas a la estrategia de volumen.
3. Estrategia diferenciada. Es la que intentan adoptar un mayor número de empresas, aunque muchas de ellas caen en una posición poco clara y, por tanto, débil. Con una posición diferenciada, la empresa queda de forma destacada por un elemento competitivo diferenciado, sea el nivel de servicios, la totalidad de la oferta o el público objetivo muy bien especificado.
4. Ocupación de un nicho protegido. Los requisitos de ocupación de un nicho, en el mercado empresarial, son los siguientes:

• De suficiente tamaño y volumen de compra para ser rentable;
• De poco interés para sus competidores;
• La empresa tiene que tener las capacidades y recursos para servir al nicho efectivamente;
• La empresa debe constituir un fondo de comercio de clientes suficiente para defenderse contra cualquier competidor importante.

Existen unas diferencias entre el enfoque de nichos y al enfoque tradicional de segmentos. En los modelos tradicionales, el cliente aparece como algo que es manejado como resultado final de un uso de instrumentos intermedios de producto/mercado. Aunque referenciado dentro del mercado, el cliente pierde su entidad de individualidad para formar parte de una masa de la cual se presume una homogeneidad de grupo. Por otra parte, el nicho aporta una visión desde las similitudes de los clientes empresariales y la necesidad de cubrir sus necesidades específicas.

La estrategia de nichos tiene el riesgo de un ataque de un competidor que quiera obtener una participación en el nicho que lo haga no rentable y la desaparición progresiva del nicho por la quiebra de empresas. Con una estrategia de nichos múltiples se puede asegurar «la probabilidad de sobrevivir si se consigue una posición consistente en varios de ellos».

Valoración de la estrategia enfocada en cada cliente empresarial

Queda por incorporar realmente al cliente individual dentro de la definición de la estrategia de la empresa, para conseguir efectivamente la misión de crear y fidelizar clientes. La estrategia de Marketing Relacional, aplicada al Marketing B2B, aporta unas características diferenciales respecto a las otras tres para ser tenida en consideración:

a) unos fundamentos sustancialmente distintos

b) un enfoque diferencial respecto a la estrategia de nichos.

Como alternativa a los nichos múltiples, aparece la estrategia de jugar a fondo en el/los nicho/s poseído/s, a través de una auténtica estrategia de Marketing Relacional con los clientes empresariales, donde el target reducido de la estrategia de nichos se convierte en un target de un solo individuo, el mercado es el cliente empresarial, dirigiéndose la estrategia desde el menor nivel posible de desagregación. Así pues, la clasificación de las estrategias de creación de una ventaja competitiva sostenible quedarían clasificadas en cuatro tipos de la forma representada.

La estrategia de Marketing relacional actúa sobre los dos puntos débiles, aportando unas fortalezas que garantizan una gran capacidad de superarlos y establecer la ventaja competitiva sostenible: vínculos de unión y rapidez de reacción.

• La relación establecida con los clientes empresariales crea unos vínculos de unión que sirven de escudo frente a la entrada de nuevos competidores. Estos vínculos de unión se reflejan en una mayor lealtad a la empresa, apoyados en una mayor satisfacción, que el competidor debe compensar para poder entrar, y que requiere en la mayoría de los casos un tiempo de maduración.

Los competidores pueden superar a una compañía en mayores inversiones, menores precios, o mayor distribución pero su esta compañía ha alcanzado una fuerte relación con sus clientes actuales apoyada sobre una base de datos, es improbable que sea inmediatamente vulnerable. Como Marsall Field decía, el fondo de comercio es el único activo que la competencia no puede mirar o destruir.

• El conocimiento íntimo de los clientes empresariales permitirá reaccionar a tiempo y evitar la desaparición de su nicho. La interacción con los clientes empresariales en el proceso de comunicación bidireccional permite recopilar información sobre éstos, y detectar rápidamente cualquier cambio en sus necesidades y preferencias, o su insatisfacción en cualquier elemento del producto o servicio.

1. Gestión de la Base de datos

Tratar de gestionar la base de clientes de tal forma que se puedan identificar oportunidades de negocio y explotarlas de forma eficiente, extrayendo su máximo potencial. Los clientes son vistos como el auténtico recurso escaso que se tiene que optimizar. Ello implica el desarrollo de herramientas y procesos que exploten el potencial de los clientes en sus diferentes dimensiones:

1. Dimensión de alcance o profundidad, incrementando el volumen de ventas a través de la ampliación (ventas cruzadas) o incremento (ventas complementarias) de la relación con el cliente.
2. Dimensión temporal, manteniendo una relación extendida y fiel en el tiempo, a través de las etapas del ciclo de vida del cliente.
3. Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los clientes, de tal forma que utilicen o consuman aquellos productos/servicios más interesantes para la empresa, o colaboren en el proceso de producción/entrega de forma activa.

Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de ataque para la consecución de nuevos mercados, o el aumento de participación en los mercados actuales donde está presente. El resultado es que las empresas dedican mucho mayor esfuerzo a la adquisición de nuevos clientes que a la retención de su actual base de clientes.

Fue a partir de la matriz de participación/crecimiento del Boston Consulting Group en 1972, que la consecución de participación de mercado se convirtió en una componente clave de la estrategia empresarial, como una forma de maximizar utilidades. Sin embargo, a finales de los ochenta, y especialmente en los noventa, la estrategia de Marketing ha ido adquiriendo relevancia y atención como vía de explotación y defensa del patrimonio de los clientes de cada empresa, en un mercado estancado y muy competitivo.

1. Potencial del Marketing Relacional y sus aplicaciones al Marketing B2B

El contexto competitivo, en el mercado empresarial, determina en gran medida la idoneidad o no de la estrategia del Marketing Relacional. Así, su interés está en función de la evolución actual del sector en dos factores clave, como son el grado de competitividad del sector y su nivel de crecimiento.

En un sector con elevado crecimiento se puede desarrollar una estrategia puramente transaccional por la existencia de nuevos mercados o tipologías de clientes empresariales que entran constantemente, y que pueden sustituir a los clientes que se pierden, o no se explotan con la suficiente afinidad. Por el contrario, en un sector que entra en fase de estancamiento, aparece la clara percepción de los límites de crecimiento y la necesidad de defender el mercado B2B actual de la empresa. Si añadimos, además, una situación muy competitiva con agresividad en ofertas comerciales, se refuerza la necesidad de apoyarse en la base de clientes como mercado más rentable donde invertir unos recursos con márgenes de utilidad cada vez más reducidos.

Para poder valorar cuáles son los negocios, sectores o empresas donde es especialmente ventajoso el desarrollo e implantación de una estrategia de Marketing Relacional en un mercado B2B, debemos atender a una multitud de factores competitivos y de funcionamiento de la empresa y su entorno; es conveniente distinguir tres áreas distintas:

• Posibilidad de identificar o alcanzar de forma eficiente al cliente empresarial de manera individual.
• Facilidad en adaptar el proceso de diseño y producción, o entrega, de los productos y servicios a las necesidades y deseos de cada cliente.
• Valor futuro del cliente a través del uso potencial en el futuro de los productos y servicios.

La comunicación individual de forma eficiente con el cliente

Es más fácil de lo que en un primer momento uno podría imaginarse si podemos identificar con un costo aceptable a los clientes productores de detergentes, electrodomésticos, o comida congelada.

En segmentos de mercado muy reducidos, estamos hablando de un número de clientes potencialmente bajo, implica el desarrollo de estrategias de Marketing B2B individuales con ofertas adaptadas a las características particulares de dichos segmentos.

1. Estrategia basada en valorar al cliente

A menudo la empresa se olvida que ha de atender al cliente que es quien decide, en última instancia, el futuro de la empresa. Si no creamos valor para el cliente, no creamos valor para la empresa. En este sentido, dentro de la perspectiva financiera nos basamos en la premisa básica siguiente:

La utilidad de la empresa no es más que la suma de las utilidades obtenidas con cada uno de sus clientes.

Por lo tanto, vamos a profundizar en un enfoque centrado en el cliente para comprender la magnitud de las relaciones económicas de la empresa, dentro del marco del Marketing B2B, donde se conocen los clientes potenciales, actuales y antiguos.

Esta estrategia busca la obtención de la rentabilidad actual y futura de la empresa a través de la satisfacción superior de sus clientes en el mercado B2B, estableciendo unos vínculos que sirvan de escudo a los actuales y futuros ataques de la competencia, y le impulsen para ir por delante de ella, debido al mayor conocimiento de sus necesidades, deseos y expectativas. Con la definición del valor de la empresa como la suma de los valores de sus clientes, podemos analizar en detalle la creación del valor de la empresa a partir del valor de la vida del cliente, que nos permitirá obtener desde una perspectiva próxima la mejor forma de llevar a cabo la misión de crear y mantener clientes.

Concepto de valor de vida de un cliente (VVC)

El valor de la vida de un cliente se entiende como el valor actual de los ingresos netos aportados cada año de su vida en la empresa, calculados al tipo de interés considerado como necesario para igualar el costo de capital de la empresa. Ello significa las siguientes consideraciones:

1. hablamos del margen de contribución que aporta cada cliente a la empresa, no del volumen de ventas (con lo que recogemos los distintos esfuerzos comerciales por clientes y el margen de los productos vendidos)
2. valoramos de forma distinta un ingreso ahora que un ingreso dentro de diez años. Por poner un ejemplo sencillo, 100 000 dólares ahora es equivalente a 259 370 dólares dentro de diez años si se considera una tasa de inversión/descuento del 10%.

Al considerar al cliente como un activo, utilizamos términos financieros dentro de un análisis típico de inversiones. Así la pérdida inicial (que a menudo se produce en la adquisición de un cliente) sería la inversión inicial del «proyecto», mientras que los rendimientos periódicos son referidos a las utilidades obtenidas de sus ventas menos los costos asociados con dichas ventas.

El valor de un cliente, y el de la empresa, consecuentemente, se puede aumentar, sea por una reducción del costo inicial de adquisición, sea por la mayor contribución que aporta durante su vida en la empresa. Esta última vendrá separada en dos grandes factores, vida media de un cliente en la empresa y su contribución anual.

El valor potencial de un cliente en el sector del automóvil es enorme. Sólo falta verlo a partir de las siguientes cifras hipotéticas:

• valor medio del vehículo comprado US$ 15 000 netos;
• margen neto de la venta para la compañía del 25% (concesionario y fabricante);
• gastos en servicios posventa de 750 dólares anuales con un margen del 40%;
• recompra de un nuevo vehículo cada 5 años;
• 5 recompras;
• tipo de interés 10%;

VVC = V. Act s=1..5 [15 00 x 0.25 + V. Act r=1..5 (750 x 0.4)]

VVC = V. Act s=1..5 [3 750 + 950.96]

VVC = 9 540.39 + 2 419.34

VVC = 11 959.73

Al hablar del valor del cliente empresarial, estamos haciendo referencia al este como el activo más importante de la empresa.

Es remarcable la apreciación que realiza del cliente como activo doble:

1. generador de efectivo directo en cuanto que realizamos las transacciones con ellos, y convertimos bienes de la empresa en dinero en el momento del pago de sus compras;
2. garantía de préstamos que permiten conseguir líquido adicional para la empresa. En esta función de la vida económica es donde se reconoce claramente el valor intrínseco de los clientes como potencial de consecución de flujos de caja futuros que permitirán devolver los términos del préstamo.

Así pues, los clientes consolidados como empresas que han sabido valorar positivamente la relación con la empresa, ofrecen una serie de beneficios importantes:

1. Implican unos menores costos de marketing, por cuanto son personas que compran el producto, y no tiene que realizarse un esfuerzo importante de venta.
2. Costos de transacción inferiores al existir un conocimiento a partir de la relación ya establecida, que hace que la empresa tenga menor número de errores, menor costo de adaptación, o costos operativos como la introducción de datos personales, preferencias, evitación de errores de lugar de envío, fechas más adecuadas de envío, o formas de entrega.
3. Volúmenes de compra superiores por transacción con consiguientes menores costos relativos. Al existir una relación ampliada, el abanico de productos y servicios adquiridos es mayor, además del efecto mismo de la adecuación superior de la oferta por el conocimiento creciente y superior del cliente.
4. Disminución de la elasticidad precio, con la posibilidad de obtener mayores márgenes en la venta. (Lo veremos con detalle en la relación lealtad-elasticidad precio, en el capítulo sobre la gestión de la lealtad).
5. Publicidad boca-oreja de la empresa a otros miembros de su comunidad por la satisfacción obtenida en la relación con la empresa, lo que aporta nuevos clientes de forma prácticamente gratuita.
6. Aumento de costos de marketing para los competidores, ya que los clientes satisfechos son más difíciles de conseguir por la competencia. La lealtad creada constituye una barrera de entrada para los competidores.
7. Aumento de la satisfacción y rendimiento de los empleados, por la mejor relación personal y profesional con los clientes y entre sí, que comporta menor rotación, mayor conocimiento de las tareas y, en definitiva, una mayor eficiencia y eficacia en el desarrollo de su labor.

El valor del cliente es la base para un cambio de enfoque en la estrategia de la empresa

El concepto de valor de un cliente es útil en tres aspectos básicos:

1. Hace ver al cliente desde el punto de vista de una inversión de capital, que ha de ser mantenida y cuidada. Así, una parte del presupuesto de Marketing se destinará al cultivo de las relaciones con los clientes empresariales existentes.
2. Permite conocer a la empresa cuánto puede estar dispuesta a invertir en cada fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso. Aquí debe remarcarse que la cifra del valor del cliente determina cuánto puede gastarse en conseguir un nuevo cliente, pero en ningún caso cuánto debería gastar.
3. Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una perspectiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una visión de largo plazo dentro de unos parámetros precisos.

El tercer punto es importante por cuanto no se acaba en la mayor inversión posible para conseguir nuevos clientes, sino que existen claramente otros campos de acción, donde la empresa puede ver sus recursos invertidos de forma rentable por menor pérdida de clientes, o mayor volumen de ventas en líneas rentables.

El concepto de valor de un cliente es esencial en el nuevo enfoque de marketing. Referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las acciones comerciales de la empresa, y la orienta hacia el cliente.

Las mejores empresas comercializadoras de productos de continuidad reconocen cuan delicada es la retención del cliente con contrato o sin él. Así, en cada entrega se considera que puede ser la última y, ante esta posibilidad, se acompañan notas que realzan los beneficios del producto y remarcan la importancia de toda la obra conjuntamente con la venta de la próxima entrega. Los editores de revistas saben que deben vender la renovación de su suscripción antes de que expire, cimentando, al mismo tiempo, la relación existente.

Cuanto mejor sea la relación, más valor tendrá el cliente para nosotros y, consecuentemente, más amplia será nuestra capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes con un costo de adquisición superior. Por tanto, nuestro objetivo es el aumento del valor de los clientes, a través de distintas políticas como son:

• retención: mantenimiento de los clientes activos en la empresa;
• mayor volumen promedio de compra por pedido;
• mayor frecuencia de compra;
• mayor potencial de consumo por desarrollo de nuevas líneas de productos y servicios, consiguiendo ventas cruzadas.

Para poner estas políticas en práctica se debe ser capaz de identificar las diferencias entre los diversos clientes empresariales, y adaptar las estrategias comerciales a cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo.

Acabamos concluyendo que el conocimiento profundo de la relación entre el cliente y la empresa permite algo que es el sueño de cualquier estratega financiero:

La integración de los resultados de los programas comerciales con la estrategia económico-financiera de la empresa, concretada en maximizar el valor de las acciones de la empresa, a través de la maximización del valor de los clientes empresariales.

CONCLUSIONES

La principal característica del Marketing B2B es la de centrarse en necesidades organizacionales concentrándose en cada situación en particular y ante el reto de la globalización, tenemos lo tenemos, como una respuesta a las actuales necesidades del mercado B2B (productos especializados industriales y demas insumos para otras empresas).

Luego de haber detallado algunas las particularidades de la Distribución Comercial y el Marketing Relacional, ambos aplicados al mercado B2B, podemos concluir que son de suma importancia para incluirlos en un plan de Marketing B2B, debido a que el consumidor empresarial, necesita una atención muy especial e individualizada ya que cada uno de estos consumidores es una organización (empresa) muy diferente una de otra, cada una con motivos, tipos, procesos de decisión e influencias de compra, muy particulares. Por lo que se detallan algunos variables de segmentación.

El mercado empresarial es reducido en número pero muy importante ya que se negocian cantidades importantes de bienes y servicios, desde la producción pasando por la distribución, pero sin llegar al consumidor final.

También es importante resaltar el papel del comercio electrónico a la hora de reducir costos en las compras empresariales, sin embargo por el monto elevado de las transacciones y la falta de seguridad en las operaciones todavía no hay plena confianza para usar este medio, pero hay alentadoras posibilidades para el futuro.

En conclusión podemos afirmar que el Marketing B2B esta centrado en consumidores empresariales, por lo tanto sus ventas se dan según el tipo de cliente y cada cliente es muy importante, ya que el mercado empresarial o industrial es muy reducido en numero mas no en importancia.

APRECIACIÓN CRÍTICA

En el presente trabajo no se ha detallado una definición precisa para el Marketing B2B ya que esta queda plenamente sobreentendida, en lugar de buscar una definición exacta, el trabajo esta centrado en establecer diferencias entre el Marketing B2B con el Marketing B2C, que esta enfocado al consumidor final.

La razón principal es que el Marketing B2B esta centrado, tradicionalmente, en clientes individuales, es por esta razón que se incluye un capitulo de Distribución Comercial y otro de Marketing Relacional, ambos aplicados a consumidores del mercado B2B, con el objeto de resaltar la importancia de atender individualmente a cada cliente empresarial.

Esto se llevo a cabo en lugar de plantear una estrategia One-to-One en el mercado B2B. Lo cual hubiera sido igual de recomendable ya que el Marketing One to One, se basa en cuatro Puntos o ideas, que son Identificar al posible Cliente, diferenciarle del resto, personalizar los Productos/Servicios a las necesidades de cada Cliente par finalmente interactuar con el Cliente.

Se tomaron algunos elementos de segmentación industrial, con el objeto de conocer mejor a los consumidores empresariales, mediante la técnica piramidal, la cual no esta totalmente definida ya que no necesita de mayores explicaciones debido a su simpleza y a que esta técnica esta orientada principalmente al consumidor final.

También se obviaron los temas referidos al posicionamiento y diferenciación dentro del mercado empresarial, debido a que estos temas se manejan prácticamente igual a como se aplican a un mercado de consumidores finales, clero esta que con mínimas variaciones ya que no se trata de personas sino de organizaciones, y la variaciones mencionadas se dan de acuerdo a cada segmento empresarial.

Finalmente se dio importancia al tema del E-Commerce, sin darle una descripción propiamente dicha, el capitulo correspondiente se centro en describir el proceso del abaratamiento de los costos mediante las transacciones vía Internet, describir los servicios y sus correspondientes aplicaciones para facilitar las transacciones en el mercado empresarial. Se utilizaron términos técnicos de telecomunicaciones para describir algunos servicios, debido a que algunas ventajas diferenciales pueden radicar saber aprovechar las oportunidades que brinda la tecnología de vanguardia.

SUGERENCIAS

Hasta ahora se ha hablado de las relaciones entre empresas y del Marketing B2B que aparece a raíz de dichas relaciones, no debemos olvidarnos del fin último de estas relaciones es decir todos los esfuerzos, económicos, humanos, tecnológicos, etc. verán alcanzado su fruto gracias a la venta, esto puede darse, gracias al "Comercio Electrónico", también denominado "E-Commerce" ya que este permite reducir los costos de venta así como agilizarlos.

La tecnología no debe usarse para reemplazar el contacto humano, como canal de comunicación, sino para mejorarlo. Debe usarse para dotar a nuestra fuerza de ventas con mejores herramientas. Cuando un vendedor, antes de hacer su visita comercial, tiene acceso a datos de ventas de su cliente, compras más frecuentes, puede adelantarse a sus necesidades en función de comportamientos de compra de otros clientes parecidos, lo estás ayudando a ser más eficaz en su labor. De esta manera se esta aportando Valor al cliente.

El plan de Marketing es muy importante ya que este nos permite alcanzar los objetivos deseados del modo más eficiente posible, por esta razón el saber preparar un plan de Marketing B2B es imprescindible (es un instrumento valioso y efectivo para dirigir el trabajo diario hacia la consecución de los objetivos propuestos).

Es por esto que al incorporar elementos del Marketing Relacional y de la Distribución Comercial a un plan de Marketing B2B, se puede lograr la fidelización de clientes en un mercado muy reducido como lo es el mercado B2B, también se sugiere que el concepto de valor de vida de un cliente (VVC) sea utilizado como base estratégica y sea reconocida mayoritariamente por empresas que tienen identificados cada uno de sus clientes empresariales.

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ANEXOS

Anexo 1

Muchas empresas que actualmente disponen de un equipo de ventas externos, tienen la particularidad de que las actividades propias de la venta personal suelen requerir más recursos Humanos y Económicos que en cualquier otra fase del programa de marketing.

A continuación se presentan algunos conceptos, definiciones y ejemplificaciones que nos muestran como las empresas se han adaptado a los nuevos esquemas en los cuales deben basarse para asegurar su estabilidad.

También se muestran algunas de las herramientas más utilizadas y como ha cambiado el enfoque que se tenía sobre los vendedores anteriormente a la actualidad.

Proceso de la administración de un equipo de ventas

El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que son:

En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.

En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.

Es por esta razón, que iniciamos con la parte de la administración del equipo de ventas.

Ámbito de la administración de un equipo de ventas

A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.

La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

Factores actuales:

• Las empresas que deseen asumir este nuevo espíritu empresarial, deben tomar en cuenta algunos factores, que constituyen un reto para la administración de empresas en general y para los ejecutivos de marketing y ventas en particular.
• Los consumidores mas exigentes, en calidad y rendimiento
• Crecimiento de la competencia extranjera
• Crecimiento de la minoría étnica en el mundo de los negocios y venta personal
• Adelantos tecnológicos
• Valores sociales que exigen una mejor calidad de vida
• La política, los gobiernos.
• El éxito que alcancen los ejecutivos de ventas dependerá en gran medida de su capacidad para hacer frente a tales retos.

Alcance y enfoque de la obra

Administración de ventas. Es la administración del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organización.

Equipos de ventas externos. Este tipo de fuerza de ventas efectúa visitas personales, generalmente al lugar de trabajo o al hogar de sus clientes. Este vendededor trabaja en una ubicación geográfica fuera de la empresa, lo que representa mayor riesgo y costo para la administración. Estos equipos de ventas son mayormente utilizados por grandes empresas que venden a usuarios comerciales en lugar de hacerlo a consumidores privados, entre estos podemos mencionar: Los fabricantes (venden directamente a consumidores privados, ej. Compañías de seguros, Segna, Palic, y vendedores Avon, Tezza) Los vendedores al por menor (estos van directamente a posibles clientes, como vendedores de aluminio)

Instituciones sin ánimo de lucro (personas que obtienen fondos para las mismas, las personas que captan atletas para las universidades, los misioneros religiosos y quienes trabajan para candidatos políticos.

Alcance de la venta personal

Telemarketing

Es otro tipo de de ventas que se realiza utilizando medios electrónicos de comunicación como son el teléfono, la computadora, la televisión por cable o el fax, sin necesidad de visitar al cliente personalmente. Esto se hace novedoso por el uso del equipo de telecomunicaciones para ayudar en el esfuerzo de ventas que se supone es "llegar al cliente"

Naturaleza de la venta personal

La venta personal es comunicación personal pagada que trata de informar a los clientes y de persuadirlos para que compren productos o servicio en una situación de intercambio.

En comparación con otros métodos de promoción, la venta personal es la más precisa, y permite que los comercializadores se centren en los clientes potenciales de ventas más prometedores. Una desventaja importante de la venta personal es el costo, ya que es el elemento más costoso en la mezcla de promoción.

Las metas de la venta personal varían de una empresa a otra, sin embargo, estas por lo general incluyen la búsqueda de clientes potenciales, convencerlos para que compren y mantener satisfechos a los clientes. Los vendedores deben estar enterados acerca de sus competidores, deben hacer seguimiento de los nuevos productos que están desarrollándose y los esfuerzos de ventas de los competidores en sus territorios de ventas; los vendedores deben saber con que frecuencia y cuando la competencia visita sus cuentas y lo que la competencia dice acerca de sus productos en relación con los de ellos. Los vendedores deben hacer énfasis en los beneficios que proporcionan sus productos, en especial cuando los productos de los competidores no ofrecen dichos beneficios.

La venta personal y la combinación de marketing

Combinación de marketing

Combinación de cuatro series importantes de variables: producto, distribución, promoción y precio.

Cuando estos ingredientes están combinados eficazmente conforman un programa de marketing que ofrece al mercado de la empresa bienes y servicios capaces de satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores.

Las variables de decisión de la mezcla de marketing, son factores sobre los cuales una organización tiene control, estas variables se construyen alrededor del comprador.

Un objetivo fundamental de un gerente de marketing es crear y mantener una mezcla que satisfaga las necesidades de los clientes para un tipo de producto general,

Combinación de promoción o de comunicaciones

Es una subcombinacion independiente dentro del programa de marketing de la empresa y esta constituido por:

• Publicidad
• Promoción de Ventas
• Venta Personal
• Propaganda
• Relaciones Publicas

La venta personal es el más importante de los tres grandes elementos en cuanto al número de persona que emplea, el dinero gastado o las ventas que produce. La venta personal impulsa a una empresa orientada hacia el mercado.

Administración de la calidad total (ACT)

Una empresa orientada al mercado se esfuerza por mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes mediante una continua mejora de todas sus operaciones. la Administración de la Calidad Total, es un proceso basado en una metodología de trabajo en equipo en el que se comparten las decisiones, se suman todos los recursos con el fin de obtener nuevos productos y servicios y solucionar el problema.

Es un continuo proceso circular donde la información fluye del cliente a la compañía y de la compañía al cliente, fundamentalmente a través del personal de ventas.

Obedece al impulso de las necesidades y deseos de los clientes y que los vendedores transmiten a toda la organización.

Los vendedores transmiten las preguntas que se les formulan respeto a los productos y sus especificaciones, los pedidos, los problemas de los clientes y los cambios en las necesidades a otros departamentos de sus organizaciones, como los de investigación de marketing, planificación de productos, ingeniería, publicidad, contabilidad, producción o envíos.

La calidad de esta información suele ser el factor de mayor importancia de entre los que influyen en la satisfacción del cliente. A medida que aumenta el número de empresa que centra su atención en la satisfacción del cliente como medida de la eficacia de sus esfuerzos de ACT, se esperara que tanto los directivos como el personal de venas vayan asumiendo mayores responsabilidades en la dirección y coordinación los esfuerzos de marketing de sus empresas

Conclusión

Las ventas son vitales, no sólo hoy sino a través de la historia económica y en el futuro, debido a una cuestión simple: si no hay ventas, no hay utilidades, no hay rendimientos para el inversionista, no hay salario ni empleo, es decir, no hay nada. Toda empresa, con ánimo de lucro, vive de lo que vende, ya sea una multinacional o un pequeño productor.

En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa, es necesario emplear correctamente las distintas herramientas que el marketing nos ofrece para conseguir tener la deseada presencia en el mercado.

Dentro de la estrategia global del marketing, el área de gestión de ventas es muy importante y crítica para la competitividad de la empresa.

Anexo 2

Principales industrias en el Perú

La industria alimenticia

Hace sus productos principalmente de los recursos marinos, de la agricultura y de la ganadería. Se fabrica harina de pescado, aceite de pescado y conservas. La harina es para consumo humano, la conserva es alimento humano directo. Del aceite se fabrica el aceite comestible. La industria de harina de pescado, está basada en la pesca de la anchoveta. Nuestro país alcanzó a ser la primera potencia productora de harina de pescado. En la actualidad esta industria ha decaído considerablemente como consecuencia de una pesca irracional en el mar del Perú. Los centros pesqueros industriales de harina de pescado se localizan en chimbote (Ancash), supe y Chancay (Lima) y Pisco (Ica). Esta industria fue floreciente entre el año 1957 al año 1970 pero decayó. Sin embargo se mantiene una actividad industrial muy significativa. La harina es para consumo humano indirecto porque se exporta para alimento de porcinos. En cambio, la conserva es alimento humano directo. La industria de conservas de pescado, localizada especialmente en el Callao, Chimbote, Paita e Ilo. A estas industrias se agregan otras de menor importancia distribuidas en todo el país.

La industria de bebidas

Entre las bebidas consumidas en nuestro país figuran las gaseosas y las alcohólicas. La industria de bebidas gaseosas está muy generalizada en el Perú, e incluso el Grupo KR-Kola Real es una empresa multinacional que esta en constante crecimiento, con presencia en los mercados de Perú, Venezuela, México y Ecuador.

Esta industria se localiza en las principales ciudades del país, especialmente con plantas embotelladoras de bebidas cuya materia prima se importa. Su producción logra mayor incremento durante la estación de verano. Entre las industrias de bebidas alcohólicas destacan:

La industria cervecera

Utiliza como materias primas la cebada, el lúpulo y el agua con un bajo porcentaje de alcohol. Es la industria cuya producción aumenta en forma espectacular de año en año. El proceso de fabricación se realiza en lima-callao, arequipa, Cusco, Trujillo, Olmos y Pucallpa. Las más grandes se encuentran en Lima-Callao. Es una industria en auge. Produce incluso para la exportación. La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. es la más importante en el Perú.

La industria vinícola

Tiene como materia prima a la uva o vid. Se fabrica el vino, el pisco y la cachina. Los dos primeros en diversas calidades. Los centros de producción más importantes son Ica, Chincha, Cañete (Lima) y Tacna. Es, en realidad, una industria artesanal, pero que compite con las mejores del mundo.

La industria del aguardiente de caña

Se encuentra localizada en las áreas cañaverales del norte. Destacan por su calidad Ron Cartavio y Ron Pomalca. En la sierra y selva se utiliza la caña de azúcar en la elaboración del aguardiente popular denominado cañazo.

Anexo 3

Industrias derivadas de la agricultura en el Perú

La Industria Oleaginosa

Para la fabricación del aceite doméstico. Utiliza las semillas del algodón, las aceitunas y los frutos de palma como materias primas. Las fábricas se encuentran ubicadas en la Costa peruana, en los valles algodoneros en Lima, Callao y Piura, donde se obtiene el aceite comestible. En nuestro medio tenemos las marcas:

Asimismo, las plantas oleaginosas derivadas del procesamiento del pescado.

La Industria Molinera

Las materias primas que se utilizan en este tipo de industria son el trigo y el maíz. La harina que se elabora gracias a los molinos es utilizada en la fabricación de fideos de diversas clases. Esta industria de molienda y elaboración de panes y fideos se ubica en Lima-Callao. Como principales marcas en esta industria tenemos a:

La Industria Azucarera

Utiliza como materia prima la caña de azúcar, originaria de la India. Además del azúcar se obtienen otros derivados: alcohol de caña, ron, chancaca. del Bagazo se hace papel y cartones en fábricas especiales. Las cooperativas agro-industriales de toda la costa y en forma especial de La Libertad y Lambayeque se dedican preferentemente a este cultivo y a su industrialización. Esta industria, tiene sus principales fabricas llamadas también ingenios azucareros, en La Libertad (Casa Grande, Laredo), Lambayeque (Cayaltí, Pomalca, etc.) y Lima (Paramonga) y en menor escala en Arequipa (Chucarapi).

La Industria Textil

Las materias primas son el algodón y la lana del ovino y de la alpaca. Las fábricas que usan el algodón para elaborar diversas telas se ubican preferentemente en Lima-Callao y tienen plantas modernas. En tejidos de lana, Puno ocupa el primer lugar, es artesanal pero más competitiva con el mercado externo. En cambio, las fábricas de Lima-Callao tienen sus etapas de crisis cuando las telas y vestidos importados se venden a menor precio. Es como la alimenticia, la que mayor desarrollo ha experimentado en el Perú. Además de los productos tradicionales se utiliza algunas fibras sintéticas importadas. Produce la mayor parte de los artículos que consume nuestra población, desde los variados tejidos de algodón, los mejores casimires cardados y peinados de lana y fibras sintéticas, hasta los más complicados tejidos de punto. Las fábricas más importantes se localizan en Lima y Callao y algunas otras en provincias, como Arequipa, Cusco y Huancayo.

La Industria Maderera

Es el aprovechamiento de los árboles madereros que hay en la selva. Sirven para hacer tablones, tablas y cuartones lo que se traslada a otro tipo de fábricas. La fábrica maderera se llama aserradero. En Iquitos y Pucallpa hay grandes aserraderos. La caoba, el cedro, el ishpingo, etc., son talados cerca a la orilla de los ríos. Transportados, utilizando esta vía, llegan a los aserraderos donde grandes máquinas cortadoras y cepilladoras los moldean en diferentes tamaños y formas. Es una industria en franco crecimiento.

Anexo 4

Técnica de segmentación piramidal: consiste en identificar las características de nuestro segmento objetivo, empezando por la que agrupa a un mayor número posible de compradores, para posteriormente identificar otra variables que vayan reduciendo cada vez mas su numero, hasta llegar a la punta de la pirámide con los motivos de compra, y por ultimo las variables psicográficas.

Ricardo Canchanya Nuñez