El liderazgo en la prevención de mortalidad infantil a consecuencia del friaje en las zonas alto andinas de Arequipa (página 2)

En el mismo intervalo de tiempo, se registraron los conocidos vientos locales llamados "paracas" en las ciudades de Pisco e Ica ubicados a 250 km al sur de Lima.

Las temperaturas del aire bajaron considerablemente con la invasión polar, registrándose valores que variaron entre –8 ºC y –20 ºC encima de los 4 000 msnm; este problema se agudizó con la presencia de una nueva invasión de origen polar entre el 18 y 19 de julio, incrementando ligeramente las temperaturas negativas que venían mejorando los últimos días.

Por otro lado la nieve cubrió las partes altas de la sierra sur y central del país; también registraron lluvias aisladas en los departamentos de Puno y Ayacucho. Es preciso mencionar que la invasión polar ha sido menos intensa que la registrada los días 2 y 3 de julio del año 2002.

El fenómeno y su reiteración ocasiona el cierre de caminos, la pérdida de cultivos y pastos altoandinos, la muerte del ganado de la zona, agudas infecciones respiratorias y el deceso de personas, especialmente niños.

Daños

El área afectada por las bajas temperaturas comprende 252 distritos, 57 provincias y 9 departamentos y se localizan principalmente en los departamentos de Puno, Cusco, Moquegua, Huancavelica, Arequipa, Apurímac, Tacna, Ayacucho y Junín.

Según las informaciones consolidadas reportadas al Instituto Nacional de Defensa Civil, han fallecido 60 personas, dejando 488 350 personas afectadas, 1 074 personas damnificadas; en lo que respecta a los daños registrados en el sector agricultura se han perdido 27 320 hectáreas de cultivo.

Por otro lado, referente a las enfermedades respiratorias agudas y bronconeumonías, éstas se incrementaron notablemente en los niños y adultos, dejando un total de 6 457 heridos, dichas cifras se muestran con mayor detalle en los cuadros adjuntos.

Evolución y proyección

Estas regiones del Perú seguirán expuestas a los embates de la naturaleza, situación muy inusual para esta temporada del año.

Las bajas temperaturas han afectado y limitan el potencial productivo de las principales zonas de cultivo de alimentos de primera necesidad, destinados fundamentalmente al autoconsumo y pastoreo. Este factor reduce el rendimiento entre 40% y 100%, atentando contra el bienestar familiar del pequeño agricultor que agudiza su situación económica precaria, la seguridad alimentaria y la conservación de la diversidad genética local.

Acciones

Debido a las características del fenómeno inicial, considerado como inusual por los expertos, el supremo Gobierno declaró el Estado de Emergencia durante treinta días, mediante Decreto Supremo n.º 069-2002, instando a los organismos que conforman el Sistema Nacional de Defensa Civil para que continúen adoptando las medidas que garanticen la reducción de los efectos del cambio climático, así como para brindar el apoyo necesario a las familias damnificadas por la presencia de las heladas.

El Presidente de la República efectuó un recorrido aéreo y terrestre por la zona para coordinar con las autoridades regionales y locales, disponiendo las medidas inmediatas para mitigar los efectos de las bajas temperaturas.

El Instituto Nacional de Defensa Civil, ha proporcionado apoyo que superó las 500 toneladas de recursos materiales provenientes desde sus almacenes localizados en las zonas afectadas y desde Lima, vía terrestre y aérea, movilizando adicionalmente personal técnico para coordinar las actividades en la región, estableciéndose diversos puentes aéreos usando helicópteros de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional del Perú a fin de agilizar el abastecimiento a las comunidades que estaban aisladas.

El Ministerio de la Mujer y el Desarrollo Humano, a través del PRONAA, continúa abasteciendo de alimentos (más de 300 toneladas), desde sus unidades operativas en el sur del país, para atender a las familias de escasos recursos en las localidades más afectadas por el fenómeno climático.

El Ministerio de Salud dispuso que su personal médico y paramédico brinde asistencia médica a la población de la zona quienes reforzaron sus actividades con la finalidad de disminuir el incremento de enfermedades por las bajas temperaturas y atender los casos que se presentaron por efectos de la emergencia.

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones desplazó maquinaria pesada a las zonas afectadas e interrumpidas por la nieve, logrando un rápido restablecimiento de las carreteras y caminos locales.

El Ministerio de Agricultura realizó la evaluación de los daños en el sector agropecuario, y brindó asistencia técnica a los agricultores y pequeños ganaderos, con el fin de brindar la recuperación de las actividades productivas. Pese a los esfuerzos realizados, la magnitud del desastre ha superado la capacidad de respuesta del Gobierno, lo que motivó la decisión de recurrir a la comunidad internacional, solicitando apoyo humanitario en la atención de esta situación que viene afectando a los sectores más pobres del país, localizados principalmente en las zonas altoandinas.

Respuesta internacional

El 16 de julio se realizó una reunión informativa en la sede del Ministerio de Relaciones Exteriores, con asistencia de representantes de embajadas, organismos internacionales, agencias y organismos gubernamentales y no gubernamentales de cooperación y asistencia, en la que el jefe del Instituto Nacional de Defensa Civil, presentó el resumen de la situación y necesidades más urgentes.

Varios países amigos, organizaciones y agencias vinculadas a las actividades humanitarias, están coordinando y recabando datos adicionales relacionados a la evaluación preliminar de daños presentada, a fin de gestionar la asignación de fondos y participar activamente en la satisfacción de las necesidades prioritarias de medicinas, vivienda, alimentación y abrigo, así como comprometiendo su ayuda solidaria.

Asimismo, para facilitar las donaciones y contribuciones en dinero, se han habilitado en el Banco de la Nación las siguientes cuentas en nuevos soles y dólares:

Cuenta Corriente Nº 0000 – 246840 (Nuevos Soles).

Cuenta Corriente Nº 6000 – 020352 (Dólares americanos).

En la fecha se realizará una reunión del Jefe del INDECI con representantes de las organizaciones no gubernamentales que conforman el Consejo Consultivo de Relaciones Internacionales del SINADECI para coordinar la ayuda de emergencia.

Asistencia y prioridades en requerimientos

La evaluación que continúa realizándose determina necesidades básicas de abrigo, techo, medicinas y alimentos para las personas afectadas, así como semillas, foliares y fertilizantes para los cultivos, requiriéndose también medicinas y forraje para el ganado.

El abastecimiento de combustible de herramientas pequeñas para agricultores, entre otros, permitirá que en breve se recuperen las zonas afectadas.

Comentario

En Arequipa se han registrado en lo que va del año 42 personas fallecidas por bronconeumonía y  mil 857 pacientes con afecciones respiratorias, informó Patricia Polanco, directora de Epidemiología de la gerencia de salud de esa región. Asimismo, aseguró que los casos de neumonía se han incrementado en 39% en comparación al año pasado.

Por otro lado, en el departamento de Cusco las víctimas mortales llegaron a 27, entre ellos 16 menores de edad, pues  la temperatura llegó hasta los 15 grados bajo cero en los últimos días, informó la Dirección Regional de Salud (Diresa)

En Puno la situación es parecida, pues son ya 27 niños  los que han fallecido por  la misma enfermedad  y hasta ahora han sido atendidos 455 niños con severas infecciones respiratorias. El friaje es más intenso en la provincia de San Román que ya reportó  14 víctimas mortales, según información proporcionada por Freddy Pásara, jefe de la Dirección de Salud de Puno.

En el Perú cada año se presenta el friaje,  por tal razón, en abril el gobierno central presentó un plan de contingencia, que al parecer no tendría buenos resultados, pues según el doctor Percy Casa, encargado de la Oficina Epidemiológica del Hospital de Juliaca "el frío no es lo único que mata sino también los factores económicos".

Según, Casa los pobladores de estas zonas del país no cuentan con sistema de saneamiento en sus hogares, además viven en situaciones de hacinamiento, careciendo de los servicios básicos; muchos de ellos no tienen agua potable, y utilizan agua de pozos, lo que empeora su situación.

El director del Hospital Honorio Delgado de Arequipa, Oscar Morriberón, pidió  a las autoridades gubernamentales que tomen cartas en el asunto, pues las muertes de menores de edad llegan a 49 en lo que va del año, afectando también a los ancianos.

"Antes que preocuparse por la gripe AH1N1 debe tomar cartas en el asunto, pues en las  macro región sur ya se han registrado 49 muertes – entre niños y adultos mayores – por las bajas temperaturas" agregó.

CAPÍTULO II:

El liderazgo transformacional; una fuente de humanismo

En el último tiempo, el mundo ha experimentado profundos cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes. La necesidad de contar con un mayor nivel de integración comercial y tecnológica, ha llevado a los países a abrir sus economías, dándole paso al desarrollo de los intercambios sin fronteras y al inicio de la era de la globalización. El proceso que se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la informática, y las telecomunicaciones, en su relevante papel para acercar los Continentes.

Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas causas en lugares remotos producen consecuencias en otro; algunos hechos afectan nuestras propias organizaciones. Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y sus reales consecuencias. En el campo urbano marginal se da una creciente división del trabajo comunitario y político, conllevando una visión parcial de la sociedad. Los dirigentes poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la comunidad como un ámbito para su plena realización. Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no sólo ser gestores sino líderes.

EL ESTILO GESTOR O DE RECOMPENSA CONTINGENTE

Este estilo está básicamente enmarcado en un carácter transaccional, ya que persigue la consecución de los objetivos mediante la recompensa y el castigo de sus dirigidos. El liderazgo transformador pretende un líder que, considerando al poblador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.

Los gestores centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas" (producción diaria). Se limita a la supervisión del personal y producir lo más posible.

UN MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínter actúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida, el liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

A los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propósito para los ciudadanos y de que el producto tenga un significado para sus usuarios.

LOS 4 FACTORES DEL LIDERAZGO

Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo como persona única y diferente)

Este factor marca la barrera entre el gestor y el líder transformacional, por cuanto éste presenta una particular preocupación por sus colaboradores, tratándolos en forma diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es decir tratándolos en forma individualizada, atentos a sus necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a sus demandas. En suma alude a un alto grado de respeto por cada cual, reconociendo que las personas son un mundo individual.

Estimulación Intelectual (¿Y si lo intentaras de otra forma?)

Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el "status quo". Cree que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Motivación Inspiracional (Si de verdad lo intentas… tú puedes lograrlo)

Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorgar una visión de entusiasmo al grupo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras "deme sueños a seguir" frente al "obligaciones para cumplir". Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la acción.

La prudencia exige tener claridad del objetivo que se persigue y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que otros armónicamente pongan el medio.

Manejarse entre lo imprevisible

En una sociedad, tanto los directivos como los pobladores deben estas atentos a la realidad de las cosas, deben procurar captar los movimientos del mercado, los intereses de los consumidores; manejarse entre lo imprevisible.

Manejarse entre la seriedad y el humor es la virtud de la flexibilidad y rapidez de entendimiento. El sentido de humor en las organizaciones denota que las personas están atentas a los cambios que se producen en la realidad. En suma, el sentido del humor que se vive en una organización está muy relacionado con su realismo y la sutil captación del verdadero sentido de las cosas. El humor es una cualidad particularmente importante en quienes ejercen la función directiva.

En otro ámbito, las personas no son objetos productivos, o piezas de un grupo racional de valores competitivos. Las personas son seres que piensan y sienten; poseen aspiraciones e ilusiones; trabajan para prácticas de una sociedad respecto a terceros.

Influencia Idealizada (Esta persona es íntegra, confío en ella y en lo que nos dice)

Facilita la identificación consciente con el líder. Para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma. Crea un estilo de trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible. En suma genera admiración, empatía y convencimiento de seguirlo.

Valores asociados al gestor

El gestor buscará valores que le permitan encontrar la aprobación de personas de su interés. Tiene necesidad de pertenencia y busca la aceptación. Sus necesidades motivadoras son fundamentalmente y de reconocimiento social. Su objetivo es buscar el éxito organizacional mediante el medio transaccional. Gestiona por medio de la búsqueda de la eficacia, control, manejo de la información, jerarquía, racionalidad, obligación.

Valores asociados al líder transformador

El transformador busca valores que permitan una actuación creativa e independiente y auto realizadora. Su objetivo es buscar el éxito personal y organizacional mediante la motivación inspiracional. Gestiona por medio del respeto, dignidad, auto realización, vocación, flexibilidad, empatía, generosidad, colaboración y cooperación, creatividad, innovación, diversión, visión, confianza, motivación.

INFLUENCIA DEL ERROR HUMANO

Una análisis sobre la influencia del error humano en las organizaciones, diferenciando los criterios de error y violación, los conceptos de error activo y error latente y un examen de las deficiencias latentes en una organización que llevan, a través de las defensas defectuosas y/o precursores de error a que aparezcan las acciones iniciadoras que provoquen un evento. Finalmente se propone un camino para que tanto los individuos, los líderes y la propia organización disminuyan la posibilidad del error humano, a través de herramientas como el Análisis de Causa Raíz (Root Cause Analysis), la Experiencia Operativa y la Capacitación.

Desde siempre el hombre ha luchado contra un enemigo que hasta el presente le ha sido imposible vencer, y es su propio error.

Este enemigo ha sido y sigue siendo el principal factor de pérdidas económicas y humanas, vale recordar sólo algunos casos, el accidente del Concorde en Francia, Chernobil o el Titanic, en todos ellos, el error humano fue la causa raíz de su ocurrencia.

La razón por la cual resulta imposible vencer a este enemigo, es su lugar de radicación: el propio ser humano.

Sin embargo, si bien resultará imposible doblegarlo totalmente, se puede luchar contra él a través de la aplicación sistemática de técnicas adecuadas.

Se debe partir de la aceptación de que el ser humano es falible y vulnerable, esto es, que siempre, aún en las condiciones más favorables, estará propenso a tener fallas y que el entorno influirá en todo momento sobre su comportamiento. Sobre estos factores deberá construirse la estrategia para evitar el error.

En las personas siempre aparece una reticencia inicial para aceptar la imposibilidad de que el ser humano no falle, como así también que finalmente, todos los eventos que devienen en pérdidas económicas o en vidas se deben al error humano.

Es importante también tener en cuenta que, aunque se esté trabajando con equipos humanos excelentes, bien entrenados, correctamente supervisados y bajo adecuados procedimientos y sin importar quien sea el mejor trabajador, ingeniero o gerente en el desempeño de sus responsabilidades, el personal no puede nunca desempeñarse mejor que la organización que los respalda.

El error humano es provocado por una variedad de condiciones relacionadas no solamente con la conducta individual inapropiada, sino también por prácticas de liderazgo y administración incompetentes, como así también por debilidades organizacionales.

¿Error o Violación?

Es importante separar estos dos conceptos, ya que el error es una acción que se desvía no intencionalmente, de un comportamiento esperado de acuerdo con algún estándar. El error involucra problemas con el procesamiento mental de la actividad, o con la información relacionada con el trabajo. Una violación en cambio, es una desviación deliberada del comportamiento esperado. La violación aparece por factores motivacionales del individuo o de la organización, por lo que debe ser tratada fuera del contexto de esta publicación.

Dos tipos de errores

Es posible distinguir dos tipos de errores, los errores activos, que son aquellos que cambian el estado del equipo, del sistema o de la planta, disparando inmediatamente consecuencias indeseables, esto es por ejemplo, la equivocación de un operador al maniobrar un comando inexacto, produciendo la salida de servicio de la planta.

Y los errores latentes, aquellos que resultan de las debilidades no detectables relacionadas con la organización o con equipos defectuosos, que tienden a estar dormidas, como una mancha de aceite en el piso o un plano de lógica mal confeccionado. Nos están esperando agazapados para que produzcamos un evento que no queremos.

Principios fundamentales en la prevención de errores

La prevención de errores puede realizarse si tanto el grupo de campo, los supervisores, jefes y gerentes hacen suyo los siguientes principios fundamentales, que proporcionan las bases para los comportamientos:

• 1. Las personas son falibles, y aún las mejores cometen errores.

Ningún gerente, directivo o trabajador es inmune a cometer errores. La naturaleza humana nos hace ser imprecisos, por lo cual todos cometemos errores. En consecuencia, el que ocurran errores es inevitable.

• 2. Las situaciones propensas a error se pueden predecir, manejar y prevenir.

Así como es posible predecir que una persona se equivoque y escriba el año anterior en un cheque, lo mismo se puede hacer en los contextos laborales. El reconocer la posibilidad de un error, permite manejar la situación de manera proactiva y evitar la aparición del error.

• 3. El comportamiento individual es influenciado por los procesos y los valores organizacionales.

El manejo tradicional del desempeño humano se ha enfocado a que el trabajador "es propenso a cometer errores o que los trabajadores son apáticos". Sin embargo, todo trabajo es realizado dentro del contexto de los procesos organizacionales, la cultura y los sistemas de control gerenciales y administrativos, que contribuyen en la mayor parte a las causas de problemas de desempeño humano y eventos resultantes en la planta.

• 4. Las personas alcanzan altos niveles de desempeño debido ampliamente al aliento y reforzamiento recibido de sus líderes, compañeros y subordinados.

El nivel de seguridad y calidad depende directamente de la conducta de las personas. El desempeño humano está en función del comportamiento y de los resultados de esa conducta. El comportamiento es altamente influenciado por las consecuencias experimentadas por una persona cuando esa conducta ocurre. Por consiguiente, lo que sucede a los pobladores cuando exhiben (cuentan) ciertas conductas, es un factor importante en la mejora del desempeño humano.

• 5. Los eventos pueden ser evitados por medio del entendimiento de las razones por las cuales los errores ocurren y por la aplicación de las experiencias aprendidas de eventos pasados (o errores).

Los eventos pueden ser evitados reactivamente o proactivamente. Aprendiendo de nuevos errores y de los errores de otros es reactivo; es después del hecho ocurrido.

Anticipando cómo el próximo evento o error puede suceder por medio de la aplicación de fundamentos de desempeño humano al trabajo es proactivo.

Elementos que llevan a un Evento

Un Evento (algo no deseado), provoca consecuencias no queridas en la operación de una planta, generalmente reduciendo los márgenes de seguridad.

Para que se produzca dicho evento, es necesaria una acción iniciadora, esta puede provenir de un individuo o de un equipo.

La manera de prevenir la ocurrencia de la acción iniciadora es disminuyendo tanto los precursores de error como las defensas defectuosas.

Se puede definir un precursor de error como una condición precedentemente indeseable, que reduce la oportunidad de una conducta exitosa en el lugar de trabajo, es decir que provoca comportamientos erróneos, usualmente asociados con las demandas de actividades, capacidades individuales, ambiente de trabajo y naturaleza humana. Se define una defensa defectuosa a defectos en medidas de protección que, bajo ciertas circunstancias, pueden fallar al proteger al equipo o a las personas contra riesgos o fallar en la protección de errores activos.

Con el fin de evitar la acción iniciadora y como consecuencia un evento, es necesario orientar los recursos hacia la prevención de dichos precursores y defensas defectuosas, lo cual corresponde íntegramente a la organización, ya que es ésta la que debe trabajar sobre cualquier debilidad organizacional latente para "barrer" esos precursores y defensas defectuosos.

Actores que intervienen en la prevención del error

Los pilares que intervienen en la prevención de errores son tres, y como es una mesa de tres patas, si una falla la mesa se cae. Si algunos de estos tres pilares no actúa en consecuencia, la ocurrencia de eventos no deseados no podrá ser evitada.

Estos pilares son: los individuos, los líderes y la organización, definidos de las siguientes maneras:

• 1. Individuos:

Personas en cualquier posición dentro de la organización

• 2. Líderes:

Cualquier individuo que toma la responsabilidad personal de su desempeño y del desempeño de la organización y que además intenta influir en los procesos y valores de la organización.

• 3. Organización:

Un grupo de individuos con un propósito compartido (misión), y medios instituidos (procesos), para aplicar eficientemente los recursos para un seguro y confiable (valores), diseño, construcción, operación y mantenimiento de las instalaciones.

La lucha contra el error humano nunca terminará, ya que es como un virus que permanentemente va mutando, va cambiando porque las condiciones y las personas siempre son distintas. Pero hay una manera de enfrentarse a este flagelo, ésta es, primero conocer su naturaleza y luego aplicar sistemáticamente una metodología adecuada que corte el ciclo del error, a través de herramientas adecuadas, como el "Análisis de Causa Raíz", la difusión de la "Experiencia Operativa", y la capacitación continua de los integrantes de la organización, y la responsable de todo ello es la propia organización.

Por último, me gustaría citar un concepto del conocido Psicólogo Británico James Reason: "Es sumamente crucial que el personal y particularmente sus directivos lleguen a estar más consientes del potencial humano para cometer errores, así como las actividades, del lugar de trabajo y de los factores organizacionales que le dan forma a sus posibilidades y sus consecuencias. Entendiendo cómo y porqué los actos inseguros ocurren, se da el primer paso esencial para el manejo efectivo de errores".

CAPÍTULO III:

De cómo motivar a las personas

La esencia de una fuerza social motivada está en la calidad de las relaciones individuales que cada poblador tiene con sus dirigentes, y en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les brindan en el cotidiano de su trabajo. Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto débil de la gerencia, o lo que algunos estudiosos denominan como el lado blando (como es su trato personal, su manera de inspirarlos y la forma como los estimula para que hagan un trabajo óptimo), y del apoyo, los recursos y la orientación que brindan los directivos para que el desempeño excepcional de los empleados sea una realidad.

También son importantes el ambiente social, que debe ser cordial, y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. No se trata de facilitar la labor de los pobladores mediante la incorporación de maquinaria y equipos que hagan cómoda, físicamente, su estancia en el seno de su comunidad, sino de la manera espiritual como se les presenta. Uno puede establecer la diferencia en cosas tan sencillas como mejorar el aspecto del lugar de residencia o celebrar una reunión de vez en cuando para levantar la moral de los habitantes.

Cómo mantener la moral en alto

¿Qué puede hacer un Dirigente para motivar a sus pobladores, compañeros políticos u otros habitantes, en el intento de mejorar el estado de ánimo de todos?

En realidad se puede hacer mucho; conforme a una encuesta realizada en New Cork, por la prestigiosa firma Towers, se llegó a conocer que el 75% de los empleados que participaron en la consulta consideran que ellos influyen de manera directa en el éxito de su empresa, y el 72% son de la opinión que su sentido de realización deriva de su centro de trabajo.

Si usted analiza su labor diaria dentro de la comunidad, haga un paralelo con estos resultados y póngase a pensar en alguno de esos días que considera especialmente difícil en su anecdotario comunal, especialmente trate de ubicar uno que se encuentre reciente en el cofre de sus recuerdos (cuando la lluvia dañó constantemente un nuevo camino, o sus herramientas fueron sustraídas una y otra vez, quizás un poblador disgustado decidió desahogar su cólera con usted).

Justo cuando todo parecía que estaba perdido, algún líder político fue a su despacho a agradecerle por haber cumplido una excelente labor en algún proyecto social del cual usted había participado en los últimos meses y se encontraba usted particularmente orgulloso del rol cumplido. De pronto sus problemas con la lluvia, las herramientas y el disgusto con el poblador exasperado quedaron sumidos en el olvido, reemplazados, obviamente, por la satisfacción personal de recibir el reconocimiento por un trabajo bien hecho.

La importancia de estar conectado

En su libro Getting Employees to fall in love, Jim Harris ofrece las siguientes pautas para saber si un Dirigente, Ejecutivo o gerente está conectado con sus empleados o pobladores:

• 1) Los empleados se sienten en libertad de hablar. Saben que sus opiniones son importantes y las manifiestas abiertamente.

• 2) Los empleados que se encuentran conectados confían en que recibirán oportunamente la información que concierne a su área y a la compañía en general.

• 3) La conexión genera compromiso con los empleados. Aquéllos que sienten que no tienen una relación con su empresa, rara vez aportan la energía extra o las ideas que son tan esenciales para tener éxito en el mercado de hoy.

• 4) La única forma de lograr las metas de alta calidad, servicio excelente y utilidades justas, es la comprensión mutua entre los trabajadores y la Gerencia.

Tal como lo expresa Hal Rosenbluth, Director Ejecutivo de la transnacional que lleva su apellido, el nivel de servicio más alto que se puede alcanzar proviene del corazón. Por tanto, la empresa que llegue al corazón de sus empleados, podrá prestar un servicio excepcional.

Una visión común|

Un fabricante de diversos productos cuya organización se encuentra en Hartford, Connecticut, ofrece las siguientes pautas para que los directores y trabajadores formulen una visión común en la empresa:

• 1) Exprese sus opiniones de manera sincera y directamente sobre el desempeño de los empleados.

• 2) Cerciórese de que todos en la empresa tengan la información que necesita para hacer su trabajo.

• 3) Permita que sus empleados tengan influencia en sus propias metas de desempeño.

• 4) Salga de su oficina, sea accesible.

• 5) Comunique una visión clara del rumbo de la unidad de trabajo a largo plazo.

• 6) Escuche atentamente y muéstrese abierto a considerar las opiniones de los demás antes de evaluarlas.

• 7) Comunique altas normas personales de manera informal, ya sea en la conversación, en el contacto cotidiano, en los momentos extra laborales, etc.

Bob Nelson, autor del libro 1001 formas de motivar a sus empleados, coloca un buzón de sugerencias para incentivar la motivación de la fuerza laboral, en el que expresa las siguientes propuestas interesantes:

• Dedique tiempo al final de un día en especial para celebrar el logro alcanzado por uno de los departamentos o un éxito particular logrado por la empresa. Pida que las personas hablen de su participación en el proyecto y que narren cualquier anécdota humorística. Sirva helados, café, un cebichito, tostadas o simplemente un refresco; pero asegúrese que todos participen.

• Reparta certificados de reconocimiento que salgan de la formalidad, algo gracioso que puede involucrar una caricatura del agasajado, de tal manera que se reconozcan sus logros individuales.

• Cuando un trabajador llegue a su primer día de trabajo a un determinado departamento o a la empresa en general, asegúrese de que su escritorio esté limpio y dotado de los suministros de oficina esenciales como papel, perforador, clips, lapiceros, cinta adhesiva, etc. No se olvide que también tiene nuevos trabajadores en las áreas operativas y que ellos también merecen su atención, procure asegurarse de que su área de trabajo esté en las mejores condiciones para recibirlo y que cuente con el equipo y protección que le brinden un ambiente agradable y la necesaria seguridad para que su desempeño alcance los beneficios que se esperan de él.

Facultar a los pobladores, darles independencia y autonomía

Cuando uno decide proporcionar facultades a los habitantes de su comunidad dándoles responsabilidad y autoridad para hacer las cosas a su manera, puede desencadenar una gran oleada de energía en los pobladores. Los habitantes de una comunidad quieren sentir que son miembros de confianza y valor para la sociedad. Cuando se les da independencia y autonomía, no sólo sus dirigentes pueden concentrarse en otros asuntos, sino que los vecinos pueden tomar las mejores decisiones, por lo cual, generalmente se sienten mucho más contentos en la población.

¿Para qué motivar?

A continuación citamos seis razones para motivar a los empleados, adaptadas de la página de Internet de al Employee Involvement Asociatios, en el capítulo dedicado a Lone Star:

• 1) La reducción de tamaño de las empresas, los despidos colectivos y la reingeniería generan ambientes que hacen necesario renovar la confianza de los trabajadores.

• 2) En la actualidad los empleados tienen que autodigirse más y ser más autónomos en el trabajo.

• 3) Actualmente los Directores deben crear un ambiente laboral que apoye y fomente los comportamientos y los resultados esperados.

• 4) Cuanto más avanzado tecnológicamente sea el ambiente de trabajo, más contacto personal debe haber entre gerentes y empleados.

• 5) El poco tiempo de que dispone un Gerente para atender a sus empleados debe ser positivo y fructífero.

• 6) Todos los empleados quieren sentirse valorados y apreciados por su trabajo, sus conocimientos y sus habilidades.

Por su parte, según Ralph Stayer, Director Ejecutivo de Johnsonville Foods, de Sheboygan Falls, Wisconsin, en materia de comportamiento humano hay seis hechos que deben comprenderse a fin de proporcionar facultades a los empleados para que den de sí lo mejor de su trabajo diario:

• 1) Las personas quieren ser maravillosas. Si no los son, es porque la gerencia no se lo permite.

• 2) La calidad del desempeño comienza con las expectativas de cada individuo. Si influimos en las expectativas de la persona, influiremos en su desempeño.

• 3) Las expectativas dependen en parte de las metas, la visión y los símbolos y la semántica (y en parte del medio en que la persona trabaja, es decir, aspectos como sistemas de remuneración, prácticas de producción y estructurad de toma de decisiones).

• 4) Las acciones de la Gerencia contribuyen a forjar las expectativas del trabajador.

• 5) El aprendizaje no es una meta sino un proceso. Cada vez que adquirimos un conocimiento se crea un nuevo campo en el cual podemos seguir profundizando.

• 6) Los resultados de la organización son un reflejo de mí como ser humano y de mi desempeño. Si pretendo cambiar los resultados, primero tengo que cambiar. Esto es especialmente cierto en mi caso, que soy propietario y Director Ejecutivo, pero también deber ser un principio para cada empleado.

Principios de Sentido Común

Estos son 10 principios para facultar a los pobladores, tomados del empowerment:

• 1) Dígales a los habitantes de su comunidad cuáles son sus responsabilidades.

• 2) Otórgueles autoridad de acuerdo con sus responsabilidades

• 3) Fije normas de excelencia

• 4) Ofrézcales la capacitación que les permita cumplir esas normas

• 5) Ofrézcales conocimientos e información

• 6) Brinde retroinformación sobre el desempeño

• 7) Reconozca sus logros

• 8) Confíe en ellos

• 9) Concédales el derecho de equivocarse

• 10) Trátelos con dignidad y respeto

Muchas organizaciones modernas, partiendo de las Direcciones y Gerencias, establecen también que sus funciones de Asistencia o sus propias secretarias, estén facultadas para establecer métodos de incentivo a los trabajadores a través de la asignación de responsabilidades y facultades para la toma de decisiones; es común que las Secretarias, en estas organizaciones, tengan, además de las funciones propias de su profesión, las siguientes tareas:

• Se encarguen de controlar todos los aspectos de seguridad y calidad

• Hagan todo el mantenimiento y reparaciones menores de sus máquinas o equipos asignados

• Controlen su propio tiempo

• Se responsabilicen de la limpieza y el orden

• Participen en un programa de remuneraciones por el incremento de sus conocimientos

• Formen parte de equipos de solución de problemas

• Tengan acceso a un archivo documentario o depósito de herramientas sin llave

• Preparen y revisen su propio presupuesto

• Determinen las normas de despidos

• Asesoren a la gerencia en cuanto a la disposición de la planta

• Decidan sobre compras de equipos nuevos

• Recluten todo el personal nuevo

• Determinen el oren de los despidos colectivos

• Alternen como líderes de equipos

CAPÍTULO IV:

La comunicación uno a uno

La comunicación es el único medio que mantiene unida a una comunidad. En las organizaciones de alto desempeño los empleados de todos los niveles son eslabones esenciales en la cadena de comunicación, y la información va y viene por la compañía con libertad y prontitud. A los empleados se les confía información financiera importante y se les incluye en el proceso de toma de decisiones. Un empleado bien informado es un empleado productivo porque se siente partícipe. En una sociedad sucede lo mismo con sus habitantes.

Son muchos los efectos positivos de transmitir información esencial de la empresa a los empleados, por ejemplo, el gerente de Holiday Inn, decidió comunica el índice de desocupación del hotel a todo el personal día a día. En el plazo de 18 meses el índice de ocupación real que se encontraba en 67%, llegó a incrementarse hasta el 85% y los empleados prodigaban sus esfuerzos para saludar a los huéspedes, llevarles las maletas y ser simpáticos y serviciales. Sin duda los empleados que se encuentran enterados de la realidad que rodea a su empresa, son empleados motivados y parte vital de la organización.

Comprensión mutua

Los vecinos aprecian que sus dirigentes comprendan sus necesidades. Los siguientes son cinco consejos para establecer empatía con los pobladores:

• 1) Emplee lenguaje corporal para mostrar que usted está escuchando

• 2) Refleje interés con su expresión facial

• 3) Afirme verbalmente que usted comprende

• 4) Pida aclaraciones

• 5) Diga "nosotros", en vez de "usted" o "yo", siempre que esto le sea posible.

Nuevamente Bob Nelson, en su libro 1001 formas de motivar a sus empleados, nos indica las siguientes sugerencias:

• Propóngase tratar a aquellos empleados con quienes tiene menos interacción

• Cuando asigne un proyecto nuevo a una persona, programe un momento específico para revisar su progreso

• Dedique más tiempo a los empleados en momentos de tensión; por ejemplo, cuando hay despidos colectivos, proyectos grandes o reducción de costos. Conviene estimularlos con charlas motivacionales o con memorandos optimistas.

• Converse con sus empleados de vez en cuando.

Participación e iniciativa

He aquí nueve consejos administrativos que demuestran su compromiso con la participación de los pobladores:

• La motivación viene de adentro. Lo mejor que un Dirigentes puede hacer es generar un medio en el cual las personas puedan prosperar, para ello tiene que tener una alianza estratégica con sus directivos a fin de que sean sus principales transmisores de las acciones de motivación que promueve.

• Un buen entrenador no se atribuye ningún mérito personal por el éxito del equipo, él ha participado en el juego y lo entiende perfectamente, y es lo bastante enérgico para obtener el mejor desempeño del equipo; sin embargo, es también consciente que sin su asistente técnico, el equipo no hubiese caminado igual, en la Dirigencia es la participación en equipo ese vital asistente.

• Piense en lo que tenga que hacer hoy para resolver los problemas de mañana y poder evitarlos.

• Haga todo lo que esté a su alcance para prestar el mejor servicio posible a sus vecinos.

• El tiempo es su único recurso finito. Recuerde que cuando le dice sí a una cosa, tendrá que decirle no a otra.

• Programe una hora cada día para manejar las interrupciones inevitables de una manera planeada y organizada.

• Las revisiones del desempeño son una necesidad absoluta.

• Para reunir información sobre un determinado barrio o comunidad de su población, haga una visita de improviso y observe lo que está ocurriendo.

• Si un dirigente sectorial no está cumpliendo su trabajo, sólo hay dos explicaciones posibles. O bien no puede o bien no quiere hacerlo. Para saber cuál es, aplique la siguiente prueba. Si la vida de la persona dependiera de que hiciera el trabajo ¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es afirmativa, el problema es de motivación. Si es negativa, el problema es de incapacidad.

Conclusiones

• Es notorio que el friaje, como consecuencia del cambio climático, trae graves consecuencias para las zonas alto andinas de la Región Arequipa, tomando como referencia particular a esta zona geográfica del sur del país.

• Generalmente el Estado promueve acciones de auxilio cuando ya han ocurrido los hechos, tratando de minimizar las consecuencias de esta terrible situación, sin generar acciones previsionales con la participación de la comunidad organizada.

• Existen organizaciones comunales efectivas y democráticas, elegidas por sus respectivas poblaciones, las cuales necesitan una dosis de confianza y la consolidación de sus líderes para lograr resultados positivos a favor de sus pobladores.

• El liderazgo transformacional es una alternativa moderna para la consolidación de los dirigentes comunales en las acciones de servicio a sus poblaciones y para la cimentación de la confianza en los generadores del trabajo comunitario, especialmente en la previsión de consecuencias por diferentes factores externos que afectan a sus poblaciones.

• La motivación, como herramienta del liderazgo, constituye un factor fundamental para lograr los resultados que persigue una dirigencia honesta y exitosa.

• El éxito empresarial es un modelo a seguir para la consolidación del trabajo de los dirigentes comunales y lograr la conciencia de las poblaciones en las acciones conjuntas para la generación de trabajos que conduzcan a la previsión de desastres o consecuencias negativas por factores externos que afectan a la comunidad.

Bibliografía

• Compendio estadístico de emergencias; Instituto de Defensa Civil. Lima, 2002.

• Liderazgo Transformacional; Leithwood, 1994.

• 1001 Formas de Motivas a sus empleaos; Bob Nelson, 2001.

• El Secreto de las Siete Semillas; David Fishman, 2004.

• Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder); Deymor B. Centty V. 2006.

Autor

Betty Marlene Manrique Ortiz

Licenciada en Enfermería

Estudiante de la Maestría Gerencia de los servicios de la Salud de la Universidad Andina