La ingeniería industrial más que metodos, tiempos, logística y calidad

La ingeniería industrial, no solamente es la asignatura de métodos y sistemas de trabajo, ofrece una amplia gama de conceptos y formas de secuenciar las operaciones del desarrollo de cualquier trabajo, que se realiza en los distintos departamentos de la empresa; de esta manera el alumno tendrá las suficientes herramientas que le permitan identificar los diferentes problemas y áreas de mejora continua. Todo lo anterior con la finalidad de reducir costos, optimizar espacios y aumentar la calidad dentro de las diferentes procesos. El propósito de esta, es el conocer todos los conceptos vinculados con la ingeniería industrial, tales como de productividad y sus avances; así como todos los factores que intervienen para lograr una adecuada medición de esta, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Precursores de la Ingeniería Industrial

FREDERICK TAYLOR (1856 -1915): Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuación se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:

· Estudio de Tiempos.

· Estudio de Movimientos.

· Estandarización de herramientas.

· Departamento de planificación.

· Principio de administración por excepción.

· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

· Reglas de cálculo para el corte del metal.

· El sistema de ruteo.

· Métodos de determinación de costos.

· Selección de empleados por tareas.

· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

La administración científica, es el uso del método científico para definir "la mejor forma única" de realizar un trabajo. Se dice que nació la teoría moderna de la administración en 1911, fue el padre de la administración científica. Realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías acereras Midvale Bethelehem de Pensylvania. Como ingeniero mecánico, de antecedentes cuáqueros y rutinario, constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados aplicaban técnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo, consideraba Taylor que la producción de ese entonces se podía hacer en tercio de tiempo de lo que se hacía en ese tiempo. Taylor estableció cuatro principio de administración, que son:

• 1) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazará la antigua regla del "dedazo".

• 2) Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador. ( Antes los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).

• 3) Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.

• 4) Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La administración se hace cargo de la función para la cual está mejor preparada que los trabajadores. ( Antes, casi todo el trabajo y a la mayor parte de la responsabilidad eran dejados en manos de los trabajadores).

También en el siglo 20 Taylor da nacimiento al movimiento de la organización científica, aportando al área de producción sus conceptos sobre el estudio de métodos y tiempo. Fue el primero en establecer la separación entre las tareas de planeamiento (intelectuales) y las de ejecución (generalmente involucran actividades físicas). Sus método científico ha dado origen a las técnicas de ingeniería industrial.

HENRY L. GANTT: Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethelehem Steel fue un joven ingeniero que buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigación científica. Pero amplió algunas de las ideas originales de Taylor agregó otras propias. Gantt diseño un sistema de incentivos que daba a los trabajadores un bono por completar sus trabajos en menos tiempo que el establecido por el estándar aprobado. También introdujo un bono para los capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estándar, más un bono adicional si todos los obreros a su cargo lo cumplían. Gantt amplió el ámbito de la administración científica para incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios. También fue muy conocido por crear una gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de programación en la planificación y control del trabajado. La Grafica Gantt, muestra la relación entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro, la gráfica de Gantt permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la acción necesaria para mantener los proyectados dentro de los límites de tiempo. Henry Gantt es quien trabajó con Taylor. Allí cambió el concepto de penalización al trabajador, propuesto por Taylor, por uno de incentivo (mayor remuneración), premiándose también a su capataz, cuando el rendimiento del obrero era superior al resto de su grupo. El 1917 desarrolló un método gráfico sencillo para la planificación de las distintas actividades que se deben realizar, para alcanzar un objetivo que ha sido previamente fijado hoy conocido como "Diagrama de Gantt".

HENRI FAYOL (1841-1925): Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale" , el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

· Técnicos

· Comerciales

· Financieros

· Administrativos

· Seguridad

· Contable

Describe la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Establecía catorce principios de la administración (verdades fundamentales o universales) que podrían enseñarse en escuelas y universidades.

• 1) División del trabajo

• 2) Autoridad

• 3) Disciplina

• 4) Unidad de Mando

• 5) Unidad de Dirección

• 6) Subordinación de Intereses Individuales al Interés General

• 7) Remuneración

• 8) Centralización

• 9) Cadena de Mando

• 10) Orden

• 11) Equidad

• 12) Estabilidad del Personal

• 13) Iniciativa

• 14) Espíritu de Grupo

FRANK Y LILLIAN GILBRETH: Estos esposos fueron los seguidores más destacados de Taylor. Los esposos Gilbreth fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Diseñaron un micro cronómetro para registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, colocaron en el campo de estudio y por medio de fotografías determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada movimiento. A simple vista se podían detectar y eliminar movimientos inútiles. También los Gilbreth diseñaron un sistema de clasificación para identificar 17 movimientos básicos de la mano ( como "buscar", "seleccionar", "asir", "sostener") que ellos llamaron Therbligs.

MÁX WEBER: Fue un sociólogo alemán. En sus escritos de siglo, Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoce que esta "burocracia ideal" no existe en la realidad, sino que representa una reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de las organizaciones actuales.

División del Trabajo

• 1) Jerarquía de Autoridad

• 2) Selección Formal

• 3) Normas y Reglamentos

• 4) Impersonalidad

• 5) Orientación de la Carrera

El Sistema de Calidad y los Inconvenientes de la Función y Objetivos: Existen muchas funciones que se deben conjugar entre sí, para dar origen a la función que proporciona un producto aceptado en el mercado. Por esta razón se deben crear un sistema de ingeniería que permita maximizar las decisiones. Sistema de Calidad: Un sistema de calidad está formado por una red de actividades técnicas y de procedimientos indispensables para poner en el mercado un producto que satisfaga determinados estándares de calidad. Todo sistema debe comprender ciertos subsistemas, que permitan la realización de la función de calidad. Estos pueden resumirse en los siguientes:

• A) Evaluación de la Calidad, antes de iniciar el proceso de producción industrial el producto debe someterse a pruebas o ensayo de aceptación.

• B) Planeación de la Calidad del Producto y del Proceso, se deben realizar los planes de calidad con el fin de controlar la calidad una vez se inicie la fabricación.

• C) Calidad y Control de Material Adquirido, se debe especificar claramente las especificaciones y las normas las cuales se debe ajustar el producto, así como el nivel de calidad aceptable de las materias primas.

• D) Reporte de Calidad, se deben diseñar y evaluar el sistema completo de información para los reportes de control de calidad así como equipos utilizados en cada una de las pruebas de calidad.

• E) Adiestramiento del Personal, el personal que trabaja en control de calidad es el elemento básico de éxito de la función. Por esta razón es necesario realizar cursos de adiestramiento y orientación, periódicamente, con el fin de contar con un equipo homogéneo.

HENRY FORD (1863-1947) Tiene su origen en las industrias agrícolas, instituyo la producción industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era el consumo masivo, se le conocía como el " hombre del camino". En 1912 disponía de 7,000 vendedores a todo lo larga y ancho del país y trabajo asegurándose de que la infraestructura autómata se desarrollara al mismo tiempo que los autos. Impulso las estaciones de combustibles por todas partes y realizo una campaña para tener mejores carreteras La mayor fortaleza de Henry Ford fue el proceso de manufactura, En el año 1914 realiza la primera cinta transportadora que podía remover un auto cada 93 minutos. . También en este mismo año duplico el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el día de trabajo, a pesar de que la prensa consideraba que este plan era un crimen económico. En la primera década del siglo Ford presenta su proyecto el modelo T, el cual consintió en un auto accesible que lograría que las empresas pagaran altos precios salarios e impulsara la clase media norteamericana que esta naciendo.Este pensaba que los obreros que hacían los autos debían tener la posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue en1908 que salió al mercado el primer modelo T negro, se le llamo " El auto de los hombres de América". También Ford se oponía a las organizaciones laborales decías" Son la peor cosa que ha paralizado el mundo". Algunos otros autores consideran que el principal error estratégico de Henry Ford fue él haber implementado l integración vertical hacia atrás que fue una estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de implantar con existo porque es muy costos y difícil. con su idea de fabricación en proceso continuo, donde el artículo que se fabrica recorre un itinerario establecido dentro de la planta, y los operarios, a lo largo de este itinerario, van ejecutando una única y específica tarea sobre todos los artículos que van transitando por su lugar de trabajo. Al final del recorrido tenemos el artículo terminado con todos sus componentes incorporados. Este aporte contribuyó, además de incrementar considerablemente el rendimiento de la producción, a uniformizar la calidad de los artículos producidos con este nuevo método. Ford contribuyó además extendiendo el concepto de estandarización de Whitney hasta crear el comercio de repuestos para automóviles, dando origen a las partes intercambiables o normalizados comunes hoy en día.

WILLIAM EDWARDS DEMING: nació en la Ciudad de Sioux, Iowa 14 el 1900 de octubre , hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards. Como adulto, él usó el nombre W. Edwards Deming. Su hermano, Robert Edwards nació el 11 de mayo 1902; más tarde nació su hermana, Elizabeth Marie, el 21 de enero 1909. La familia vivió en el 121 de la Bluff Street in Sioux City en Sioux City.  En 1904, ellos se movieron a la granja de Edwards localizada en la Ciudad de Polk, entre Ames y Des Moines.  La granja era propiedad del padre de Pluma, Henry Coffin Edwards (la madre de Pluma, Elizabeth Grant, murió cuando Pluma era joven). Para fomentar la radicación en el Oeste, el gobierno de Estados Unidos concedió parcelas de tierra (normalmente 40 o 80 acres) a ciudadanos que estaban de acuerdo en establecerse como granjeros o cultivar la tierra. William Albert Deming tomo 40 acres en el Campamento Coulter, después nombrado Powell, Wyoming. La familia se traslada a Wyoming en 1907.  Ellos alquilaron una casa en Cody hasta que pudieran construir en su propia tierra.  William Albert aprendió que su parcela era pobre, y poco útil para cultivar. Su primera morada era un refugio rectangular (como un vagón de ferrocarril), cubierto con papel de alquitrán, a menudo llamado papel de alquitrán shack.  El agua era de bomba.  Había una leve protección para el clima riguroso La familia tuvo a menudo frío, hambriento y contrajo deudas.   Ochenta años después, en una visita a Powell, el Dr. Deming aprendió que los 40 acres todavía se llamaban Deming Addition (la suma de Deming)Pluma Irene y William Albert Deming estaban bien educados y dieron énfasis a la importancia de educación de sus hijos.  Pluma había estudiado en San Francisco y se dedicaba a lamusca.  William Albert había estudiado matemática y leyes.  ED Deming joven asistió a la escuela en Powell y mantuvo distintos trabajos para ayudar a la familia. En 1917, él entra en la Universidad de Wyoming en Laramie.  En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica. En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y "Física – matemática". El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming.  Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932.  Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda. Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner. ENSEÑANZAS DEMING:

• 1- Falla de la gerencial en entender la variación (cambio)

• 2- La responsabilidad de la gerencia al saber si el problema radica en el sistema o en la personas.

• 3- La importancia del trabajo en equipo que se hará es el reconocimiento de que es necesario diseñar y rediseñar para lograr el mejoramiento constante

• 4- La necesidad de distinguir entre la calidad del diseño y la calidad que se limita a cumplir las especificaciones

• 5- La importancia de entrenar a la gente hasta que su trabajo este bajo control estadístico.

Una limitación de poner en práctica totalmente el método Deming es el deber que se tiene dispuesto o disponible para este tipo de proyecto que Campbell Soup Company era una emprs que nos gastaba mucho dinero en proyecto de implantación de método, se ausentaron las asignaciones para proyecto, gastos de viajes, entre otros. A los seis meses de haber iniciado el método Deming, habia arrancado y estaba donde el concepto de winkle ( Gigante planta).

PRINCIPIOS:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo

objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.

13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.

14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de un organización.

¿Qué es ingeniería industrial?

La ingeniería industrial se refiere al diseño de los sistemas de producción. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de máquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las mercancías y los servicios beneficiosos a la humanidad.

EL SISTEMA INGENIERÍA INDUSTRIAL :En el caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas son los siguientes

• Ingeniería Industrial

• Planificación y control de la Producción

• Control de calidad

• Ingeniería de servicios.

Todos estos componentes están al servicio del componente central que es el denominado. Transformación de recursos. Estos subsistemas, a su vez, poseen objetivos y componentes propios.En el caso de Ingeniería Industrial, el objetivo es triple:

1º Diseñar el proceso de transformación con el nivel de detalle que sea necesario,

2º Adjudicar a cada actividad de ese proceso el tiempo justo para su normal desarrollo y

3º Señalar a cada tarea el lugar y el espacio suficientes para una cómodo desempeño, ahora y en el futuro.

Estos objetivos determinan los componentes de este sistema que son:

• Ingeniería de Procesos

• Medición del Trabajo

• Distribución de planta.

INGENIERIA DE PROCESOS: Es en este momento que encontramos, dentro del sistema empresa, a la función que es materia de nuestra atención actual: Ingeniería de Procesos. Como se puede ver, es un sistema cuaternario, es decir que está ubicado en un cuarto nivel jerárquico estructural dentro de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su importancia en ningún momento, puesto que éste, al igual que cualquier componente del sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo. La Ingeniería de Procesos es la función que ejecuta algunas políticas resultantes de la Planificación Estratégica la cual, generalmente, se topa con entornos en donde existen situaciones como las siguientes:

• Aumentos en los costos de los recursos

• Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de las instalaciones de producción

• Mercados saturados o recesivos

• Creciente competencia

• Gustos cambiantes del consumidor

• Requisitos de calidad más estrictos

• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

• Etc., etc.

Además de los problemas señalados, la cúpula administrativa tiene que adoptar una política respecto de la producción de los objetos que ya sabe hacer, de modo que todos los que hacen la empresa sepan si se va a seguir generándolos y en que condiciones. Es posible que se haya descubierto una amenaza, una debilidad o por qué no, una oportunidad que conduzca a decidir cambiar la estructura tecnológica de la planta y ejecutar, por tanto, el proyecto respectivo, que seguramente va a implicar una reingeniería de la empresa. Pues bien, si ese es el caso hay que ir adelante. Pero, mientras tanto, ¿dejamos de producir? La respuesta en la mayoría de los caso es que hay que seguir produciendo, afrontando los retos que le impone el mercado, con productos de la mejor calidad a precios más asequibles.

Objetivo de la ingeniería de procesos: Para viabilizar esto acude la Ingeniería de Procesos , cuyo objetivo es el idear, especificar y aplicar métodos más sencillos y eficaces para producir bienes o servicios, siguiendo la filosofía KAIZEN que procura el Mantenimiento de los Estándares y su MEJORAMIENTO CONTINUO y PROGRESIVO por parte de todos los integrantes de la empresa, cosa que, por cierto, es requisito para obtener certificación de calidad del tipo ISO 9000:2008 o 14000, una necesidad vital para incrementar el nivel de productividad de la empresa y, por consiguiente, una mejora de la posición competitiva de la misma que le permita su supervivencia. El lema de la Ingeniería de Procesos es que "no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa". Subrayamos la palabra "empresa" para enfatizar el hecho de que la Ingeniería de Procesos no se confina solamente al interior del sistema Producción, sino que puede actuar en todos y cada uno de los componentes del sistema empresa, dado que, en todos ellos tiene lugar un proceso de transformación de recursos que conduce a la generación de un producto que algún cliente, externo o interno, requiere para satisfacer sus necesidades. De acuerdo con la filosofía Kaizen, el Control Total de Calidad, CTC, es la práctica que permite mejorar continua y progresivamente, entendiéndose por tal al proceso que, primordialmente, pretende construir calidad en las personas, a través de ayudarlas a ser conscientes de KAIZEN. Esto se logra cuando se inculca a todos: gerentes, supervisores y trabajadores de todas las funciones de la empresa, un sentido de misión, o una meta que realizar y se les enseña a desarrollar, ya sea en forma individual o en pequeños grupos, el procedimiento que se presenta de inmediato.

Procedimiento general para alcanzar el mejoramiento continuo:

• 1. Analizar el Proceso Actual en base a técnicas de la Ingeniería de Procesos

• 2. Diagnosticar el Proceso Actual, seleccionando el problema clave, prioritario o más significativo en términos de las metas de la Empresa y de la Producción en particular

• 3. Entender y averiguar las causas del problema seleccionado, mediante el acopio de datos cuantitativos firmes, utilizando las herramientas estadísticas tradicionales, modelos de Investigación operativa, las técnicas de la Ingeniería de Procesos, etc.,

• 4. Usar de manera correcta y sensata los datos, aplicándolos a las técnicas más idóneas, para reunir información que permita generar un conjunto de alternativas para resolver el problema.

• 5. Seleccionar la alternativa óptima y proponer un nuevo método que mejore el proceso

• 6. Implantar el nuevo proceso y revisar los resultados tangibles e intangibles, para confirmar si se producen los mejoramientos deseados

• 7. Estandarizar los resultados exitosos para evitar la recurrencia de los problemas. (Resistencia al cambio)

• 8. Mantener disciplinadamente los estándares hasta que se los pueda mejorar.

Análisis del Proceso Actual en base a técnicas de la Ingeniería de Procesos: Este es el primer paso del procedimiento para ejecutar Kaizen, que se justifica porque, naturalmente, para mejorar un proceso hay que conocerlo perfectamente. En este sentido la Ingeniería de Procesos ha desarrollado una serie de técnicas que están enfocadas a describir el método de transformación de los recursos con el nivel de detalle que sea conveniente. Dichas técnicas son diagramas, gráficos, cartas, tablas, etc. Vamos a presentar las siguientes para el análisis de los procesos:

• Diagramas del Proceso de la Operación

• Diagramas del Proceso del Recorrido

• Diagramas de Actividad Múltiple

• Diagramas de Movimientos y de Micro movimientos

• Simogramas

• Diagramas de Flujo

• Diagramas de hilos

• Gráficos de trayectoria

• otros….

La naturaleza de estos diagramas exige, en forma previa, la puntualización de ciertos conceptos fundamentales y su nomenclatura, cosas que han sido planteadas por diferentes instituciones a nivel mundial y que se convierten en opciones de donde elegir la que mejor convenga al análisis que se intenta realizar. En efecto, según la ASME, "American Society of Mechanical Engineers", todo proceso de transformación de recursos puede analizarse mediante diagramas que se construyen con las siguientes actividades elementales:

OPERACION: Se la simboliza con un círculo pequeño que puede tener un número inscrito, y se la define como la actividad que tiene por finalidad el cambio intencional de cualquiera de la propiedades físicas o químicas de un recurso, incluyendo las tareas de oficina, como la hechura de un informe, la preparación de un plan de trabajo, etc. Esta actividad consume tiempo y precisa, a su vez, de recursos.

INSPECCION: Es la actividad mediante la cual se constata o verifica el cumplimiento de una especificación de calidad o cantidad en un producto o en un proceso. La inspección, por tanto, está vinculada con un proceso de toma de decisiones. Su símbolo es un cuadradito.

TRANSPORTE: En su sentido literal, una transporte ocurre cuando un recurso o producto, en cualquiera de sus fases de transformación, se desplaza de un lugar a otro. Excepto cuando el traslado tiene lugar al interior de otra actividad. Se lo representa con una flecha estilizada.

ALMACENAJE: Tiene lugar cuando se tiene que cumplir con una disposición que obliga a inmovilizar un objeto, brindándole la protección adecuada, debiendo esperar la orden de persona autorizada para volver a movilizarlo. Su representación gráfica es un triángulo equilátero con un vértice hacia abajo.

DEMORA: Esta actividad no deseada sucede cuando circunstancias fuera del control pertinente impiden que se lleve a cabo otra actividad programada dentro del proceso correspondiente. La imagen de una demora es una D mayúscula algo exagerada. A veces estas actividades ocurren de manera simultánea por lo que, en la representación del modelo diagramático del proceso, sus símbolos deben combinarse. Por otro lado la ISO propone la siguiente simbología para elaborar diagramas de flujo:

Estos elementos permiten aplicar varias de las técnicas antes señaladas mediante la construcción de diagramas, como los que se muestran a continuación, los mismos que, al igual que otros que se construyen con otros símbolos, se deben utilizar cuando convenga, ya sea en esta fase de análisis del método actual o en la de presentación de la propuesta de cambio o cuando se especifique el método nuevo y se exija su observancia disciplinada, según lo demande el avance del procedimiento de Kaizen.

Diagramas del proceso:

-Diagrama del Proceso de la Operación (DPO) o Cursograma Sinóptico del Proceso: Emplea, preferentemente, los conceptos de la ASME para operación e inspección y sus respectivos símbolos, para reflejar, desde una perspectiva panorámica amplia, la secuencia de fabricación de un producto o generación de un servicio. Consiste en un conjunto de columnas, que son tantas como materias primas, que se transforman mediante su propio proceso, tiene el producto final. A la materia prima considerada como básica se le asigna la columna de la derecha. En cada columna se colocan las operaciones e inspecciones según su orden de ocurrencia, unidas por una línea vertical. Una vez que la representación de la transformación ha culminado en cada columna, se traza una línea horizontal dirigida hacia el punto de la columna básica en que debe integrarse al resto de los componentes ya procesados. Las materias primas que no sufren cambio significativo se incorporan al proceso mediante una flecha horizontal que llega directamente al punto conveniente. Junto con los símbolos, se añade una breve descripción de cada operación e inspección y, cuando se conoce, se indica el tiempo empleado, el recurso utilizado y cualquier otra información considerada oportuna para aclarar la acción que se analiza. Finalmente se procede a enumerar correlativamente las actividades simbolizadas en el diagrama.

-Diagrama del Proceso del Recorrido (DPR) o Cursograma analítico: Este proporciona un grado de detalle mayor que el anterior, ya que utiliza los cinco símbolos de la ASME mencionados más arriba. Se emplea para observar la evolución de los operarios (indicando lo que hace la persona que trabaja), el material (representando lo que a éste le ocurre) y el equipo o maquinaria (indicando cómo se emplean). Para ello se suele utilizar un documento, en cuya cabecera aparecen los tres factores mencionados, tachándose los dos que no procedan. Observar la figura que consta en la carpeta "Planilla para DPR". El análisis puede referirse a todo el proceso requerido para obtener un producto o a cada actividad identificada en el DPO, cuando se encuentra necesario ampliar los detalles de la misma.

-Gráficos con escala de tiempo: Son gráficos en los que dos o más actividades que se están ejecutando a la vez se muestran en una escala de tiempo común. El más conocido es el siguiente:

-Gráfico de actividades múltiples: Se emplea para registrar la ejecución simultánea de las actividades de dos o más operarios o equipos de personas, máquinas o materiales. Las actividades se simbolizan de la siguiente manera: un trazo vertical continuo indica una acción productiva, un trazo vertical discontinuo muestra una situación de espera y un espacio en blanco designa un tiempo ocioso o improductivo. La longitud de estos trazos depende del tiempo que consumen. Para su representación se utiliza una columna para cada uno de los elementos del sistema y, junto a los trazos, se escribe una breve descripción del trabajo. Una vez hecho un trazo hay que preguntar que ocurre en las otras columnas y registrar la respuesta. Este gráfico permite determinar el número máximo de máquinas que puede manejar cada operario, la duración de un ciclo de trabajo, la productividad del sistema, etc.

-Diagramas de movimientos: Son representaciones gráficas de los desplazamientos de los operarios, materiales y maquinas en el desarrollo del proceso. Los más usados se describen seguidamente.

-Diagrama bimanual Es útil para las operaciones repetitivas. En él se consignan las actividades desplegadas por las extremidades del operario (lo habitual es observar el movimiento de las manos aunque también se pueden observar las piernas), indicando la relación simultánea de acciones que ocurren entre ellas. para ello se emplean los mismos símbolos de la ASME, pero con significados ligeramente diferentes. Así, el símbolo operación se refiere a los actos de asir, sujetar, soltar, etc., un objeto; el transporte representa el movimiento de la mano desde o hacia el trabajo, herramienta o material; la demora muestra el momento en que la mano o la extremidad no trabaja; el símbolo de almacenamiento aquí representa acciones como las de sostener algo. El símbolo de inspección no se suele utilizar, ya que durante la inspección, los movimientos de las manos son operaciones. En caso de desear que aparezca, se puede utilizar su símbolo.

Diagrama de micro movimientos: Este diagrama se construye utilizando símbolos denominados "therbligs" que son la representación de movimientos elementales que despliega un operador durante un proceso, tal como fueron identificados por Frank Gilbreth. La apariencia de un diagrama de micro movimientos es idéntica a la de un diagrama bimanual y su propósito es el mismo, es decir encontrar movimientos excesivos, descoordinados, etc., que vuelvan ineficiente al trabajo de la persona.

Los therbligs con su correspondiente color son los siguientes:

-Simograma ( similtaneous motion) o gráfico de movimientos simultáneos.

Registran los movimientos de dos o más partes del cuerpo del trabajador. Estos son generalmente de muy corta duración (micro movimientos), por lo que, para poder realizarlo con exactitud, se debe efectuar un análisis de cada uno de los fotogramas, obtenidos con una cámara cinematográfica o de video, en la observación del trabajo seleccionado. Para registrar estos micro movimientos, se pueden utilizar los símbolos therbligs (por ejemplo, coger mover etc.) o cualquier otro sistema de tiempos predeterminados de los movimientos (los cuales serán estudiados con mayor detalle en la medición del trabajo, ya que es ahí donde tienen un mayor uso). Los inconvenientes de este gráfico son la dificultad de preparación y el coste de su realización, lo que hace que se aplique únicamente cuando su necesidad sea debidamente justificada.

–Diagrama de flujo o de circuito: Es un plano bi o tridimensional, realizado a escala, de la zona del trabajo, en el cual se trazan los movimientos de los operarios, materiales o equipos durante la realización de las tareas. Se pueden utilizar los cinco símbolos de la ASME para observar lo que realiza cada punto. Se utiliza como complemento del DPR o cursograma analítico.

-Diagrama de hilos: Para llevarlo a cabo se utiliza un plano a escala, normalmente hecho en un panel de madera, en el que se clavan alfileres en cada puesto de trabajo simulando a continuación los desplazamientos mediante el tendido de un hilo, de longitud conocida, a partir del punto de partida y siguiendo el orden establecido en el proceso, una vez finalizado se resta la longitud total del hilo de la del hilo sobrante, obteniéndose la distancia recorrida en relación con la escala. La densidad de los hilos muestra las áreas donde hay un mayor tráfico, oportunidad para proceder a realizar mejoras. La ventaja sobre una representación con trazos en un papel es que los movimientos no se superponen, al estar el hilo situado a diferentes alturas. También se lo utiliza como complemento del cursograma analítico.

-Ciclograma: Es una fotografía fija (con exposición prolongada) en la que aparecen los movimientos o recorridos, gracias a una fuente luminosa que se le coloca al operario, lo que permite apreciar, en cierta medida, los tiempos de desplazamiento.

-Cronociclograma: Es una variante del anterior, en el que se utiliza una luz intermitente de frecuencia conocida, por lo que en la fotografía aparece en línea de trazos. Actualmente se aplica software de computadoras que recoge y guarda señales emitidas por sensores electrónicos adheridos al cuerpo del operador.

–Matriz de trayectoria: Cuando las situaciones son muy complejas es mejor utilizar este gráfico frente a los diagramas de flujo de los hilos. Para ello, se construye una tabla en la que se anotan datos cuantitativos de los movimientos entre cualquier número de lugares y durante cualquier período dado de tiempo, indicándose para los distintos puestos, las salidas y las llegadas; luego, se resume el total de las mismas. Diagnosticar el Proceso Actual, seleccionando el problema clave, prioritario o más significativo en términos de las metas de la Empresa y de la Producción en particular .

Para desarrollar este capítulo vale recordar algunos conceptos.

1. Definición de problema: Un problema es un hecho o una circunstancia no deseada que impide que se alcance un objetivo o una meta.

2. Meta: La meta se puede enfocar desde distintos panoramas: la meta global de la empresa, las metas particulares de los componentes del sistema empresa, las metas particulares de cada puesto de trabajo. La meta final de la empresa es la de ganar dinero, proporcionando al mercado productos que satisfagan las necesidades del cliente, en un ambiente motivador y seguro para los empleados. La siguiente meta de "orden superior" debe ser que la empresa obtenga productos de Calidad, a Costos razonables y cumpla con su Programación. Aquí, "Calidad" concierne a la construcción de un sistema para el aseguramiento de las especificaciones del producto o del proceso; "Costo" se refiere a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a su consecuente reducción; "Programación" concierne a la construcción del mejor sistema para entregar a los clientes la cantidad de productos que necesiten, cuando lo necesiten. Los distintos componentes del sistema empresa tienen sus propias metas, que tienen que formularse en términos de cumplir las metas CCP y las funciones que allí se desempeñan tienen que considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

En el caso del sistema Producción, por ejemplo, se puede plantear las metas de esta manera:

• Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia

• Mantener un inventario mínimo

• Eliminar el trabajo pesado

• Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el KAIZEN, basado en el trabajo en equipo y en la cooperación.