Dinámica grupal (página 2)

• Los grupos de trabajo son fuentes significativas de satisfacción de las necesidades sociales de las personas.
• Los grupos de las organizaciones que cumplen esta función psicológica también son más productivos.
• Por tanto, la labor de la administración consiste en crear grupos de trabajo efectivos, estableciendo "relaciones de apoyo".
• Una estructura organizacional efectiva consiste en grupo de trabajos democráticos y participativos, vinculados con la organización en general mediante asociaciones que se traslapan.
• La coordinación se logra por medio de individuos que desempeñan "funciones de enlace".

Existen algunos rasgos universales en relación con los grupos, características que parecen aplicarse a todos ellos:

1. Existen los grupos pequeños y deben manejarlos los gerentes.
2. La formación de grupos en inevitable.
3. Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que afectan a las personas
4. El comportamiento de los grupos tiene consecuencias buenas y malas.

Entender la dinámica del grupo puede aumentar las probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la interacción del grupo. Para lograr las metas organizacionales y las de cada uno de los empleados.

Clima. ¿Cuán cercana, amigable e informal debe ser la interacción del grupo? ¿Este ha de ser cercano o simplemente asociativo?

Participación. ¿Cuanta y que tipo de participación debe darse? Esto tiene que ver con la calidad y cantidad de la interacción de los miembros de un grupo?

Comprensión de los objetivos. ¿Qué proporción de los objetivos del grupo debe ser entendida por cada uno de los miembros del comité y en qué medida es importante que todos se aboquen a ellos?

Comunicación. ¿Qué canales se prefieren y como se comunica el grupo? ¿Prefieren la comunicación directa o lo hacen por medio del fax? ¿Con frecuencia envían correos electrónicos? ¿Tienen comunicación abierta entre si?

Manejo del conflicto. ¿Cómo se manejan el conflicto y las desavenencias? ¿Qué sistemas y reglas se han desarrollado para evitar y resolver el conflicto? En realidad, ¿Se fomentan o se evitan los conflictos?

Toma de decisiones. ¿Cómo y quien toma las decisiones?

Evaluación del desempeño. ¿Cómo se evalúa a los miembros? ¿Qué criterios se emplean? ¿Es un proceso formal o informal? ¿Con que regularidad y quien lo hace? ¿Cuál es la finalidad primordial?

División del trabajo. ¿Cómo se asignan las actividades y de qué manera se forman los grupos? ¿A los miembros se les coloca en subgrupos o se toman en cuenta sus habilidades, demografía e intereses?

Liderazgo. ¿Cómo se elige a los líderes y cuales son sus funciones? ¿De que modo se elige a los jefes de grupo y que tienen que hacer para conservar su puesto?

Vigilancia de procesos. ¿Cómo se verifican y controlan los procesos internos y de trabajo y de que forma se proporciona la retroalimentación? ¿Quién se encarga de los sondeos respecto a la moral del grupo?

Sundstrom et al. (1990) sostiene que la eficiencia de los grupos o equipos de trabajo depende de tres tipos de factores:

1. El Contexto Organizacional
2. Limites

   Existen además cuatro tipos diferentes de grupos de trabajo en una tipología muy sencilla. Los grupos en el trabajo son muy diferentes y cada uno tiene distintas funciones, objetivos y ambiciones:

   • Activos, participación. Se trata de comités, grupos de análisis, círculos de calidad y consejos de señoría, con personas de aptitudes y conocimientos variados y cuya vida como grupo es corta. No deben sincronizarse con otros grupos y por lo general su función es de tomar decisiones y hacer propuestas y sugerencias.
   • Producción, servicio. Pueden ser equipos de ensamble, dedicados a actividades mineras, manufactureras o asistentes de vuelo. Su pertenencia al grupo es variable y pos lo general tienen que sincronizarse con proveedores y clientes. Normalmente, su trabajo consiste en producir ensambles, componentes, servicios y reparaciones.
   • Proyectos, desarrollo. Entre ellos están los equipos y fuerzas de tarea dedicados a la investigación, planeación y desarrollo. Por lo común sus miembros son expertos en estos grupos y ni se integran ni se sincronizan con las actividades del resto de la organización. Generan planes, presentaciones e informes.
   • Activos, negociación. Muchas veces se trata de grupos dedicados a los deportes y entretenimiento, además de quipos cirujanos y personal aéreo. Son expertos exclusivos que se sincronizan estrechamente con el resto de la organización. Su producción abarca desde conciertos hasta invenciones quirúrgicas.

   Esta puede ser una tipología útil para clasificar a los grupos de trabajo, pero no nos dice mucho sobre la dinámica grupal en términos específicos de trabajo.

3. Desarrollo Del Grupo.

DESARROLLO GRUPAL

Tuckman (1965) creía que los grupos por lo común prueban algunas etapas tentativas antes de llegar a una etapa madura y efectiva. Permite a los integrantes entender el proceso por el cual atraviesa su grupo. Ayuda para predecir el desarrollo del grupo.

Formación.

En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definición de objetivos y en desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. El desarrollo de grupos en esta etapa abarca a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Cada uno de ellos puede:

• Mantener la objetividad hasta conocer la situación.
• Comportarse con más seguridad de lo que en verdad siente sobre la forma en que opera el equipo.
• Experimentar confusión e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos.
• Ser reservado y diplomático, por lo menos en un plano superficial, sin ser hostil con los demás.
• Tratar de valorar los beneficios relacionados con los costos personales derivados de involucrarse con el grupo o equipo.

En esta etapa se dedican a observar a otros miembros del grupo para saber si se quedarán en el y como participarán.

Conflicto.

La competencia en torno a la función de liderazgo y el conflicto sobre los objetivos son temas predominantes en esta etapa.

Algunos grupos tienen poco de que "explotar", pero otros suprimen esta etapa, lo cual causa problemas posteriores.

Normalización.

El grupo establece las reglas mediante las cuales operará y las emociones con frecuencia se centran en la empatía, el interés y la expresión positiva de los sentimientos, que conducen a la cohesión de sus integrantes.

Desempeño.

Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia y la resolución de problemas.

Suspensión.

La etapa de suspensión implica la terminación de los comportamientos de las tareas y el alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones. Es también conocida como fase de luto, ya que los miembros de los grupos que se han suspendidos se sienten tristes y nostálgicos.

Para crear equipos de trabajos funcionales y efectivos tal vez sea útil considerar la forma en que las personas se comportan de manera natural. Por tanto, Hackman (1987) sugiere que cuando se establecen grupo de trabajo deben existir cuatro etapas, las personas que forman equipos de trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar esta etapa de suspensión o de luto:

2. Pretrabajo. Considerar los objetivos del grupo, la autoridad que puede requerir y, especialmente, incluso si quiera necesita existir.
3. Crear condiciones de desempeño, específicamente el equipo, material y personal.
4. Formar y establecer el equipo definiendo con claridad cuales de sus miembros están de acuerdo con el comportamiento esperado, las actividades, las funciones, etc., y quienes no.
5. Ofrecer ayuda continua eliminando los problemas del grupo, abasteciendo materiales y sustituyendo a los miembros que se retiran del grupo.

Por muy bien establecidos que estén, algunos equipos o grupos no operan adecuadamente debido a que la "dinámica", que es más difícil de planear, puede ser nociva. Dicho de otra forma, "la química" de las personalidades individuales es una poderosa fuerza en cualquier grupo. El ciclo que describió Tuckman se repite a la llegada de nuevos miembros o tras el retiro de los antiguos. Debido a estos cambios evolutivos, pocos grupos son totalmente estables y predecibles.

GRUPOS FORMALES E INFORMALES

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas características en común:

• Una estructura formal
• Se orientan a las tareas
• Tienden a ser permanentes
• Sus actividades deberán contribuir directamente a los objetivos de la organización
• Por alguna razón, alguien los organiza consciente y formalmente.

Los grupos formales tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado, los líderes de grupos formales son designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple una función establecida y es necesario que se comporte según las reglas formales establecidas. Las funciones tiene títulos, descripciones de puestos y contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales.

Los grupos informales evolucionan de manera natural y espontánea. Se desarrollan a través de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en común que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una energía común. Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmación de algunas creencias e ideologías comunes.

Los grupos formales e informales pueden subdividirse aún más subgrupos. Greenberg y Baron (1992) sugieren que los grupos formales se dividen en:

• Grupos de mando, que son establecidos por la estructura y las reglas organizacionales. (comités o asambleas permanentes)
• Grupos de Tarea, integrados por personas con determinadas habilidades (grupos o comisiones dad hoc).

Los grupos informales se dividen en:

• Grupos de interés, que se unen por que tienen intereses comunes.
• Grupos de amigos, que existen específicamente para satisfacer las necesidades sociales.

La composición, estructura y organización de los grupos informales estará determinada en parte por los convenios formales existentes en las empresas. Estos establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir la distribución física, los horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo de tecnología aplicada. La naturaleza de la organización formal se basa en las decisiones de los altos directivos de las empresas. La organización informal surge para cubrir las necesidades omitidas i ignoradas por el sistema formal.

Los grupos controlan a los miembros con la promesa de otorgarles alguna recompensa y no solo los amenazan con imponerles una sanción.

Grupos formales e informales.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS

Tamaño del grupo.

A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número de puntos de vista diferentes.

En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el potencial de desempeño, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo detectar un error en algún programa, en las que el desempeño depende del mejor de los miembros, también aumenta debido a la mayor probabilidad de tener buenos integrantes.

Como observó Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeño, pero a un costo mayor respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeño en actividades conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.

El tamaño del grupo es muy importante para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeño. El tamaño óptimo de un grupo va en relación con alguna tarea específica.

Cohesión.

La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el tamaño y la intensidad de la iniciación (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesión incluyen una mayor participación en los asuntos de grupo, mas integración y muchas veces mayor éxito.

Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos básicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesión es una de las variables principales que los distingue:

• Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no evidente.
• Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
• Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a quejas.
• Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus más alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesión (Greenberg y Baron 1992). La cohesión es una importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciación de grupo prolongado, difícil o severo, la identificación de una amenaza externa para el grupo y demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos. Sin embargo, paradójicamente, una historia de éxito puede traducirse en una mayor cohesión, pero tener efectos negativos debido a la complacencia del grupo.

Funciones.

Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan de un empleado que ocupa determinado puesto en la organización. Estos comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones laborales y extracurriculares. Muchas veces, las expectativas de las funciones se comunican mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos.

La forma en que se comunican las funciones puede provocar conflictos operativos y ambigüedad. Las funciones también son específicas de la cultura. Leung (1992) sostiene que en el sureste de Asia las funciones son menos definidas. Todo parece indicar que las cosas se definen por medio de la comunicación verbal, más que por medio de lineamientos comunes explícitos, que suelen resultar especialmente difíciles para los occidentales.

Las funciones tienen algunas características diferentes. La identidad la constituyen las actitudes y los comportamientos constantes en determinada función. La percepción de la función es la forma en que la ven tanto quien la desempeña como los integrantes del grupo. Las expectativas de la función son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa situación. La ambigüedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y métodos de trabajo. El conflicto de funciones se presenta cuando existen diferencias en las expectativas de las funciones que pueden ser contradictorias.

Bales (1950) es uno de los autores que realizaron los primeros y más importantes trabajos: el observó que la forma en que normalmente se comportaban los grupos describía las funciones comunes que adoptan los miembros. A grandes rasgos, la interacción de todos los grupos podía clasificarse en dos tipos: socioemocional y orientada a las actividades. En muchos grupos existe un líder y un suplente, uno de los cuales se concentra en las actividades y el otro en la moral.

Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres funciones para la resolución de problemas que puede subdividirse aún más:

• Función orientada a las tareas. La función orientada a las tareas de los miembros facilita y coordina las tareas de toma de decisiones:

1. los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas modificadas de considerar los problemas u objetivos del grupo, además de sugerir soluciones a sus dificultados, incluidos nuevos procedimientos u organización del mismo.
2. los recopiladores de información tratan de aclarar las sugerencias y recabar hechos autorizados y pertinentes.
3. las transmisiones de información ofrecen datos o generalizaciones que son autorizadas o que evalúan las experiencias relacionadas con lso problemas de grupo.
4. los coordinadores aclaran las relaciones entre las ideas y las sugerencias, las amalgaman y coordinan las actividades de los miembros.
5. los evaluadores califican las operaciones del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la viabilidad, lógica, información o sugerencias de otros miembros.

• Función orientada a las relaciones. La función orientada a las relaciones de los miembros estableces actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo:

1. los promotores aprueban, aceptan y ratifican las ideas de otros; se muestran cordiales y solidarios con los miembros.
2. los armonizadores operan como mediadores entre grupo y liberan las tensiones.
3. los guardabarreras fomentan la participación de los demás con comentarios como ¿Tú que piensas? ¿Por qué no limitamos el tiempo de participación para que todos podamos expresar nuestra opinión acerca del problema?
4. los fijadores de estándares se refieren a los estándares que debe alcanzar el grupo o que hay que aplicar cuando se evalúan la calidad de los procesos de grupo, hacen preguntas sobre los objetivos grupales y evalúan sus movimientos a la luz de las metas.
5. los seguidores actúan pasivamente y son miembros amigables.
6. los observadores del grupo tienden a permanecer al margen del proceso grupal y proporcionan retroalimentación sobre el mismo, como si fueran evaluadores imparciales.

• Función orientada a si mismo. La función orientada a si mismos se centra solo en las necesidades individuales de los miembros, posiblemente a expensas de grupo:

1. los bloqueadores son negativos, obstinados e irracionalmente resistentes
2. los buscadores de reconocimiento tratan de que los demás se repartan en ellos; es posible que alardeen, que hablen de sus logros personales, que lo hagan de formas poco convencionales y que traten de evitar que los coloquen en puestos inferiores.
3. los dominantes tratan de imponer su autoridad manipulando al grupo o algunos de sus miembros; es posible que se jacten o presuman de su estatus superior o su derecho a recibir atenciones y pueden interrumpir las participaciones de los demás.
4. los elusivos guardan su distancia respecto a los demás; estos practicantes de la resistencia pasiva tratan de evitar la interacción.

Normas.

Son reglas implícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que no se deben presentar).

Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes.

Los acontecimientos críticos, así mismo, conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible.

Las normas tienen tres características fundamentales según Porter el al. (1975):

1. Básicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con sentimientos o pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos claros acerca de las normas en cuento a comportamientos que son importantes para el grupo.
2. solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para el grupo.
3. especifican una gama de comportamientos aceptables, más que uno solo.

Muchas veces, los integrantes de un grupo no son consientes de su apego a las normas. Dicho de otra forma, distinguen más diferencias entre ellos que los extraños.

Algunas normas son benéficas desde el punto de vista de la organización cuando ayudan a mantener la calidad de la producción. Sin embargo, a otras las considera contraproducentes; por ejemplo, las normas que favorecen las prácticas restrictivas.

Según Chell (1987) y resumidas por McKenna (1994: 300-301):

• A la mayoría de los miembros del grupo por lo general les parecen aceptables las normas.
• Las normas cubren solamente los aspectos importantes de la vida del grupo.
• El comportamiento del grupo, más que los pensamientos y sentimientos de sus miembros, es el centro de atención.
• Los miembros del grupo las aceptan en diversos grados.
• Se observa una variación respecto al grado de tolerancia que los miembros aceptarán cuando no se cumpla con las normas.
• Facilitan el proceso de manejo del grupo.
• Se desarrollan y cambian con lentitud.
• El apego a las normas puede ser una función del estatus de una persona en el grupo; es decir, esto se hace evidente cuando algunos miembros, por lo general de estatus alto, se les permite apartarse de las normas.
• Por lo general hay una serie de premios y castigos asociados con el apego o el incumplimiento de algunas normas.

Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propósitos fundamentales:

1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo.
2. Simplifican y hacen más predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quizá dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos de algún miembro en especial.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.

Los grupos no establecen normas para cada situación imaginable, sino que las determinan y hacen cumplir respecto a los comportamientos considerados especialmente importantes. Es más probable que se hagan cumplir cuando:

1. Ayudan a la supervivencia del grupo y lo benefician.
2. Simplificar o hacer predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo.
3. Ayudar al grupo a evitar problemas personales vergonzosos
4. Expresar los valores u objetivos centrales del grupo y aclarar los distintivos de su identidad.

Estatus.

La jerarquía o posición social relativa concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus puede dividirse en formal, que quizá incluye el nombre del puesto, uniforme, beneficios específicos; e informal, mediante el cual a algunos grupos se les asigna una posición, digamos empleados de mayor antigüedad o personal con habilidades o necesidades especiales.

El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificación al recordar al grupo sus valores. Pero el estatus no es físico ni tangible.

El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra hasta el objeto preferido de comunicación.

Causas y consecuencias del estatus.

Estructura de Comunicación.

Ayuda a identificar quién puede y efectivamente se comunica con quién, tanto en el plano oficial como no oficial. Muchas veces se establecen los canales de comunicación que serán utilizados, lo cual refleja la estructura. Estas estructuras difieren de manera significativa.

CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFECTIVO DE TRABAJO

Likert (1969) estableció 24 características:

1. Los miembros están capacitados para desempeñar diferentes funciones y cargos necesarios para la interacción de los líderes y los miembros y otros integrantes.
2. El grupo ha existido durante suficiente tiempo para haber desarrollado una relación laboral bien establecida y relajada entre todos sus miembros.
3. Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son leales a sus miembros, incluido el líder.
4. los miembros y líderes se tienen mucha confianza mutua.
5. Los valores y objetivos del grupo constituyen una integración satisfactoria y la expresión de valores relevantes de sus miembros. Han ayudado a formar dichos valores y objetivos y se sienten satisfechos de ellos.
6. en la medida en que los miembros del grupo desempeñan funciones de enlace, se esfuerzan por tener los valores y objetivos de los grupos con los que se relacionará entre si armónicamente.
7. cuanto mas importante parezca un valor al grupo mayores serán las probabilidades de que sus miembros lo acepten.
8. los miembros del grupo se sienten muy motivados para apegarse a los valores principales y lograr los objetivos grupales importantes. Cada uno de ellos hará lo que esté a su alcance y a veces ejercerá todo su poder para ayudar al grupo a lograr sus objetivos fundamentales. Todos los miembros esperan que los demás hagan lo mismo.
9. toda la interacción, resolución de problemas y toma de decisiones del grupo ocurre en una atmósfera de apoyo. Las sugerencias, los comentarios, las ideas, la información y las críticas se hacen con una orientación práctica y estas contribuciones se reciben con el mismo espíritu. Se muestra respeto por los puntos de vista de los demás, tanto en la forma en que se hacen las contribuciones como en la manera en que son recibidas
10. El superior de cada grupo de trabajo ejerce una influencia significativa en el establecimiento del tomo y la atmósfera de ese grupo de trabajo mediante sus principios y practicas de liderazgo.
11. El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno de sus miembros a desarrollar todo su potencial.
12. cada uno de los miembros acepta deseoso sin resentimiento los objetivos y las expectativas que los individuos y el grupo establecen para ellos.
13. El líder y los miembros creen que todos pueden lograr "lo imposible".
14. Cuando es necesario o recomendable, otros miembros del grupo ofrecen a uno de ellos la ayuda necesaria para lograr con éxito los objetivos.
15. la atmósfera de apoyo de los grupos muy efectivos estimula la creatividad.
16. el grupo conoce el valor del cumplimiento "contractivo" y sabe cuando debe aplicarlos y para que.
17. Se observa una marcada motivación por parte de cada uno de los miembros para transmitir plena y abiertamente toda la información que es relevante y trascendente para las actividades del grupo.
18. existe gran motivación en el grupo para aplicar el proceso de comunicación, de tal forma que este sirva a sus intereses y objetivos.
19. así como existe una marcada motivación para comunicarse, se observa una profunda motivación para recibir comunicación.
20. en los grupos sumamente efectivos, es muy fuerte la motivación para tratar de influir en otros miembros y para ser receptivos a su influencia.
21. los procesos de los grupos muy efectivos permiten a los miembros ejercer mas influencia en el líder y transmitirle más información, incluidas sugerencias sobre todo aquello que se debe hacer y la manera en que el líder podría llevar a cabo un mejor trabajo, de lo que es posible en una relación entre dos personas.
22. la capacidad de los miembros como grupo para influirse entre si contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo.
23. en los grupos sumamente efectivos cada uno de los miembros se siente seguro en la toma de decisiones que le parecen apropiadas porque todos ellos entienden cabalmente los objetivos y la filosofía operativa y ofrece una base para la toma de decisiones.
24. Los líderes de grupos sumamente efectivos son seleccionados de manera cuidadosa.

DIVERSIDAD DE LOS GRUPOS

Los grupos heterogéneos, considerados en términos de cultura, género, experiencia etc. ¿son más o menos eficientes que los grupos homogéneos? En realidad se requieren más habilidades administrativas para dirigir grupos culturalmente diferentes. Es importante reconocer y encomiar la diversidad de manera explicita. También es necesario tener un objetivo o una visión de orden superior para establecer una meta que trascienda las diferencias individuales. Evidentemente, las relaciones de poder (dominio) entre diferentes miembros de un grupo deben manejarse con cuidado y el poder tiene que distribuirse con base en las habilidades y la motivación, más que en la etnología. Es indispensable fomentar el respeto mutuo y, como sucede con todos los equipos, proporcionar retroalimentación regular, precisa y constructiva.

Se consideran diferentes puntos de vista; lo cual genera análisis de ventajas y desventaja.

A continuación el resumen de la tipología de las tareas, de Steiner.

Desempeño grupal de grupos que trabajan en diferentes tipos de actividad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN GRUPO

A los psicólogos sociales les preocupa la forma en que la presencia real o imaginaria de otros influye en la actitud, comportamiento y emociones de los individuos. Como tales, les ha fascinado lo que sucede cuando los seres humanos trabajan juntos. Trabajar así es un arma de doble filo con la que se puede fomentar la productividad, pero también inhibirla. Estos psicólogos han observado y descrito los procesos directamente relevantes para el trabajo grupal. Solo se hablará de dos de ellos.

Facilitación.

Las primeras investigaciones confirmaron que la presencia de compañeros y de un público, o ambas cosas, mejoraba el rendimiento. A este proceso se le denomina facilitación social. Sin embargo, algunos investigadores que trabajaban en este campo observaron el efecto contrario, es decir, la inhibición social en presencia de otros.

Zajonc (1965) sostenía que la facilitación social se debía a un incremento en la excitación que conduce a que la gente desarrolle la respuesta predominante con mayor rapidez y exactitud.

Por lo tanto se puede predecir que, al ser observado en una tarea en la que la persona es buena, mejora su rendimiento. Hay otras razones que pueden incrementar la excitación:

• Aprensión a las evaluaciones. El temor que provoca la evaluación por parte de otros en especial si son expertos.

Henry y Glass (1968) asignaron sujetos a una de cuatro condiciones: Solo, expertos juntos, no expertos juntos y registrado solo. Según lo antes dicho la facilitación de las respuestas predominantes solo ocurrió en las condiciones de los expertos juntos.

• Conflicto de distracción. Es provocado por el conflicto derivado de la atención a la tarea como las personas que observan.

Pereza Social.

Cuando las personas trabajan juntas en actividades aditivas lo hacen con menos eficiencia que si hubieran trabajado solas.

Este proceso puede atribuirse al efecto social de cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente equitativa entre sus miembros. Por consiguiente, cuanto más grandes sea el grupo menor será el efecto en cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros se sienten menos responsables de "tirar su peso".

Tomando en cuenta que la "pereza" social es un problema, Baron y Greenberg (1992) han estudiado las formas de superarlo:

1. hay que hacer identificables a los trabajadores
2. El trabajo debe ser más participativo.
3. Es necesario recompensar a los individuos por sus aportaciones a su grupo.
4. Amenaza de sanciones.

Los beneficios del trabajo grupal pueden verse como una simple ecuación:

Las posibles ganancias del proceso observadas en los grupos son las siguientes:

• Facilitación social.
• Incremento en conocimientos, habilidades y esfuerzos.
• Diversidad de puntos de vista.
• Presiones del grupo para apegarse a las normas.

Desafortunadamente, cada una de las posibles ventajas anteriores puede ser una fuente de pérdidas en proceso:

• Interferencia y pereza social. La simple presencia de otras personas puede provocar ansiedad, y por tanto, disminuir el desempeño, especialmente en tareas complejas.
• No utilizar la información y las habilidades disponibles. Muchas veces, los grupos asignan un valor a las contribuciones individuales con base en la experiencia percibida, no en la real.
• La diversidad de opiniones puede provocar conflictos. Los grupos suelen caer en una competencia de ganar o perder en la que los miembros luchan por ganar mediante argumentos, más que trabajar para lograr los objetivos del grupo.
• Pensamiento grupal. Los grupos pueden tender a presionar a sus miembros para conducirlos a un conformismo irreflexivo.

INDIVIDUOS, EQUIPOS Y ÉXITO OCUPACIONAL

Los equipos se encargan de tomar la mayoría de las decisiones importantes en las empresas. Se considera que la integración de equipo es un aspecto fundamental del comportamiento ocupacional, ya que los equipos recurren a una amplia variedad de experiencias y habilidades. El concepto de equipo busca reducir la enajenación laboral en ambientes demasiado reglamentarios. Cuando los miembros del grupo aprenden todas las tareas desempeñadas por su equipo, pueden rotar puestos y también tomar sus propias decisiones operativas. Por otra parte, la camaradería y la posibilidad de participar fomentan la lealtad y orgullo por el trabajo realizado. Los grupos de trabajo crean el potencial para mejorar la calidad y la productividad y, al mismo tiempo, hacen más gratificantes los puestos para los miembros de los grupos.

Gran parte de la labor de los gerentes de alto nivel se da en los equipos, y a muchos se les ve como capitanes deportivos que seleccionan, capacitan y dirigen equipos.

El inventario de auto percepción de Belbin (1981) se refiere a la "teoría" que sugiere ocho tipos muy diferentes de funciones de equipo.

A pesar de la falta de evidencias psicométricas para esta prueba, Belbin obtuvo algunas conclusiones interesantes que se deben repetir. Los equipos excelentes tienden a tener las siguientes características, que pueden describirse en términos de las funciones:

1. EL líder debe tener atributos parecidos al perfil tipo "presidente". Tienen que tener una persona paciente, pero dominante que genere confianza y que sepa utilizar eficazmente sus diferentes habilidades con el equipo.

1. Muchas veces los equipos excelentes incluyen a alguien que sugiere soluciones creativas y originales a los problemas.
2. Debe existir un a variedad de habilidades mentales. Si todos en el equipo son muy brillantes, entonces el equipo invertirá gran parte del tiempo discutiendo y no se pondrán de acuerdo en la solución efectiva de los problemas.

COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

Las relaciones intragrupales tiene que ver con las relaciones dentro de los grupos y las relaciones intergrupales se refieren a la relación entre los grupos.

Hay quienes consideran que los conflictos intergrupales son divisivos y disfuncionales, porque impiden el logro de los objetivos organizacionales. Otros consideran que son benéficos para la productividad y el progreso. Algunas de las causas más importantes de los conflictos son las siguientes:

1. tareas mutuamente dependientes. Cuando dos o más grupos no se consideran iguales en términos de esfuerzo o contribución, pueden experimentar un serio conflicto precisamente debido a su dependencia.
2. Desequilibrio en la dependencia de tareas. Se presenta cuando un grupo depende de otro, pero este último, a su vez, no depende del primero.
3. Criterios de desempeño. Las diferencias en la velocidad, cantidad, calidad o uniformidad del desempeño entre dos grupos pueden provocar fuertes conflictos.
4. Variaciones en el ambiente. Cuando diferentes grupos tiene que ver con distintos clientes, religiones o procesos, es posible que crean que los demás tiene ventajas injustas.
5. Dependencia de recursos. Los conflictos son más comunes ante el uso de recursos compartidos.

Hay diversas soluciones al problema de los conflictos entre los grupos. Entre ellas está el predominio de los puntos de vista, preferencias y prácticas de un grupo sobre las de los otros; compromiso, donde los grupos ceden en algo para lograr armonía, o integración, cuando se encuentra una nueva forma de llevar a acabo una actividad.

El enfoque de la personalidad o las diferencias individuales reduce al mínimo las diferencias entre el comportamiento en grupos y el comportamiento del individuo solo, porque se considera que el comportamiento social básicamente lo determinan los rasgos personales.