Liderazgo efectivo del personal directivo y el manejo de conflictos en educación primaria (página 2)

Según las definiciones anteriores, se considera que este estilo de liderazgo se orienta a las personas, al actuar como apoyo de los docentes, desarrollando relaciones sociales con ellos, respetando sus sentimientos y demostrando confianza en ellos. Apoya a los grupos, orientando, explicando, es objetivo, sus evaluaciones críticas se limitan a los hechos. Por ello, se infiere que el gestor educativo con liderazgo democrático se caracteriza por considerar al personal como seres humanos, aceptando sus individualidades, necesidades personales, brindándoles confianza, amistad, apoyo, respeto, cordialidad. Es un directivo enfocado en el empleado.

Estilo laissez faire

Para Ivancevich & otros (2009:118) en este estilo el directivo tiene una participación mínima, supervisa tomando distancia al brindar completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. Además, no hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.

Asimismo, Hall (2008:247) señala que el directivo laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual evita el poder, así como la responsabilidad dependiendo en "gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas". De igual forma, Dessler (2008: 159) expresa "este estilo de liderazgo se identifica con la adopción de una política no interviniente con sus empleados, dando libertad total a estos en la toma de decisiones".

De acuerdo con las definiciones anteriores, se considera que este estilo de liderazgo considera al directivo con un desempeño menor, pues este no participa en la toma de decisiones ni supervisa la forma como los docentes desempeñan su trabajo; esto implica una dirección sin controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la organización escolar.

Visto de esa forma, este estilo de liderazgo se caracteriza por permitir que los miembros del grupo se capaciten a sí mismos aportando su propia motivación quien toma enteramente las decisiones. En las instituciones educativas, se identifica porque deja en manos de los docentes la conducción del plantel, lo cual ocasiona enfrentamientos entre éstos, debido al establecimiento de necesidades, expectativas discrepantes las cuales impiden el logro de los objetivos establecidos, así como una integración mínima de la escuela con la comunidad.

Elementos del liderazgo

El objetivo del liderazgo, expresa Bass (2008:110), es estimular la necesidad de generar transformaciones que adecúen el quehacer de las organizaciones a los fines y a los resultados deseados, propiciando su alcance de manera conjunta, en equipos de personas capaces, comprometidas, atentas a los permanentes desafíos planteados por el entorno. Esto supone revisar los esquemas mentales, identificar nuevos problemas, plantear nuevas vías de resolución, reinventar las prácticas permanentemente atendiendo las necesidades del contexto.

Dentro de ese contexto, el ejercicio de un liderazgo efectivo se basa entonces en la capacidad de instalar en los docentes y en el centro educativo un fructífero diálogo entre el contexto y la propia institución, de manera de generar respuestas a las necesidades planteadas por éste; a la vez, ser capaz de incidir en el contexto para expandir los objetivos institucionales.

En ese marco de ideas, el líder efectivo se percibe como alguien que armoniosamente busca lograr lo máximo posible con la mejor fricción factible, quien moviliza el máximo de cooperación comprometida por parte del grupo, porque justamente así lo desea y no por presión u obligación. Por tanto, el papel de liderazgo del centro educativo juega un rol central al estimular la participación, compromiso del activo más importante del plantel: el talento humano, planificando, ejecutando las estrategias de mejoramiento de la calidad.

Asimismo, para ejercer un líder efectivo el director debe formular los valores y propósitos que animan el centro educativo, conjuntamente con la comunidad, docentes, estudiantes, construir una visión común, es decir, desarrollar actitudes positivas hacia la excelencia, igualdad, transparencia, inclusión, equidad, diversidad, por supuesto, calidad.

Al respecto, Viveros (2009:212) señala que el liderazgo para ser efectivo debe concebirse como el correcto ejercicio del mando, traducido en la satisfacción del grupo de trabajo y de la institución por haber cumplido con los objetivos encomendados, siendo el líder el motor de la actividad ejercida desde el vértice del mando, inspirando, estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado.

Esta concepción al llevarla al campo educativo, se refiere a asumir el liderazgo como el desarrollo de múltiples actividades, mediante el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo, lo cual supone abrir espacios para el diálogo donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un pensamiento de conjunto. Es decir, liderar no desde la cumbre de la pirámide organizacional, sino más bien a través de la red de relaciones interpersonales, siendo su base de influencia la experiencia profesional y el imperativo moral más que la autoridad.

En ese marco de referencia, Conley & Goldman (2009:412) utilizan el término liderazgo facilitador para describir cómo los directores pueden liderar efectivamente sin dominar. Este estilo se caracteriza por una alta capacidad de implicación en la toma de decisiones, una nueva visión sobre la gestión de las escuelas y un marcado énfasis sobre el significado del cambio, resaltando la habilidad colectiva de los docentes para adaptar, resolver problemas, realizar mejoras.

De igual forma, se considera que la dirección debe ejercer un liderazgo con clara visión educativa el cual le permita orientar la acción escolar hacia la mejora continua de los aprendizajes. Para ello, el director requiere no sólo contar con competencias técnicas sino también humanas, impregnadas de valores, tales como servicio, solidaridad, respeto, responsabilidad, justicia, entre otros, con el propósito de dirigir y animar el desempeño de los docentes de su institución.

Asimismo, un liderazgo escolar efectivo debe estar dirigido a promover cambios en el desempeño de los docentes lo cual supone el ejercicio de acciones iniciadas con la intención de desarrollar un ambiente de trabajo productivo, satisfactorio para los profesores, así como condiciones y resultados de aprendizaje deseables para los estudiantes.

Puede decirse entonces que el liderazgo está conformado por diversos elementos, cuya presencia o ausencia denota un estilo específico o la no existencia de ninguno. Según Gómez & Pin (2010:227) el éxito del directivo depende, en gran medida, de su formación, así como la forma cómo se conduzca dentro de la institución, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona, los cuales le permitan optimizar su estilo o crearse uno propio. En este sentido, la formación prepara al individuo para las buenas acciones, es decir, su auténtico perfeccionamiento profesional.

Los autores antes citados señalan que el estudio de las técnicas de educación útiles para la formación y desarrollo de directivos es conveniente distinguir dentro de su estilo cuatro elementos: estudios realizados, habilidades, intereses, valores. Estos conocimientos andragógicos pertenecen a un continuo, en el cual es difícil distinguir el momento de la aplicación de cada uno: pero, si los directivos atienden estos elementos tendrán la orientación necesaria para desempeñarse adecuadamente.

Estudios realizados

Gómez & Pin (2010:410) plantean que el desarrollo profesional del directivo se logra mediante la educación tendiente a capacitar, ampliar y perfeccionar al individuo para su desempeño gerencial en la institución donde labora, así como el descubrimiento tanto eficiente como productivo de su cargo, proporcionándoles conocimientos trascendentales, los cuales lo preparan para asumir funciones complejas.

Así mismo, Davis & Newstrom (2009:354) expresan "un sistema de aprendizaje es una combinación organizada de personas, materiales, instalaciones, equipos y procedimientos que interactúan para alcanzar una meta". De lo anterior se infiere que los gerentes educativos se distinguen del resto del personal por los conocimientos inherentes al cargo desempeñado.

Desde esta perspectiva, los estudios realizados tanto a nivel de pregrado como de postgrado ofrecen al directivo mejorar su conocimiento de la labor y sus relaciones tanto con los docentes como con la comunidad, posibilitando un aumento del control e influencia en éstos. Además, le brinda seguridad en sí mismo al permitirle reaccionar ante los problemas presentados.

En esta línea de ideas, Ivancevich & otros (2009:126) señalan que los estudios realizados por el gestor plantean un equilibrio entre la orientación hacia el trabajo y hacia el individuo, definiéndolos como el proceso mediante el cual una persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas de la función asignada. Por tanto, los estudios realizados constituyen un proceso de adquisición de habilidades por el directivo quien se convierte en un directivo más productivo, contribuyendo mejor a la consecución de los objetivos organizacionales, en otras palabras, le enseña las habilidades básicas indispensables para desenvolverse adecuadamente como gestor.

Por esta razón, el gestor educativo requiere tener capacitación en materia gerencial y mantenerse actualizado en cuanto a los nuevos enfoques, los cuales le permitirán alcanzar un adecuado desempeño, dado que su función como directivo requiere capacidad, conocimiento, pues la educación está en permanente renovación, haciendo indispensable su adecuada orientación en el proceso educativo.

De allí que Leithwood & otros (2010:181), consideren que los líderes efectivos son aquellos quienes logran movilizar las condiciones de los docentes e impactar en los aprendizajes, mediante un proceso permanente de formación, el cual le permita dirigir la institución en base a los siguientes criterios:

1. Mostrar dirección de futuro, implica realizar el esfuerzo de motivar a las demás respecto de su propio trabajo, estableciendo un principio moral, a través de las siguientes prácticas: a) construcción de una visión compartida; b) fomentar la aceptación de objetivos grupales; c) altas expectativas.

2. Desarrollar personas, significa construir el conocimiento y las habilidades que requiere el personal para realizar las metas de la organización, así como el compromiso, la resiliencia que son las disposiciones necesarias para continuar. Implica: a) atención, apoyo individual e intelectual a los docentes; b) modelamiento (interacción permanente y visibilidad tanto con alumnos como con docentes)

3. Rediseñar la organización, estableciendo condiciones de trabajo que le permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones, capacidades. Comprende: a) construir una cultura organizativa; b) estructurar una organización para facilitar el trabajo; c) crear una relación productiva tanto con la familia como comunidad; d) conectar a la escuela con su entorno y sus oportunidades.

4. Gestionar la instrucción en la escuela, comprende la gestión de prácticas asociadas a la sala de clases y supervisión de lo que ocurre en ella, a través de: a) dotación de personal; b) proveer apoyo técnico a los docentes; c) monitoreo de las prácticas docentes, así como los aprendizajes; d) evitar distracción del staff acerca de lo que no es el centro de su trabajo.

En opinión de la investigadora, el directivo como líder efectivo debe mantenerse en constante formación en relación no sólo a sus funciones sino a todos los cambios que acontecen en el sistema educativo, pues esto le permite participar en el monitoreo de éstos y de la calidad de la instrucción, desarrollando tanto su capacidad como la de los docentes para recoger, utilizar datos sobre el resultado del aprendizaje, además de otras dimensiones del comportamiento, las cuales puedan afectar el normal desenvolvimiento del proceso escolar

Habilidades

Para todo líder es importante poseer habilidades, denominadas por Madrigal (2008:77) como el talento o capacidad de una persona para realizar determinada actividad. Es decir, el director demuestra sus habilidades al guiar, orientar, dirigir al personal con el propósito de lograr los objetivos prestablecidos.

Asimismo, Gómez & Pin (2010:203) definen las habilidades como "la capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de un grupo". Estas se convierten en destrezas, permitiendo al director realizar sus funciones idóneamente, siendo indispensables cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, así como ejecutar acciones.

De acuerdo con lo antes señalado, para todo gerente es importante poseer habilidades, concebidas como el talento o capacidad de una persona para realizar determinada actividad, es decir, el director demuestra sus habilidades al guiar, orientar, dirigir al personal con el propósito de lograr los objetivos prestablecidos. En ese sentido, Al respecto, Garrido (2009) plantea:

Las habilidades no es algo que solamente deba entenderse en lo alto de la pirámide organizativa y/o administrativa; por el contrario debe constituir en un proceso de comunicación en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la organización (p.192)

Por lo antes expuesto, se infiere que las habilidades del directivo dependen en gran medida de la comunicación. De allí que el gestor debe elegir el mensaje y el canal más adecuado para transmitirlo, incluyendo la persona más motivadora para quien o quienes lo van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos comunicacionales.

Al respecto, Robbins & De Cenzo (2008:13) sugieren las siguientes habilidades: conceptuales, humanas, técnicas, políticas, comunicación interpersonal, realización de acciones administrativas, manejo de personal.

– Habilidades conceptuales: consisten en la aptitud que debe tener el director para coordinar los intereses, las actividades de la institución, permitiéndole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente.

– Habilidades humanas: definidas por Stoner & Freeman (2008:162) como aquellas requeridas por el líder para trabajar, comprender y motivar al personal. Por medio de ellas, el director dirige eficientemente el personal de la organización escolar, permitiendo una real integración no sólo de estos al plantel.

– Habilidades técnicas: Robbins & De Cenzo (2008:14) señalan que estas son indispensables para el directivo, pues le otorgan capacidad para utilizar procedimientos y técnicas dentro del campo gerencial. Estas habilidades son fundamentales no sólo para el manejo del personal sino para propiciar la integración escuela comunidad.

– Habilidades políticas: son definidas por Dessler (2008:.67) como la habilidad personal del líder para construir una base de poder, permitiéndole realizar las acciones inherentes a su función, al ofrecerle herramientas que le posibiliten un mejor ejercicio de su liderazgo, utilizando para ello un estilo adecuado a la situación presentada.

– Habilidades de realización de acciones administrativas: Gómez & Pin (2010: 204) las conciben como la capacidad del directivo para organizar, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, además, realizar un seguimiento de las acciones de los demás.

– Habilidades de manejo de personal: se consideran como la capacidad del directivo para incrementar su autoridad mediante el ejercicio del poder mediante la adopción de un liderazgo adecuado, que le permita detectar la motivación potencial de las personas para la ejecución de un determinado trabajo.

Habilidades de comunicación interpersonal: Ivancevich y Otros (2009:162) señalan que una comunicación interpersonal eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisión, tanto oral como escrita, de la información para lograr su entendimiento por el personal, así como el éxito en cualquier área. Por tanto, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del director educativo, es fundamental para lograr la confianza y la cooperación del personal, los cuales son factores indispensables para el éxito de la institución.

De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no sólo deben poseer los conocimientos necesarios para un desempeño laboral eficaz, además, requieren de habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo e involucrarlo en la gestión escolar. Asimismo, es indispensable la capacidad técnica para hacer buen uso de los recursos y el conocimiento en un área específica.

Intereses

Para Chiavenato (2010:77) el interés se define como el énfasis dado por el directivo a los propósitos de la institución educativa, con la finalidad de orientar el comportamiento del personal respecto a las acciones a realizar. De esto se infiere que este elemento implica conducir al personal para realizada una adecuada labor.

Al respecto, Gibson & otros (2009:135) indican que el interés del líder le conduce a velar por la permanencia de la filosofía de la institución, vigilando el mantenimiento de los valores y creencias centrales representativas de sus principios básicos en donde se enmarca, tanto su conducta como responsabilidad social. Asimismo, permite la toma de cuatro decisiones fundamentales: dividir el trabajo, delegar autoridad, trabajo en equipo, determinación de parámetros de control, todas interrelacionadas e interdependientes.

– La división del trabajo global depende de la especialización del personal; en las instituciones educativas, se refiere a la asignación de actividades específicas a los docentes dependiendo de sus capacidades y habilidades.

– La delegación de autoridad, permite al director escolar tomar decisiones a corto plazo conducentes a la realización eficaz y eficiente del trabajo, por cuanto posibilita la creación de comisiones a las cuales se les asigna la ejecución de determinadas acciones. Implica la capacidad para solucionar problemas, tomar decisiones, así como todas las actividades relacionadas en el proceso de responsabilidad compartida, la cual significa asignar tareas a los miembros de la escuela para realizar adecuadamente las actividades en beneficio de la organización escolar.

– El trabajo en equipo, le permite al líder agrupar al personal en equipos conformados por docentes cuyas habilidades sean similares para posibilitar la ejecución de actividades de manera eficaz y eficiente. En ese sentido, Robbins (2012:37) define el trabajo en equipo como "dos o más personas que interactúan en interdependencia unos de otros y se reúnen para lograr objetivos específicos".

Por su parte, Carías (2008:444) lo concibe como un "conjunto de personas generalmente diferentes en cuanto a la formación previa, destrezas, conocimientos quienes se relacionan en forma de colaboración interdependiente con el fin de obtener resultados óptimos". Dentro de las instituciones educativas, no todos sus miembros tienen el mismo nivel de formación profesional, ni los mismos valores, sin embargo, cuando trabajan unidos en busca de un mismo fin se dice que realizan un trabajo en equipo.

Se infiere que el interés del directivo por el trabajo en equipo, se basa en el desarrollo en los docentes de la capacidad de colaboración, cooperación con los demás, logrando coordinar los esfuerzos de una red de personas cuya capacidad de trabajar en conjunto, permite llegar al logro de un objetivo común.

– El control, como función básica, posibilita indicar no sólo a cuantas personas realizarán cada actividad, sino si se desenvuelven según los estándares de desempeño previamente establecidos para ello, permitiendo reestructurarla en caso de no llenar las expectativas. Parafraseando a Rincón & Núñez (2008) el control es una función mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estándares establecidos.

Como proceso, el control permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeño de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institución se estén llevando en la forma prevista. En las instituciones educativas, señalan las autoras mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes áreas: propósito, estructura, relaciones, recompensa-castigo.

Dentro del propósito se debe controlar hasta qué punto las personas entienden su cumplimiento, las metas, así como cuánto colaboran en el logro de los objetivos. Para la estructura, se controla si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos… En cuanto a las relaciones, se considera si se están reconociendo los esfuerzos individuales y de grupo, cuáles conductas deben recompensarse, cuáles sancionar.

Valores

Los valores, según Gibson & otros (2009: 326), son las pautas, creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situación en la cual se debe realizar una elección, siendo adquiridos tempranamente en la vida, por cuanto forman una parte básica de los pensamientos del individuo, ocupando un lugar esencial en el proceso de toma de decisión, e incluyen sus responsabilidades económicas-legales, así como las éticas. Además, están ligados a las actitudes, por cuanto un valor sirve como medio para la optimización de su desempeño gerencial, mejorar personal y profesionalmente.

En concordancia con lo anterior, Gómez & Pin (2010:163) consideran que los valores guían el comportamiento de los líderes de una institución escolar siendo fundamentales para la dirección, al fomentar la responsabilidad, la solidaridad entre el personal, por cuanto, en opinión de Stoner & Freeman (2008) son deseos en cierto permanentes, siendo al parecer buenos en sí, pero, si no están claros para el directivo, pueden producir conflictos, dilemas o contradicciones en el personal.

De acuerdo con lo anterior, los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, pueden concebirse como creencias las cuales energizan o motivan al cumplimiento de acciones, reflejando las metas reales de la misma, formando la médula de su cultura organizacional.

En ese sentido, se consideran las prioridades existentes dentro de toda institución educativa, siendo definidos por Chiavenato (2010:175) como "los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad que definen lo que las personas y las organizaciones son". Al analizar la definición anterior, se infiere que son un elemento fundamental en las instituciones educativas, pues éstos determinan los patrones de comportamiento de sus miembros.

Desde esa perspectiva, los valores son las acciones deseables del directivo que al ser aceptadas por el personal de una institución educativa, influyen en su comportamiento, orienta sus decisiones, sirviendo como conectores entre sus necesidades y los objetivos de la institución, además de propiciar oportunidades para entender a los docentes, colaborar con ellos en todo momento contribuyendo a la minimización de los conflictos.

En esa línea de pensamiento, Dubrin (2009:50) señala que los valores se refieren a "la importancia que una persona concede a algo que sirve como guía para la acción. Los valores también están ligados con las creencias duraderas de que un modo de conducta es mejor que el modo opuesto".

Se consideran entonces los valores como el núcleo de la actuación del directivo de una institución educativa, por cuanto son significaciones positivas, las cuales se convierten en motivos de elecciones preferenciales por unos modos de actuación frente a otros, lo cual contribuye a disminuir los conflictos pues son compartidos por todos sus miembros, determinando cierta homogeneidad en la manera de pensar y de actuar.

Al respecto, Caduto (2009) señala algunos valores, que pueden adquirir los directivos para lograr un liderazgo efectivo: a) tolerancia: ser paciente y constante en la lucha por el cambio de conducta de los compañeros; b) amabilidad: tener un trato cortés, dispuesto a familiarizarse con grupos adversos; c) autorreflexión: hacerse un llamado interior de su disposición al trabajo; d) generosidad: demostrar desinterés o compartir intereses con sus colegas; e) comportamiento asertivo: demostrar disposición de realizar las actividades con una conducta positiva y llena de entusiasmo.

En síntesis, los valores que ostenta el directivo de una institución escolar, posibilitan el ejercicio de un liderazgo efectivo dentro de la misma, por cuanto demostrará con el ejemplo su disposición para el trabajo, mediante una conducta positiva, donde predomina el compañerismo, la solidaridad y la empatía.

Manejo de conflictos

El conflicto es una condición dinámica presente en todas las organizaciones y grupos, el cual puede ser un recurso o constituirse en una manifestación disfuncional, destructiva, retardataria de los objetivos de la institución. En ese sentido, Roche (2009:176), lo define como "un desacuerdo generalmente relacionado con el tiempo, procedimiento y/o metas que presentan entre dos o más personas, donde están presentes varios motivos por los cuales las personas tienen expectativas en el conflicto entre ellas".

En opinión de la investigadora, resolver un conflicto incluye la reducción, eliminación o finalización del mismo, pero también pueden diseñarse estrategias para minimizar su disfuncionalidad optimizando sus aspectos positivos con el propósito de elevar la efectividad institucional. Al respecto, Bittel (2010:54) define el conflicto como "un suceso corriente en la vida. Se produce cuando no se ha alcanzado en un nivel suficiente la meta u objetivo deseado, el cual tiene lugar dentro de una misma persona, entre individuos, subunidades de una organización u organizaciones.

Asimismo, el autor mencionado, plantea que las insatisfacciones o frustraciones ante un logro pueden generar conflictos, los cuales deben ser afrontados por el directivo buscando las estrategias requeridas para la solución positiva de las situaciones presentes. Dentro de este contexto, Ovejero (2010:15) concibe el conflicto como "una situación en la cual unos actores o bien persiguen metas diferentes, definen valores contradictorios, tienen intereses opuestos o bien persiguen simultáneamente la misma meta".

Para la investigadora, a nivel de las organizaciones escolares la presencia de conflictos se ha convertido en una situación cotidiana a la cual debe enfrentarse el gestor educativo, donde se involucran estudiantes, personal de la institución e incluso integrantes de la comunidad, siendo éste el responsable de mediar o facilitar la resolución de los mismos.

Ahora bien, dependiendo de la situación que genere el conflicto, el directivo actúa como participante, mediador o recurre a un tercero o árbitro. Por tanto, señalan Mosley & otros (2010:102) éste debe aprender las técnicas para solucionarlo y enseñarla a los docentes, preparando a quienes se ven involucrados en el mismo para comportarse adecuadamente al momento de una confrontación.

Por esa razón, uno de los objetivos del directivo consiste en evaluar la predisposición y capacitación de los docentes con la finalidad de que éstos tengan a su alcance la información necesaria para usarlas al momento de presentarse un conflicto en la institución. En atención al manejo de conflictos, Schermerhorn & otros (2010) refieren:

Los enfoques indirectos para el manejo de conflictos son: interdependencia reducida, apelación a metas comunes, atención jerárquica y alteraciones en el uso de la mitología y los guiones. Los enfoques directos para el manejo de conflictos son: evitación, reconciliación, concesión, colaboración, competencia y mando autoritario (p.392)

De acuerdo con lo antes expuesto, los directivos pueden eliminar o reducir el contacto entre las partes en conflicto, ajustando las tareas para reducir el número de actividades en conjunto. Por otro lado, se le puede proporcionar un acceso por separado a los recursos didácticos disponibles en la institución.

En tal sentido, Alarcón & García (2009:199) plantean que el conflicto "es la experiencia subjetiva surgida cuando al menos una de las partes de la relación entre dos personas, o grupos experimentan frustración, ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte". Por esa razón, opina la investigadora, el directivo debe identificar el origen del mismo para buscar así las técnicas más apropiadas, ajustadas para el manejo de la situación presentada.

De allí que el manejo de conflictos, según Chiavenato (2010:525), "puede ocurrir en razón de procesos como fuga o evasión, indefinición, ganar-ganar, ganar-perder, perder-perder e integración". Desde esta perspectiva, dependerá en gran parte de la habilidad y preparación del directivo para identificarlo, atenderlo a través de técnicas efectivas, las cuales le permitan controlarlo o resolverlo.

Por consiguiente, el trabajo del directivo es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de situaciones disfuncionales. Al respecto, Chiavenato (2010:526), explica "el manejo de conflictos se conoce internacionalmente como la ciencia del conflicto; una disciplina innovadora que recoge los conocimientos con los cuales cuenta la humanidad para intentar hallar soluciones a unos de sus problemas ancestrales: la conflictividad".

De acuerdo con lo antes expuesto, el directivo debe estar actualizado en relación a las técnicas a utilizar para confrontar situaciones desfavorables para un adecuado funcionamiento laboral e interactivo, porque en muchas oportunidades presenciará o se enfrentará a conflictos, por lo cual debe conocer cómo afrontarlos y buscar su solución.

Niveles de los conflictos

Según Shermerhorn & otros (2010:395), cada vez que se presentan desacuerdos en una situación social sobre asuntos importantes o antagonismos creadores de fricciones entre los individuos o grupos, ocurre el conflicto, dependiendo de la situación generada por el mismo. Si se consideran como fenómenos sociales categorizado negativos, pero con potencialidades positivas, pueden servir incluso para fortalecer las relaciones en las escuelas, permitiendo explorar la vida ulterior del personal lo cual ayuda a la focalización de los problemas.

Es posible que en las instituciones educativas se puedan originar desacuerdos sobre diferentes aspectos por objetivos trazados, por estrategias empleadas, diferencias de opiniones, entre otras, por lo cual el directivo debe afrontarlos en la manera en que esté capacitado y formado para aplicar las posibles técnicas de solución.

Todo conflicto se manifiesta por las aptitudes de las personas, si bien contra sí mismo o hacia los demás, pues la interacción constante en el desarrollo de los seres humanos está a expensas de cualquier situación conflictiva, dejando muchas veces aprendizajes valiosos para afrontar la vida. A menudo los conflictos dentro de las organizaciones pueden presentarse de individuos a individuos (individuales), entre los miembros (interpersonales), entre los miembros y la organización (intergrupales).

De acuerdo con Dubrín (2008:136) en las instituciones educativas los diferentes niveles de conflictos se producen por las diversas personalidades de los miembros de las instituciones, la forma cómo actúan y se desempeñan. Por esa razón, el directivo debe tener cuidado con la filosofía personal de los docentes, así como dar a conocer las normas de sus escuelas, evitando con ello la formación de situaciones conflictivas, las cuales pueden ocasionar un deterioro del ambiente organizacional, en perjuicio del proceso educativo.

En ese sentido, Chiavenato (2010:526), indica que los diferentes niveles de conflictos se presentan por la diversidad de intereses de los individuos y por el ejercicio inadecuado del poder dentro de la institución. Por ello, integrar o equilibrar intereses dentro de ella no es una tarea fácil por las posiciones asumidas por cada docente; sobre todo, si tiene roles definidos, donde es poco probable la concesión de éstos por encima de quienes están aspirando.

Para la investigadora, las diferencias dentro de una organización escolar, causan conflictos según el tamaño del grupo, el grado de especialización de las tareas asignadas a los docentes, la compatibilidad de ellos y metas, estilos de liderazgo del directivo, entre otros aspectos que contribuyen a generarlos en forma individual, interpersonal o intergrupal.

Conflictos individuales

Este nivel se suscita comúnmente por la percepción real o percibida que surge de metas o expectativas incompatibles, autores como Shenmerhorn y otros (2010:198), los clasifican en: acercamiento-acercamiento, evitación-evitación, acercamiento-evitación.

– Los conflictos de acercamiento-acercamiento ocurren cuando una persona debe elegir entre dos alternativas de interés para ella.

– El conflicto de evitación-evitación ocurre cuando la elección se presenta entre dos alternativas.

– El conflicto acercamiento-evitación se presenta cuando la persona debe tomar decisiones que puedan tener consecuencias negativas o positivas.

Estas posiciones evidencian un conflicto de interés entre la misma persona y su resolución para el individuo está guiada por una toma de decisiones adecuadas. Sin embargo, tomar decisiones acertadas no resulta fácil para los docentes, ante tal disyuntiva se les presenta un conflicto, el cual reflejará dentro de la institución con su comportamiento, que de un modo u otro afectará a la misma, con más contundencia si no tienen seguridad para asumir los resultados.

Desde esa perspectiva, Madrigal (2008) señala que los conflictos individuales, la subjetividad y las percepciones son causantes de frustraciones (agresividad), cuyos comportamientos afectan directamente a la organización. En contraposición, Whetten & Cameron (2010) plantean que las diferencias personales en los conflictos individuales son el origen del mismo, debido a que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones, plantea además que:

Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y familiares, nivel colectivo, experiencia. Como resultado sus interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las relaciones con los demás en la organización variarán de manera considerable, los conflictos que radican en necesidades y valores personales incompatibles son algunos de los más difíciles (p.57)

En efecto, uno de los elementos más evidentes en la presencia de los conflictos individuales son las percepciones de las personas y su experiencia, tanto personal como laboral, dependiendo de la positividad de los mismos, pero si son muy analizados, producen confrontación casi inmediata producto de la resistencia a la aceptación de la posición del otro.

Con referencia a los conflictos individuales, Bounds & Woods (2008:68) refieren que las diferencias individuales son desigualdades en la forma en la cual la gente espera que los demás se comporten o interactúen, los docentes con un tipo de personalidad, pueden no llevarse bien con otros tipos de personalidades, si un docente con una personalidad insegura considera que un compañero extrovertido es una amenaza, asumirá una posición hostil y convertirse en agresiva.

Conflictos interpersonales

Estos conflictos se ubican en el campo de las relaciones interpersonales, se presentan según Shermerhorn & otros (2010), cuando dos o más individuos se enfrentan y se da cuando debaten de manera agresiva, presentándose el desacuerdo, desembocando en conflictos con consecuencias impredecibles.

Para Gotera (2009:116) los conflictos interpersonales surgen debido a intereses u objetivos antagónicos. Se trata de conflictos interactivos que involucran a dos o más personas. Al respecto, Ovejero (2010:14), señala: "los conflictos interpersonales son los que enfrentan a individuos", los cuales están basados en las estructuras sociales, las relaciones interpersonales que se establecen pueden ser agrietadas por situaciones de uno de los individuos que pueden repercutir en el otro.

Chiavenato (2010:501) explica que el conflicto interpersonal se ve influenciado por las emociones de las personas, que tienen en juego diferentes intereses y objetivos. Igualmente, Robbins (2012:423) considera que se produce entre dos personas y representa un serio problema porque afectan profundamente sus emociones, éstas nacen de diversas fuentes como: choques de personalidad, escalas opuestas de valores, percepciones, puntos de vista contrarios.

Organizacionalmente, los conflictos interpersonales pueden ser más complicados de lo que parecen porque están implícitos sentimientos y emociones de los participantes involucrados, pudiendo surgir de varias fuentes: cambios organizacionales, oposiciones de y entre personalidades, diferencias en los valores, intimidación de estatus o por apreciaciones y puntos de vista contradictorios, prejuicios, poder, comunicación, liderazgo, competencias, rivalidad por oportunidades de ascenso, entre otros.

Para Loverdos (2010:100), dentro de este tipo de conflictos se puede distinguir, una lucha entre varias personas o individuos y un grupo o grupos, es decir, hay divergencias entre los miembros del grupo en una institución, provocando una situación que suele ser inevitable por los choques de personalidad, estereotipos, desacuerdos en métodos y procedimientos, siendo algunos problemas comunes, los cuales de alguna manera dificultan las actividades tanto internas como externas a la institución.

Conflictos intergrupales

Los conflictos intergrupales se refieren a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Pueden basarse en la diversidad de la fuerza de trabajo relacionada con aspectos de raza, sexo, origen étnico y religioso. Actualmente, son propios de las grandes organizaciones, pues el choque de intereses, la falta de una comunicación abierta e interactiva, así como la práctica de competencias laborales desmedidas generan situaciones de pugna entre los grupos de personas, donde subyacen posturas muy cerradas prestando mayor atención a las tareas del equipo que a las relaciones bidireccionales.

De acuerdo con lo anterior pueden definirse como los comportamientos ocurridos entre grupos de la organización escolar cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros grupos podrían bloquear la consecución de las metas a las expectativas del suyo.

En ese orden de ideas, Gibson & otros (2009:344) explican que el conflicto intergrupal es una característica de los grupos, se relaciona con el rol que viene a ser las pautas conductuales esperadas atribuidas a una posición determinada en una organización, se presenta cuando individuos diferentes definen un rol de acuerdo a diferentes conjuntos de expectativas, haciendo imposible para la persona ocupar el rol que los satisfaga a todos ellos.

Desde la perspectiva de Koontz & Weihrich (2009:331) los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas dentro de las organizaciones y de los grupos involucrados. En este tipo de conflictos cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen.

Asimismo, Gotera (2009:121) define el conflicto intergrupal cuando dos grupos de diferentes departamentos son vividos como problemas, y se originan por causas semejantes a los conflictos interpersonales. En las instituciones educativas se presentan infinidad de conflictos entre padres-representantes, maestros, estudiantes en fin, una lista interminable de situaciones donde las relaciones interpersonales son el detonante.

En ese sentido, opina la investigadora los conflictos en las instituciones educativas suelen ser variados, visibles, acompañados por tensiones sutiles y fuertes, directas e indirectas, muy controladas que desestabilizan el ambiente escolar, como resultado de competencias malsanas, y el protagonismo de algunos actores, perdiendo los objetivos comunes, el trabajo en sinergia, aspectos que perjudican el buen desarrollo del proceso educativo

Técnicas para el manejo de conflictos

En las organizaciones escolares es factible el desarrollo de situaciones conflictivas, por lo cual los directivos deben contar con suficientes competencias para el manejo de la conflictividad, pues estos problemas pueden afectar el desempeño laboral minimizando la acción de los miembros de las instituciones, contradiciendo las responsabilidades, valores y culturas que debe caracterizar a los centros educativos.

Según Anderes & Saether (2008:182), los síntomas de un mal manejo de conflictos se observan en la productividad del personal", pues en opinión de la investigadora, éstos generan climas de desacuerdo, dificultades, discusiones, faltas al respeto, deseo de poder; en fin, situaciones que interrumpen el desarrollo armónico de las actividades escolares.

Desde esa perspectiva, Mateo & Lillo (2009:87) señalan: "un conflicto es una mezcla de una actitud más una conducta. Es una diferencia más violenta o una discrepancia más tolerancia. El líder ha de manejar las dos partes, la funcional y la sentimental". En opinión de la investigadora, el directivo debe aplicar técnicas para manejar los conflictos equilibrando su posición ante la situación.

Por consiguiente, debe ser capaz de generar los valores que le aseguren no convertirse en una situación conflictiva para la institución, evitando los hechos obstaculizantes de la convivencia, tales como: murmullos, lisonjas reiteradas, pues debe mantener el equilibrio dentro de la institución, mediante un diálogo sincero y la racionalidad.

En ese marco de referencia, Chiavenato (2010:526) señala: "la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-operación que como un fin del conflicto o una solución final de éste". Por tanto, infiere la investigadora, el manejo de conflictos requiere de cuatro opciones principales:

a. Cuando sus efectos son insignificantes o el costo de solucionarlos es mayor que la ganancia no se debe hacer nada.

b. Si no es urgente o el problema está decreciendo se debe controlar la situación.

c. Si la causa es demasiado grande hay que enfrentársele con los efectos.

d. Cuando el problema está creciendo, tiene efectos serios o un plazo de tiempo inminente hay que intentar solucionarlo de inmediato, utilizando para ellos, diferentes técnicas como: negociación, mediación, arbitraje.

Negociación

La negociación se refiere al manejo adecuado de los conflictos que se presentan en las organizaciones escolares, siendo una actividad continua en grupos definida como un proceso en el cual dos o más partes buscan acuerdos conducentes a una situación donde todos ganen. Su esencia es discutir a fondo un conflicto para alcanzar una solución satisfactoria con la intervención de mediadores, árbitros, conciliadores o consultores externos. En ese sentido, Goleman (2008) señala:

El manejo de conflicto implica negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud: (a) manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles; (b) detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos; (c) alientan el debate y la discusión franca; (d) orquestan soluciones que benefician a todos (p.295).

De acuerdo con lo expuesto, el manejo de conflictos se refiere a las negociaciones efectivas, donde los negociadores atacan los problemas y no a las personas, abordan el trato para resolver el conflicto, recurren a la comunicación para dar a conocer las necesidades con exactitud a la otra parte, persiguen adoptar una postura de colaboración en la resolución de la crisis, con el propósito de aumentar al máximo la satisfacción de las dos partes, de esta manera, apoya, instrumenta, controla las decisiones, comprometiéndose por completo con el logro de los objetivos comunes.

En ese sentido, todo conflicto amerita la participación de estrategias de resolución para resolverlos y forman parte del campo de la negociación. Una vez elegidas, tendrán un impacto sustancial en los resultados que se obtengan, cualquiera de ellas puede ser eficaz para el propósito buscado.

Ahora bien, en las instituciones educativas, sus miembros requieren de habilidades para gestionar las estrategias de negociación, para lo cual deben estar abiertas a la información veraz, franca acerca de las preocupaciones, sensibilidad conjunta por las necesidades del otro, requieren además, tener confianza entre sí y una disposición para mantener la flexibilidad de los conflictos presentados en ellas.

La necesidad de considerar la negociación como una vía para el manejo de conflictos en las instituciones educativas, surge de los cambios en las relaciones interpersonales que se presentan periódicamente en las mismas. Por esa razón, para mejorarlas es indispensable el dominio de esta habilidad entre los miembros de éstas para estar en capacidad de diagnosticar el grado y las causas generadoras de los problemas, así, realizar tratos, los cuales permitan conciliar las diferencias existentes entre las partes.

Desde esa perspectiva, Cardona (2009: 84), define la negociación como "la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido". En tal sentido, los convenios constituye una herramienta estratégica o un medio para consolidar las habilidades básicas para el negociador, además abordan los problemas en forma unificada para crear instrumentos claves para la resolución de conflictos, bien sean individuales o grupales, cuyos intereses están en llegar a tratos con alternativas y criterios beneficiosos en el mantenimiento o restablecimiento de las relaciones interpersonales en la institución.

Mediación

En las instituciones escolares, ocasionalmente se presentan situaciones de conflictividad, donde las condiciones exigen la presencia de terceros, quienes puedan convertirse en facilitadores, propiciando la comunicación, conservando la neutralidad. Por ello, el directivo debe actuar en función mediadora haciéndolo de manera imparcial con el fin de no perjudicar a las partes. Al respecto, Amado (2010:52), definen la mediación como "un proceso de negociación asistida, el cual es dirigido por un tercero neutral, que no tiene autoridad decisiva y busca soluciones de recíproca satisfacción subjetiva".

De la definición anterior se infiere que la mediación requiere de la neutralidad como condición fundamental para manejar los conflictos, razón por la cual el directivo debe intervenir imparcialmente limitándose a ayudar a las partes a solucionar el problema presentado, sin emitir opiniones o involucrarse en él, pues su participación implica ayudar al cese de la conflictividad.

Asimismo, Shermerhorn & otros (2010:401) señalan que "la mediación es el proceso mediante el cual un tercer participante neutral trata de comprometer a las partes implicadas en una solución negociada, por medio de la persuasión y la argumentación racional". Para la investigadora, el directivo al actuar como mediador en el manejo de conflictos ejerce su liderazgo, así como las habilidades comunicativas necesarias para persuadir a las partes en conflicto mediante un diálogo efectivo.

En ese marco de referencia, Bolman & Deal (2011:79), acotan que el mediador debe mantener una actitud equilibrada la cual servirá de sustento a la neutralidad que debe exhibir al momento de intervenir en un conflicto. Ahora, bien, cuando éste es más complejo o se produce a nivel grupal es necesario ejercer su calificación como directivo de la institución.

Dentro de ese contexto, Dana (2010:62) define la mediación como "un método que se puede manejar mediante la actuación de una tercera parte imparcial para encontrar un forma de que ambas partes puedan aceptar la solución, pero al mismo tiempo satisfagan las necesidades de la empresa". Para la investigadora, esta técnica conduce a lograr un acuerdo equilibrado, específicamente dirigido al comportamiento y mutuamente aceptado, beneficioso a ambas partes.

Arbitraje

El arbitraje es un proceso en el cual se trata de resolver diferencias surgidas de relaciones entre dos o más partes quienes acuerden la intervención de un tercero o árbitro. Al respecto, Fernández (2009:71), explica que el rol del árbitro es similar al del juez, a quien las partes le presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base se decide la controversia. Es la etapa final del manejo de conflictos cuando se han agotado la aplicación de las anteriores.

En ese sentido, el autor citado, señala que el arbitraje consta de los siguientes pasos: ambas partes acuerdan someterse a la decisión del árbitro, exponen sus ideas, describen sus deseos y expectativas. Cada uno de ellos decide el problema, defiende su posición con documento o pruebas de respaldo, con oportunidad de respetar las afirmaciones del otro.

Luego, continúa el autor, el árbitro toma una decisión, la cual es inapelable y se acuerda previamente la obligación de cumplir con la misma. Apoyando lo anterior, Robbins (2012:418) considera el arbitraje como un proceso mediante el cual una persona externa al conflicto dirige su resolución, señalando dos tipos: voluntario e impulsivo.

El arbitraje voluntario, explica el autor, es solicitado por las partes en conflicto a una tercera persona para evitar el juicio, mientras el impulsivo se presenta en las situaciones en las cuales se ha vuelto tan grande que alguien deba intervenir y arbitrar por propia iniciativa. Sin embargo, este no debe entenderse como el fracaso de las etapas anteriores, sino como una característica imprescindible de la conducta de una institución escolar.

En ese sentido, Chiavenato (2010:533), señala que dentro de las instituciones educativas el arbitraje consiste en recurrir a otro miembro del personal para ayudar a resolver el conflicto con soluciones de ganar/ganar o integradoras capaces de conjugar los intereses de las dos partes, cuya función es reunir a las partes para una confrontación directa sugiriendo la exteriorización de las emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto, para alcanzar acuerdos satisfactorios.

El árbitro, señala Robbins (2012:414) tiene la autoridad para dictar un acuerdo, la cual varía de acuerdo con las reglas fijadas por las partes, pero, en el centro educativo, tiene la ventaja de ejercer un vínculo entre las partes, siendo una ventaja al momento de proponer soluciones pues conoce los puntos de vista de cada una de ellas.

Se infiere entonces que el directivo como árbitro es un negociador que impone sobre las disputas la solución, a su juicio, más justa y las partes están obligadas a acatarlas. Es decir, en el arbitraje se aplican decisiones donde ambas partes deben admitir como aceptable la solución a la cual se llegue para resolver el conflicto

Definición de términos básicos

Conflicto: es la experiencia subjetiva surgida cuando al menos una de las partes de la relación entre dos personas, o grupos experimentan frustración, ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. (Alarcón y García, 2009)

Intereses: se define como el énfasis dado por el directivo a los propósitos de la institución educativa, con la finalidad de orientar el comportamiento del personal respecto a las acciones a realizar. (Chiavenato, 2010)

Liderazgo: es el factor esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos, motivándolos y auxiliándolos en su desempeño de la organización. (Mendoza, 2009)

Liderazgo efectivo: habilidad que tiene un individuo para influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la sensibilidad, preocupación, apoyo. (Robbins y De Cenzo, 2008)

Valores: son las pautas, creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situación en la cual se debe realizar una elección, siendo adquiridos tempranamente en la vida, por cuanto forman una parte básica de los pensamientos del individuo, ocupando un lugar esencial en el proceso de toma de decisión, e incluyen sus responsabilidades económicas-legales, así como las éticas. (Gibson y otros, 2009)

Sistema de Variables

Variable: Liderazgo efectivo

Definición Conceptual: habilidad que tiene un individuo para influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la sensibilidad, preocupación, apoyo. (Robbins y De Cenzo, 2008)

Definición Operacional: será el resultado de medir la dimensión estilos con los indicadores autocrático, democrático, laissez faire y la dimensión elementos con sus indicadores estudios realizados, habilidades, intereses y valores.

Variable: Manejo de conflictos

Definición Conceptual: se conoce internacionalmente como la ciencia del conflicto; una disciplina innovadora que recoge los conocimientos con los cuales cuenta la humanidad para intentar hallar soluciones a unos de sus problemas ancestrales: la conflictividad (Chiavenato, 2010)

Definición Operacional: se definirá como resultado de medir la dimensión niveles con sus indicadores individuales, interpersonales e intergrupales y la dimensión técnicas con los indicadores negociación, mediación, arbitraje.

Cuadro 1

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar la influencia del liderazgo efectivo del directivo en el manejo de conflictos en las organizaciones escolares urbanas pertenecientes al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo del municipio Baralt, estado Zulia

Fuente: Zambrano (2014)

CAPÍTULO III

Marco metodológico

En relación a la metodología utilizada se consideran en el presente capítulo los siguientes elementos: enfoque epistemológico tipo, diseño de la investigación, población, muestra, técnica e instrumento de recolección de datos, validez, confiabilidad, procesamiento de los datos, procedimiento de la investigación.

Enfoque epistemológico

El presente estudio tuvo como enfoque teórico-metodológico para su realización los siguientes aspectos: el Positivismo como posición filosófica, ya que la investigación a partir del movimiento de los hechos en situaciones concretas y objetivas, lo cual permitirá recopilar informaciones con características susceptibles de ser procesadas científicamente. Esta apreciación concuerda con lo señalado por Lowy (2009:35) quien expresa "el positivismo es una método de investigación en la cual el científico debe desprenderse de prejuicios y presunciones, separar los juicios de hechos de los de valor, la ciencia de la ideología.

Con respecto al método, la investigación se ubicó en el inductivo empírico porque se parte del fraccionamiento del fenómeno en sus partes constituyentes y el resultado de su estudio permitió la conformación de un todo. Igualmente, para el desarrollo inductivo del estudio, se inició con las experiencias empíricas para la captura del fenómeno a investigar.

Tipo de investigación

En torno al tipo de investigación esta fue descriptiva, pues en el estudio de la problemática objeto de indagación, referido al liderazgo efectivo del director en el manejo de conflictos en las organizaciones escolares urbanas pertenecientes al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo del municipio Baralt, estado Zulia se evidenciaron sistemáticamente las manifestaciones de las variables e indicadores en forma independiente, para reconocer las magnitudes de aparición de aquellas en la formación del problema.

Al respecto, Landeau (2007:57) señala que "los estudios descriptivos buscan medir conceptos o variables, así como evaluar diversos aspectos de un universo con la finalidad de identificar características o establecer propiedades importantes que permitan informar sobre el fenómeno estudiado".

Asimismo, Hurtado (2010:56) expresa que el propósito de un estudio descriptivo "es exponer el evento estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características de modo tal que en los resultados se pueden obtener dos niveles de análisis, dependiendo del fenómeno y del propósito del investigador".

Diseño de la investigación

La presente investigación se realizó sobre la base de un diseño no experimental y sin control de variables, en el contexto de un estudio de campo, pues la información a obtener como producto de la recolección de las respuestas emitidas por la población por parte del investigador tuvo un carácter primario, debido a que fue recogida en el escenario donde se desarrolla la problemática objeto de estudio.

Hernández & otros (2010: 158) expresan en torno al carácter no experimental del estudio que estos "se realizan sin manipular deliberadamente las variables… En un estudio no experimental no se construye ninguna situación sino que se observan situaciones ya existentes".

De igual modo, Sabino (2008) en relación con el trabajo bajo el contexto del estudio de campo indica:

Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen de forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo, estos datos obtenidos directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en curso sin intermediación de alguna naturaleza. (p.89)

De igual manera, se utilizó un diseño transeccional, por cuanto las variables se midierpn en un solo momento y de manera independiente. Hernández & otros (2010:159) expresan en torno a lo descrito "los diseños transeccionales tienen como objetivo el indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables en un determinado momento".

Población y muestra

Para Chávez (2007:162) "la población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados". Por tanto, la población para el presente estudio estuvo conformada por 11 directivos y 92 docentes de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia, como se expone en el siguiente cuadro:

Cuadro 2

Características de la población

Fuente: Colectivo de Gestión Escolar Baralt (2014)

En el nivel de determinación de la muestra, este procedimiento se obvió dada la poca cantidad de sujetos conformantes de la población, lo que determina trabajar con la totalidad de la misma, pues estadísticamente es manejable a los efectos de la aplicación del instrumento de recolección de información. Esta decisión se sustentó en lo planteado por Chávez (2007:166) cuando señala "las poblaciones pequeñas deben tomarse en su totalidad para garantizar la consecución de datos confiables para el estudio".

Técnica e instrumento de recolección de información

La técnica utilizada en el presente estudio fue la encuesta por considerar que la misma podía usarse para recabar datos vinculados con las opiniones de la población en torno a la frecuencia con que se presenta el fenómeno investigado relacionado con la relación con el liderazgo efectivo del personal directivo y el manejo de conflictos en educación primaria. Al respecto, Finol & Camacho (2006:69) expresan "la encuesta es una herramienta utilizada por el sujeto investigador para recabar información acerca del hecho, evento o fenómeno que investiga".

En cuanto al instrumento de recolección de información se elaboró un cuestionario estructurado con cuatro alternativas de respuesta para cada ítem: Siempre (5), Casi siempre (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2) Nunca (1), 39 ítems, los cuales servirán para obtener las respuestas emitidas por la población participante a las afirmaciones propuestas en el mismo.

Al sumar los puntajes de cada sujeto, los resultados permitieron categorizar cinco niveles: efectivo, buen, aceptable, débil, deficiente liderazgo. Por consiguiente, el directivo que obtenga de 515 a 433 puntos se considera con un efectivo liderazgo, aquellos cuyos puntajes se ubiquen entre 432 y 350 puntos dentro de un buen liderazgo, quienes obtengan puntajes entre 349 y 267 se calificarán en un adecuado liderazgo, para quienes alcancen entre 266 y 184 puntos se califican con un débil liderazgo, mientras aquellos que se ubiquen entre 183 y 103, se consideran con un deficiente liderazgo, tal como se observa en el cuadro siguiente:

Cuadro 3

Baremo de Medición

Fuente: Zambrano (2014)

Validez y confiabilidad

La validez, según Finol & Camacho (2006:82) "constituye el proceso mediante el cual se estima: a) la medida en que las conclusiones representan la realidad empírica, b) si los constructos elaborados por los investigadores representan las categorías reales de la experiencia humana". Con base en lo anterior, el cuestionario de esta investigación fue validado mediante el juicio de 5 expertos, quienes lo revisaron en cuanto a forma y contenido para considerar la pertinencia del mismo con los objetivos de la investigación.

A tal efecto se elaboró un diseño de validación de instrumentos de recolección de información el cual se le entregó a los especialistas para que realiaran su lectura, corrección del instrumento a aplicar, a los efectos de cumplir con la validación del mismo quienes no aportaron observaciones procediéndose a su aplicación.

En relación a la confiabilidad ésta es definida por Landeau (2007:81) "como el grado con el cual el instrumento prueba su consistencia, por los resultados que produce al aplicarlo repetidamente al objeto de estudio". Para la presente investigación se aplicó el Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se utiliza cuando el instrumento tiene varias alternativas de selección para responder, siendo este representado mediante la fórmula:

rtt = k/k-1[1-?Si²/St²]

donde:

k = número de ítems

1= constante

Si2 = Varianza de los ítems

St2= Varianza de los totales

Al operacionalizar la fórmula anterior, mediante el paquete estadístico SPSS versión 17.0, con los datos aportados por la aplicación de una prueba piloto, a una población con características similares a la del estudio se obtuvo un coeficiente de 0.928, el cual indicó que el instrumento era altamente confiable y podía ser aplicado.

Procesamiento de los datos

Para la tabulación de los datos se utilizó una tabla de doble entrada donde se vaciarán los datos de las variables con sus respectivos indicadores e ítems, colocando en el margen izquierdo el número de sujetos participantes en el estudio, conformados por 11directivos y 92 docentes de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia,

En las columnas que formaron las tablas se colocaron los puntajes por ítem, de acuerdo con las alternativas seleccionadas por la población participante. Luego se utilizaron los totales presentes en la matriz de tabulación en matrices convenientes, en las cuales se colocaron los estadísticos resultantes del procesamiento matemático de los datos aportados por la población objeto de estudio.

La medición de las variables se efectuó mediante la aplicación de cálculos de estadística frecuencial para obtener las frecuencias absolutas y relativas de los datos aportados por la población, como una forma de evidenciar la manifestación de los indicadores en el comportamiento del sistema de variables del trabajo.

Procedimiento de la Investigación

Luego de identificar y describir el objeto de estudio seleccionado para desarrollar la presente investigación se procedió a ubicar, discriminar y seleccionar las fuentes de información pertinentes, tanto documentales como bibliográficas, las cuales después de ser ordenadas, fueron consultadas, analizadas, sintetizadas con la finalidad de obtener un marco teórico referencial que sirviera de soporte al estudio, lo cual permitió obtener los indicadores de las variables en atención a sus dimensiones teórico-conceptuales.

Se tomaron en cuenta los aspectos metodológicos que permitieron obtener bases sólidas para diseñar el cuestionario pertinente con los objetivos prediseñados, el cual se sometió al juicio de cinco expertos para obtener su validez, así como la aplicación de una prueba piloto con la finalidad de obtener su coeficiente de confiabilidad.

El cuestionario se aplicó a una población de 11 directivos y 92 docentes de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educación ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, municipio Baralt, estado Zulia. Los datos suministrados en el instrumento fueron tratados estadística y valorativamente, permitiendo la redacción de conclusiones concretas, las cuales propiciaron la formulación de recomendaciones o sugerencias pertinentes, dirigidas a mejorar la problemática detectada.

CAPÍTULO IV

Análisis y discusión de los resultados

En el presente capítulo se expone el análisis e interpretación de los resultados obtenidos por la aplicación del instrumento diseñado para medir las variables liderazgo efectivo y el manejo de conflictos en educación primaria, conformadas por cuatro dimensiones, doce indicadores. El cuestionario estructurado en 39 ítems, cinco alternativas de respuesta fue aplicado a una población de 08 directivos, 92 docentes de educación primaria que laboran en las instituciones educativas nacionales Marco Tulio Andrade, Galanda Rojas de Contreras, ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt.

Los datos obtenidos fueron analizados mediante la estadística frecuencial, la cual consiste en la extracción de frecuencias absolutas y porcentajes (frecuencias relativas) a las respuestas dadas por la población en estudio, siendo totalizadas por dimensión para una mayor comprensión, presentándolas en cuadros y gráficas de barra, lo que permitirá visualizar mejor la información.

Análisis de los datos

Para analizar los datos, el procedimiento aplicado fue totalizar el puntaje alcanzado por cada alternativa por indicador, posteriormente se dividió entre el total de la población de directivos y profesores multiplicado por el total de ítems que miden el indicador para extraer el porcentaje correspondiente al mismo, seguidamente esos porcentajes se promediaron para obtener los valores de cada dimensión. Asimismo, se procedió a extraer el promedio de las frecuencias relativas para determinar los correspondientes a cada variable. Estos pasos se realizaron con la finalidad de hacer más comprensible el análisis para el lector. Para la variable liderazgo efectivo se obtuvo:

Cuadro 4

Dimensión Estilos

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 1. Dimensión Estilos

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

De acuerdo con los resultados anteriores existen coincidencias entre las opiniones de ambas poblaciones, lo cual es indicativo de la presencia de un liderazgo poco efectivo en las instituciones seleccionadas, pues según las respuestas emitidas por directivos y docentes nunca (57%, 59% respectivamente) se evidencia el predominio de un estilo definido, al presentarse características de los analizados: autocrático, democrático, laissez faire.

Se infiere que en las instituciones seleccionadas la dirección no ejerce un estilo de liderazgo definido, lo cual es reflejo de debilidades en la ejecución de uno específicamente, pues según los directivos ellos se orientan hacia el democrático, pero para los docentes la inclinación de éstos se relaciona con el autocrático. Al respecto, Munch & García (2008) señalan que de acuerdo con los tipos o estilos de liderazgo presente en las organizaciones, variará el grado de efectividad y productividad dentro de la institución. Es decir, dependiendo del estilo de liderazgo, la organización funcionará en distintos grados, es decir, la producción del personal docente para lograr los objetivos, una comunicación efectiva, las relaciones interpersonales entre los miembros del plantel.

Cuadro 5

Dimensión Elementos

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 2. Dimensión Elementos

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

La dimensión elementos estuvo conformada por los indicadores estudios realizados, habilidades, intereses, valores, cuyos porcentajes al ser promediados reflejan discrepancias entre las opiniones emitidas entre directivos y docentes. Los primeros manifestaron que siempre (98%) han realizado estudios de postgrado, demostrando habilidades para conducir la institución, así como interés hacia la institución evidenciado en el mantenimiento de los valores institucionales, fomentando la solidaridad en ella.

Sin embargo, el 95% de los docentes considera que el liderazgo de la dirección de su institución nunca exhibe los elementos propios del mismo, pues aun cuando poseen estudios de postgrado no demuestran las habilidades requeridas para conducirla adecuadamente, manifestando escaso interés por el mantenimiento de los valores institucionales.

Se infiere que en las instituciones de educación primaria seleccionadas, según manifiestan los docentes, no están presentes los elementos propios de un liderazgo efectivo, por cuanto poseen estudios de postgrado pero no demuestran habilidades en el ejercicio de sus funciones, además de no evidenciarse interés por el funcionamiento de las mismas, así como ausencia de valores compartidos como solidaridad, responsabilidad y conducta positiva.

En ese sentido, Gómez & Pin (2010) señalan que el éxito del directivo depende, en gran medida, de su formación, así como la forma cómo se conduzca dentro de la institución, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades, habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona, los cuales le permitan optimizar su estilo o crearse uno propio. En este sentido, la formación prepara al individuo para las buenas acciones, es decir, su auténtico perfeccionamiento profesional. Asimismo, acotanan que el estudio de las técnicas de educación útiles para la formación y desarrollo de directivos es conveniente distinguir dentro de su estilo cuatro elementos: estudios realizados, habilidades, intereses, valores.

Cuadro 6

Variable Liderazgo efectivo

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 3. Variable Liderazgo efectivo

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

El promedio de los valores de las dimensiones estilos y elementos arrojó porcentajes que evidencian discrepancias en las opiniones emitidas por directivos y docentes. El 64% de los primeros considera que siempre ejercen un liderazgo efectivo caracterizado por un estilo no definido pero con enfoque positivo dirigido a conducir eficazmente la institución, donde están presentes los elementos habilidades, intereses, valores, también han realizado estudios de postgrado.

Sin embargo, el 77% de los docentes considera que el liderazgo en sus instituciones no posee un estilo definido con inclinación hacia el autocrático pues convierten el trabajo en el hecho de obedecer órdenes; además, están ausentes, o se manifiestan en menor grado los elementos habilidades, intereses y valores aun cuando los directivos poseen estudios de postgrado.

Se infiere que en las instituciones seleccionadas, hay evidencia de un liderazgo deficiente, según el baremo prediseñado, pues no existe un estilo definido, predominando para los docentes el autocrático, el cual es considerado inadecuado para este tipo de organizaciones, demostrando los directivos poseer estudios de postgrado, no desarrollan las habilidades requeridas para el ejercicio de sus funciones, ni velan por el mantenimiento de los valores institucionales como solidaridad, responsabilidad, conducta positiva.

Según Robbins & De Cenzo (2008) el liderazgo efectivo es la habilidad que tiene un directivo para influir en su personal conduciéndolo a actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la sensibilidad, preocupación, apoyo. Por ello, requiere poseer un estilo adecuado al contexto donde se desenvuelve; además, requiere no sólo contar con competencias técnicas sino también humanas, impregnadas de valores, tales como servicio, solidaridad, respeto, responsabilidad, justicia, entre otros, con el propósito de dirigir y animar el desempeño de los docentes de su institución.

Visto de esa forma, el liderazgo efectivo debe estar conformado por diversos elementos, cuya presencia o ausencia denotando un estilo específico o la no existencia de ninguno, tal como se observa en las instituciones seleccionadas donde la dirección es el reflejo de un liderazgo inefectivo o deficiente, caracterizado por ausencia de participación del personal en la toma de decisiones, así como nula aplicación de procedimientos establecidos dentro del campo gerencial, entre los cuales se encuentra el seguimiento de las acciones de los docentes, además de escaso interés por el mantenimiento de los valores institucionales.

Cuadro 7

Dimensión Niveles

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 4. Dimensión Niveles

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Como se observa en los resultados anteriores, existe coincidencia en ambas poblaciones en cuanto a la presencia de conflictos, con predominio de los intergrupales, reflejando que el 69% de los directivos y el 82% de los docentes considera que siempre se producen éstos en las instituciones con predominio de los intergrupales, al observarse la existencia de grupos divergentes de docentes, lo cual produce choque de intereses entre ellos, provocando tensión en los diferentes turnos.

Se infiere que la presencia de conflictos individuales en las instituciones ha degenerado en la formación de problemas intergrupales, los cuales ocasionan permanente tensión entre los diferentes turnos e incluso existen grupos dentro de un mismo turno, provocando disputas entre ellos, al involucrar sentimientos y emociones de los docentes, causando agresividad verbal e incluso física.

De acuerdo con Dubrín (2008) en las instituciones educativas los diferentes niveles de conflictos se producen por las diversas personalidades de los miembros de las instituciones, la forma cómo actúan y se desempeñan. Por esa razón, el directivo debe tener cuidado con la filosofía personal de los docentes, así como dar a conocer las normas de sus escuelas, evitando con ello la formación de situaciones conflictivas, las cuales pueden ocasionar un deterioro del ambiente organizacional, en perjuicio del proceso educativo.

Cuadro 8

Dimensión Técnicas

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 5. Dimensión Técnicas

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

En relación a las técnicas aplicadas por las instituciones seleccionadas para el manejo de conflictos, se observa que el 59% de los directivos considera que en ellas se resuelven los problemas mediante la negociación y mediación, por cuanto aplican acuerdos satisfactorios entre ambas partes, los cuales se desarrollan a través del diálogo.

Pero, el 97% de los docentes manifiesta que la dirección nunca aplica las técnicas mencionadas para el manejo de conflictos en las instituciones, ejerciendo una política de dejar hacer, es decir, optan por esperar que partes involucradas los resuelvan de acuerdo con sus criterios personales, lo cual conduce a que éstos se agraven, pues ninguna de ellas cede en sus afirmaciones.

Se infiere que, para los docentes en sus instituciones la dirección no posee las competencias requeridas para el manejo de la conflictividad, lo cual genera climas de desacuerdo, dificultades, discusiones, faltas al respeto, interrumpiendo el desarrollo armónico de las actividades escolares. En ese sentido, Mateo & Lillo (2009) señalan que un conflicto es una mezcla de una actitud más una conducta. Es una diferencia más violenta o una discrepancia más tolerancia.

Por tanto, el directivo debe aplicar técnicas para manejar los conflictos equilibrando su posición ante la situación, siendo capaz de generar los valores que le aseguren no convertirse en una situación conflictiva para la institución, evitando los hechos obstaculizantes de la convivencia, tales como: murmullos, lisonjas reiteradas, pues debe mantener el equilibrio dentro de la institución, mediante un diálogo sincero y la racionalidad; pero de presentarse éstos es indispensable intentar solucionarlo de inmediato, utilizando para ellos, diferentes técnicas como: negociación, mediación, arbitraje.

Cuadro 9

Variable Manejo de conflictos

Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Gráfico 6.Variable Manejo de conflictos

Fuente: Resultados del cuestionario aplicado a directivos y docentes de las escuelas primarias nacionales ubicadas en la parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt (2015)

Al analizar los datos correspondientes a la variable manejo de conflictos se observan diferencias en las alternativas seleccionadas en los mismos, producto de las respuestas emitidas por ambas poblaciones. El 64% de los directivos considera que siempre manejan los conflictos presentes en la institución aplicando las técnicas adecuadas de negociación y mediación, las cuales les permiten llegar a acuerdos satisfactorios mediante el diálogo, sin recurrir al arbitraje.