Implementación de un sistema participativo de dirección en organizaciones agrícolas

Indice1. Implementación del modelo propuesto en organizaciones del sector agrícola no cañero, de la provincia Holguín. 2. Diagnóstico 3. Diagnóstico del estado de las causas facilitadoras de la participación 4. Diagnóstico del estado de las causas inhibidoras de la participación. 5. Bibliografía

1. Implementación del modelo propuesto en organizaciones del sector agrícola no cañero, de la provincia Holguín.

En el siguiente trabajo se expone un ejemplo de la aplicación del procedimiento, Pérez 2000, para la implementación de sistemas de gestión participativas en UBPC no cañeras Comprometimiento: el estudio se comenzó con la etapa de Comprometimiento tal y como establece el procedimiento, mediante entrevistas con dirigentes y trabajadores de la organización, en las cuales se les explicó, que la investigación tenia como fin conocer cual era el grado de participación existente, así como las causas que podrían estar frenando éste y las fortalezas presentes en cada entidad que les pudieran permitir alcanzar niveles superiores de participación y por consiguiente de desempeño. Se trató de crear la conciencia sobre las consecuencias positivas que podría traer el éxito de la investigación así como las afectaciones que traería para todos el fracaso de la participación como sistema de gestión. Las acciones desarrolladas en esta etapa fueron las responsables de que fuera posible recoger el volumen de información obtenido sin tener que invertir grandes dosis de esfuerzo y que la misma presentara la necesaria cuota de confiabilidad.

2. Diagnóstico

Estado actual de la participación y sus efectos: el diagnóstico del estado actual de la participación se desarrolla mediante tres aspectos: Caracterización de las entidades objetos de estudio, Análisis de los criterios acerca del desempeño de las entidades y la Evaluación de los niveles actuales de participación en las entidades. Caracterización de la entidad objetos de estudio: Existe un predominio de las edades jóvenes el 58% es menor de 40 años, aunque se presenta cierta tendencia a un incremento de la edad promedio el 32% se encuentra entre los 30 y los 40 años. De igual forma se presenta un predominio del sexo masculino en un 91%. Los niveles de calificación se encuentran desplazados hacia los escalones más bajos como son el de secundaria 50%, seguido por primaria con un 26%. En la categoría ocupacional predominan los obreros con el 84.78% lo que constituye una prueba más de las necesidades que tiene este gran grupo de participar al ser el grueso de la fuerza, seguidos por los trabajadores de servicio con un 6,54% La estructura organizacional se destaca por su simplicidad en cuanto a extensión y niveles jerárquicos. Las UBPC cuenta con un área de autoconsumo para satisfacer las necesidades de los trabajadores mientras sus producciones fundamentales son la carne y la leche, además productos agrícolas. Análisis de los criterios acerca del desempeño de la entidad: del análisis de las encuestas efectuadas se puede resumir que existe consenso sobre lo adecuado de la forma de elegir a la dirección y de repartir las ganancias, así como el trabajo en equipos, el desempeño alcanzado en todos los casos es evaluado de satisfactorio en mayor o menor medida, las necesidades que pueden ser resueltas por la propia UBPC se encuentran cubiertas mientras que los niveles de información resultan bajos. Diagnóstico del estado actual de la participación: los trabajadores, en su percepción, no se encuentran muy involucrados en la fijación de objetivos (58%) de igual forma se encuentra deprimida la autonomía (50%), la información sobre el desempeño y acciones futuras no logra niveles aceptables alcanzando sólo un 65%,mientras que la existente para ejecutar el trabajo solo muestra el 60%,los mejores comportamientos se encuentran relacionados con el trabajo en equipo entre las áreas (89%)y dentro de las áreas (86%), la flexibilidad de la organización para adaptarse a los cambios y el grado de las habilidades necesarias para ejecutar el trabajo ambas con un 88%. En lo referido a la proyección futura de la participación aproximadamente el 50% de las dimensiones evaluadas se elevaron a su máxima expresión (1) como es por ejemplo: el involucramiento en la fijación de los objetivos, el trabajo en equipo dentro del área, la existencia de un clima psicológico favorable para la ejecución de las reuniones, la aplicación de las nuevas ideas y la variedad de habilidades, no obstante los mayores crecimiento con respecto al estado actual se logran en la autonomía en el puesto de trabajo, la existencia de información para realizar el trabajo. El promedio general de la dimensiones evaluadas para diagnosticar la participación se elevó de un 75% a un 97%.

3. Diagnóstico del estado de las causas facilitadoras de la participación

Diagnóstico del estado de la satisfacción laboral: este diagnóstico se realizó sobre la base de determinar el grado de satisfacción de los obreros y la importancia que estos le conceden a las siguientes dimensiones: contenido de trabajo, estimulación, condiciones de trabajo, trabajo en grupo y condiciones de bienestar. Los resultados obtenidos en esta investigación se muestran en la siguiente tabla.

Como se observa la dimensión más afectada, resulta ser las condiciones de bienestar con (0,55) mientras que las dimensiones mejores evaluadas son el trabajo en grupo con (0,66) y el sistema de estimulación con (0,64), esta última se iguala en importancia a las condiciones de bienestar, ubicándose ambas con (0,28) en la cima en este aspecto, de igual forma, pero en sentido inverso el contenido de trabajo y el trabajo en grupo se equiparan en (0,13). De modo general el contenido de trabajo y el sistema de estimulación resultan ser las dimensiones más importantes y las condiciones de trabajo y de bienestar la más seriamente afectadas, fundamentalmente producto a la baja capacidad del entorno económico de satisfacer a los trabajadores. El trabajo en grupo siempre se mantiene con valores intermedios. A pesar de que los valores de satisfacción están como promedio en (0,59) estos pueden calificarse como aceptables. Valoración de la percepción de las perspectivas: el grado de actitud hacia un fin determinado no sólo depende de la satisfacción con que se cuente, sino de las perspectivas de satisfacción que se perciban. Todas las características estudiadas en la encuesta de percepción se encuentran en ascenso y en relativo estado de equilibrio, ocupando el valor más bajo de los coeficientes el de la superación (0,33) y el más alto el incremento de salario (0,73) los tres restantes coinciden en el valor de (0,60), al igual que en la anterior existe un comportamiento variable de las modas y las medias. Diagnóstico del grado de alineación de valores e intereses entre la organización y sus miembros: en los trabajadores, sólo dos valores que se encuentran por debajo del punto medio de la escala Confianza (0,21) y Espiritualidad (0,40), el hecho de que el valor confianza se encuentre en estado tan desfavorable puede constituir un elevado obstáculo para una adecuada gestión participativa ya que es sobre éste que descansa toda la estructura de la participación. El valor más alto que se logra es de (0,75) en la Justicia, seguido por la Cooperación (0,74) y Democracia (0,73). En este caso la posición central la ocupa el Afán de progreso. Todos los valores de los dirigentes superan a los de los obreros exhibiéndose el mayor salto en la Confianza (0,66) el hecho de que los niveles de confianza en los obreros se encuentren tan deprimido constituye un elemento altamente desfavorable puesto que en la confianza descansa la esencia de la participación. La Eficacia de (0,27) seguido por el de Libertad (0,24) son los otros dos valores donde se concentran las mayores diferencias. Mientras que las desviaciones menos notables se encuentran en el Respeto a las diferencias individuales y Justicia (0,01); Democracia y Confianza (0,02), Espiritualidad e Identidad (0,03) y la Cooperación con (0,06). Efectuando un análisis general de los valores se puede señalar que en los trabajadores la Confianza (0,18), Afán de progreso (0,35), Democracia (0,36), Solidaridad (0,37), Espiritualidad (0,45) se encuentran por debajo del punto intermedio en una posición insatisfactoria, los dirigentes están en una posición similar a excepción de la Eficacia y la libertad donde ambas sobrepasan el estado de equilibrio. Todos los valores de los dirigentes superan a los de los obreros excepto la Democracia que resulta dos centésimas menor, de forma global no se encuentran diferencias de valores entre obreros y dirigentes que no sean solubles. De acuerdo con los resultados todo indica que el bajo valor de confianza está determinado más que por dificultades internas de las organizaciones, por la cultura participativa que se tiene, la cual no ha podido sustituir las viejas formas de ver al hombre por otras que realmente les den el lugar que ocupan en la sociedad. El valor más desalineado es la libertad, observándose que los dirigentes a pesar de sentirse con mayor independencia manifiestan mayores ansias de libertad, o sea, tienen fuertes necesidades de explotar aún más su materia gris, de desarrollar su creatividad, aportar nuevas ideas y soluciones sin necesidad de ser llevados de la mano por nadie, porque tienen mucha confianza en si mismos y saben que pueden lograr lo que se proponen. Los obreros a pesar de tener estas mismas necesidades de autonomía y gran afán de progreso, prefieren que en muchas ocasiones se les dé orientación de lo que hay que hacer, para de esta forma evadir las responsabilidades cuando las cosas les salgan mal. Diagnóstico de la cultura participativa: en este estudio se conoció que existen problemas en las Aptitudes frente a las metas y expectativas de los obreros (0,42), la Percepción sobre el Jefe (0,43), y la Percepción sobre las normas humanas (0,48). Se encuentran en el centro de equilibrio las dimensiones Individualidad Vs. Colectividad. y la Orientación en el tiempo (0,50). Las dimensiones más favorables son la Dependencia Vs Independencia (0,73) y las Aptitudes frente a la incertidumbre (0,66) En lo concerniente a los obreros tres dimensiones logran el máximo valor las Aptitudes frente a las metas y expectativas, Aptitudes frente al trabajo y la recreación, y la orientación en el tiempo. El menor valor observado fue de (0,60) en la dimensión Individualidad Vs Colectividad. Las diferencias más significativas se encuentran en las dimensiones de Aptitud frente a las metas y expectativas (0,58) y la Orientación en el tiempo (0,50). De los resultados se infiere que los dirigentes a la hora de tomar decisiones, son más independientes que los obreros, esto se justifica con la potestad que tienen para actuar consultando menos a sus superiores y demás miembros de la organización, que tienden en la mayoría de los casos a consultar con los implicados o con el jefe inmediato superior, dando muestra así de su poca autonomía. Los dirigentes ya sea por su nivel cultural, su participación o por el deseo de progresar en su empresa son más propensos, a pensar en los objetivos a largo plazo y en mejoras para el futuro que los obreros, los cuales están mas preocupados por resolver las necesidades del momento; lo que ocurre con los obreros no favorece la implantación de un sistema participativo, esto generalmente se demora y muestra resultados en un plazo largo, pudiendo ocasionar un choque entre el sistema y la forma de pensar de los obreros; además comentando acerca del entorno ni los dirigentes ni los obreros piensan que pueden influir sobre él, cambiarlo o adecuarlo a su forma, y el criterio que más predomina es que "lo que está para ti no hay quien te lo quite." Diagnóstico de la proactividad: realizando el procesamiento de la encuesta se obtuvo que el grado de proactividad de los trabajadores es de (0,48), o sea que el grado en que los trabajadores son capaces de seleccionar una respuesta proactiva ante diferentes situaciones sin dejarse influenciar por las condiciones del medio es relativamente aceptable, Ejerce mucha influencia en este resultado el nivel cultural y la calificación de los obreros, la cual no es alta como se puede observar en la caracterización de la fuerza de trabajo. Otro elemento que afecta la proactividad la falta de Autoconfianza de los trabajadores, y por haberse encontrado durante años sometidos a un estilo de dirección autoritario. Mecanismo de distribución de utilidades: los obreros reciben en las UBPC, como promedio un anticipo diario de 7.40 $ por 24 días al mes, valor que posteriormente es descontado de las ventas y de las utilidades obtenidas se reparte un porciento prefijados por la empresa, el cual varía en función del tipo de producto; ejemplo: en la producción de leche se encuentran vinculados al 90% de sus ingresos, con eso se cubren gastos de salario y materiales, esta vinculación es mensual. En la producción de carne al final del año se encuentran vinculados a sus resultados económicos al 40% de sus ganancias. En el área de autoconsumo la vinculación es al 50% de las ganancias con vista a lograr la rentabilidad de la UBPC. Las utilidades se reparten según el desempeño y aporte de cada cual, entre todos los trabajadores, Con vistas a lograr una mayor satisfacción de los trabajadores con los ingresos se han introducido algunas alternativas para incrementar las utilidades y compensar la producción de leche y carne, sin dejar de tener en cuenta que este es su principal objetivo, entre las mismas se encuentran:

• Producción de flores: aquí la vinculación es al 40% de las ganancias.
• Producción de tabacos: se encuentran vinculados al 30% de las ganancias, incluyendo la divisa que se da al cierre de cosecha.

Diagnóstico del grado de conocimiento sobre el trabajo: en la propia caracterización de la fuerza de trabajo efectuada a inicios de este capitulo se ofrecen los primeros datos sobre el grado de conocimientos de los trabajadores partiendo de que aproximadamente más del 50 % de los trabajadores son graduados de secundaría básica, seguidos por el personal con un sexto grado 26% aproximadamente, aunque en todas existen representantes de los niveles preuniversitarios y universitarios éstos no ocupan porcientos significativos. Otro factor vinculado con la variable en estudio es lo referente a los años de experiencia, la fuerza de trabajo que labora en estas actividades por lo general desde sus inicios en la vida laboral se encuentra vinculado a la actividad que actualmente desempeñan, ocasionando que exista una notable coincidencia entre la experiencia en la tarea y la pirámide de edad más del 70% de los trabajadores poseen más de 10 años de experiencia, lo que los convierte en un personal con suficiente grado de habilidades y conocimientos sobre su tarea a esto también contribuye el hecho de que las actividades sean tareas tradicionales, con bajo nivel de mecanización y en las cuales existe una tradición de transmisión familiar de los conocimientos. En entrevista con el personal de dirección de la entidad y con los propios trabajadores se pudo advertir que no se conocen que existan necesidades de capacitación que constituyan grandes dificultades para las entidades, lo que quizás sea la causa de que la percepción de las perspectivas de capacitación se encuentren evaluadas de forma descendente. Diagnóstico del estado de las habilidades participativas: en las habilidades participativas se fija como nivel más bajo el de buscar primero entender y después ser comprendido (0,69), pero en compensación comenzar con un fin en mente se eleva hasta (0,90) las restantes oscilan alrededor de (0,89). Los dirigentes mantienen como su mayor habilidad la creación de sinergia (1) y como la más deficiente la búsqueda de primero entender y después ser comprendido (0,85). De modo general se exhibe un predominio en la existencia de las habilidades participativas por parte de los dirigentes respecto a los trabajadores, resultando más notable la diferencia en la habilidad de comenzar con un fin en mente, lo que coincide con las insatisfacciones detectadas, respecto a la falta de involucramiento en la fijación de los objetivos. Los obreros en estos momentos, relativamente se encuentran dando sus primeros pasos en actividades participativas, mientras que los dirigentes ya llevan un mayor tiempo en estas funciones, además al existir cierto nivel de correlación entre el grado de dominio de las habilidades participativas, el nivel escolar y la representatividad de los niveles superior en los dirigentes estos resultados no constituyen una sorpresa, aunque si un estimulo para emprender acciones encaminadas a limar las diferencias existentes en este sentido. Diagnóstico del Sistema Informativo: el sistema informativo se caracteriza por poseer una abundante gama de modelos; motivado por la poca variedad de actividades, la normalización informal de los métodos de trabajo, los pocos niveles jerárquicos de la estructura y la baja dispersión geográfica. Sin embargo el diagnóstico del estado actual de la participación arrojó que esta era la dimensión más deficientes de todas las analizadas, de igual forma la retroalimentación dentro de los grupos y en el contenido de trabajo fueron dimensiones con bajo índice de satisfacción en el personal lo que denota que el sistema informativo resulta susceptible de mejora.

La situación existente se debe, no tanto a las dificultades de diseño del sistema informativo como a la falta de una política orientada a mantener informado a los trabajadores del resultado de la gestión de los mismos tanto a nivel de puesto de trabajo como en los grupos o en la propia organización como un todo. Valoración general del estado de las Causas Facilitadoras: en general el estado de las causas facilitadoras, es favorable para efectuar una efectiva gestión participativa, en su mayoría sobrepasan el punto intermedio de las escalas evaluativas aplicadas en las dimensiones diagnosticadas. No obstante estos resultados no deben ser interpretados en ninguno de los casos como metas alcanzadas y concluyentes, puesto que todos resultan, en medida considerable susceptibles de mejoras. Los bajos grados de alineación y la existencia de perspectivas negativas en la superación serian los parámetros más críticos a superar.

4. Diagnóstico del estado de las causas inhibidoras de la participación.

Caracterización del mercado de la entidad: la dinámica de variación de estos mercados resulta casi nula puesto que los productos en lo fundamental satisfacen necesidades básicas con muy bajas posibilidades de ser sustituidos por otros y con una demanda muy superior a lo que las entidades en su conjunto pueden ofrecer; los consumidores son dependientes, los precios se encuentran centralizados, los proveedores en su mayoría responden a asignaciones estatales por lo que podría plantearse que de ninguna forma el mercado constituye una barrera considerable para la participación en estas entidades a no ser que se considere en el análisis a la naturaleza proveedora de un suministro esencial para la actividad: el agua y las yerbas, los que si resultan escasos y con frecuencias de arribo no pronosticables. Diagnóstico de la estructura organizativa: la estructura organizativa de la entidad se caracteriza por presentar pocos niveles jerárquicos, baja dispersión territorial, funcionar sobre la base de creación de equipos de trabajo compuestos por un número de personas que oscila entre 6 –18, por la carencias de mecanismos regulativos formales que estandarizen de forma oficial el trabajo a realizar, el grueso del personal se concentra en el núcleo operativo, y el ápice estratégico, la técnoestructura, y el staff de apoyo resultan reducidos. Todas estas características comentadas hacen que la estructura organizativa bajo estas condiciones no constituyan una barrera para la implementación del sistema de gestión participativa en estas entidades. Diagnóstico del estilo de dirección: los estilos de los dirigentes evaluados varían desde uno coercitivo hasta uno democrático. Resulta evidente que de estos estilos sólo uno es favorable a la implementación de un sistema participativo, el democrático, que en todas sus acciones contribuye a la creación y crecimiento de un ambiente de trabajo atractivo y generador de utilidades para la organización, los restantes frenan esta participación y esto puede explicar en alguna medida los resultados de las causas facilitadoras de la participación, ya que aunque el director deja participar el resto de los dirigentes no. Análisis de las relaciones grupales: en la UBPC en estudio para realizar un análisis de las relaciones entre los obreros se aplicaron test sociométricos a 3 colectivos. Aunque en todos los grupos en estudios se encontraron personas aisladas estos no constituyen la generalidad sino más bien las excepciones, generando un coeficiente de aislamiento general de (0,11). El coeficiente promedio de elecciones recíprocas resultó ser bajo (0,31). De igual modo el coeficiente promedio de elecciones aunque presentan una ligera mejoría respecto a los anteriores continúa siendo bajo (0,6). Todos estos índices en estudio son una muestra de que la cohesión grupal no es la más propicia para una acertada gestión participativa. Los mejores resultados en el análisis de los grupos se obtienen en los Coeficientes Sociométricos de los Dirigentes los que son relativamente altos con respecto a los anteriores encontrándose en todos los casos cercanos a (0,90). Estos coeficientes refieren la existencia de Jefes de grupos con condiciones de líderes los que se convierte en una fortaleza para los grupos en estudio. Valoración del sistema legislativo actual: las UBPC rigen su funcionamiento por la Resolución 354/93 " Reglamento de las UBPC cooperativas", ésta en su concepción otorga una serie de derechos a los trabajadores y fija una serie de mecanismos que facilitan desde el punto de vista legal la gestión participativa. Hasta la actualidad según se ha podido establecer, mediante entrevistas con personal vinculado a funciones jurídicas de las UBPC y la agricultura en general, no existen normas restrictivas que afecten la gestión participativas de forma directa en las UBPC, a no ser la centralización de algunos precios, en algunos mercados, de productos como carne y leche, las restricciones sobre los segmentos de mercado hacia los que se deben dirigir estos productos y las regulaciones gubernamentales que sobre el control del ganado están establecidas. La cultura social y su influencia en la cultura de la entidad: nuestra sociedad tiene diseñado un sistema electoral en lo social que contribuye a la creación de valores y habilidades participativas. Todos, como entes sociales, constantemente nos vemos involucrados en procesos electorales o reuniones de análisis de estrategias a seguir, ya sea en el CDR o en otras organizaciones. Esta peculiaridad hace que la cultura participativa a nivel social, no sea un obstáculo para la participación a nivel de empresa sino que por el contrario la misma contribuye a la gestión participativa. Valoración General del estado de las Causas Inhibidoras de la participación: las causas inhibidoras en su conjunto no constituyen un peligro potencial para el desarrollo futuro de la gestión participativa . El posible efecto negativo del mercado, el entorno legal, la cultura social y la estructura organizativa resulta casi nulo. Los grupos son de hecho la peor afectación que en este sentido se encuentra aunque en ningún modo los problemas que presentan son peligros eminentes y muchos menos las dificultades encontradas resultan insalvables. El estilo de dirección es la otra variable, de las analizadas, que afecta a la gestión participativa, por que se manifiesten estilos Autoritarios, Paternalista o Coercitivos. Valoración del vinculo entre el estado actual de la participación sus causas facilitadoras e inhibidoras: como se ha visto el estado de la participación en la actualidad en la UBPC presenta una tendencia mayor hacia los aspectos positivos que hacia los negativos, Del análisis posteriormente efectuado se desprende que este comportamiento está respaldado por el estado favorable que presentan las causas facilitadoras, que aún cuando presentan varios puntos en los cuales deben mejorar, en la actualidad el nivel presentado no resulta del todo desalentador, si se une a esto el hecho de que la mayoría de las causas inhibidoras no se encuentran prácticamente en condiciones de convertirse en barreras para la participación, a no ser por los estilos de dirección y los no óptimos niveles de cohesión grupal, podría concluirse que los niveles de participación se encuentra en condiciones de incrementarse en la UBPC en estudio y dicho incremento será más elevado en la medida que se ejerzan acciones sobre las deficiencias señaladas. Diseño de las estrategias de solución: tomando como base los resultados anteriores se deben trazar acciones que conlleven a la disminución de las deficiencias encontradas en las causas facilitadoras y la desaparición de las posibles resistencias que estén ejerciendo las causas inhibidoras, donde por consiguiente se deberá producir la elevación de los niveles actuales de participación. A continuación se enuncia el listado de acciones a seguir con vista a lograr los fines previstos.

Las principales estrategias de solución deben estar encaminadas a:

• Diseñar programas de capacitación donde se dote a los trabajadores de las técnicas conocidas para una mejor gestión participativa, donde además se contribuya a la formación de valores y habilidades participativas mediante el trabajo en equipos.
• Diseñar programas de capacitación a los dirigentes donde además de perseguir los mismos objetivos que se persiguen en la capacitación de los trabajadores, se intente cambiar la percepción de estos y con ello buscar una mejoría en los estilos de dirección.
• Efectuar un diagnóstico más profundo sobre las necesidades de capacitación relacionadas con el contenido de trabajo y en función de este estudio diseñar las acciones de capacitación correspondiente.
• Convertir en políticas de las entidades el asegurar la retroalimentación constante de todos los trabajadores sobre su desempeño en el puesto de trabajo, el del área de trabajo en su totalidad, y de la propia organización.
• Efectuar los ajustes correspondientes en el sistema informativo de manera que asegure el logro de las políticas anteriormente mencionadas.
• Estudiar las vías existentes para conseguir la venta de ropa y zapatos a los trabajadores, así como el uso de otras vías alternativas que faciliten la disminución de las insatisfacciones que presentan los trabajadores producto al bajo poder adquisitivo de la moneda nacional.
• Profundizar en las cuestiones relativas a la seguridad en el trabajo de manera que sea posible establecer un plan de acción que contribuya a disminuir las insatisfacciones que en materia de seguridad presentan los trabajadores.

La ejecución de los programas de capacitación contribuirían además a: Crear grupos de trabajos más cohesionados. Formación de un clima social en las reuniones más favorable. Incremento de las perspectivas de capacitación que tan desfavorable estado presenta en la actualidad. A todas estas acciones se le debe fijar un responsable y una fecha de cumplimiento de manera tal que se asegure que estas no se conviertan en simples intenciones sino en realidades palpables.

5. Bibliografía

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Resumen La implementación de los métodos participativos de dirección constituyen una vía para lograr incrementos de productividad constantes, sin embargo, la presentación sólo a niveles formales de éstos origina que no se alcancen los resultados esperados y se pierda la fe en ellos. En este trabajo se expone un modelo descriptivo para la implementación de sistemas participativo en cualquier entidad, basado en la existencia de dos tipos de variables participativas las inhibidoras y las facilitadoras. Se muestran además resultados alcanzados en entidades agrícolas. El procedimiento cuenta de cuatro etapas: Involucramiento, Diagnostico del estado de las variables participativa, implementación de acciones de mejoras y seguimiento. Palabras Claves: Dirección, Gestión Participativa, Recursos Humanos.

Datos de los autores: Reyner Pérez Campdesuñer. Ingeniero Industrial. Máster en Dirección. Profesor Instructor. Consultor. 31 años. reyner[arroba]ciget.holguin.inf.cu Margarita de Miguel Guzmán., Ingeniera Industrial. Máster en Dirección Profesora Asistente. Universidad de Holguín. Cuba. 33 años. maguycita[arroba]yahoo.com Marcia Noda Hernádez. Ingeniera Industrial. Master en Matemática aplicada a la dirección. Profesora Auxiliar. Universidad de Holguín. Cuba. 36 años mnodacu[arroba]yahoo.es

Autor:

Gelmar Garcia Vidal..

Ingeniero Industrial. Profesor Asistente. Universidad de Holguín. 30 años