Estas instituciones deben ser gestionadas de manera tal que puedan lograr una ventaja competitiva en el mercado, lo cual no solo les permita sobrevivir sino también liderar.
Hay empresas que fracasan y otras que se desarrollan
En el sector de las telecomunicaciones encontramos una volatilidad empresarial impresionante, vemos como surgen y desaparecen empresas operadoras y tecnológicas, algunas responden al establecimiento de una política estratégica, otros simplemente a un manejo inadecuado de la organización. La pregunta que nos hacemos es ¿porque hay empresas que fracasan y otras que se desarrollan?.
Al hacer una análisis rápido encontramos las siguientes razones:
En el rubro de las telecomunicaciones las empresas no pueden ser pesimistas, el pesimismo genera pasividad, las empresas siempre deben estar buscando la generación de nuevos servicios, el entorno que los envuelve es muy turbulento. En esa turbulencia encontramos a los clientes y a los usuarios que cada día son mas exigentes no solo en el costo sino en la calidad del servicio, por lo tanto estas no pueden estar centradas en si mismas. Asimismo la rigidez les provoca lentitud para responder ante los cambios que se presentan.
Las organizaciones necesitan hoy
para ser competitivas y puedan tener un rol protagónico en el mercado que les toca desempeñarse las empresas deben:
1.- Analizar su situación en relación al entorno; las variables que definen el entorno y que las podemos definir como Políticas Sociales Económicas y Tecnológicas están cambiando constantemente.
2.- Conocer su participación en el sector; Resulta obligatorio para toda empresa conocer su "Market Share", es decir, saber con exactitud cual es su posición en el mercado en relación a sus competidores y esto debe convertirse en un ejercicio anual.
3.- Conocer las restricciones a su libertad de acción; Los aspectos legales encuadran las actividades de las empresas limitando su libertad de acción.
4.- Investigar nuevos campos de actividad; las empresas necesitan fortalecer su departamento de Investigación, Desarrollo e innovación para no convertirse en una empresa estática, tienen la obligación de estar constantemente analizando las necesidades del mercado en base al cual podrán desarrollar nuevos productos y servicios.
5.- Buscar la satisfacción de los clientes; El activo mas importante que tiene una empresa son los clientes por lo que es necesario desarrollar en ellos una lealtad y para ellos es importante encontrar la satisfacción de los clientes
6.- Ser productivos; el reto de toda empresa en manejar adecuadamente sus recursos ya sean financieros, logísticos, materiales; de no hacerlo estarían perdiendo competitividad elevando sus costos de producción.
Tendencias actuales
1.- Reducción del número de niveles jerárquicos. Las empresas cada día son mas horizontales, estableciendo una comunicación directa entre los gerentes y los colaboradores, la jerarquía vertical prácticamente esta desapareciendo.
2.- Equipos de trabajo. Los colaboradores en general tienen que tener la capacidad de integrarse a equipos multidisciplinarios, por lo que tiene que tener la habilidad de trabajar en equipo
3.- Incremento de las comunicaciones e incremento de participación. A los colaboradores les estimula sentir que tienen un rol protagónico en el desarrollo de las actividades de la empresa, y el estímulo lo reciben a través de las comunicaciones recibidas. Y de su participación en el desarrollo de los proyectos y elaboración de propuestas.
4.- Estrategias a largo plazo. Las empresas a través de su gerentes deben tener la habilidad de mirar mucho mas allá del corto plazo, para ello tienen que desarrollar el pensamiento estratégico y la capacidad de ver el éxito donde otros no lo pueden ver.
5.- Calidad Total. La calidad debe ser visto como una filosofía de vida en la que todos los colaboradores deben ser concientes de su importancia y no adoptarlo como una obligación, su adopción debe ser natural. De allí veremos que todas las actividades que realicen los harán bien por mas que estas parezcan tener poca importancia
Otra de las tendencias actuales, es que el mundo vive presionado por la abundancia de la información, la cual sino sabemos manejarla se puede convertir en desinformación; para optimizar su uso se debemos desarrollar el conocimiento necesario.
1.2.- Proceso Administrativo
Es la aplicación de la administración en la gestión de una empresa, se aplica en cuatro funciones.
1.- Planificación
2.- Organización
3.- Dirección
4.- Control
1.2.1.- Planeamiento
Las empresas de telecomunicaciones deben realizar el análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
Lo cual obliga a tener un cambio de actitud , fijando objetivos
Qué?; que es lo que queremos
Quién?; quienes lo van hacer
Como?; como vamos a lograrlo (método)
Cuanto?; Contamos con el esfuerzo financiero
Cuando?; en que momento, se fija la fecha
Donde?; lugar espacio
El planeamiento permite a las organizaciones:
1.- Reducir la incertidumbre y el cambio traumático
2.- Dirigir la atención hacia los objetivos
3.- Propiciar actividades de calidad y productividad
4.- Facilitar el control
Principios
Los planes como mínimo deben tener los siguientes principios:
1.- Precisión; Los planes y objetivos no deben ser vagos, deben ser medibles
2.- Flexibles; Los planes y los objetivos deben dejar un margen para ser adaptados de acuerdo a las circunstancias
3.- Unidad; Los planes y objetivos de las distintas áreas deben integrarse para lograr los objetivos organizacionales
1.2.2.- Organización
Es la sistematización de la autoridad y responsabilidad en la ejecución de la actividad económica empresarial.
Tiene que ver: – con las actividades
– Departamentalizar
– Procesos
– Procedimientos
– Puestos de trabajo
– Selección
– Gestión
El organigrama:
Dentro de la organización encontramos al organigrama una herramienta valiosa que nos:
1.- Permite visualizar los niveles jerárquicos.
2.- Identificar las unidades orgánicas que conforman cada área.
3.- Da a conocer las relaciones (de autoridad y coordinaciones)
4.- Es un instrumento de análisis y estudio
Tipos de organizaciones
1.- Formal; Se establece respetando la estructura de la organización, existen relaciones de trabajo.
2.- Informal; Se forman por los vínculos de amistad. Este tipo de organización debemos ser cuidadosos en la forma como lo manejamos.
Ventajas de los grupos informales
1.- Perpetúan los valores sociales y culturales
2.- Ofrecen satisfacción, posición social y seguridad
3.- Ayudan a sus miembros a comunicarse
4.- Ayudan a resolver problemas.
Desventajas de los grupos informales
1.- Conformismo; afecta la productividad de la empresa
2.- Conflictos
3.- Rumores, se tejen tergiversaciones
4.- Resistencia al cambio
1.2.3.- Dirección
La administración adecuada del recurso humano permite moderar e impulsar la voluntad de cada elemento para que se desenvuelva de acuerdo a los planes aprobados.
El recurso humano de una organización moderna y eficiente debe ser:
– Multifuncional; aprende varias funciones, mejora las posibilidades del trabajador.
– Multihabilidoso; busca otras maneras de hacer la misma cosa.
– Automotivado; que sea capaz de sentirse optimista, convierte los problemas en oportunidades.
– Orientado hacia los cambios; no tenga miedo a los cambios.
– Autocontrolado; Que el mismo haga un control de calidad, esté seguro que lo que hace esté bien hecho.
1.2.4.- Control
Es una actividad del proceso administrativo que siempre lo debemos tener presente para realizar la verificación o regulación para lograr mantenerse dentro de los límites previstos en el planeamiento.
Controlar es saber:
¿Qué medir?
¿Cómo medir?
¿Cuándo medir?
Importancia
1.- El control se aplica en las demás funciones administrativas.
2.- El control es un medio de previsión.
3.- El control busca la calidad y la productividad.
4.- El control busca que el personal se adhiera a las políticas administrativas.
El Control Consiste:
1.- En averiguar lo que se está haciendo
2.- Comparar los resultados con los objetivos
3.- Aprobar ó desaprobar los resultados
4.- Aplicar acción correctiva
Puntos clave para el control
1.- Deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
2.- Deben indicar rápidamente las desviaciones.
3.- Deben mirar hacia delante.
4.- Deben ser objetivos.
5.- Deben centrarse en los puntos estratégicos.
6.- Deben reflejar el modelo de organización.
7.- Deben ser económicos.
8.- Deben ser comprensibles
9.- Deben indicar una acción correctiva.
Factores a establecer los controles
Para establecer controles debemos tener presente los siguientes factores:
1.- Oportunidad; Debe aplicarse en el momento adecuado "ni antes ni después".
2.- Frecuencia; Debe definirse ¿cada cuanto? controlar.
3.- Calidad; Un mal control puede ser peor que la falta total de control.
4.- Costo; Debe conocerse el costo de un sistema de control.
Sub – Control
No es recomendable dejar el control a lo que diga nuestra intuición para detectar una situación.
Sobre – Control
No es recomendable el exceso de control. Muchas veces se convierte en una búsqueda obsesiva del error y en el análisis paralizantes de todas las situaciones. Esto afecta las buenas relaciones y el desarrollo del autocontrol.
"Se debe facilitar el autocontrol"
C. Herramientas de Gestión empresarial
En las ciencias administrativas como en cualquier otra ciencia los Gurús están constantemente creando nuevas herramientas y conceptos que nos ayudan ha realizar una buena gestión, a continuación presentamos algunos de ellas.
2.1..- Benchmarking
Fue acuñado por Xerox a mediados de los 70 que ante la competencia japonesa, las estudió y se comparó consigo misma. Todo lo que hace la empresa puede ser comparado, investigado y mejorado.
Uno de los grandes precursores del Benchmarking es el Dr. Robert Camp quien lo resume de la siguiente manera :
– Conócete a ti mismo
– Aprende de los mejores
– Integra lo aprendido
– Obtiene la superioridad
El Benchmarking es un Proceso sistemático y continuo para:
a) Identificar el punto de referencia (Benchmark)
b) Compararse con él
c) Identificar las prácticas o métodos que permitan a quien lleva a cabo las actividades del benchmarking convertirse en "el mejor".
Benchmark
Es el Standard de excelencia, considerado como "el mejor", con el cual compararse. Las empresas deben identificar al mejor para compararse con el. La búsqueda estará en función del segmento en la que se encuentren ubicado.
Mejor practica
El Benchmark para llegar a ser tal desarrolla en su organización las mejores prácticas. La mejor práctica es el proceso reconocido como más eficaz y eficiente para producir un determinado output.
Beneficios del benchmarking
La aplicación del Benchmarking en una empresa de telecomunicaciones presenta varios beneficios entre ellos podemos mencionar los siguientes:
– Al demostrar resultados, los puntos de referencia establecidos legitiman los objetivos
– Al establecer referencias externas a la organización, se contribuye a vencer la resistencia al cambio y se motiva a los empleados para lograr objetivos realistas y ambiciosos.
– Las decisiones de la empresa se basan en datos y hechos reales y no en la intuición.
– Las necesidades del cliente marcan la dirección de las actividades de benchmarking.
– Las mejores prácticas pueden incrementar la productividad, aportar ventajas tecnológicas y dar lugar a ventajas competitivas.
Fuente: Antonio Leal, Universidad de Sevilla
Tipos de Benchmarking
Dentro de las metodologías de aplicación del benchmarking podemos identificar:
Benchmarking Interno
– Compara prácticas y procesos dentro de la misma organización, entre funciones similares. Puede ser un buen punto de partida.
– Permite unificar formas de actuación y establecer objetivos.
– Puede detectar puntos críticos que sean objeto de Benchmarking externo.
– La confidencialidad no supone un problema.
Benchmarking Competitivo
– Compara constantemente productos y servicios respecto de los principales competidores.
– Es el mejor método para comparar la funcionalidad de productos /servicios similares. Identifica claramente ventajas y desventajas.
– La dificultad de obtención de información (recelo) puede no detectar mejores prácticas
– Sus mejores competidores pueden no ser "los mejores", no tener las mejores prácticas
Benchmarking Funcional
-Compara procesos con los lideres funcionales independientemente de la industria del sector.
– Al no desarrollarse con competidores directos, la obtención de información no representa ningún problema.
– Las prácticas habituales en otro sector tienden a aceptarse con facilidad al no existir rechazo a las prácticas que vienen "de la competencia
PROCESO OPERATIVO
1.- Planificación (Q1) ¿qué analizar mediante el Benchmarking?; El objetivo de esta fase es determinar el objeto de Benchmarking
– Determinar el objetivo de benchmarking en función de los Factores Críticos de Éxito.
– Determinar las medidas de eficacia y eficiencia para identificar el mejor.
Factores críticos de éxito
Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o fracaso del negocio, función, departamento, etc. En su conjunto (Antonio Leal, 2002)
Cuestiones a plantear
– ¿Este factor es crítico para lograr la satisfacción del cliente?
– El hecho de que no existiera este factor ¿afectaría a mi cliente, o al éxito del mismo?. Su existencia ¿incidiría en la capacidad del cliente para lograr el éxito?
– ¿Se trata de un verdadero indicador de la capacidad de mi organización para sobrevivir y mejorar?
– ¿Puede aplicarse a las decisiones o cambios que debo adoptar, o a los problemas que he de resolver?
2.- Obtención de datos-1 (Q2) ¿Cómo lo hacemos?; El objetivo de esta fase es la recolección de datos internos y preparar la recogida de datos externos.
– Documentar los procesos propios
– Obtener los resultados de las medidas
– Definir preguntas para la identificación de resultados y agentes
– Contestar las preguntas
3.- Obtención de datos-2 (Q3) ¿Quién es el mejor?; El objetivo de esta fase es proceder a la investigación.
– Determinar fuentes de información
– Determinar métodos recogida datos
– Recogida de datos externa
Fuentes de información
-Empleados y directivos de la empresa
– Empleados procedentes de la competencia
– Proveedores, profesionales y consultores
– Prensa y revistas especializadas
– Ferias, exposiciones, congresos, conferencias
– Organizaciones y asociaciones profesionales (colegas)
– Asociaciones de usuarios
– Trabajos de investigación universitaria
– Informes anuales de empresas
– Oficinas de patentes
Métodos de obtención fuentes de datos
Para la obtención de datos podemos encontrar diversas fuentes :
–Cuestionario por correo
– Entrevistas personales
– Entrevistas por teléfono
– Petición de ofertas
– Visitas in situ (observación directa)
– Inspección visual
– Grupo de expertos
– Consultorías especializadas
– Ingeniería inversa
4.-Análisis (Q4) ¿Como lo hacen?; El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y cuáles son sus agentes facilitadores.
– Tabular datos
– Identificar diferencias
– Proyectar los resultados
– Determinar agentes
Mejora del rendimiento a través de Benchmarking
La práctica del benchmarking mejora a la organización y hace progresar a las persona que en el trabajan.
El proceso del benchmarking debe ser considerado como un medio para obtener un fín, no el objetivo en sí mismo, hacer benchmarking no sirve de nada por si solo.
Los planteamientos de benchmarking más habituales se diferencian básicamente de cinco maneras.
1.-Tipo de información:
2.-Ámbito dentro de la organización
3.-Dispersión funcional
4.-Nivel de detalle del estudio
5.- Comparación externa/interna
Conclusiones: consejos que pueden aumentar el éxito de los equipos de benchmarking
El benchmarking bien llevado a cabo se convierte en una poderosa arma competitiva, mal llevado puede hacernos perder dinero.
1.- Hacerlo rápido o no hacerlo; razones por la cual los estudios se prolongan
No se destinan los recursos necesarios
No se utilizan expertos
No se ha hecho el trabajo básico
Tendencia a abarcar demasiado
2.- El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad
Amplio y superficial; da respuesta a " qué se hace", son útiles para desarrollar estrategias, establecer objetivos y reorganizar funciones con el fin de incrementar su eficacia.
Restringido y en profundidad; son detallados da respuesta a " cómo se hace" , son útiles para alterar el modo de operar de la gente, esto es, los procesos que emplean para realizar su trabajo.
3.- Integrar los factores críticos de éxito: es vital; Se derivan de lo crítico para la supervivencia de la empresa, ya sean los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad económica financiera o la estrategia empresarial.
Hay que utilizarlos en la:
Elección de los límites del estudio de benchmarking
Selección de los indicadores clave
Selección de los socios de benchmarking
Desarrollo de las preguntas de benchmarking
Elaboración del análisis final y las recomendaciones
4.- No siempre existe la mejor empresa
5.-Hay que gestionar el cambio desde el principio
2.2.- CADENA DE VALOR.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar las principales actividades de las organizaciones con el objetivo de generar utilidad, él propuso que identifiquemos las actividades primarias y las actividades secundarias, con el objetivo de generar mayor satisfacción y beneficio para el cliente lo cual nos permitirá obtener una ventaja competitiva.
Las actividades primarias en una empresa varían de acuerdo a su orientación y rubro, ya sean de servicios o de productos.
En las empresas operadoras de telecomunicaciones podríamos identificar las siguientes actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la empresa, es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de producción, outputs de productos o logística externa, actividades de marketing y servicio postventa.
Planificación de red y tecnología, se planifica la infraestructura de la red sobre la cual se soporta el servicio. Asimismo determina que tecnología es la adecuada.
Ingeniería, se realiza la ingeniería de detalle, supervisa la instalación, participa en la puesta en marcha de los sistemas y genera el acta de aceptación.
Operación y Mantenimiento, su objetivo principal es el de mantener en operatividad la red para cumplir con los Services Level Agreement (SLA).
Ventas y Marketing, actividades de suma importancia tienen como función principal comercializar los servicios a través de canales de distribución directa o indirecta y analizar el entorno para captar las necesidades de los clientes para generar oportunidades de mercado y las principales amenazas que se debe enfrentar. Ellos por estar en contacto con los clientes constituyen el punto de partida para el diseño de estrategias a los diferentes niveles de la empresa.
Post venta, se ocupa de brindar un apoyo constante a los usuarios para garantizarles servicios de calidad. Un adecuado servicio de post venta puede garantizar a la empresa la generación de nuevos negocios y la fidelización de los clientes.
Las actividades secundarias o de soporte hacen posible la realización de las actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las actividades de soporte se pueden distinguir:
Gerencia de recursos humanos, busca crear un clima organizacional adecuado. Entre sus objetivos está vender la imagen de la empresa para atraer a los mejores profesionales, para lo cual realiza una gestión estratégica desarrollando actividades como planificación, reclutamiento, selección, socialización, capacitación y desarrollo, evaluación y desempeño, promoción transferencias y despidos.
Gerencia financiera, tiene como objetivo proveer los recursos financieros a la empresa logrando financiamientos a bajo costo, así como el adecuado manejo de los estados financieros y la colocación de los recursos en el sistema financiero que pueden ser acciones, bonos, ahorros, stock option, etc.
Infraestructura, sobre ella se soporta el ciclo operativo de la empresa tanto actividades primarias y secundarias, en general podemos decir que lo constituyen el management ,la organización, los procesos administrativos y la gestión global de calidad.
Gerencia de compras y logística, se encarga de la negociación con los proveedores que cumplen con las especificaciones técnicas verificadas por el departamento de tecnología, negocia el precio, condiciones de suministro, el tiempo de entrega, el aspecto contractual , almacenamiento y el modo de transporte para la nacionalización de los equipos en los que se involucran los impuesto, fletes, seguros, y aranceles aduaneros, etc.
Gerencia de regulación, es parte de la función estratégica de la empresa de telecomunicaciones, esta en contacto con el órgano regular y el ministerio de comunicaciones viendo los aspectos legales que determinan la generación o la limitación de nuevos servicios.
Facturación, uno de los factores críticos que tienen las empresas de telecomunicaciones es lo relacionado con la facturación, por ello es importante que cuenten con sistemas adecuados para realizar una adecuada medición del servicio a cobrarse.
Cobranza, cierra el ciclo de la venta del servicio por lo que es necesario desarrollar una estrategia para realizar las cobranzas y evitar altos índices de morosidad, acercando los puntos de pago a los abonados o realizar alianzas con los bancos y supermercados. La actividad de cobranza también debe tener la capacidad de cortar o dar de alta el servicio a través de los sistemas de aprovisionamiento.
La cadena de valor nos ayuda a realizar un proceso Benchmarking, hacer un análisis porcentual de la estructura de costos y un análisis interno que nos permite identificar nuestras Fortalezas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas y las Debilidades para tomar las medidas convenientes.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
2.3.- Stakeholders
Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen que los stakeholders son grupos de intereses que pueden ser internos o externos, que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización , en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Grupos que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders.
En una empresa de telecomunicaciones habrán intereses internos representados por:
los accionistas,
gerentes,
sindicatos y
empleados.
En los intereses externos, encontraremos :
Los Proveedores de tecnología,
El Organismo regulador,
El recaudador de impuestos
Los usuarios
El ministerio de comunicaciones
Los municipios
Las universidades
Institutos de investigación.
Dentro de los stakeholder impera el sentido de la sobrevivencia por lo que en ellos existe la necesidad de cooperar para hacer que la empresa sobreviva. La interrelación que existe entre los diversos actores se da a través de los contratos. Dentro de los stakeholders el que distribuye el beneficio es el gerente general de la empresa.
Este concepto, también nos lleva a reflexionar sobre cuales son las fronteras de la empresa.
El concepto de Stakeholders, surge como problema clave en el mundo empresarial, debido a la evolución de la propia sociedad que tiende a elevar los niveles de exigencia a las compañías sobre asuntos como la  transparencia informativa, el respeto por el medio ambiente, los accidentes laborales, o la explotación laboral , etc. Los cuales obligan a las empresas a definir identificar y mejorar sus relaciones con los stakeholders que la conforman.
Según observa Selznick (1996:272): "Ver la empresa 'como una institución' es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera.
Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas:
a) Es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales;
b) Es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y
c) Es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores.
Tipología de Mitchell
0 ATRIBUTO: no stakeholders
1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales)
2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes)
3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS
La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Stakeholders LATENTES:
* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia).
* Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos
* Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas.
Stakeholders EXPECTANTES:
* Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc.
* Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización.
* Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados.
Stakeholders DEFINITIVOS:
* Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás.
2.4.- Outsourcing
Una de las tendencias que mejores frutos ha rendido para facilitar a las empresas el concentrarse en su actividad principal sin gastar mas tiempo, recursos y energía que los necesarios en actividades secundarias es el outsourcing o contratación externas
El outsourcing al trabajar con recursos externos, es una técnica administrativa que consiste en la subcontratación de la gestión de algunos procesos que requiere especialización, garantizando mejor calidad del servicio, y alta concentración en los procesos críticos del negocio, lo que entrega mayor valor a la organización.
Es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos; asimismo es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades o de un área determinada a los especialistas.
Por Outsourcing se entiende el proceso por el cual una empresa contrata otra la realización de ciertos servicios necesarios para su actividad con la finalidad de concentrarse en aquellos que le son mas productivos. Llamado también tercerización.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
Reducir o controlar el gasto de operación
Disponer de los fondos de capital
Tener acceso al dinero efectivo
Manejar con mayor facilidad las funciones difíciles o que están fuera de control y de la que la compañía no es experta.
RAZONES ESTRATÉGICAS PARA IMPLEMENTAR EL OUTOSURCING
enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales mas ampliamente
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniería
Compartir riesgos
Destinar recursos para otros propósitos.
2.5.- Core Competence
Prahalad y Hamel, plantearon que toda empresa para que mantenga un liderazgo debe identificar su esencia competitiva. La esencia competitiva de toda empresa está en aquella actividad o actividades que mejor saben hacer, y es sobre ella que deben desarrollar su ventaja competitiva.
Entorno a la esencia competitiva las empresas deben organizar sus recursos, buscando un uso eficiente de los mismos pensando siempre encontrar resultados. Otra característica que debe tener la esencia competitiva es que debe ser difícil de imitar, muchas veces Los competidores buscaran el camino mas fácil que es el de copiar.
Para tener competencias esenciales se debe cumplir tres condiciones:
Primero; Debemos entrenar a la gente permanentemente, en la que no solo se les imparta conocimientos sino que se les debe enseñar habilidades con una actualización constante.
Segundo; Para que las competencias sean sostenidas y nutridas, deben ser continuamente usadas, desplegadas y reconfiguradas de muchas maneras.
Tercero; Debemos ser capaces de reunir grupos de personas que nos sólo corten transversalmente los cargos sino también los niveles organizacionales. Sin llegar a crear grupos de elites, es decir, que tengan benéficos especiales para evitar tener problemas futuros.
Un ejemplo claro sobre la esencia competitiva, la podemos ver en el servicios hotelero, muchos de ellos se preocupan de tener el mejor servicio de recepción, la mejor cafetería, el mejor sistema contable, olvidándose que la razón de ser de un Hotel radica en la comodidad de la cama.
2.6.- La lógica dominante
Dos tipos de cuestiones pueden servir para introducir la perspectiva de la lógica dominante:
1) ¿Por qué muchas instituciones encuentran tan difícil cambiar?
2) ¿Por qué muchas instituciones ven el cambio en el ambiente pero no son capaces de actuar?
A menudo las respuestas se han basado en aspectos superficiales de la estrategia, la estructura y los sistemas en lugar de profundizar en los cimientos, tales como la lógica dominante, que soportan las características visibles.
La lógica dominante se define como "la forma en la que los directivos entienden el negocio y toman sus decisiones básicas sobre la asignación de recursos" (Prahalad y Bettis, 1986: 490)
La lógica dominante se forma mediante esquemas de participación, mapas cognitivos o esquemas mentales que fueron determinados por las experiencias previas de los directivos. En este momento habría que añadirle 'estructura de creencias' y 'marcos de referencia', como aspectos íntimos de la lógica dominante.
Esquemáticamente, vemos la lógica dominante como un filtro de información que se muestra como un embudo. La atención de la organización se centra sólo sobre datos que se juzgan relevantes por la lógica dominante, los demás datos son ignorados. Los datos relevantes son filtrados por la lógica dominante y los procedimientos analíticos que los directivos usan para ayudar al desarrollo de la estrategia. Estos datos filtrados se incorporan a la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y el refuerzo del comportamiento de la organización.
Figura II.3.6. Lógica dominante.
De este modo, la lógica dominante puede ser vista como un aspecto fundamental de la inteligencia de la organización. Por otro lado, el aprendizaje de la organización se produce en el nivel de la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y el refuerzo del comportamiento. El aprendizaje se relaciona con la lógica dominante por retroalimentación (un bucle). En otras palabras, no es un caso simple de causalidad (causa – efecto) porque se trata de un relación que se autoalimenta en un bucle, las dos son mutuamente interdependientes.
La inteligencia de la organización es la habilidad de la organización para aprender. La inteligencia de la organización no es la suma de las inteligencias individuales de los ejecutivos y empleados. La lógica dominante puede restringir la habilidad de la organización para aprender, en otras palabras, es un determinante primario de la inteligencia de la organización.
Lo que la organización es capaz de aprender se transforma en el conocimiento de la organización.
La anchura de la banda de una particular lógica dominante es una medida de lo apretado de las restricciones impuestas. El problema que a menudo se encaran las organizaciones es o bien cómo incrementar la anchura de la banda o bien cómo mover el filtro a una banda diferente.
2.7.- Desarrollo de una ventaja competitiva
Toda empresa para sobrevivir está en la obligación de desarrollar una ventaja competitiva. Según el Dr. M. Porter se puede desarrollar una ventaja competitiva a través de la diferenciación o del liderazgo de costos, los cual constituyen los que él llamó las estrategias genéricas.
2.8.- Prospectiva tecnológica
Los estudios de futuro, en tanto dispositivos de previsión, mantienen una íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones y desplegar actividades y acciones. Las conjeturas de futuros facilitan la reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los ejercicios de prospectiva suelen brindar información acerca de las fuerzas que en determinada dimensión, variable, producto o esquema organizativo presentan determinadas direcciones. Esto significa que elaborar hipótesis sobre el futuro brinda un marco sobre el cual proyectar acciones en el tiempo. Para una institución escolar, por ejemplo, un estudio de futuro puede implicar el reconocimiento acerca de los cambios de población en el futuro, la conjetura acerca de los saberes considerados legítimos por una comunidad, la formación que reciben (y recibirán) los futuros docentes, las demandas venideras de las familias de los alumnos, etcétera. Relevamientos como estos (en una perspectiva micro, como puede ser un departamento o una organización, una empresa o un club) pueden brindar elementos para planificaciones más adecuadas a las posibles dinámicas y necesidades del entorno futuro.
Como se ha dicho, los estudios prospectivos no son simples imaginaciones acerca del porvenir. Poseen lazos y articulaciones con el pasado y son de alguna manera continuidades y cambios pero siempre en relación con su procedencia y su origen. De ahí que la construcción de escenarios permita contribuir al diseño de proyectos concretos, tanto de mediando como de largo plazo. Los escenarios futuros deberían proveer elementos cerca de los acontecimientos capaces de irrumpir en las tendencias "normales" que separan al presente del futuro.
D. Formulación de un Plan estratégico
3.1.-Estrategia
La estrategia como ciencia no es un tema nuevo, es un tema que data de siglos, en el lado oriental el general chino Sun tzu encontraba su aplicación en el campo militar, Pericles el patricio ateniense encontró su aplicación en el manejo de la hacienda pública, en tanto que en la política, Nicolas Maquiavelo muestra su aplicación a través de su obra El Príncipe. "Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno" afirman los pensadores franceses Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Las empresas debe tener un planeamiento estratégico con el fin de lograr sus objetivos, es decir, ser capaz de " concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el punto decisivo" tal como lo afirma Karl Von Clasewitz.
3.2.-Principales beneficios del planeamiento estratégico
– Refuerza la visión, Misión y valores de la empresa
– Brinda una buena base para la toma de decisiones
– Reduce el riesgo de desviar esfuerzos al direccionamiento de la empresa definido
– Ayuda a que todos los directivos tengan claro hacia donde va la empresa
– Un buen plan estratégico debe incluir planes de contingencia que permita redireccionar esfuerzos ante determinados cambios de manera organizada
3.3.- Proceso de Formulación Estratégica
En la formulación del plan estratégico debemos tener en cuenta:
El análisis estratégico, en este aspecto debemos tener en cuenta el análisis del entorno, las expectativas, objetivos y poder, así como los recursos y capacidades
Elección de la estrategia; resalta la generación de opciones, la evaluación de las opciones y la selección de la estrategia.
Implantación de la estrategia; tiene que ver con la estructura organizativa, asignación y control de recursos, gestión del cambio estratégico
Control estratégico
Fuente: José Luis Galan, Universidad de Sevilla
Contexto de la formulación de la Estrategia Competitiva
El contexto de la formulación está fijado por la relación entre cuatro tipos de factores que interactúan.
Factores internos Fortalezas y debilidades de la organización
Fortalezas: son las capacidades distintivas que generan ventajas naturales reflejada en la disponibilidad de mayores recursos técnico, financieros, etc.
Debilidades: Son las desventajas que se originan por la escasez de recursos y capacidades
Factores externos Oportunidades y riesgos del sector
Oportunidades: Se originan por los cambios de entorno social, político económico y tecnológico
Amenazas: Se plantean por la resistencia al cambio por los riesgos y cambios
Los factores externos están vinculados a condiciones que no pueden ser manejados sino parcialmente por los participantes en un determinado sector y muchas veces caen en un campo en el que no tienen ninguna posibilidad de intervención. En cambio los factores internos son, por su propia naturaleza, absolutamente manejables y deben ser utilizados para enfrentar a los retos que los factores externos proponen.
Un aspecto sobresaliente del modelo de Porter es la presencia entre los factores internos aquél referido a los valores personales de los ejecutivos claves, lo que hace trascender la estrategia más allá de los resultados meramente económicos.
Análisis externo
Cuando realizamos el análisis externo debemos tener en cuenta los aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos. Como resultado del análisis externo encontraremos las Oportunidades y Amenazas del sector.
El entorno externo esta compuesto por dos elementos:
– El entorno general
– El entorno sectorial especifico
Entorno General
Está compuesto por:
-Demográfico – Económico – Político
-Institucional – Legal – Socio – cultural
-Tecnológico
Se enfoca en el futuro
Entorno Específico Es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización y en sus acciones y respuestas competitivas y de cooperación
Ambiente macroeconómico
Determina la prosperidad y bienestar general de un país. Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y proyectos.
Variables Macro Globales
Destacan:
-Crecimiento de la población y de la PEA
-Crecimiento económico (La evolución del PBI) conduce a un mejoramiento de la recaudación fiscal.
-El resultado económico del sector publico consolidado
-La tasa de inflación
-El tipo de cambio
-Los niveles de pobreza y extrema pobreza
-Inflación
Ficha de análisis del sector de las telecomunicaciones
Es importante conocer la industria en la que nos desempeñamos para lo cual se requiere realizar una ficha. En este caso nos aproximaremos hacer un análisis del sector de las telecomunicaciones apoyándonos en el concepto de la rivalidad ampliada del Dr. M. Porter, conocidas también como las cinco fuerzas competitivas
Por un lado están la competencia directa, la amenaza de nuevos entrantes, La amenaza de los sustitutos, el poder de negociación de los suministradores, el poder de negociación de los consumidores.
Si ponemos como ejemplo el mercado peruano de la telefonía celular podemos hacer el siguiente análisis.
1.- Competencia directa: En los competidores directos encontramos a Movistar que pertenece al grupo Telefónica, Claro del grupo Telmex y Nextel, entre ellos se desarrolla una competencia directa por incrementar su Market Share, para ello desarrollan diversas estrategias de marketing. Es importante conocer el tamaño del mercado, margen promedio, y la tasa de crecimiento.
2.- Amenaza de los nuevos entrantes: Esto responde al interés de nuevos operadores por brindar el servicio de telefonía celular. Supongamos que France Telecom tiene interés una banda de frecuencia. Ante esta eventualidad surgen las barreras de salida y de entrada.
Las barreras de entrada: Los actuales proveedores de servicio establecerán barreras de entrada tales como el acceso a los canales de distribución, tecnología, relación con los proveedores, imagen de marca, tarifas de las llamadas, aspectos regulatorios, preferencias, la curva del aprendizaje, sistema de facturación y cobranza, fidelidad de los usuarios.
Las barreras de salida: Entre otras podemos encontrar la integración que tengan con otras empresas, Inversión realizada, pago de benéficios sociales.
3.- Poder de Negociación de los suministradores: uno de los grandes protagonistas lo constituyen los proveedores de tecnología, a través de sus precios ejercen presión en el mercado, ellos desarrollan las diferentes tecnologías que hacen posible la generación de los nuevos servicios.
Aquí encontramos a suministradores como Siemens, Nokia, Ericsson, Nortel, Lucent Technologies, Huaweii, ZTE Technologies, que tienen poder de negociación en relación al precio de sus productos y servicios. Muchas empresas operadoras para contrarrestar el poder de negociación de los suministradores han diseñado un plan de compras a nivel global, generando de esa manera una economía de escala ejerciendo presión hacia abajo a los precios. Hay que tener en cuenta que los proveedores de tecnologías están fragmentados, entre ellos existe una alta competencia que al final favorece a los operadores.
4.- Poder de negociación de los consumidores: Los consumidores se han agrupado en la asociación de consumidores a través del cual buscan ejercer presión a los organismos como OSIPTEL y las operadoras. Los consumidores también pueden recurrir a INDECOPI para presentar sus reclamos acerca de la calidad y la facturación por el servicio recibido.
5.- Amenaza de los sustitutos: Podemos decir que tecnológicamente en la telefonía celular la amenaza de los sustitutos es baja, su punto fuerte es la movilidad que implícitamente el servicio da a los usuarios.
Análisis de la competencia
Tan importante como evaluar el sector es conocer el comportamiento a detalle de las estrategias de los competidores, tanto a nivel de capacidades y debilidades actuales como sus posibles proyecciones y movimientos.
Productos principales, cada empresa tienen productos lideres que les ayuda a posicionare en el mercado es importante conocer sus atributos y variables.
Participación del mercado (market share), cada empresa tiene una porción del mercado es necesario conocerlo para establecer una estrategia de crecimiento.
Grupo económico al que pertenece , detrás de las empresas generalmente hay grandes grupos económicos que respaldan financieramente las actividades del mercado, a esos grupos hay que identificarlos para establecer nuestras estrategias de crecimiento.
Capacidad de negociación con los proveedores, dado el volumen de compras de algunas empresas logran buenos precios en la adquisición de bienes y servicios, hay empresas como Telefónica que hacen uso de las compras globales lo cual les facilita alta capcidad de negociación frente a los proveedores.
Capacidad de negociación con los clientes, proveedores
Sistema de distribución
Clientes principales, las empresas tienen clientes que determinan sus mayores ingresos y también les genera imagen y posicionamiento.
Rango de precios, para poder competir e interactuar en el mercado es necesario que conozcamos el rango de precios.
Estructura de costos, si nuestros competidores pueden desarrollar los bienes y servicios con una estructura de costos bajos.
Situación financiera, entre otros es importante que conozcamos la capacidad de endeudamiento, la liquidez, el volumen de ventas, la facturación, la estructura del accionariado.
Fortalezas, debemos identificar cuales son las fortalezas de nuestros competidores, es decir cuales son sus puntos fuertes.
Debilidades, así como las fortalezas también importa conocer sus debilidades para poder orientar nuestras acciones
Análisis interno
Es importante que las empresas de telecomunicaciones hagan una análisis interno de su organización que les permita conocer sus Fortalezas y Debilidades. Están relacionados con el manejo adecuado de los recursos, los cuales pueden ser tangibles e intangibles.
Recursos tangibles
Entre los recursos tangibles podemos encontrar a:
Recursos Financieros;
Constituye la capacidad de la organización para pedir prestado y para generar fondos internos, al realizar nuestro análisis interno podríamos intentar responder a las siguientes preguntas:
1. ¿En qué punto indican los análisis de las razones financieras que la organización es fuerte o débil en términos financieros?
2. ¿Puede la organización reunir el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?
4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?
Recursos Físicos;
Se refleja en la complejidad y ubicación de los activos de una organización y acceso a las materias primas. Para nuestro análisis podríamos intentar responder las siguientes preguntar.
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias?
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?
3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?
4. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?
5. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
6. ¿Cuenta la empresa con competencia tecnológica?
Recursos Humanos;
Tiene que ver con la capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administradores y trabajadores de una organización. La experiencia nos orienta a responder las siguientes preguntas:
1. ¿Usa la organización conceptos de la administración estratégica?
2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados?
3. ¿Planifican con eficiencia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. ¿Es la estructura de la organización apropiada?
6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
Recursos de la organización; La estructura formal de responsabilidad de una organización y sus sistemas formales de planeación, control y coordinación.
1. ¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?
2. ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de sistemas de información?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
4. ¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información?
5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?
6. ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
7. ¿Es fácil usar el sistema de información?
8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas?
9. ¿Se ofrecen talleres de capacitación de computo a los usuarios del sistema de información?
10. ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa?
Recursos intangibles
Recursos Tecnológicos;
Inventario de tecnología, marcas registradas, derechos reservados y secretos comerciales.
Recursos para la innovación;
Son los empleados, conocimientos e instalaciones que se requieren para aplicarlo con éxito a la investigación, desarrollo e innovación; su buena aplicación puede permitirnos desarrollar una ventaja competitiva.
1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?. ¿Son adecuadas?
2. ¿Si se usan empresas externas de I y D, ¿Tienen éstas costos efectivos?
3. ¿Esta bien preparado el personal de I y D de la organización?
4. ¿Están bien asignados los recursos par I y D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de computo y de administración de información?
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?
Reputación;
Las empresas deben desarrollar y consolidar una imagen de marca que este relacionada con la percepción de la calidad del producto, su duración y confiabilidad.
Criterios para determinar capacidades estratégicas
Capacidades Valiosas; Ayudan a una organización a neutralizar los peligros o aprovechar las oportunidades.
Capacidades raras; No las poseen muchas otras organizaciones
Capacidades insustituibles; No tienen equivalentes estratégicos
Esquema
El concepto de la dirección estratégica se traduce en un esquema que las organizaciones siguen para formular su plan estratégico.
Visión, que es lo que los propietarios esperan de su empresa en el futuro, lo que quieren ser.
Valores, creencias para seguir en la organización con el fin que sea recordada y sirva de estímulo a todo el personal.
Misión, Declaración formal de "quienes somos, que hacemos y hacia adonde nos dirigimos",es la razón de ser.
Objetivos, provienen de la misión los cuales se traducen definiciones concretas de actuación y la fijación de un conjunto de resultados medibles, cuantificables y alcanzables en un tiempo determinado.
Estrategias, se define en como alcanzar los resultados planificados con relación a la situación planteada, es el medio para alcanzar los objetivos.
Acciones, son guías de actuación bastante estables que facilitan la uniformización de la actuación por parte del panel de la empresa
Determinación de objetivos y selección de estrategias
De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organización y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventajas de las oportunidades y contrarrestas las amenazas.
Los objetivos deben permitir cumplir con la Misión e inscribirse en la perspectiva de la visión.
Objetivo estratégico
– Son por definición, objetivos de mediano y largo plazo y que contribuirán al logro de la Visón y de la Misión. El marco de tiempo fluctúa entre 2 y 5 años.
– Responden a una pregunta central ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos?
– Son expresados en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a través de indicadores objetivamente verificables.
– Deben ser claros, realistas, desafiantes, congruentes entre sí.
– Los objetivos se pueden dividir en generales y específicos.
La fijación de objetivos es un proceso mental que está ligado al seguimiento de ciertas estrategias.
Las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprenderán para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo
Procedimiento general
PASO 1: Formulación de planteamientos
– Señalamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a ideas – fuerza
– Agrupación de ideas en grandes bloques
PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación
– Llenado de la matriz FODA
PASO 4: Selección de objetivos
– Vinculación de la información desde el sector interno hacia el externo
PASO 5: Desarrollo de objetivos
Establecimiento de indicadores de desempeño y sus valores a alcanzar
PREGUNTAS – GUIA PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS FO
-Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas
-ES LA ESTRATEGIA IDEAL
-Por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
-Cuando una organización tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
-Cuando una organización tiene amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
-Concepto: Superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas
-Con frecuencia existen oportunidades externas clave, pero la organización tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
-Para aprovechar las oportunidades externas, la organización tratará de superar sus debilidades y de convertirlas en fortalezas.
ESTRATEGIAS FA
-Concepto: Aprovechar las fuerzas de la organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
-Esto no implica necesariamente que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
-Se debe evaluar la posibilidad de transformar las amenazas en oportunidades, aunque ello implique el desarrollo de nuevas fortalezas.
ESTRATEGIAS DA
-Concepto: Disminuir las debilidades internas y evitar o eludir las amenazas del entorno.
-Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, de hecho podría estar en una situación muy precaria.
-La organización, bajo estas condiciones, quizá tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
-La estrategia DA es típicamente una estrategia defensiva
Nuevo Entorno
El entorno actual en la que se desenvuelven las empresas de telecomunicaciones se caracteriza por la alta oferta, mercados están maduros, la competencia intensa y global, los proveedores de tecnología están constantemente desarrollando nuevas tecnologías que permiten generar nuevos servicios y mejorar su calidad. También encontramos que los clientes son mas sofisticados y exigentes.
Concepto de marketing relacional
GRÃ-NROOS (1991):
Proceso de identificar y establecer, mantener y acrecentar relaciones beneficiosas con los clientes y otros agentes, a través de la mutua entrega y cumplimientos de promesas.
En el marketing relacional encontramos el Marketing externo (hace promesas), Marketing interno(mantiene las promesas) y el marketing interactivo(asegura las promesas)
Características de la estrategia relacional
Aspectos estratégicos
1. Definir la firma como un negocio de servicio
2. Adoptar perspectiva de proceso de gestión
3. Asociaciones y redes
Aspectos tácticos
1. Contactos directos con los clientes
2. Desarrollar bases de datos
3. Crear sistema de servicio orientado al cliente
Fuentes de beneficio para las empresas
Retención de clientes Incremento del volumen de compras
Fuentes de referencias
Coste de mantenimiento
Mejora de las acciones de marketing En la eficacia
En la eficiencia
CONCEPTO DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
Supone la valoración global que hace el cliente de la utilidad de una relación de intercambio, basada en las percepciones de lo que recibe y lo que da.
ANTECEDENTES O DIMENSIONES DEL VALOR PERCIBIDO
Calidad percibida del producto: En la medida en que la oferta se apoye en elementos tangibles, la calidad de los productos tendrá un papel importante en la formación del valor percibido por el cliente.
Calidad percibida del servicio: es un juicio subjetivo del cliente, semejante a una actitud, relativo a la excelencia de los servicios prestados por una empresa.
La imagen de marca: es una fuente de valor para el cliente, y se considera como un juicio relativo a las conexiones emocionales entre el cliente y la marca.
Beneficios relacionales: son beneficios extraordinarios para el cliente derivados de su fidelidad a la empresa (beneficios psicológicos, sociales y de tratamiento especial).
Sacrificios percibidos: incluye sacrificios monetarios percibidos y sacrificios no monetarios (esfuerzo de búsqueda, desplazamiento, etc.).
COROLARIOS DERIVADOS DEL CONCEPTO DE VALOR
1. Aumentar el valor para el cliente, y hacerlo de forma que no pueda ser imitada es una fuente de ventaja competitiva sostenible
2. Ver al cliente como una inversión de capital que debe ser cuidada y mantenida.
3. Permite determinar cuánto está dispuesto a invertir la empresa en cada fuente de cliente.
4. Permite medir el impacto de las acciones de marketing sobre el valor percibido por el cliente.
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional- U de Sevilla
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional – U de Sevilla
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS
La orientación hacia los clientes
Nivel de motivación y satisfacción de los empleados
Sistemas de participación
La rotación
CAUSAS DEL FRACASO DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
1. La empresa no está orientada al mercado. El programa ha sido una solución de urgencia.
2. No se aplica la segmentación, el programa se dirige a todo tipo de clientes.
3. Se parte del desconocimiento sobre el cliente. No hay recogida de información sobre el cliente.
4. No hay bases de datos actualizadas o fiables.
5. Evaluación incorrecta de costes humanos y financieros.
6. Se confunde fidelización con acción promocional.
7. No se puede fidelizar a clientes insatisfechos; antes hay que resolver el problema de la insatisfacción
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE CONFIANZA
Percepción de seguridad que tiene una parte de la relación acerca del comportamiento de de la otra parte en función de la información de que dispone.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL CONSTRUCTO CONFIANZA
Credibilidad: capacidad que observamos en una persona u organización para cumplir sus promesas.
Competencia o capacidad: medida en la que una parte de una relación percibe que la otra tiene la habilidad necesaria para realizar algo.
Honestidad: creencia de una de las partes de la relación acerca de que la otra parte es de fiar, mantiene sus promesas y es sincera.
Benevolencia: Percepción que tiene una parte de una relación acerca de que la otra parte siempre busca atender sus intereses.
Seguridad: en una relación existe seguridad cuando un cliente espera firmemente y con certidumbre que algo suceda, sin la posibilidad de errores.
Esperanza: estado de animo en el cual se nos presenta como posible lo que deseamos.
Disponibilidad: posibilidad de contar con alguna característica de la otra parte de la relación.
COMPONENTES DEL CONSTRUCTO CONFIANZA
CONDICIONES
Para que exista confianza es preciso que el que confía perciba que la otra parte en la relación es digna de confianza (actitud) y que tenga la disposición a contar con él en el futuro (intención de comportamiento).
CONCEPTO DE COMPROMISO
Unión o vínculo psicológico que siente una persona hacia una relación, generado por sus creencias y emociones y que le predisponen a desear mantener dicha relación, para lo cual desarrolla o estará dispuesto a desplegar un conjunto de esfuerzos y sacrificios para lograr mantener la relación.
ACTIVIDADES PARA LOGRAR CONFIANZA Y COMPROMISO Y REFORZAR LA LEALTAD
1.Política de gestión de reclamaciones acorde con un planteamiento relacional.
2.Ofrecer garantías incondicionales, que generen confianza.
3.Utilizar todo el potencial de tecnologías de la información para generar vínculos personales e integrarse en el sistema del cliente.
4.Crear clubes de clientes, dando trato preferente y personalizado (premios, reconocimiento, etc.), fomentando el comportamiento de referencias.
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de Sevilla
Comportamiento en la relación
Fidelidad
Abandono
Reclamación
Estrategias de mantenimiento de la relación
Venta cruzada
Creación de clubes
Recuperación del servicio
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de Sevilla
La Información
"La información es cualquier entidad tangible o intangible que reduce la incertidumbre sobre algún estado o suceso" (Lucas, 1986, p.23)
Sistema de Información
"Los sistemas de información existieron mucho antes del desarrollo de las computadoras electrónicas. Sin embargo, la explosión de información y la necesidad de procesar grandes cantidades de información han contribuido a incrementar la importancia de los sistemas de información basados en computadoras" (Lucas, 1986, p.9)
Tipología de S.I
1.- Según la posibilidad de automatización:
– Mecanizados o informáticos
– No mecanizados
2.- Según el tipo de actividad que soporten:
– De captación /elaboración de datos: EDP (EDI)
– De informes ("reporting"): MIS
– De apoyo a la toma de decisiones: DSS (EIS)
3.-Según su área de aplicación:
– Alta dirección
– Funcionales
Carácter Estratégico de los S.I
-Instrumento competitivo necesario para permanecer en el mercado
– Permiten la obtención de ventaja competitiva: Planificación conjunta negocio S.I. (Cadena de Valor)
– Necesidad de gestión estratégico
Relación Sector S.I
-La pertenencia a un sector económico determina el SI
– Sector público Vs. Sector privado
– Principio de legalidad
– Huida hacia formas organizativas mas flexibles
– Duplicidad de tareas y período de coexistencia de sistemas
Relación Estructura – S.I
-El S.I es consecuencia de la estructura de la organización
-Mintzberg. Dependiendo de cinco factores clave, establece las siguientes configuraciones estructurales:
– Estructura simple: Asociaciones profesionales
– Burocracia maquinal: Gobierno
– Burocracia profesional: Hospital
– Forma divisional: Multinacionales
– Adhocracia: Petroquimicas
Misionarizada: Organización religiosa
– Jordan. Atribuye a cada configuración un S.I diferente:
– Estructura simple: PC´s y aplicaciones estándar
– Burocracia maquinal: TPS, terminales con niveles de acceso
– Burocracia Profesional: SI para la gestión centralizado y SI locales
– Forma divisional: Distintos SI en cada división, pero con estandarización de los informes a la central
-Adhocracia: Redes de trabajo y software muy variado
-SI como catalizador del rediseño global de la organización
-Mejora de los mecanismos de control de rendimiento y de la gestión por excepción, a través de cambios en:
-Procesos de documentación
-Naturaleza del trabajo de los gestores
-Distribución del trabajo
-Formas de colaboración
-Utilización del conocimiento
– Posibilita la adopción de estructuras organizativas mas ágiles que facilitan:
-Aprovechar nuevas oportunidades de negocio (Ej. banca)
-Definir los propios límites de la organización (Ej. Benetton y FIAT/ Pirelli )
Impacto organizacional de los SI
-Nueva distribución de poder: Centralización /Descentralización
-Cambio social multidivisional: Estructura y tareas
-Dificultades: – Idioma
– Interacciones personales
– Competencia
– Cultura
– Infraestructuras
– Personal poco calificado
– Control
– Papel de los sindicatos
– Aprendizaje /Olvido organizacional
Función administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar, y desarrollar a los miembros de la organización.
En el siguiente esquema vemos que el proceso administrativo de RH, se inicia con la planificación, es allí donde se define la cantidad de personas que la empresa va a necesitar. Después de esta llevamos a cabo el proceso de reclutamiento, en esta etapa desarrollamos la base de datos, los posibles candidatos los podemos captar de fuentes internas y externas, de la base de datos obtendremos el personal a seleccionar, es en la selección del personal donde llevamos a cabo las entrevistas como consecuencia de ella realizamos la contratación de las personas.
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