De la organización burocrática, a la organización que aprende y reconoce las competencias (página 2)
Enviado por Tom�s de las Heras Alonso
El paradigma burocrático: La organización perfecta
Según Weber La forma burocrática de organización surge de manera legal cuando los señores legítimos utilizan un aparato administrativo para garantizar de forma externa el orden en el sistema. Se quiere desindividualizar el trabajo, "profesionalizarlo", separarlo de los rasgos individuales de quien desempeña esas actividades, crear puestos de trabajo como "cargos" con obligaciones y derechos independientes de las características individuales de quienes los desempeñan. Los jefes (ministros, directores generales, también empresarios) llegan en cambio a sus puestos por otras razones: elección, designación de sucesor, propiedad sobre los medios de capital etc. En realidad no son ya "funcionarios", pero sí deben obedecer a un "orden" previamente establecido cuando ejercen sus competencias para dar órdenes.
La "organización" en sentido Weberiano
Los miembros del aparato administrativo se reparten las competencias de mando y detentan también el "derecho de representar" el sistema organizado ante otros grupos. Ellos constituyen así la "organización" (en sentido weberiano):
El aparato administrativo burocrático se distingue en concreto de otros sistemas de organización por seguir las siguientes condiciones estructurales:
a) Existe un reparto bien definido de las actividades necesarias (división del trabajo) para el logro de los objetivos del sistema regulado burocráticamente. Las competencias no se conciben de forma individualizada o personalizada, sino se determinan por Reglas (leyes o reglamentos administrativos) con carácter general. Las personas que deben desempeñar estos cargos son elegidas según las exigencias de cada campo de tareas. Así se crea una estructura en la que las personas son intercambiables sin alterarla.
b) Existe una jerarquía de cargos: Un sistema estructurado de supra y subordinación en el que los elementos superiores deben supervisar y regular a los inferiores para lograr una concertación entre los distintos campos de tareas creados. Se delimitan también los campos de competencia en esta dimensión vertical.
c) El desempeño de los cargos o cumplimiento de tareas se efectúa según REGLAS que pueden y deben ser aprendidas por los administradores.
d) El cumplimiento de tareas se apoya en objetos escritos o actas y se impone que todo proceso quede documentado por escrito (formalización en acta de toda actividad). Al mismo tiempo se regula la comunicación imponiendo la estructuración de los comunicados en forma de cartas, formularios, notas o actas, etc. Todo este material escrito sirve para el control de las medidas administrativas adoptadas y para garantizar la continuidad de dichos procesos aun en el caso de cambios en las personas que desempeñan esos cargos.
Concepto de "cargo"
En la tradición weberiana, un cargo está ligado a la estabilidad. Se pueden cambiar estructuras, y al mismo tiempo mantenerlas intactas. La persona que "ocupa" el "cargo" puede variar sin que desaparezca este último. El cargo se define por las tareas o misiones a desempeñar. Sólo si cambian éstas, no la persona que las realiza, cambiaría el cargo.
Weber confía en el medio autoritario. En la cumbre se determinan los objetivos, los subordinados directos deben realizar las acciones consideradas como medios. Otros subordinados imponen a su vez otras tareas a subordinados de orden inferior como medios para sus fines (que eran medios para los superiores), y así hasta la base de la jerarquía.
Efectos de la burocracia
La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de técnica de procedimientos, división de tareas, coordinación y comunicación) para la consecución de los fines comunes.
Sus motivos para calificar de "perfecta" esta estructuración son los siguientes:
· La administración burocrática, según muestra la experiencia, es la forma de ejercicio de dominio "formalmente" más racional,
· Un mecanismo burocrático plenamente desarrollado se comporta como una máquina, en su precisión, rapidez, inequivocidad, documentabilidad, continuidad, discreción, unicidad, fuerte subordinación, ahorro de fricciones, etc. En la administración burocrática se han optimizado los costes personales y materiales gracias a la preparación de los funcionarios, en comparación con otros tipos de organización colegial o de no plena dedicación.
Características de los "funcionarios"
La burocracia está servida por funcionarios, estos tienen las siguientes Características:
· Clara separación entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrático, incluyendo el propietario de la empresa, separaban totalmente ambas esferas. Todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada.
· Consideración del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideración mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en éste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de producción.
· Creciente formalismo, mayor valoración de actitudes impersonales: La separación entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y además exige actitudes de objetividad al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuará, sólo bajo la presión de sus obligaciones, sin consideración de personas.
· Valoración de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecución de tareas de forma impersonalizada, aprendida según un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictámenes o reglas supraindividuales, se reprime también toda propia crítica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecución del fin señalado por las órdenes superiores.
· Dependencia del funcionario ante el aparato burocrático y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" público, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes que deben orientarse según las cualificaciones del candidato.
· Posición social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que adquiría.
· Definición de "carrera": Una carrera con ascensos regulados, que implicaba una total vinculación al aparato. Dado que la edad es el factor número uno en su ascenso, carece de otra motivación y se limita al cumplimiento más formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo.
· Mayor influjo del aparato y estructura burocrática: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. Tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema.
Modelo burocrático
La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.
Características del modelo burocrático weberiano
Weber sugiere que el modelo de la burocracia busca la eficiencia y la racionalidad y debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:
a).- El carácter legal de las normas y reglamentos
La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. La reglamentación organizacional toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las «lagunas». Las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. Para que haya economía y racionalidad el objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de las funciones de la organización.
b) La formalización de las comunicaciones
Las decisiones, reglas y acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta interpretación de los actos legales. Las formas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.
c) La racionalidad de la división del trabajo
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar definidos, con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas especificadas, es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
d) La impersonalidad en las relaciones
La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa. La organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: a) su permanencia en el tiempo y b) la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
e) jerarquía de autoridad
El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control. Sobre la base de la jerarquía se construye la pirámide burocrática, que es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas.
f) estandarización de rutinas y procedimientos
El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos establecidos. Los estándares de desempeño y los manuales de organización, procedimientos y políticas son la expresión de esta característica burocrática.
g) competencia técnica y meritocracia
La selección de las personas, se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.
h) especialización de la administración
La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. El surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y el retiro gradual del dueño de la gestión de la empresa.
i) profesionalización de los funcionarios administradores
Un administrador es profesional por las siguientes razones:
· Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo.
· Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
· Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
· Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños.
· Su cargo es por tiempo indeterminado, la única norma de permanencia es su desempeño.
· La organización es el ámbito de su carrera
· No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.
· Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
j) completa previsibilidad del funcionamiento
Lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros.
Las disfunciones del modelo burocrático de weber
· El funcionamiento idealizado del modelo burocrático, sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, la naturaleza humana. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el pueblo le ha dado.
· Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.
· Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
· La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo". Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
· Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
· Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.
· Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo.
· Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición: el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc., indican quienes son los "jefes".
· Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Críticas al modelo burocrático
A la vista de los nuevos mercados abiertos y globalizados, las criticas a este modelo establecen las siguientes conclusiones:
· Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino abiertos.
· Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente inciertos y tumultuosos. En ambientes así, el papel de la administración es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.
· Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en el futuro.
· Que la administración de empresas debe ser, proactiva y no "reactiva".
· Que la organización informal existe, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratégicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuación a los fines.
· Que la ética devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formación de actitudes y la creación de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.
· Que la misión o finalidad última de una organización está diseñada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la organización ha de adecuarse al cliente.
· Que el factor más importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: las persona
Una sociedad en tránsito. El cambio continuo
Estamos en una sociedad en tránsito. El cambio se aprecia en nuestro entorno en cualquier ámbito de la vida. Las Organizaciones, sean públicas o privadas cambian a un ritmo vertiginoso. El mundo económico fluctúa cada segundo y lo que ahora supone ganancia puede convertirse en pérdida en un instante, a su vez la organización pública ha de ser socialmente valorada o la dirección política terminará prescindiendo de parte de ella.
Las organizaciones y las personas debemos estar preparadas para asumir y responder al cambio constante e inevitable de una sociedad en transformación continua: es el tránsito de la organización burocrática Weberiana a una nueva organización, de la que desconocemos su existencia en la realidad, pero de la que continuamente vamos a tener referencias: la organización que aprende.
El nuevo paradigma organizacional: La organización que aprende
La necesidad de la organización que aprende se basa en que el principal recurso en la sociedad post industrial, es el conocimiento o dicho de otra forma la capacidad que tiene toda organización para generar nuevo conocimiento, por ello es necesario el aprendizaje organizacional, para generar valor y conservar la competitividad y por lo tanto su subsistencia a medio y largo plazo.
El principal activo de una sociedad basada en el conocimiento es el conjunto de personas que trabajan en ella, es decir su capital intelectual o el conocimiento y la experiencia que aportan, así como su capacidad para compartir sus conocimientos. El conocimiento crece cuando se comparte y, para compartirlo se necesitan planes y medios concretos.
Al considerar al conocimiento como uno de los principales activos de las empresas y de las organizaciones -en la Sociedad de la Información, se considera al conocimiento como el principal "factor de producción" en el sentido clásico-, se ha iniciado un movimiento que concentra sus esfuerzos en la gestión del conocimiento, a saber:
· Definirlo en cada organización,
· Estudiar los sistemas de almacenarlo,
· Acrecentarlo y compartirlo.
Las empresas disponen de lo mejor en el campo técnico: ordenadores, maquinaria avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es más importante que nunca.
Las personas son el principal activo de las organizaciones por encima de los activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso. Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.
Pero, ¿cómo se puede lograr maximizar el beneficio proporcionando a la vez las condiciones necesarias para que las personas sean tratadas como su dignidad requiere y estén motivadas en el trabajo?. Estos son los
Pilares en los que deben sustentarse las nuevas organizaciones que aprenden:
· Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se considera la base del éxito o fracaso de las organizaciones.
· Organigramas horizontales. La estructura empresarial tiene que ser horizontal con los mínimos niveles jerárquicos. La organización debe basarse en procesos a través de equipos multidisciplinares y autogestionados.
· Delegación de responsabilidades. Sin delegación es imposible mejorar respecto al año anterior con las mismas personas en plantilla. El trabajo tiene que estar repartido y distribuido entre todas las personas de la organización.
· Formación continua. Es preciso invertir en el principal activo de la empresa: las personas, motivarlas y gestionar el conocimiento. Una de las habilidades más importantes de las personas de una organización debe ser la capacidad para aprender rápido y poder de esta forma adaptarse pronto a los cambios.
· Adecuación de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las personas para ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo más adecuado para ellas.
· Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo de sus empleados tanto en el plano de la justa retribución salarial como en el del agradecimiento a la persona.
· Comunicación. Los trabajadores deben conocer los planes de su organización, el estado económico y financiero de la misma y las incidencias laborales que puede haber, sean fusiones y absorciones y otros cambios organizacionales.
· Salud laboral. Se deben considerar conceptos como la prevención de riesgos, ergonomía, seguridad, higiene y salud laboral, etc.
· Gestión adecuada de los cambios. La empresa debe hacer únicamente los cambios necesarios (aquellos en los que el beneficio supera al coste). La organización tiene que comunicar adecuadamente el cambio explicando por qué se hace y los sacrificios que conlleva. La empresa tiene que compartir los beneficios del cambio con los trabajadores siempre que proceda.
· Ética en el trabajo. En una organización, el comportamiento ético de todos los que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle siempre. Los directores son responsables de la toma de decisiones éticas en sus organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de trabajadores. Además, la ética es un factor competitivo ya que es el mercado el que está exigiendo un comportamiento ético del empresario y de la empresa.
Nuevo modelo empresarial: la organización que aprende, características:
Orientación hacia el cliente. Se basa en el análisis de las necesidades del cliente, en la identificación y exploración de nuevos problemas y en la colaboración de los clientes "tipo" en la mejora del proceso y del producto.
Diseño participativo. El diseño de las tareas para productos y procesos se realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento para resolver los problemas.
Desarrollo de las habilidades y de los recursos personales. Es un punto clave. Se trata de dotar a las personas de un conjunto de conocimientos que les permita tener una visión del conjunto de su trabajo.
Planes de flexibilidad en el trabajo. Deben ser compatibles con las necesidades individuales.
Tecnología de la información. Debe ser diseñada e implantada como soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la organización.
Redes entre empresas. Especialmente entre productores y proveedores, de cara a buscar soluciones complejas para satisfacer las necesidades de los clientes.
La organización que aprende se centra en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles. Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organización a organización.
La organización que aprende es una nueva forma de organización del trabajo que se basa en que el conocimiento existe en todos los individuos de la organización; y que este conocimiento puede ser socializado.
La persona no es una mera herramienta de trabajo, como en el sistema taylorista y burocrático , sino un elemento fundamental para la empresa, ya que su conocimiento y su trabajo le proporcionan a la empresa la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado.
La organización que aprende potencia el aprendizaje de nuevos procedimientos de trabajo y la introducción de mejoras creando el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a través de la formación, la motivación y la autonomía. Tiene en cuenta las características individuales y pretende situar a cada persona en el lugar correcto de la organización.
El sistema taylorista, mecanicista y burocrático deja paso, en esta forma de organización, al trabajo en grupo que permite el desarrollo personal, fomenta el intercambio de opiniones e ideas y mejora las relaciones entre compañeros. Las tareas son completas y tienen sentido ya que se conjuga el "hacer" con el "pensar".
La organización que aprende tiene como característica una mínima división del trabajo, lo que facilita las relaciones personales y los trabajos poco fraccionados.
La organización que aprende intercambia el conocimiento entre los individuos, grupos y organización, por tanto necesita establecer un lenguaje común y canales de comunicación efectivos.
El estilo de mando es participativo y/o democrático en el que se valora tanto la tarea como el individuo. La función de la dirección se centra, en la coordinación de los miembros del grupo.
También tiene en cuenta la seguridad, higiene, salud y la ergonomía. Además, los planes de mejora continua, deben estar íntimamente ligados a unas buenas condiciones de trabajo, ya que éstas redundarán en la competitividad de la empresa en el mercado de trabajo. Así como la ética organizacional.
La organización que aprende: aprende a desaprender. Para una organización, es tan importante la formación entendida como capacitación tradicional, aprendizaje y crecimiento o desarrollo del factor humano, como la disponibilidad de las personas a " aprender a aprender", o mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos, saber rectificar y reconocer errores, huir de razonamientos inmovilista y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador, en este sentido se habla de desaprender los viejos constructos organizacionales, formas de hacer rutinarias, que bloqueen el acceso a nuevas fuentes de conocimiento, que retrasen o impidan la innovación.
Algunos elementos básicos de la organización que aprende:
Una visión compartida. Los miembros de este tipo de organización comparten la visión de que el futuro se construye día a día a través de aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la empresa. Los procedimientos de trabajo están basados en el trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y el análisis. La comunicación crea una nueva cultura organizacional, flexible y creativa.
La ambición de conocimiento. La organización debe aprender a adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado y del sistema social y político para ello es necesario el aprendizaje continuo.
La corriente de conocimiento y su gestión. Los individuos, grupos y organizaciones transportan el conocimiento; éste está, por tanto, conectado con la estructura y la cultura. El fin de la organización capaz de aprender es la creación continua de conocimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de aprendizaje.
La Gestión del conocimiento. El aprendizaje organizacional es un proceso de adquisición del núcleo de competencias; la gestión del conocimiento es dirigir y hacer el mejor uso de este potencial; el proceso de aprendizaje es el proceso de crear los recursos. Mediante la gestión del conocimiento los resultados del aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del significado del conocimiento. El aprendizaje cambia el conocimiento, por tanto la gestión del conocimiento se centra en cómo hacer visible y gestionable el conocimiento individual, mientras que el aprendizaje organizacional dirige la creación de este conocimiento.
La gestión del conocimiento intenta resolver el problema de cómo el conocimiento personal puede ser transferido del nivel individual al colectivo. Esto se logra organizando un sistema que facilite el desarrollo de las habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la gente correcta esté situada en el lugar correcto, tanto por lo que se refiere a la toma de decisiones como en el área operacional.
Trabajo en equipo o grupo. En el caso de la organización que aprende se habla de "organización basada en grupos o equipos de trabajo", que se refiere a que es la estructura básica de funcionamiento en todos los niveles de la organización. Las responsabilidades están repartidas en todos los niveles; las tareas en cada nivel de la organización forman conjuntos significativos, es decir, son completas y tienen sentido; y, que las tareas de "pensar" y "hacer" están unidas. Se puede decir que se rompe con el modelo tradicional de división del trabajo. El trabajo diario se basa en la discusión y el análisis de la variedad de lecturas posibles de una misma situación; la reflexión sobre las opciones a seguir y la toma de decisiones conjuntas.
Estructura organizacional. Caracterizada por una mínima división del trabajo, la estructura tiene que ser muy simple, con poca necesidad de coordinación de las actividades ínter departamentales, mientras que las tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible.
Comunicación: El aprendizaje requiere compartir e intercambiar información, por tanto, es necesario organizar un sistema de comunicación eficiente que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones. Es necesario establecer en la organización un lenguaje común y operativo; común porque ha de ser compartido por todos los miembros de la organización. El objetivo de este lenguaje común es el establecimiento de unas bases para conseguir un diálogo democrático que contribuya a incrementar la cooperación a todos los niveles de la empresa, y a flexibilizar las estructuras jerárquicas.
El establecimiento de redes internas y externas, permitirá expandir, todavía más, la corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de ésta con el exterior (proveedores, clientes, otras empresas del sector, etc.).
Distintos subsistemas de la organización que aprende
En las organizaciones de la nueva economía es muy importante que los distintos subsistemas que constituyen la dirección y desarrollo de personas sean complementarios, consistentes y consigan verdaderas sinergias positivas. A estos efectos ha de existir una lógica entre la evaluación del cumplimiento y la necesidad de trabajo en grupo. Así, la evaluación del rendimiento individual pretende evaluar la tarea efectuada, evalúa el resultado del trabajo, la actuación en cantidad y calidad, así como la consecución de objetivos genéricos y objetivos específicos.
En las organizaciones de la sociedad del conocimiento, se han de aprovechar todos los recursos y abrir todos los cauces de comunicación al efecto de compartir conocimientos al máximo, y poner en práctica todas las potencialidades de las personas, fomentando el trabajo en grupo buscando de esta manera sinergias organizativas.
Al Departamento de RRHH y Desarrollo de personas se le ha de permitir adoptar políticas estratégicas de gestión de personas que tengan consistencia interna al efecto de: conseguir beneficios técnicos derivados de la acción sinérgica entre diferentes políticas de personas, mejoras derivadas de percepciones más positivas por parte de los trabajadores y acciones de reclutamiento y selección más eficaces.
Para el aprendizaje organizacional es necesario reconocer las competencias profesionales.
El recurso conocimiento juega un papel muy importante, y teniendo en cuenta la importancia fundamental de las personas, que han de capacitarse constantemente y actuar de manera comprometida para contribuir a la adquisición de los objetivos empresariales. En este contexto, los líderes y directores de las organizaciones han de prestar una atención seria al desarrollo de las competencias de los colaboradores, que alimentan el capital intelectual de la organización. Esto demuestra la importancia del desarrollo del factor humano como motor de la competitividad empresarial,
El profesor Tomás Díaz González, de la Universidad de Valladolid, en su libro (Investigación y perspectivas sobre certificación de competencias profesionales en Castilla y León- VA-1066-20039), Págs. 96-99 señala que " El reconocimiento por parte de algunas empresas de las competencias adquiridas en otras del mismo sector y en puestos de similares es algo usual, actualmente la única certificación existente que reconoce la experiencia y la formación que conducen a la adquisición de las competencias necesarias para el ejercicio del trabajo es la que las propias empresas damos, y tienen la credibilidad de la empresa" señala que los responsables de recursos humanos de las empresas consolidadas reclaman un reconocimiento del autoaprendizaje y un reconocimiento social para sus trabajadores".
Por otro lado " La validación de Competencias facilita a los encargados de personal de las empresas la selección y a los trabajadores les ayuda a presentar una credenciales que les puede proporcionar, con garantía de éxito, un puesto de trabajo. La certificación es útil para todos…" " La resistencia al cambio es el factor más importante de desmotivación del trabajador, en tanto en cuanto no hay un reconocimiento del mérito ligado a su desempeño ni una política salarial razonable".
En la página 102 señala que: " La evaluación de la formación, en el Proyecto de Certificación de Competencias, es uno de los pilares donde se sustenta. No sólo concretamente a nivel de cursos, sino que va más allá con un proyecto más ambicioso: evaluar las competencias y los saberes de los trabajadores, el puesto de trabajo que desempeñan, para así poder realizar una formación de calidad en pos de una mejora en la motivación de los trabajadores, que repercutirá a su vez en una mejora de la gestión de los Recursos Humanos". "De ahí que el Proyecto de Certificación de Competencias Profesionales tenga como centro al trabajador en un contexto determinado: la Empresa. Una empresa que aprende y que es capaz de enseñar, una empresa que tiene que estar abierta al cambio y donde el trabajador se realiza como persona y donde los aprendizajes y los saberes le son reconocidos y le permiten abrir expectativas de desarrollo profesional. "la Certificación de Competencias Profesionales propone el que los trabajadores puedan disponer de una certificación de sus competencias y/o saberes, tanto en pos de un reconocimiento social, como de una mejora de la calidad de los Recursos Humanos".
La Directora General de Empleo y formación de la Junta de Castilla y León Dña. Aurora Romera Hernández señala que el mercado laboral actual viene requiriendo una mayor especialización y cualificación del trabajador en el puesto de trabajo, lo que puede provocar la disociación de los perfiles profesionales entre las ofertas de empleo y la formación con la que cuentan los demandantes de las mismas. Frente a la situación económica y social, y, según la tendencia que establece el propio mercado laboral o profesional, el futuro de la Formación Profesional pasa por su adaptación al Sistema de las Certificaciones Profesionales. Esto implita también un paso más: el reconocimiento de las competencias adquiridas a través de la experiencia profesional, ya que pueden ser adecuadas para acceder a un puesto de trabajo
La necesidad de reconocimiento de las cualificacion obtenidas por vías no formales de aprendizaje, o mediante la experiencia laboral, según los datos del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, se hace más evidente en:
a) Jóvenes que abandonan el sistema educativo y pretenden su incorporación al mercado de trabajo.
b) Trabajadores adultos que no tienen acreditada su cualificación profesional.
c) Inmigrantes con el objeto de mejorar sus posibilidades de inserción.
Algunas conclusiones.
Los principios de la organización burocrática que Max Weber describió que aún hoy observamos en las organizaciones tienden a desaparecer por el advenimiento de un nuevo paradigma social: La Sociedad del Conocimiento. En esta nueva sociedad van surgiendo organizaciones que:
1.- Aprenden, con capacidad de desaprender antiguos constructor organizacionales
2.- Que Gestionan la Calidad.
3.- Que potencian del liderazgo, frente a la jerarquía tradicional
4.- Organizaciones más planas, flexibles, abiertas al entorno y polivalentes.
5.- Las personas son el principal activo y factor de competitividad, frente al capital y trabajo.
6.- El puesto de trabajo puede ser un lugar de aprendizaje,
7.- Se preocupan de la comunicación tanto interna como externa.
8.- Ética organizacional como elementos de competitividad y fidelidad frente al cliente.
9.- Organización donde se evalúa y reconoce que los trabajadores y sus cualificaciones profesionales.
Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta par adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento (Según D.A. Garvin). Es experta en cinco actividades principales:
1. Resolución sistemática de problemas,
2. Experimentación de nuevos enfoques,
3. Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender,
4. Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas,
5. Y transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.
· En la nueva organización que aprende se rompe con el modelo tradicional de división del trabajo.
· Mínima división del trabajo. la estructura tiene que ser muy simple.
· Es necesario organizar un sistema de comunicación que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones.
· El conocimiento como una nueva forma de capital.
· Potencia el aprendizaje y la mejora continua y crea el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a través de la formación, la motivación y la autonomía.
· El pilar fundamental de la organización que aprende es el intercambio de conocimiento, establece un lenguaje común y canales de comunicación efectivos.
· Estilo de mando participativo y/o democrático en el que se valora tanto la tarea como el individuo.
Es necesario reconocer las competencias profesionales. para el aprendizaje organizacional, porque:
· Facilita a los encargados de personal de las empresas la selección y a los trabajadores les ayuda a presentar una credenciales que les puede proporcionar, con garantía de éxito, un puesto de trabajo.
· mejora en la motivación de los trabajadores,
· Una empresa que aprende y que es capaz de enseñar, esta abierta al cambio.
· La necesidad de reconocimiento de las cualificación obtenidas por vías no formales de aprendizaje, o mediante la experiencia laboral, se hace más evidente en:
d) Jóvenes.
e) Trabajadores adultos
f) Inmigrantes
Páginas web y bibliografía
http://blues.uab.es/mgp/papers/saavedra.html
http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_correos.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/50/adminconalejandro.htm
http://www.aprender.org.ar/aprender/articulos/tecn-sociedad-informacion.htm
http://www.ing.ula.ve/~rsotaqui/sistemika/www98-full.html
http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm
http://www.nevanet.com/gest-con/APRENDIZAJE.doc
http://www.nevanet.com/gest-con/CBK.doc
http://www.doc6.es/secciones/gc.htm
http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/mesa02/2_01c.htm
http://www.gva.es/textosavance/pemav2.htm
http://www.igsap.map.es/cia/dispo/ProEstatutoFP.html
http://www.um.es/siu/marco/30-92.htm
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_bueno.htm
http://www.igsap.map.es/calidad/DocYpdf/politicas1.doc
http://www.capitalhumano.es/ver_detalleArt.asp?idArt=9256&action=ver
http://www.aulafacil.org/CursoRecursosHumanos/Intro.htm
http://www.inteligencia-emocional.org/asociacion/liderazgo.htm
http://www.metabase.net/docs/cra-unah/00782.html
http://www.microguia.net/servicios/imagen_institucional.html
http://www.marketingycomercio.com/numero6/6comercioel.htm
http://www.aulafacil.org/CursoMarketing/CursoIntroduccion/clase3-1.htm
http://www.expansiondirecto.com/edicion/noticia/0%2C2458%2C151326%2C00.html
http://www.toginternet.com/publicid/imagen.htm
http://www.etxekar.net/secreimagCorporativa.html
http://www.ehu.es/zer/index.html
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/mercedes/tecnimap.htm
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_modelo_intelect.htm
http://www.calidad.org/public/arti2000/0967494704_myrtam.htm
http://www.calidad.org/public/arti2000/0964484293_joselu.htm
http://www.mtas.es/insht/information/estudiostec/et_062.htm
Harvard Business Review, Gestión del Conocimeinto, Deusto 2003
Educación y formación permanente en la sociedad del conocimiento, Prof. Dr. D. Tomás Díaz González, Universidad de Valladolid, 2003
Gustavo Trelles Araujo
http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/teor_organiz/burocracia_weber.htm
http://www.unav.es/noticias/opinion/op200102-02.html
Licencia de Reconocimiento-No ComercialEstos contenidos son Copyleft bajo una licencia de Creative Commons. Pueden ser distribuidos o reproducidos, mencionando su autor, siempre que no sea para un uso económico o comercial. No se pueden alterar o transformar, para generar unos nuevos.
| Página siguiente |