La ingeniería industrial más que metodos, tiempos, logística y calidad (página 3)

2. Incertidumbre. Independiente de lo malo que puede ser el método existente, cuando menos se sabe cómo funciona. Sin embargo de lo bien que el cambio propuesto pueda funcionar, debe predecirse y está sujeto a errores. Cualquier desviación del procedimiento actual implica un riesgo: no hay garantía de que el nuevo método produzca mejores resultados, después de incurrir en el costo y en el problema de instalación. Al respecto, la idea que muchos tienen es la siguiente: ¿por qué crear una fuente potencial de problemas al introducir un nuevo sistema, cuando con el actual se producen los resultados apetecidos? En este caso, la persona no está dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella.

3. Desconocimiento por parte de esta persona, de la necesidad del cambio propuesto.

4. El proyecto puede no ser entendido por quien lo rechaza; en cuyo caso, aun cuando esta persona no se vea directamente afectada por la proposición, no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaución excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento.

5. Temor a la obsolescencia. Una persona que ha invertido años de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, puede pensar que los frutos de esta experiencia se harán obsoletos si se adopta el nuevo procedimiento. Cuando se propone un nuevo sistema, el temor a no poder ser igualmente hábil, bajo el nuevo sistema, puede hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo. Entonces, resulta evidente que, bajo tales circunstancias, es muy probable que el proyecto se encuentre con resistencia.

6. Disminución del contenido de trabajo. Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance, la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona; por ejemplo, un cambio propuesto puede reducir el tamaño del grupo de trabajadores supervisados por la persona que se opone al cambio; tales efectos se conocen comúnmente como dilución de trabajo. Esto reduce el valor del prestigio del trabajo y el valor que, para la organización, tiene quién ejecuta ese trabajo y, consecuentemente, puede muy bien originar una resistencia.

7. El deseo de conservar la estimación del grupo de trabajadores. Para hacerse la vida más fácil, se puede esperar que un supervisor actúe en el interés de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia, al juzgar una proposición de cambio; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor se resista.

8. Un problema personal entre quien propone el cambio, y quien debe ser aceptarlo o rechazarlo.

9. Resentimiento por recibir ayuda exterior. Por ejemplo, cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema de un supervisor, es muy probable que éste tema perder prestigio ante sus subordinados, ya que, desde su punto de vista, esto implica que él no puede resolver sus propios problemas.

10. Temor a la crítica. Esto pude suceder si la persona a quien se trata de convencer es quién originó el método actual. En muchas ocasiones las observaciones se toman como crítica; por consiguiente uno debe cuidarse de hacer críticas u observaciones que pueden tomarse como tales.

11. No participar en la formulación del cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por la situación embarazosa que puede surgir en la persona por no haber concebido una idea que a primera vista parece obvia. Puede existir un sentimiento de ese tipo si alguna o todas las ideas, son ajenas, lo que originaría una especie de reacción por salvaguardar la reputación

12. Falta de tacto de parte de quien hace la proposición. En algunas ocasiones, unas pocas palabras pueden lograr los resultados apetecidos; recuerde el famoso epíteto: "no hay manera de hacerlo…"

13. Falta de confianza en la persona que propone el cambio; esta situación la encuentran, comúnmente, los ingenieros que todavía no han podido adquirir experiencia.

14. Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposición se hizo cuando quien debía decidir se encontraba indispuesto, física o emocionalmente, cuando estaba excesivamente ocupado, cuando el negocio iba temporalmente de más a menos, cuando era muy grande la demanda de inversión o cuando eran tensas las relaciones obrero patronales.

Causas específicas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas afectadas directamente por el cambio propuesto, pero que no tiene el poder de veto.

Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen voz, en cuanto a aceptar o rechazar la proposición pero que se ven afectadas directamente por ellas:

1. Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical.

2. Incertidumbre en cuanto a lo que el cambio pueda proporcionar: ya que, aún cuando la situación actual no sea satisfactoria para el trabajador, éste puede no querer correr el riesgo de una situación peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo, compañeros de trabajos indeseables o un trabajo más difícil.

3. Ignorancia de la necesidad o propósito de cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores, quizá con la idea errónea de que es algo de que no les incumbe.

4. No comprender el nuevo método o política puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad.

5. Una disminución del contenido el trabajo; es decir, un cambio que implique una reducción en la habilidad necesaria, en la importancia o responsabilidad, puede, fácilmente, originar resistencia; aparte del hecho de que la dilución de trabajo puede reducir el prestigio del trabajo y el valor que éste tenga para la compañía, existe la probabilidad de que una tarea sea más monótona, a medida que simplifica o acorta.

6. Presión de parte del grupo de trabajo. Frecuentemente, un miembro del grupo reacciona tratando de no ofender a los demás, aún cuando individualmente no esté tan convencido como pudiera aparentar. Todo grupo tiene ciertas políticas: una explícitas, otras implícitas, que constituyen un "código de desempeño" y que ayudan a gobernar las acciones y reacciones de sus miembros. La reacción de una persona a un cambio generalmente se ve influida por lo que ella sabe, prevé o el grupo desea, aún a costa de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobación de sus compañeros de trabajo. Algo que es muy importante es que los miembros más viejos, que son los que más frecuente y decididamente se oponen al cambio, son los que tienen más influencia en el grupo.

7. Temor a la inseguridad económica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o una reducción en su salario; esto último surge en cualquiera de una o más de las maneras siguiente:

• Una reducción en el grado de clasificación de su trabajo.

• Un ajuste en el tiempo estándar, como resultado del cambio del método. Dado que la compañía debe volver a medir el trabajo si ocurre un cambio en el método, se justifica un ajuste al tiempo estándar, si aquel con el que se medía la operación estaba flojo; consecuentemente, un cambio de método podría afectar indirectamente la condición económica del trabajador. Debido, en parte, a experiencias pasadas, la mayoría de trabajadores sospecha que, siempre que se cambia el método para una operación con un estándar flojo, el cambio se produce con el solo propósito de dar a la compañía la oportunidad de volver a establecer el estándar y, bajo tales circunstancias, es fácil sospechar que surgirá la resistencia al cambio.

8. Falta de habilidad para dominar el nuevo método o, cuando menos, para alcanzar el nivel de eficiencia que la persona había logrado con el método anterior; cosa que es particularmente cierta con los trabajadores viejos.

9. Alteración de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo la separación de un grupo estrechamente unido.

10. Una actitud antagónica hacia la persona que introduce el cambio o hacia lo que ella representa. El antagonismo puede ser personal o hacia la función que la persona desempeña, o hacia la gerencia en general. Esta última, que es una actitud frecuentemente hostil, causa que los individuos y grupos resistan cualquier cambio que provenga de la gerencia pues, aceptan todo, menos cambios en el cheque de paga.

11. Creación o introducción realizada por un "extraño". Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros, generalmente son considerados como extraños al grupo socio–económico de los trabajadores y, de hecho, con frecuencia, son muy impopulares. Es muy probable que se presente un resentimiento o resistencia a tales personas cuando son las que originan el cambio.

12. No participar en la formulación del nuevo método o política. Con frecuencia, a los trabajadores les parece que los cambios se adoptan sin tomar en consideración sus intereses y desean tener la oportunidad de expresar sus ideas y de proteger sus intereses, participando en la decisión respecto a lo que van a hacer y a la forma cómo la harán.

13. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio.

14. Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse sólo por el hecho de que la situación entre los trabajadores y la gerencia sea tirante o porque no se notificó anticipadamente el cambio

Métodos que se sugieren para minimizar la resistencia al cambio.

Al planear la introducción de una idea, deben tomarse en consideración las recomendaciones siguientes:

1. Explicar convincentemente la necesidad del cambio, no debiendo olvidar al trabajador en este aspecto.

2. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio. Conviene, para ello, el uso del lenguaje claro, directo y bien organizado, para asegurarse que las personas entiendan el método o política. No debe restarse importancia a este detalle. Adapte sus informes, escritos u orales, al tipo de persona que los escuchará o leerá; por ejemplo, a los ejecutivos, en general, se les debe dar una descripción condensada de la propuesta, enfatizando la idea general y usando libremente cartas, gráficas u otros auxilios visuales; en cambio, los informes para las personas que administrarán el nuevo método deben ser más detallados y precisos.

3. Estimular la participación o, cuando menos, la sensación de participación en la formulación del método propuesto; en general, las personas se interesan en que sus ideas y recomendaciones tengan éxito; por el contrario, demuestran una actitud neutral o negativa hacia las ideas de otros, pero pueden infundirse una sensación de participación de varias maneras, como las siguientes:

• Consulte a los operadores, inspectores supervisores, fabricantes de herramientas, mecánicos ajustadores, gerentes, etc.

• Solicite información, opiniones, sugestiones;

• Muestre un interés real en lo que tengan que decir estas personas.

• Busque un consejo, aunque usted considere que no lo necesita y, de esta manera, usted se beneficiará más de lo que pudiera imaginarse. La oportunidad que se brinda a una persona para expresarse y el simple hecho de solicitar su cooperación, hacen que ella sienta que participa en la formulación del nuevo método, aun cuando en realidad ninguna de sus ideas se tomen en cuenta.

• Incluya en su proposición final las sugestiones valiosas de otras personas y déles el crédito apropiado.

• En algunos casos puede ser aconsejable, y aun necesario, incluir la idea de una persona, por mala que esta sea, con el fin de hacerla participar. En muchas ocasiones, esto, que puede interpretarse como "dorar una píldora", puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

• Introduzca con tacto su proposición; vigile sus palabras y acciones y, sobretodo, evite las críticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal.

• Sea oportuno al proporcionar su idea. Al intentar que una idea se adopte evite proponerla cuando a quien se la dirige se encuentre molesto, ocupado, etc. Permita que esta persona lo piense detenidamente, no lo apresure: quizá él acepte posteriormente o, lo que es más, quizá proponga la idea como suya.

• Al exponer a los empleados un nuevo método hágalo con anticipación; evite introducir cambios cuando estén tensas las relaciones obreros – patronales.

• En caso de cambios importantes, de ser posible, introdúzcalo por etapas, de lo contrario existe la posibilidad de que la magnitud misma del cambio atemorice a las personas y ocasione objeciones.

• Al intentar ganar la aceptación del cambio, trate de capitalizar las características que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer.

• Por medio de las propuestas adecuadas, es posible hacer que, quien pueda rechazar la idea, medite detenidamente y la haga suya. Este procedimiento de "plantar" la idea en la mente de una persona puede ser efectivo; el problema está en la dificultad de poder lograrlo y en que, generalmente, no somos magnánimos como para permitir que otra persona obtenga todo el crédito por nuestras ideas.

• Demuestre interés personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio, haciendo lo siguiente:

• Dedique atención particular a las personas de edad, a las relaciones sociales estrechas, a los diferentes personajes.

• Encuentre trabajos equivalentes para los trabajadores desplazados, donde puedan usar al máximo sus habilidades desarrolladas previamente.

• De ser posible, dé las garantías necesarias respecto a la seguridad del empleo y del salario.

• Proporcione adiestramiento completo para ejecutar el nuevo procedimiento.

• Evite reducir drásticamente el contenido del trabajo; si se reducen la habilidad, el tiempo de ejecución y la responsabilidad necesarios, ello pudiera compensarse permitiendo al trabajador realizar sus preparativos, inspección, planeación, etc., o combinarlo en uno o varios trabajos con ciclo de corta duración.

• Siempre que sea posible hacer sus cambios, anúncielos e introdúzcalos al supervisor inmediato del personal afectado."

Acondicionamiento para el cambio: Las medidas anteriores, concernientes a la disminución de la resistencia hacia un cambio específico, no son substituto del "acondicionamiento" a lo largo del tiempo para aceptar los cambios en general. Este proceso de acondicionamiento, que incluye una preparación técnica y psicológica, debe proporcionar lo siguiente:

• Un adiestramiento técnico apropiado, para que el personal afectado se sienta capaz de dominar los nuevos métodos de manufactura y técnicas administrativas (como los que requieren un conocimiento de matemáticas, estadística o computación). Esto significa preparar el terreno para los cambios tecnológicos y la instrucción sobre una técnica nueva en particular.

• Un acondicionamientos psicológico del personal para aceptar el cambio, por medio de lo siguiente:

• Educarlo, en cuanto a la importancia que para el bienestar de la compañía representa el cambio; debe enfatizarse la necesidad del cambio, las consecuencias del estancamiento, el papel de la competencia, etc.

• Manteniendo informado al personal apropiado, acerca de las tendencias y adelantos esperados en la práctica, política, tecnología, etc., para que ellos puedan prever los cambios y estar preparados técnica y psicológicamente

• Mantener una política y tener por ello una reputación de dar tratamiento justo a los empleados afectados por el cambio, en lo que respecta a recolocación, readiestramiento, contenido del trabajo, etc.

Es importante reconocer la existencia de la resistencia al cambio, como una medida efectiva a largo plazo para minimizar este fenómeno; si una persona está consciente de las causas, manifestaciones y frecuencias de esta reacción, estará menos inclinada a oponerse al cambio; consecuentemente, una contramedida efectiva consiste en inculcar esta conciencia en la mente de todo el personal, especialmente en los supervisores y ejecutivos. Estandarizar los resultados exitosos para evitar la recurrencia de los problemas.[1] Si se encuentra que la solución propuesta ha sido un mejoramiento, se la adopta como un nuevo estándar.

Estándares: Un estándar es una medida, una especificación establecida. Todo gerente, todo trabajador, toda máquina y todo proceso deben tener un estándar que indique con exactitud en dónde se encuentra uno.

Hay dos tipos de estándares:

• 1. el primero son los estándares gerenciales, que son necesarios para dirigir los empleados para propósitos administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y políticas para el personal, descripciones de tareas, reglas para preparar cuentas de gastos, etc.

• 2. El segundo se denomina estándares operacionales, que tiene que ver con la manera en que las personas realizan una tarea para lograr el QCD. Mientras que los estándares gerenciales se relacionan con el propósito interno de dirigir los empleados, los estándares operacionales se relacionan con la exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes.

Estándares operacionales: En esta obra se hace referencia a los estándares operacionales y se pone de relieve una gran disparidad entre empresas japonesas y occidentales. Japón adopta con entusiasmo la idea de establecer estándares, mientras que Occidente considera los estándares con un cierto grado de cinismo. En Occidente, con frecuencia la palabra estándares se interpreta mal para significar la imposición de condiciones injustas a los trabajadores; por ejemplo, la introducción de un sistema salarial con base en la producción. Sin embargo, en este libro la palabra "estándares" se utiliza para significar la utilización del proceso que sea más seguro y fácil para los trabajadores y la manera más productiva y efectiva, en cuanto a costos, para la empresa con el fin de asegurar la calidad al cliente.

En casos extremos, en Occidente los estándares se consideran como algo que va en contra de la naturaleza humana. (Para nosotros) existe un sentimiento de que las personas no deben estar limitadas por estándares y que a los seres humanos se les debe dar la máxima libertad para que hagan su trabajo de la manera que ellos quieran. Pero es importante diferenciar entre las ideas de controlar y dirigir. Cuando la gerencia habla de control, quiere decir control sobre el proceso, no sobre la persona. La gerencia dirige a los empleados de manera que éstos puedan controlar el proceso. El seguimiento de estándares es como conducir un automóvil. El conductor debe seguir ciertas regulaciones y, aun así, como resultado, tiene la libertad de dirigirse donde quiera ir. Del mismo modo, cuando los trabajadores siguen estándares y hacen el trabajo en forma correcta, el cliente estará satisfecho con el producto o servicio, la empresa prosperará y los trabajadores podrán tener la seguridad de empleo en el futuro.

Aspectos clave de los estándares: Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Los estándares reflejan muchos años de sabiduría y know-how por parte de los empleados al desempeñar sus tareas. Cuando la gerencia mantiene y mejora una cierta forma de hacer algo, asegurándose de que todos los trabajadores de diferentes turnos siguen los mismos procedimientos, dichos estándares se convierten en la manera más eficiente, segura y efectiva, en cuanto a costos, de hacer el trabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Si un empleado conoce la mejor manera de hacer el trabajo y se va sin compartir dicha experiencia, su know-how también se irá. Sólo al estandarizar e institucionalizar este know-how dentro de la empresa, ese conocimientos permanecerá en la empresa, a pesar de las llegadas y salidas de sus trabajadores.

3. Suministran una manera de medir el desempeño. Con estándares establecidos, los gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo. Sin estándares, no hay una manera adecuada de hacerlo.

4. Muestran la relación entre causa y efecto. No tener o no seguir estándares conduce al efecto inevitable de cometer anormalidades, variabilidades y desperdicio. Apliquemos este concepto, por ejemplo, al paracaidismo. Cuando las personas comienzan, dependen de su instructor para doblar su paracaídas. A medida que adquieren más experiencia, comienzan a doblar su paracaídas con la ayuda de su instructor. Antes de que puedan convertirse en paracaidistas idóneos, deben aprenderá doblar ellos mismos el paracaídas en forma correcta. Suponga que un paracaidista ha doblado su paracaídas por primera voz en su vida y va a saltar mañana. El se va a acostar pero no puede dormir y comienza a preguntarse: "¿Lo doblé bien?" Se levanta, desdobla el paracaídas y comienza todo de nuevo, regresa a la cama, pero aún no puede quedarse dormido. ¿Cuántas veces necesita doblar su paracaídas antes de convencerse de que todo está bien? La respuesta es que debería necesitar hacerlo sólo una vez. La manera de doblar el paracaídas es en la actualidad la mejor, más fácil y más segura considerando la experiencia de varios miles de paracaidistas, y las malas consecuencias de diversas tragedias. Cada vez que un paracaídas no se abría, daba origen a preguntas fuera de lugar: "¿En qué parte, al doblar el paracaídas, hicimos algo mal? ¿Cómo podemos cambiar y mejorar el proceso para impedir una reaparición?" ¿Cuáles son las consecuencias de no seguir los estándares para doblar un paracaídas? Para el momento en que lo descubra, es posible que sea demasiado tarde.

5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Por definición, el seguimiento de estándares implica mantenimiento y el perfeccionamiento de estándares implica mejoramiento. Sin estándares, no tenemos una manera de saber si hemos realizado mejoramientos o no. Antes que nada, la responsabilidad de la gerencia es mantener los estándares. Cuando ocurre variabilidad debido a la falta de estándares, se deben introducir nuevos estándares. Si se presenta variabilidad aun con el acatamiento de estándares, la gerencia debe determinar primero la causa y luego revisar y mejorar los estándares existentes, o entrenar a los operadores para que hagan el trabajo de acuerdo como lo especifican los estándares: quizás algo acerca de los estándares existentes no está claro, o los operadores necesitan más entrenamiento para realizar el trabajo en forma correcta. Las actividades de mantenimiento de los estándares deben constituir la mayor parte de las tareas de los gerentes en sus actividades diarias en el gemba. Una vez se estabiliza el mantenimiento y se controla el proceso, la gerencia puede planear el siguiente desafío: mejoramiento o perfeccionamiento de los estándares existentes. Donde no hay estándares, no puede haber mejoramiento. Por estas razones, los estándares son la base, tanto para el mantenimiento como para el mejoramiento.

6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Los estándares pueden describirse como un conjunto de señales visuales que muestran cómo realizar el trabajo. Como tal, los estándares deben comunicarse de manera sencilla y comprensible. Normalmente, los estándares vienen en forma de documentos escritos, pero en ocasiones, los cuadros, los bocetos y las fotografías pueden facilitar la comprensión.

7. Suministran una base para entrenamiento. Una vez establecidos los estándares, el siguiente paso es entrenar a los operadores, hasta tal punto que esto se convierta en una segunda naturaleza para ellos y realicen el trabajo de acuerdo con los estándares.

8. Crean una base para auditoria o diagnóstico. En gemba, con frecuencia los estándares de trabajo se exhiben, mostrando los pasos fundamentales y los puntos de verificación del trabajo de los operadores. Sin duda, estos estándares sirven como recordatorios para los operadores. Pero aún más importante, ayudan a los gerentes a verificar si el trabajo está marchando en forma normal. Si mantener y mejorar estándares son las dos tareas principales de la gerencia, la tarea primaria de los supervisores del gemba es ver si los estándares se mantienen y, en el momento apropiado, verificar si los planes para mejorar los actuales estándares están siendo implementados.

9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Sólo cuando estandarizamos el efecto de un proyecto kaizen, podemos esperar que el mismo problema no se repita. El control de la calidad implica control de la variabilidad. La tarea de la gerencia consiste en identificar, definir y estandarizar los puntos de control clave en cada proceso y asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. Con frecuencia, la empresa A resulta ser mejor que la empresa B en cuanto a calidad, no porque A sea superior en todos los aspectos de los procesos, sino porque la empresa A está realizando esfuerzos concertados para garantizar que todos los procesos se sigan según lo especificado en los estándares, mientras que la empresa B encuentra que uno o dos procesos no siempre se siguen. De este modo, la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la calidad, y sin estándares, es imposible construir un sistema viable de calidad.

Todo esto implica preparar y difundir normas de calidad del producto y del proceso; revisión o preparación de Manual de Funciones, ejecución de estudios de Medición del Trabajo para determinar tiempos estándares; actualización de sistemas de pagos con incentivos, etc.

Mantener disciplinadamente los estándares hasta que se los pueda mejorar: El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración de personal es ver que todos trabajen de acuerdo con ellos. A esto se le llama disciplina. No hay duda que factores como precio, desempeño y servicio son de importancia para ganar la aceptación del cliente. Sin embargo, muchos productos de hoy tienen la misma "caja negra", de manera que no se puede diferencias su funcionamiento. Siendo éste el caso, la mayor parte de los productos están compitiendo sobre la fuerza de características puramente de adorno, las cuales suelen ser desestimadas por diseñadores, gerentes y trabajadores, actitud que puede ser fatal en el mundo competitivo donde vive la empresa. Es por esto que la disciplina es vital para la empresa. De cualquier manera, para el Kaizen, sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. Cada estándar clama por una constante revisión y mejoría, una vez que se ha convertido en rutina para el trabajador.

¿Que es un sistema de producción? Dondequiera que exista una empresa " de valor agregado ", hay un proceso de producción. El Ingeniero Industrial se centra en " cómo " se hace un producto o " cómo " se brinda un servicio. La meta de la ingeniería industrial es el mejorar el " cómo ".

¿Qué se quiere decir con mejorar? Generalmente, los criterios para juzgar la mejora son productividad y calidad. La productividad significa conseguir más de los recursos que son expendidos, a saber siendo eficientes. La calidad juzga el valor o la eficacia de la salida.

¿Por qué acentuar el sistema? la ingeniería industrial se enfoca en el diseño de los sistemas. Los procesos de producción se componen de muchas piezas que trabajan recíprocamente. La experiencia ha enseñado que los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. Así los ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentúan los análisis y diseños de los sistemas.

¿Es la ingeniería industrial estrictamente " industrial "? Puesto que los sistemas de producción se encuentran en dondequiera que existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodologías de la ingeniería industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo "industrial " se debe interpretar como " industrioso", refiriendo al proceso de ser hábil y cuidado. En muchos departamentos, la ingeniería industrial es llamada " ingeniería industrial y de sistemas " en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial está pensado para ser genérico.

¿Los ingenieros industriales están involucrados directamente con la manufactura? Todo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, que se ocupa de procesos de fabricación, y otros cursos muy relacionados con la manufactura. Cada Ingeniero Industrial está por lo tanto bien informado sobre maquinaria de trabajo y procesos. Además, los cursos relacionados tratan la fabricación como un sistema. La industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupación de la ingeniería industrial.

¿Cómo considera a la ingeniería el Ingeniero Industrial? En general, los ingenieros tratan con el análisis y el diseño de sistemas. Los ingenieros eléctricos tratan con los sistemas eléctricos, los ingenieros industriales tratan a los sistemas mecánicos, los ingenieros químicos tratan con los sistemas químicos, y así sucesivamente. Los ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de producción. En general, la ingeniería es la aplicación de la ciencia y de las matemáticas al desarrollo de los productos y de los servicios útiles a la humanidad. La ingeniería industrial se centra en la " manera " en que esos productos y servicios se hacen, usando los mismos acercamientos que otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y para el mismo propósito.

¿Cómo es la ingeniería industrial como otras disciplinas de la ingeniería? El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera básica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemáticas, física, química, humanidades y ciencias sociales. Es así también que toma algunas de las ciencias físicas básicas de la ingeniería como termodinámica, circuitos, estática y sólidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniería industrial en sus años posteriores. Como otros cursos de la ingeniería, los cursos de la ingeniería industrial emplean modelos matemáticos como dispositivo central para entender sus sistemas.

¿Qué hace a la ingeniería industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniería? Fundamentalmente, la ingeniería industrial no tiene ninguna ciencia física básica como mecánica, química, o electricidad. También porque un componente importante en cualquier sistema de producción es la gente, la ingeniería industrial tiene una porción de persona. El aspecto humano se llama ergonomía, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia más sutil entre la ingeniería industrial de otras disciplinas de la ingeniería es la concentración en matemáticas discretas. Los Ingenieros Industriales trata con sistemas que se miden discretamente, en vez de métricas que son continuas.

¿Cuáles son las ciencias básicas para la ingeniería industrial? Las ciencias fundamentales que se ocupan de la metodología son ciencias matemáticas, a saber matemáticas, estadística, e informática. La caracterización del sistema emplea así modelos y métodos matemáticos, estadísticos, y de computación, y da un aumento directo a las herramientas de la ingeniería industrial tales como optimización, procesos estocásticos, y simulación. Los cursos de la especialidad de la ingeniería industrial por lo tanto utilizan estas " ciencias básicas " y las herramientas del IE para entender los elementos tradicionales de la producción como análisis económico, planeación de la producción, diseños de recursos, manejo de materiales, procesos y sistemas de fabricación, análisis de puestos de trabajo, y así sucesivamente.

¿Utilizan las mismas matemáticas todos los ingenieros? Todos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matemáticas con cálculo y ecuaciones diferenciales. La ingeniería industrial es diferente ya que está basada en matemáticas de" variable discreta", mientras que el resto de la ingeniería se basa en matemáticas de " variable continua". Así los Ingenieros Industriales acentúan el uso del álgebra lineal y de las ecuaciones diferenciales, en comparación con el uso de las ecuaciones diferenciales que son de uso frecuente en otras ingenierías. Este énfasis llega a ser evidente en la optimización de los sistemas de producción en los que estamos estructurando las órdenes, la programación de tratamientos por lotes, determinando el número de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la fábrica, encontrando secuencias de movimientos, etc. Los ingenieros industriales se ocupan casi exclusivamente de los sistemas de componentes discretos. Así que los Ingenieros industriales tienen una diversa cultura matemática.

¿Por qué es la estadística importante en la ingeniería industrial? Todos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso en estadística. Los cursos de la especialidad de ingeniería industrial incluyen control de calidad, la simulación, y procesos estocásticos. Además cursos tradicionales en planeación de producción, el modelación del riesgo económico, y planeación de facilidades para emplear modelos estadísticos para entender estos sistemas. Algunas de las otras disciplinas de la ingeniería toman algo de probabilidad y estadística, pero ninguna han integrado más estos tópicos más dentro de su estudio de sistemas.

¿Cuál es la influencia de la computadora en la ingeniería industrial? Ningún otro aspecto de la tecnología tiene probablemente mayor impacto potencial en la ingeniería industrial que la computadora. Como el resto de los ingenieros, el Ingeniero Industrial lleva programación de computadoras .

La especialidad de ingeniería industrial lleva control y simulación que amplían el papel de los principios de la informática dentro de la ingeniería industrial. Además, la mayoría de las herramientas de la ingeniería industrial son computarizadas ahora, con el reconocimiento de que el análisis y el diseño asistidos por computadora de los sistemas de producción tienen un nuevo potencial sin aprovechar.

Algo especial es que la simulación por computadora implica el uso de lenguajes de programación especializados para modelar sistemas de producción y analizar su comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas verdaderos . Además, la informática y la ingeniería industrial comparten un interés común en estructuras matemáticas discretas.

¿Cuáles son las especialidades de la ingeniería industrial? La ingeniería industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composición de cuatro áreas. Primero está la investigación de operaciones, que proporciona los métodos para el análisis y el diseño general de sistemas. La investigación de operaciones incluye la optimización, análisis de decisiones, procesos estocásticos, y la simulación. La producción incluye generalmente los aspectos tales como el análisis, planeación y control de la producción, control de calidad, diseño de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. El tercero es procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formación de materiales, cortado, modelado, planeación, etc.

Los sistemas de manufactura se centran en la integración del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. Finalmente ergonomía que trata con la ecuación humana. La ergonomía física ve al ser humano como un dispositivo biomecánica mientras que la ergonomía informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos.

De Procesos de Manufactura a Manufactura de Procesos: La Ingeniería Industrial ha sido hasta ahora una herramienta para la medición de la efectividad y la eficacia de un proceso de manufactura, cual resultado final es la eficiencia.

Eficiencia = Eficacia X Efectividad

Los países subdesarrollados siempre han sido catalogados como países de servicios ( mano de obra barata, desempleo en grandes porcientos, necesidades básicas insatisfechas) hemos sido un perfecto nicho para la colocación de los trabajos que para confeccionar o manufacturar. Así como la evolución de la humanidad, la industria ha venido cambiando con las mismas olas, las cuales se explican en cada periodo explicado en la tabla siguiente.

Los conceptos que no se nos enseñaron para resolver los problemas en término de productividad fueron la herramienta o panasea número uno:

Las Siete M : máquina,hombres,dinero, materiales,ambiente,método y miscelaneo

Hoy en la actualidad los conceptos que se están utilizando para resolver problemas aparecen día a día como resuelve problemas enlatados :Downsizing, Upsizing, Reingeniería, JIT, Iso 9000, SPC, TQC, Benchmarking, Outsourcing, Empowerment y Coaching.

Pasos Para Resolver Problemas:

• 1) Reconocer la existencia de un problema

• 2) Fórmular el Problema

• 3) Derivar la solución

• 4) Implementar la solución

Los cuatro pasos anteriores son importantes, pero el paso que hasta hoy no ha merecido la debida atención es el Segundo paso, el cual evocándolo y estructurándolo bien representa la verdadera interacción de la solución con el problema.

TIPOS DE ERRORES APRENDIDOS EN ESTADISTICA

Error tipo 1: aceptar una hipótesis cuando realmente debe de rechazarse.

Error tipo 2: Se da cuando rechazamos la hipótesis planteada cuando debería aceptarse.

CINCO CATEGORIAS DE RESOLVER BIEN UN PROBLEMA FALSO

CINCO ESTRATEGIAS PARA EVITAR RESOLVER UNPROBLEMA QUE NO ES EL VERDADERO

¿COMO RESOLVER LOS PROBLEMAS VERDADEROS? LAS CUATRO PERSPECTIVAS SOBRE CUALQUIER PROBLEMA

Científica /Técnica se refiere a las causas o relaciones científicas-técnicas que pueden originar el problema. Concierne a la respuesta de cómo y por qué las cosas son como son.

Perspectiva interpersonal/ Social se refiere a la relación sicológica que puede estar ocasionando el problema. Estrés o traumas vinculados . concierne a como congeniamos y como nos identificamos con otras personas, instituciones , sociedades, razas.

La perspectiva existencialista o espiritual abarca lo relacionado con las cuestiones más básicas de la condición humana: significado y propósito. Concierne al por qué estoy yo aquí?, cual es mi propósito?, que debo hacer para llevar una vida satisfactoria? Perspectiva sistémica esta incluye más allá de los límites geográficos donde sucede el problema, cuales son los antecedentes por los cuales ocurren estos problemas. Concierne al lugar que nos corresponde en el amplio contexto del mundo, de la historia humana y del universo. Responde a la pregunta de: nuestras acciones e ideas en el contexto pequeño son válidas en el amplio? Se aplican igualmente a todo el mundo?

"Para cada problema humano hay una solución sencilla, clara y equivocada" de Walter Lippman

DE PROCESOS DE MANUFACTURA A MANUFACTURA DE PROCESOS

Bibliografía

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• Louis Tawfik, Alain Chauvel , Administración de la Producción.

• Everett Adam, Ronald Ebert, Administración de la Producción y Operaciones.

• Masaaki Imai, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba).

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.

[1] (Adaptado de la obra Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba) de Masaaki Imai)