La mercadotecnia en el mundo digital – Una adaptación al comercio electrónico (página 2)

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Tecnología, ingeniería y calidad

Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.

Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx.

Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación.

Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red.

Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente.

Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos.

El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo.

la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio.

Adiestramiento tecnología y Marketing

El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina.

Sistemas de información y el poder de los clientes

Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y proporciona seguimiento y despacho.

La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos información más útil para tomar decisiones oportunas. Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral para lograrlo.

Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operación:

1. FedEx suministra una computadora y software.
2. FedEx integra el sistema del cliente a su sistema.
3. Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora láser.

Los clientes como parte integrante de la empresa

Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica, es la ruta.

Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos al final del día.

Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la cadena cliente- proveedor".

Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador. Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes.

El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más allá de la empresa ampliada.

Reducción de costos y creación de valor

Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes.

Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes.

En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.

La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva".

LA CREACIÓN DIGITAL DE IDEAS:

Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de Tapscott (1997)

No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada.

Las fuentes de ideas

El título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda, ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso.

Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2.

Riesgo y tecnología de la información

Leopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico. En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información. Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.

El éxito del marketing digital

George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste con algunas sugerencias para hallar una solución. Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios.

El representante suma información acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la red las noticias de las modificaciones.

No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organización integrada.

El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras portátiles.

Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes.

Clientes e información digital

Tal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes.

En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno.

Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de computación existentes hasta principios de la década de los años ochenta.

Información y recursos humanos

El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.

Modalidades de oferta de productos y marketing digital

La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades:

1. En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones publicas (RP) como el correo directo.
2. En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex.
3. En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard llama "el futuro del negocio":

El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto éxito como el jefe.

Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún negocio.

La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez.

Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital.

LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS

Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997)

Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de autoridad adicional.

Arquitectura integrada de computación y reingeniería.

Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones.

Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica. Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones.

La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios.

Recursos humanos y resistencia al cambio

Es difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología moderna.

EL DISEÑO DIGITAL DE BIENES

El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así:

Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla V-1 presenta una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital.

Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan " venga y cómprenos". Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación.

Esta revolución significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.

EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban que funcionaría, aunque fue difícil cambiar.

La tabla V-1 muestra una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y la economía digital

Tabla V-1 Comparación entre economía tradicional y economía digital

Proceso de transformación

Con el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros.

Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes.

Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía ingresar en un área específica para reparaciones.

Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo.

Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo.

El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico.

Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentales

Aproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente:

• Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza.
• Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción.
• Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección.

Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados por los métodos anteriores.

En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento.

Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores.

El proceso significó unirse para la solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta.

Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar.

En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.

En otras ventajas del "diseño sin papeleo" estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado.

La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de ocupación generará más pedidos.

En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340.

La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero.

DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES

Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997)

Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total.

El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron.

Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades.

Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, "La Minivan". Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la portada de la revista time.

Este "Magic Wagon" provino de esa caída, tres años después de que Lacocca había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos.

En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes:

1. Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores.
2. Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovación y exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e integridad.
3. Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento.
4. Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas.
5. Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y comportamiento de todo el personal de Chrysler.

Las estaciones multimedia de trabajo

Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas.

Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un "automóvil virtual". La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automóviles.

Simulación y plantas virtuales

Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita que los diseñadores de planta creen una "planta virtual". La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos. La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera vez

Equipos de alto desempeño y el enfoque de la plataforma

El poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño. El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las líneas de organizaciones.

Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se desarrolla.

La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.

El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones.

Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas.

El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento.

El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas. Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la producción.

Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos. Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial.

Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta.

La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete.

Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria automotriz desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla.

Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios y cambios en la política de ventas.

¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page.

Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop. Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del Neon.

Lo que se espera en el futuro

De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo.

COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITAL

A medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformará en digital. Así, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtención del éxito mediante la nueva tecnología.

Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997)

Algunas personas han hecho que la organización ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión engañosamente sencilla esconde una compleja estructura.

Sistemas de inventario y depósitos de tránsito

Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y están disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee.

El deposito de tránsito significa que los artículos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía. Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a línea de base.

Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algún comprador solicite un artículo especial no disponible.

En la firma Wal-Mart, la disposición de cada almacén para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico de compra vaya primero a través de las líneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes de utilidad en las líneas blandas representan un tercio más que en las líneas duras. Los diseñadores de las compañías que buscan que los clientes vean artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que están buscando.

Las exploradoras de códigos de barra y la generación de poder

En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados están armados de una Telxon o exploradora de códigos de barra que examina los códigos de barras del producto en cada articulo y proporciona información de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artículo. También hay una presentación instantánea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la información necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generación de poder o "empowerment." Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harán incluso mejor de lo que se espera.

Generación de poder y satisfacción de necesidades humanas

Entre las necesidades humanas básicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compañía hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente.

Por esta razón la alegría forma parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía: "Cuando todo lo demás falle, cante una canción tonta y ríase de usted mismo".

De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder a los empleados para su efectividad individual; además, también están haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la información de códigos de barras, transmitida vía satélite a la dirección general (la organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los artículos para la redistribución sin tener que preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios.

El sistema satelital a su vez está enlazado a más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacén pasa través del sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compañía puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa ampliada.

Proveedores y desintermediación

El proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la información de verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La desintermediación, uno de los principales temas de la nueva economía, consiste en la eliminación de las funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abrió su primer almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados en el anfitrión, y se comenzará a comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de producción.

Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrónico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrónicamente órdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor más grande del mundo de productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados Unidos y Canadá a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artículos mediante el envío de una caja plástica azul de despacho a través de la correa transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la firma.

Las lecturas del código de barras corren por el computador directo al contenedor a través de un proceso automático de recolección que copila los artículos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camión de carga.

En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al día siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotación instantánea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado.

Relación entre la competencia y el entrenamiento del personal

Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propósito de lograr una efectividad individual. En términos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma está influenciada por la variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa.

RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENES

Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)s

Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las siguientes operaciones:

1. Compran uvas a otros viñedos
2. Toman en arrendamiento el espacio a una vinería de producción.
3. Contratan para la producción de vino y las etiquetas.
4. Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes.
5. Toman en arrendamiento financiero (leansing) los depósitos para almacenamiento".
6. Todo el proceso se realiza a través de la red. Utilizan la tecnología de la información para comunicar y monitorear todo.

El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrónico, pues también vende a través de Internet. Su organización con un Home Page en la que explican su producto y muestran cómo hacer pedidos electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la infraestructura de información. Otras firmas invierten astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad en el posicionamiento de la vinería en la red, ésta desarrollará mas su capacidad para competir.

EFECTOS DE LA COMUNICACION DIGITAL

Cuando El consultor Pat Mullen escribió una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que había a recibido, les advirtió que había podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidió escribir. En la economía digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista de la información.

Sun Microsystems fue una de las primeras compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios más activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican información como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y "reparaciones de defectos" en la red. Según CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de Internet debido a problemas de seguridad y confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montón de pizzas como solían hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situación desagradable se presentará si no se tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quién envía esas pizzas.

La relevancia de la oferta digital

El mercado electrónico no consiste en vender insignificancias. Así, es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automóviles, viajes y comidas a través de una red interconectada en línea. Con el propósito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los proveedores pueden aprender entre sí y combinar los recursos de investigación y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas.

LABOR DE REINGENIERIA

Un elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situación cuyos resultados no están de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de acción, pero el más común seria por medio de la revisión de la dirección. Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados. En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas. Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales.

Finalmente, los planes originales podrían necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisión de la planificación para satisfacer las demandas de la competencia.

En conclusión, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniería de la planificación, organización, ensamblaje de recursos, dirección, o una combinación de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y control tienen relación secuencial en la fase del diseño de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de retroalimentación, descritos en el capítulo anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos están representados en la Fig. V-1 (Etapas del proceso administrativo).

TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Toda organización de negocios debe tener presente que el cliente está en el tope de la organización, por encima de la junta directiva y por encima de propia asamblea de accionistas. La toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, también llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia.

No es extraño encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna política, responden "¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una política de la empresa" Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificación está involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden también restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles.

La organización también comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organización requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organización. Al igual que en la planificación, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas áreas de responsabilidad. La reacción común en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.

La mayoría de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya que la producción involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del día, y así sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempeñar un trabajo que tomara una semana completa, no se podría resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programación.

Figura V-1 Etapas del proceso administrativo

CAPITULO VI

SISTEMA DE MERCADOTECNIA

SISTEMA ELEMENTAL. SISTEMA CONVENCIONAL. SISTEMA DIGITAL.

Sociedad:

El conjunto de intercambios que se producen en una sociedad, conjuntamente con las instituciones que las auspician, constituye su sistema de mercadotecnia.

Empresa:

El Sistema de Mercadotecnia de cualquier empresa lo constituyen el conjunto de instituciones que en interacción influyen en la relación de la empresa con sus mercados (GRÁFICA VI-1). Las figuras que se muestran a continuación ilustran la evolución del sistema de mercadotecnia; desde su fase elemental hasta la actual era electrónica.

Gráfica VI-1 Sistema elemental de mercadotecnia

NOTA: ECONOMIA, TECNOLOGÍA, LEGISLACION PUBLICA Y CULTURA CONSTITUYEN LAS FUERZAS AMBIENTALES.

Gráfica VI-2. Sistema tradicional de mercadotecnia

En términos generales el sistema tradicional de mercadotecnia considera los siguientes aspectos:.

1. El ambiente y fuerzas ambientales
2. Los objetivos y estrategias de la Mercadotecnia de la empresa y sus competidores.
3. Las categorías especiales o principales de las decisiones de Mercadotecnia:

1. Características del bien / servicio
2. Precio
3. Fuerza vendedora
4. Distribución y servicio
5. Promoción y publicidad
6. VentasLos canales de distribución

1. Modelo de comportamiento del comprador
2. Participación de la empresa en el mercado y ventas del ramo en el cual se desenvuelve.

EL SISTEMA DIGITAL DE MERCADOTECNIA

Una de las características del comercio digital radica en su capacidad de minimizar costo sin valor agregados; tales almacenamiento, publicidad, fórmulas de pago y comunicaciones impresas.

El comercio electrónico introduce dos alternativas de modelos de mercadotecnia:

1. Colaboración de negocios para atraer clientes

Mediante este modelo un grupo de negocios podría formar relaciones o un equipo de negocios para facilitar la comercialización de productos en línea (Fig.VI-2).

2. Modelo de relaciones extendidas

Varias organizaciones pueden formar realizaciones más extendidas con la finalidad de agregar servicios, calidad y funcionalidad a sitios especializados (Fig. VI-2.

La venta o alquiler de las listas de correo electrónico pueden ser una incalculable fuente de ingresos. No obstante, no es recomendable hacerlo sin el consentimiento de los clientes. Es una forma segura de perder a la clientela y posiblemente sea víctima de su mismo error; especialmente, si se considera la competencia y los seres humanos que creen en la firma de la que se es promotor.

Fig. VI-1 Sistema de mercadotecnia digital basado en el Modelo de Colaboración de negocios para atraer clientes

I-2.Sistema de Mercadotecnia digital basado en el Modelo de relaciones extendidas