Diagnóstico situacional (página 2)

Otro aspecto que justamente sirve para diferenciar y clarificar la posición de estos términos son las modalidades o clasificación de las organizaciones. 

En este sentido Juan Gerardo Garza Treviño (1999) se adhiere a las modalidades de organizaciones en base a los siguientes criterios:

§         Por su Finalidad: Lucrativas y No Lucrativas.

§         Por su Actividad: Industriales, Comerciales, Agrícolas y de Servicios.

§         Por el Origen de su Capital: Pública y Privada.

§         Por su Estructura: Personas Físicas y Personas Morales (jurídicas)[5]

Otro autor, Chibli Yammal (1997) acepta la siguiente clasificación:

§         Por el Interés que representan: Públicas y Privadas.

§         Por el Fin que persiguen: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.

§         Por la Identidad de sus Titulares: Personales y Sociedades.

§         Por su Relación con el Medio: Abiertas y Cerradas.

§         Por su Legalidad: Lícitas e Ilícitas[6].

Las dos clasificaciones no coinciden plenamente pero tampoco se contradicen; ahora bien, las dos clasificaciones identifican dos tipos de organizaciones según los fines que persiguen, citando: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.

– Diagnóstico Organizacional: utilizada por Harold koontz (1998) en su libro "Administración, una perspectiva global", como una de las etapas del Desarrollo Organizacional (DO). Cuando una empresa experimenta ciertos problemas y los directivos recurren a un experto para efectuar un cambio planeado en la organización. Ambos coinciden (directivos y el experto) en la necesidad de un Diagnóstico Organizacional. Así, el consultor procede a recopilar información en varias unidades organizacionales por medio de cuestionarios, entrevistas y observaciones. Los datos son analizados y preparados para retroalimentación[7].

El citado autor amplía: "El proceso común del Desarrollo Organizacional (DO) incluye la identificación de problemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de información sobre la organización, el desarrollo de una estrategia de cambio, intervenciones y medición y evaluación de las acciones de cambio"[8].

La expresión Diagnóstico Organizacional da a entender que estudia a la organización, pero queda la duda si toma en cuenta el medio en donde ésta se desarrolla. En otras palabras, dentro de la expresión no menciona si el estudio incluye y toma en cuenta el ambiente externo para su evaluación. La complejidad organizacional y su relación con el ambiente externo hacen que la misma deba ser analizada teniendo en cuenta el contexto.

– Diagnóstico Situacional: utilizado por Mario Héctor Vogel[9] (2006). Por lo mencionado por Idalberto Chiavenato[10] (2006), el término Diagnóstico Situacional tiene mucho que ver con una corriente teórica denominada Enfoque Situacional o Contingencial, que es una corriente que parte del principio según el cual la Administración es relativa y situacional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnológicas de la organización. En otras palabras, conjuga el momento y el contexto en que la organización se encuentra.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no, dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón[11].

El Enfoque Contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente variado[12].

La Teoría Situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El Enfoque Contingencial explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización[13].

Así también transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo que define su realidad actual no puede ser considerado inamovible, pues lo detectado está determinado por la situación actual en que se encuentra. Y esta situación se da por varios factores internos y externos, que combinados establecieron estas condiciones.

El ambiente estable es el ambiente que presenta pocos cambios, y estos cambios generalmente son previsibles. Hay que tener en cuenta que la situación no va a ser permanente, no porque no se quiera sino mas bien porque lo único constante es el cambio, y por mas pequeño que este sea siempre genera un cambio en la organización.

– Diagnóstico Estratégico: utilizado por el Dr. Alfredo Pérez Alfaro (2000). Se percibe una intención al utilizar el término estratégico para dar énfasis sobre aspectos prefijados como direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por la misma organización que se encuentran establecidas en la visión y la misión.

El término estratégico da a entender que en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el "gap" o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión.

Así también, tiende entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se encuentra tomando en cuenta el macroambiente y el microambiente de la organización en cuestión.

Existen otras variantes encontradas, como ser:

o        Análisis de Situaciones[14] que se remonta a lo manifestado por Kepner[15] (1970);

o        Análisis Situacional[16]; y,

o        Autodiagnóstico[17].

Siendo que Análisis se define como "Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos"[18]. Así también, Flor Romero (2 006) lo define como: "acto de separar las etapas de un proceso o desglosar una estructura organizacional en sus componentes más simples, a los efectos de determinar su esencia, sus características y la forma de su funcionamiento. Estudiar cada una de las partes de un todo, por separado, a los efectos de determinar las características y posibles soluciones a los problemas detectados"[19].

Entonces, si se toma en cuenta que el análisis toma el todo y lo divide en partes hasta su más mínima expresión y que el diagnóstico se vale de una serie de signos que ayudan a caracterizar una situación o enfermedad, se considera más adecuado el término de diagnóstico; pues, el descomponer toda una organización en partes haría que la dimensión del tiempo y el esfuerzo empleado no se justifique. Así también se considera que el análisis forma parte del diagnóstico, pero el mismo se encuentra direccionado a aspectos específicos considerados relevantes por su estado actual o necesidad.

Cabe acotar que también dentro de la terminología estudiada se pudo encontrar la de Autodiagnóstico[20]. Si bien es importante resaltar los comentarios que realiza J. Vázquez (2006) en la búsqueda de un enfoque integral. La misma no se consideró pertinente por el hecho de que el vocablo, más bien enfatiza sobre la persona que va a llevarla a cabo, sin afectar la dimensión ni la profundidad del análisis.

La expresión considerada mas apropiada y a ser adoptado en este trabajo es el de Diagnóstico Situacional por considerarse mas abarcador, ya que toma en cuenta el ambiente interno, el entorno inmediato y ambiente externo de la organización.

El diagnóstico es una herramienta básica para prever y adelantarse a acontecimientos futuros porque ayuda a identificar aspectos troncales, para que estos sean evaluados y valorados en su real dimensión en bien de la organización.

El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es la de proporcionar información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas preventivas o correctivas, según sea el caso.

Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los datos son importantes, es más la construcción del diagnóstico requiere de datos y hechos, pero también es cierto que:

1. el diagnóstico es mucho más que una simple recopilación y análisis de datos;
2. el diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados datos, elegido con criterio y coherencia; y
3. el diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda alcanzar los objetivos propuestos.

Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema[21].

Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser tomada es lo más importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor.   

Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos propuestos.

En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto único de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico competitivo"[22].

Jorge Vázquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple, comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23]

No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente, los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos. Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc.

Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de un proyecto concreto[24].

Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados.

Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que el diagnóstico aporte elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.

Queriendo abarcar a toda la organización, Enrique Franklin (2000) presenta más de quinientos indicadores cualitativos y una batería de más de dos mil doscientas preguntas[25].

Los comentarios extraídos sobre el diagnóstico pertenecen a autores seleccionados que, son reconocidos exponentes que conjugan la experiencia práctica y la teórica aplicable a un contexto en cierta medida con características similares al nuestro. Abordan el diagnóstico como un paso fundamental para cualquier actividad que implique la definición de un plan de acción efectiva hacia el mejoramiento de la organización.

La pormenorización de la etapa de diagnóstico esbozada por cada autor refleja similitudes y diferencias que enriquecen a un enfoque integrador, en donde la intensión de establecer la situación actual de la organización estudiada sea lo más cercano posible a la realidad. Conllevando esto a seleccionar la estrategia más adecuada para su mejoramiento.

Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.

Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y las características de la organización a ser estudiada se considera que la denominación más pertinente a la intensión de este trabajo es el de "Diagnostico Situacional".

En este sentido, el Diagnóstico Situacional:

a)      Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el desarrollo del diagnóstico.

b)       Debe considerar factores internos y externos de la organización, valorados por su incidencia y repercusión.

c)      No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a consideración alternativas y combinaciones diferentes.

d)      Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución probable según las decisiones adoptadas.

e)      No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase siguiente.

Para el diseño y el desarrollo de este Diagnóstico Situacional se pretende utilizar las que Idalberto Chiavenato (1980) denomina Variables Administrativas Básicas (VAB). Y que según éste autor, en su obra "Introducción a la Teoría general de la Administración", las VAB son los principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones y empresas.

Chiavenato sostiene que: "El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los demás componentes. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los demás. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada …"[26].

Idalberto Chiavenato (2006); detecta en un principio, cinco aspectos destacados en las organizaciones que las denomina: Variables Administrativas Básicas, las mismas son Tarea, Estructura, Persona, Ambiente y Tecnología. Estas representan cinco áreas principales que toda organización tiene, las cuales definen el estilo y la personalidad de la misma. En el año 2006; la séptima edición del libro "Introducción a al Teoría General de la Administración", Chiavenato agrega una nueva variable que mejora, refuerza y actualiza a las existentes y la denomina competitividad.

Las distintas teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas Variables Administrativas Básicas citadas por Idalberto Chiavenato. De modo que independientemente de la teoría administrativa que se utilice como marco de referencia, cada una de ellas hace hincapié en algunas de estas variables.

Con respecto a la relevancia que las distintas teorías administrativas dan a estas variables, se puede señalar cuanto sigue:

a)          La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Pone énfasis en esta variable las teorías que consideran a la administración como una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades operativas.

b)          La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es enfatizada por aquellas teorías que consideran a la Administración como una ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la organización.

c)          Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable es relevante para las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones.

d)          El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la importancia de esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo.

e)           La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad organizacional. Y,

f)            La competitividad, definida como la "capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques en la Administración que surgen a partir de los años noventa.

Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes, porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la búsqueda de la superación, evitando así la conformidad. Inyecta la dosis de esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y ceder así espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de constante cambio, evolución e incertidumbre. Esta nueva variable conecta a la organización con su entorno y evalúa su posición ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.

Se coincide con Chiavenato en que los principales desafíos de la administración están guardan relación con adecuar e integrar entre las seis variables mencionadas. Al respecto, Chiavenato señala que: "La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la administración"[28]. Al respecto, Chiavenato señala que: "A medida que la administración enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la Teoría General de la Administración, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de exponer"[29].

Idalberto Chiavenato, al igual que autores connotados como George Terry (1970); Wilburg Jiménez Castro (1995); James Stoner (1986); Edgard Freeman (1986), Daniel Gilbert Jr (1986); Harold Koontz (1998); Heinz Wehrich (1998); entre otros; tácitamente coinciden en que las teorías administrativas fueron surgiendo como una respuesta a los problemas empresariales más importantes del momento y la época. De este modo, cada teoría que surgía cumplió un papel destacado al exponer alternativas de solución para cada dificultad presentada.

Considerando que la empresa es un tipo de organización caracterizada como un sistema abierto probabilístico hipercomplejo. La noción de sistemas no es una idea nueva. Se podría remontar a filósofos griegos y, probablemente, a civilizaciones anteriores si es que se decide buscar el origen de este enfoque. La Teoría de Sistemas es una rama específica de la Teoría General de Sistemas que surgió con los trabajos de Ludwing Bertalanffy.

El mencionado autor define el sistema como: "…es un conjunto de elementos interactuantes e interdependientes que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente"[30]. Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realiza una actividad para alcanzar un objetivo, y opera sobre datos / energía / materia para proveer información / energía / materia.

Es abierto porque presenta relaciones de intercambio con el ambiente, a través de la entrada y salida. Probabilístico porque no se puede prever en su totalidad las alternativas o situaciones que se van a presentar; e hipercomplejo porque son muy complicados, al punto que no pueden ser explicados con detalle y precisión.

El citado estudioso presenta la siguiente clasificación teniendo en cuenta las principales teorías administrativas:

Fuente: Chiavenato, Idalberto "Introducción a la Teoría General de la Administración" 7ma. Edic. Mc Graw Hill 2 006  pag. 12.

El cuadro presentado más arriba demuestra en forma resumida, la relación existente entre las principales teorías administrativas y las Variables Administrativas Básicas (VAB). Esta relación proporciona al mismo tiempo un resumen cronológico de las falencias más importantes detectadas de cada etapa de las organizaciones y las alternativas presentadas por los teóricos para superar dichos inconvenientes.

Así también es importante mencionar que cada organización contiene estos seis aspectos, sin importar el tamaño o giro de la misma; pues toda organización cuenta como mínimo con una actividad a ser desarrollada (tarea), tiene por lo menos un puesto o cargo definido y cuenta con recursos materiales mínimos para su actividad (estructura), posee al menos un integrante (persona), desarrolla sus actividades en un lugar específico (ambiente),  implementa alguna forma o estilo de trabajo (tecnología) y puede existir otras del mismo rubro (competitividad).

Esto lleva a suponer que, tanto una microempresa (Ej. un puesto de panchos ubicada en cualquier esquina, un kiosco, etc.), una empresa multinacional (Ej. UNILEVER, Coca Cola, Mac Donals, etc.), poseen los citados componentes básicos que conjugados dan una personalidad característica de cada organización o empresa.

 Viendo a la organización como un sistema y a cada variable administrativa básica como un subsistema se puede aceptar como válido esta clasificación efectuada por Idalberto Chiavenato de las Variables Administrativas Básicas (VAB), que en ningún momento colisiona con la opinión de otros estudiosos de la administración.

Así también, el citado autor hace alusión a la existencia de una interacción o acción entre las variables, puesto que la organización como un sistema (un todo integrado) y la interdependencia o dependencia recíproca de cada una de estas variables administrativas básicas hacen que cualquier cambio que se efectúe en una de las variables incida directa o indirectamente en las otras variables; generando así en esta exagerada complejidad, la posibilidad de producir como efecto innumerables alternativas o situaciones.

Siendo el individuo un ser único e irrepetible; con habilidades, destrezas, comportamiento y competencias propias, muchas veces no predecible; se complica con el hecho de ser parte de un grupo o una organización. En este caso, se tiene más de un individuo con rasgos únicos; duplicando así la complejidad, lo que incrementa la complejidad, que no solamente pasa a ser la suma de la complejidad de los individuos, sino que este todo es mayor que la sumatoria de sus partes. En el contexto de una unidad académica de una institución universitaria de carácter público, esta complejidad se ve acentuada por diferentes factores como ser procesos, departamentos, responsabilidades, registros, etc.

Dada la adaptabilidad de las Variables Administrativas Básicas, sin depender del tamaño o giro de la organización, se considera que las mismas (VAB) constituyen un punto de partida adecuado para la elaboración de un Diagnóstico Situacional.

Teniendo en cuenta la interrelación e interdependencia de las variables administrativas básicas, se visualiza la necesidad de establecer límites o espectro de abarcamiento de cada variable, para así evitar la superposición o repetición en más de una variable un mismo contenido.

Cabe mencionar que no se ha encontrado una mayor profundización efectuada por el creador de las Variables Administrativas Básicas; pero se considera factible desarrollar una desagregación que proporcione claridad y precisión del área de incumbencia de cada variable.

La desagregación de estas VAB, en la práctica ha sufrido con el tiempo modificaciones y ajustes, producto de la experiencia de varios años en trabajo de campo, asi como las oportunas contribuciones de colegas y alumnos.

Dada la necesidad de focalizar de manera adecuada y criteriosa el contenido a ser desarrollado por cada Variable Administrativa Básica (VAB), realizará una desagregación para cada variable, que permita identificar aspectos relevantes y adecuados para efectuar el Diagnóstico Situacional en cualquier organización.

A continuación se presenta una definición de cada Variable Administrativa Básica, incorporando una desagregación que enfoque los puntos a ser estudiados en el Diagnóstico Situacional:

TAREA

"Se define como tarea a cualquier obra o trabajo. Trabajo que debe hacerse en un tiempo limitado"[31]. Administrativamente se lo define como "acción única y completa realizada por una persona, en un tiempo determinado. La tarea tiene una acción de inicio y otra de fin, perfectamente caracterizable"[32].

La tarea es una actividad bien definida que puede englobar un proceso o varios y se desarrolla en un tiempo determinado. Como se había mencionado, el enfoque científico es el que busca dar mayor importancia al desarrollo del a actividad. La tarea debe ser pormenorizada analizando el cómo lo hacen el la organización.

Partiendo de la premisa anterior se considera pertinente desagregar la tarea en: acción, secuencia, efectividad y supervisión como aspectos necesarios de análisis en la organización.

– Acción: "Hecho por medio del cual se materializan los proyectos y actividades de la administración"[33]. "Se refiere al ejercicio o al acto de hacer algo, con un determinado propósito"[34]. Este aspecto va a facilitar la comprensión de los pasos que se dan para la realización de una tarea.

– Secuencia: "Serie o sucesión de actividades que guardan entre sí relación"[35]. Es el ordenamiento de los pasos basado en un criterio coherente con lo que se podrá obtener sucesos con muy poca o ninguna superposición.

– Efectividad: "Es la medida de desempeño interno-externo de una organización"[36]. Es la combinación de la eficiencia y la eficacia en la organización.

o        Eficacia: "Es la medida de desempeño externo de una organización. Está relacionada con la capacidad de la empresa o sectores de la misma, para detectar y satisfacer las demandas y expectativas de los clientes o usuarios"[37].

o        Eficiencia: "Es la medida de desempeño interno de la organización. Está relacionada con los recursos empleados par la empresa o sectores de la misma, para conseguir los objetivos deseados"[38].

– Supervisión: "Nivel específico de dirección de una estructura organizacional. Ejercer el control de las tareas y responsabilidades de otros"[39].

– Tiempo: Es uno de los recursos más valiosos a disposición del hombre. Se caracteriza por ser un recurso inelástico, único e irremplazable y a diferencia de otros recursos, es poseído en iguales cantidades por todos.

ESTRUCTURA

En relación a la estructura, Chiavenato (2006) comenta que abarca el análisis interno de la totalidad de los elementos que la constituyen, como su disposición al la interrelación existente entre estos. La estructura da la forma, el estilo de agrupación. Toma en cuenta el contenido, los elementos que posee para poder entender su uso y disposición. Esta variable se fundamenta en el enfoque clásico de la administración por lo que prioriza el diseño.

En este caso, para enriquecer su contenido se desagrega en estructura organizacional, infraestructura, maquinarias y herramientas, seguridad y layout.

– Estructura Organizacional: "La estructura organizacional es la disposición orgánica de las partes de una organización. Conjunto de actividades, procesos y relaciones entre los distintos elementos, niveles o grupos de una organización"[40]. Viene a se la manera en que se divide, organiza y coordina las actividades que va a llevar a cabo la organización.

– Infraestructura: El diccionario Visor lo define como el conjunto elementos que configuran la cimentación de las construcciones civiles. En este sentido, incluye instalaciones, depósitos, talleres, edificios y rodados perteneciente a la organización.

– Maquinarias y Herramientas: La máquinas son dispositivos mecánicos que permiten transformar la energía o trabajo. Además, facilitan cualquier proceso por su rapidez y eficiencia. Las herramientas comprenden instrumentos de trabajo que, por su costo y precisión requieren ser separados de los demás utensilios.

– Seguridad: Constituyen documentos, normas, dispositivos, mecanismos y utensilios cuyo fin es velar por la integridad de los trabajadores como así también de los activos pertenecientes a la organización.

– Layout: Deriva del inglés (lay out), y se refiere la disposición ideal de los elementos de trabajo (personas, mobiliarios, máquinas y/o equipos, etc.) en el lugar de trabajo. También se puede definir el layout como el trazado y la disposición de los distintos sectores que componen una organización, teniendo en cuenta los espacios disponibles y siguiendo un flujo racional del trabajo, con el fin de obtener economía en los movimientos realizados y en los tiempos empleados para la producción de bienes y servicios.

PERSONA

Toma en cuenta al factor humano de la organización. Los integrantes de la misma con sus talentos, comportamientos y características que se encuentran influenciadas por las normas, costumbres e historias de la organización.

– Cultura Organizacional: "La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos con los miembros de la organización"[41].

– Aptitud: "Potencial físico y mental que posee una persona para realizar un determinado trabajo. Conocimiento de trabajo, capacidad y disposición para el buen desempeño, así como para cumplir con las responsabilidades que implica el compromiso asumido"[42]. Es el conocimiento y la capacidad para el buen desempeño o ejercicio de un trabajo, proyecto, función, etc.

– Actitud: Martín Flor Romero (2006) lo define como la predisposición favorable o desfavorable de una o más personas, para responder de una manera particular ante una situación externa. Es el estado de ánimo, aceptación, rechazo o indiferencia, manifestada por una o más personas con relación a su trabajo, jefe o a la empresa misma. Es la motivación, la predisposición para hacer las cosas.

– Derechos y Obligaciones: El derecho es la potestad que posee el empleado de realizar determinados actos, de gozar determinados privilegios y prestaciones establecidos por ley o reglamento interno de la organización. La obligación es el vínculo por el cual el empleado debe efectuar la prestación de un servicio según las necesidades de la empresa. La misma está establecida por ley o reglamentos internos de la organización.

– Comunicación e Información: La comunicación es la acción por la cual en la organización se transmite y se recibe órdenes, instrucciones, informes, opiniones, ideas, pensamientos, etc. Información es el conjunto de noticias, referencias e históricos concernientes a la organización y su rubro o giro. El manejo del mismo por los integrantes y su utilización.

AMBIENTE

Conjunto de condiciones internas y el entorno inmediato que pueden influenciar en el comportamiento de las organizaciones.

Los citados términos, en la presente investigación tendrán los siguientes significados:

– Cliente: Persona que utiliza el servicio ofrecido por la institución para satisfacer sus necesidades. Es la denominación con el que se va a designar a toda persona que adquiere el servicio, permitiendo así el cumplimiento de la misión institucional y la continúa existencia de la organización. En este sentido, son considerados actores los alumnos de la institución.

– Servicios: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado propiedad de algo[43]. Cada una de las distintas actividades realizadas por la organización y sus integrantes para cuidar determinados intereses y satisfacer las necesidades de los clientes.

– Proveedores: Personas u organización que proporciona un producto o servicio a otra persona o unidad de la organización[44]. Empresas que abastecen de todo lo necesario a la organización en cuestión para su buen funcionamiento. Dentro de este apartado se incluyen la materia prima como así también los insumos.

– Competidores: Grupo de organizaciones que se dedican a las mismas actividades que la organización en análisis. Se debe tener en cuenta una diferenciación de los competidores directos y los potenciales.

– Creatividad e Innovación: Capacidad e ingenio que posee la organización par generar algo nuevo, o poder innovar algo existente. Es la disposición natural para crear o innovar.

TECNOLOGÍA

Flor Romero (2006) se refiere a la tecnología como el conjunto de conocimientos técnicos especializados que se aplican para satisfacer las necesidades humanas y empresariales.

En este sentido se considera que la desagregación adecuada este conformada por Registros y Archivos; Medios Informáticos; Métodos y Técnicas; Investigación y Desarrollo; y, Productividad.

– Registros y Archivos: Los registros son formas empleadas por la organización para su control. Incluye todo tipo de registración realizada por la misma. El archivo se refiere a la clasificación, ordenación, guardado y conservación de los documentos y medios de almacenamientos utilizados.

– Medios Informáticos: Constituye la combinación de métodos de trabajo (software) y los equipos (hardware) utilizados para transformar insumos en resultados organizacionales.

– Métodos y Técnicas: Martín Flor Romero (2006), define el método como un conjunto de técnicas interdependientes para la realización de determinados trabajos o una secuencia de operaciones. Así también, se refiere a las técnicas como "conocimientos y habilidades para utilizar o aplicar los recursos tecnológicos y empresariales, de modo a alcanzar un fin determinado"[45]. Constituye la combinación de conocimientos, conocida como Know-How.

– Investigación y Desarrollo: Es también conocida como I+D, se ocupa de la búsqueda y estudio de procedimientos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas para crear productos, procesos y servicios que puedan beneficiar en un orden físico o intelectual el mejoramiento de las actividades de la organización.

– Productividad: Aumento de la producción que se obtiene mediante la utilización adecuada de los recursos productivos (mano de obra, máquinas, equipos, herramientas, materia prima, energía, tiempo y otros), lográndose de esta forma una disminución en el costo de producción de los bienes o servicios que produce la empresa. Este aumento se debe principalmente a la racionalización de los métodos y sistemas de trabajo, y a la adecuada utilización de los recursos empresariales[46].

COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad que tiene una organización en ofrecer servicios y/o productos en mejores condiciones, y de acuerdo a las exigencias y necesidades de las personas que requieren de dichos servicios y/o productos.

En este sentido, para poder efectuar un análisis comparativo de la FaCEA UNI con las otras universidades existentes en la zona, en este trabajo de investigación se considerará una desagregación que analice Costo, Cantidad y Calidad.

– Calidad: Conformación con las exigencias, la adecuación a la finalidad o uso y la capacidad de atender durante todo el tiempo las necesidades del cliente[47].

– Cantidad: Propiedad de todo lo que es capaz de aumento o disminución, y puede, por consiguiente, medirse o numerarse[48].

– Costo: Es la medición en términos monetarios, de la cantidad de recursos que se usan para algún propósito (mide el uso de elementos, el dinero es el denominador común e indistintamente toma en cuenta cosas o servicios)[49].