Elementos de gerencia educativa para educación básica (página 2)

? Un conjunto de hombres y de medios

? Esfuerzos combinados

? Sistema de dependencias y relaciones

Las organizaciones se autodesarrollan desde la perspectiva del cambio, de allí su dinámica, su acción de organizar y su administración que se van adecuando en una relación infinita a las exigencias del contexto.

Bajo la administración burocrática, que es la predominante en la Instituciones educativas públicas, las organizaciones educativas se organizan de la siguiente manera:

Una jerarquía o escala de mando bien determinada.

Un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas las eventualidades que se presenten en el trabajo.

Una división del trabajo basada en especialización.

Promoción y selección basada en las competencias técnicas.

Impersonalidad en las relaciones humanas. (13)

Ante esta organización tradicional surge modernamente el llamado trabajo en equipo que otorga una nueva forma de organizar y ejecutar el trabajo

III.1 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio La integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos del objetivo para la cual trabajan.

Necesariamente se necesita de un líder de grupo, su labor es vital para el equipo, desde el mismo momento de concebir el objetivo y seleccionar los integrantes del equipo.(15)

Es importante aclarar que un ?"grupo" son dos o más personas que se unen razón de intereses o preferencias comunes, a través de: comités, consejos directivos, y grupos operativos de procesos departamentales (formación técnica y capacitación, escolares o de vinculación con el sector productivo), para el mejoramiento de la calidad, incremento de la eficiencia terminal, reducción del ausentismo a clases, etc., el coordinador y los integrantes son designados por el director.

La escuela y sus funcionarios tienen que ofrecer las siguientes condiciones para facilitar la integración de un equipo de trabajo: objetivo claro y medible que pueda lograrse mejor con un esfuerzo de trabajo en equipo; una cultura de apoyo al trabajo en equipo; asignación de tiempo suficiente para entrenamiento, debate, discusión y la utilización de diferentes técnicas de solución de problemas.

CAPACIDADES DIRECTIVAS PARA DESARROLLAR TRABAJOS EN EQUIPO:

a) Capacidad para aprender y escuchar:

Participa en programas de formación de su área. – Sabe cuestionarse y reconocer sus defectos. – Valora la opinión de los demás. – Ofrece oportunidades para aportar.

b) Capacidad para generar participación:

Toma decisiones compartidas. – Promueve la cultura del trabajo cooperativo. – Posibilita la autoevaluación grupal. – Delega en los demás. – Fomenta el trabajo en equipo. – Fomenta la integración de la familia. – Valora el esfuerzo colectivo.

c) Capacidad para asumir compromisos: Asume tareas o responsabilidades. – Posee el sentido de la promesa cumplida y respeta sus compromisos.

d) Capacidad para relacionarse con los demás: Utiliza un lenguaje positivo y comprensivo. – Sabe estar disponible. – Resuelve conflictos. – Es transparente para actuar. – Muestra preocupación por un trato justo y equitativo.

e) Capacidad para organizar y administrar:

Establece y propone objetivos. – Selecciona personal adecuado a la tarea o función.

Estimula la iniciativa en los demás. – Premia o reconoce los logros alcanzados. – Construye un compromiso con la visión. – Establece los propósitos de la institución en forma participativa. (14)

Para optimizar el trabajo en equipo se necesita también que el directivo delegue funciones a los diferentes actores de su Institución.

III.2 EMPOWERMENT

DEFINICIÓN: Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las instituciones educativas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a esta instituciones a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y promueve la calidad total. (25)

Así pues la organización exitosa de una institución Educativa debe estar basada en una estrategia que moldee un tipo de estructura organizacional donde exista una complementariedad sinérgica de los grupos de trabajo que permita desarrollar la autorregulación necesaria para alcanzar estándares de calidad educativa exigidos, en el contexto de una fecunda paz social intrainstitucional.

CAPITULO IV

LA DIRECCIÓN EDUCATIVA

IV.1 EL ADMINISTRADOR EDUCATIVO COMO GESTOR

El director escolar, en todos los niveles educativos, pero especialmente en los básicos y obligatorios, ha sido, es y será figura clave en la organización y funcionamiento de los centros educativos y su papel y funciones adquieren cada día mayor importancia y relieve en base a la creciente complejidad de las instituciones escolares por abarcar cada día mayores tareas y responsabilidades, por el aumento creciente de los alumnos en número y en edad y por la implicación cada vez mayor de los factores cogestores de la Comunidad educativa: padres, profesores, alumnos y fuerzas políticas y sociales.

Las funciones directivas y sus dimensiones están encaminadas a dar cumplimiento al objetivo de promover, impulsar, coordinar, supervisar y controlar todas las actividades de la institución escolar, siendo consciente de que los objetivos quedan plasmados en el Proyecto Educativo y desarrollados en el Plan General del Centro en el Reglamento de Régimen Interior y en los Proyectos Curriculares. Especial relieve tiene todo lo referente a las relaciones humanas. (16)

El decidir pasa por conocer, priorizar y seleccionar objetivos. Saber cómo y cuándo tomar una decisión siendo conscientes de que pueden existir varias opciones y de que en ocasiones tendremos que inclinarnos no siempre por la mejor, ya que las realidades

económicas y sociales suelen indicarnos las posibilidades y limitaciones.

La oportunidad a la hora de decidir es clave del éxito o del fracaso. Se ha dicho que el éxito de Julio Cesar no fue fruto de pasar el Rubicón, que le permitió la conquista de Roma, sino haberlo hecho en el momento oportuno, ni un minuto antes ni un minuto después.

El director tiene que plasmar en una realidad cotidiana el PEI, el PAT, PCI, en concordancia con PEN, PEL, PER, PNEPT y ello obliga a:

1.- Planificar. Establecer las metas a corto, medio y largo plazo.

2.- Organizar. Articular los diferentes elementos y distribuir y armonizar el trabajo.

3.- Dirigir.

4.- Coordinar y

5.- Supervisar y controlar.

La dirección escolar no es una tarea artesanal, tiene rigor científico y la profesionalidad por la que abogamos pasa por estar en posesión de unos saberes específicos y diferenciados de los docentes. Un magnífico profesor puede ser un pésimo director. Ello

conlleva la especialización que debe estar presente en los sistemas de acceso y en su actualización y reciclaje permanente.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PÚBLICA

El Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo determina las funciones y responsabilidades del Director y del Equipo Directivo que lo apoya (Subdirectores de ambos niveles) cuando el número de alumnos y secciones así lo amerite.

Artículo 19º.- Funciones del Director

Son funciones del Director de la Institución Educativa, además de las establecidas en los Artículos 55º y 68º de la Ley General de Educación, las siguientes:

a) Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo.

b) Conducir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera participativa.

c) Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de gestión, experimentación e investigación educativa.

d) Aprobar, por Resolución Directoral, los instrumentos de gestión de la Institución Educativa.

e) Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.

f) Establecer, en coordinación con el Consejo Educativo Institucional, antes del comienzo del año lectivo, la calendarización del año escolar adecuándola a las características geográficas, económico-productivas y sociales de la localidad, teniendo en cuenta las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por el Ministerio de Educación para el inicio del año escolar.

g) Coordinar con la Asociación de Padres de Familia el uso de sus fondos, de conformidad con lo establecido en el Reglamento General de la APAFA.

h) Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su comunidad educativa.

i) Estimular el buen desempeño docente estableciendo en la institución educativa, prácticas y estrategias de reconocimiento público a las innovaciones educativas y experiencias exitosas.

j) Promover, en el ámbito de su competencia, acuerdos, pactos, consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su cumplimiento.

k) Velar por el mantenimiento y conservación del mobiliario, equipamiento e infraestructura de la institución educativa, y gestionar la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la rehabilitación de la infraestructura escolar.

l) Presidir el Comité de Evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y administrativo.

m) Desarrollar acciones de capacitación del personal.

n) Otras que se le asigne por norma específica del Sector. (12)

INSTRUMENTOS DE GESTION DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

(Decreto Supremo Nº 009-2005-ED Art. 25º y 32º)

Son documentos procesados con rigor técnico, legal, pedagógico que sirven para tomar decisiones en la Institución Educativa.

Orientan, dirigen, deciden la gestión en la Institución educativa.

El Art. 66º de la LEY GENERAL DE EDUCACIÓN expresa que ?La Institución Educativa, como comunidad de aprendizaje es la primera y la principal Instancia de Gestión del Sistema Educativo Descentralizado. En ella tiene lugar la prestación del servicio pueda ser pública o privada. Es finalidad de la Institución Educativa es el logro de los aprendizajes y la formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional (PEI) orienta su gestión

Estos Instrumentos de Gestión son aprobados con Resolución Directoral en la Institución Educativa y forman el acerbo documental de la institución educativa y son:

? PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI):

? PLAN ANUAL DE TRABAJO

? REGLAMENTO INTERNO.

? INFORME DE GESTION ANUAL.

? PROYECTO CURRICULAR INSTITUCIONAL

? PROYECTO DE MEJORA/PROYECTO DE INNOVACIÓN

IV.2 LIDERAZGO

CONCEPTO DE LIDERAZGO: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.

El liderazgo:

-Debe incluir a otras personas.

-Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.

-Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.

El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

LOS COMPONENTES DEL LIDERAZGO

-Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

-Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.

-Capacidad para inspirar.

-Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

Explotador – autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.

Benevolente – autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.

Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

– Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.

– Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

-Relaciones líder – empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.

–Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

-Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones líder – empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

? Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

? Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA – META DE ROBERT HOUSE

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

-Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

-Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

-Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.

Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOS

Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

-Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

-Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

-Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

El liderazgo transformacional puede entenderse como la excelencia del liderazgo transaccional, para alcanzar niveles de rendimiento y dedicación de los colaboradores, además de los logrados en el liderazgo transaccional. La investigación de Bass (1985) muestra que los líderes transformacionales, en contraste a los transaccionales, logran mayores niveles de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción de sus seguidores ( )

MODELO BÁSICO DE LIDERAZGO:

El modelo básico de liderazgo se fundamenta en 4 conceptos:

-El liderazgo no es una característica de un individuo, es una competencia organizacional y solo se da en las relaciones interpersonales. Los roles son el de líder y el equipo.

-Esta relación se fundamenta en una dinámica cíclica de feedback. Es un proceso de retroalimentación constante. Esta dinámica se acciona en base a lo que se da y lo que se recibe. Tanto el líder como los equipos dan y reciben, en una relación de interdependencia de mutuas necesidades. Esta retroalimentación genera un proceso de cambio personal y grupal.

-En la dinámica se realiza un intercambio de múltiples factores, entre estos la información. Y es a través de la información en que el líder calibra, escanea y mide al grupo en su escala de madurez e inmadurez. Esto determina el grado de empoderamiento del equipo. A partir de este indicador, el líder adecua su estilo de liderazgo en la escala desde autoritario hasta delegatario.

-La resultante que fluye desde el líder al equipo, se llama el LIDERAZGO. LIDERAZGO es la dinámica que mueve el equipo hacia el logro de los objetivos. Es la fuerza que impulsa, guía, motiva y canaliza. Es una fuerza que fluye, pero así como empuja, también hala. Por toda esta dinámica el liderazgo es una resultante de la interacción de un grupo. Liderazgo es RED (36)

ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

– El liderazgo carismático.

– El liderazgo autoritario.

– El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

– Autoritarios. – Paternalistas. – Laissez-faire (?dejar hacer?). – Democráticos.

– Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

-Determinar los objetivos del grupo;

-Tomar las decisiones en el grupo;

-Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;

-Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

-Participación que se garantiza a los miembros del grupo;

-Origen y dirección de los flujos de información;

-Forma cómo se realiza el control;

-Promociones en el interior del grupo;

-Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. (18)

La National Commission for Accreditation of Teacher Education (NCATE) define el liderazgo administrativo en la educación como ?el conocimiento, las destrezas y atributos para entender y mejorar la organización, implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos descentralizados?.

En resumen el líder administrativo de una escuela debe velar por la operación diaria y el logro de los planes operacionales a corto y a largo plazo de la escuela. Esta tarea es monumental pues tiene que administrar el tiempo, el espacio físico y los recursos humanos y fiscales para lograr la implantación y desarrollo de las aspiraciones trazadas para cada año académico. Por tal razón, deberá estar viabilizando continuamente el logro de los planes de los maestros, el personal de apoyo, los padres y los estudiantes.

IV. 3 COMUNICACIÓN DEL GERENTE

La comunicación es fundamental para la eficiencia gerencial. Todo gerente debe comprender bien sus habilidades de comunicación y entender los retos que esta implica. Pero la comunicación efectiva no es asunto fácil. Tendemos a pensar que no se requiere de habilidades o de experiencia para comunicarnos – después de todo, todos nos comunicamos de alguna forma u otra. (19)

El estilo de comunicación del gerente está determinado por el grado de control directo que quiere mantener sobre el trabajo de su personal. El gerente que comanda mantendrá el máximo control propio posible sobre cada aspecto de las labores, con lo que su comunicación se concentrará en decir eficazmente lo que espera de sus subalternos y confirmar la exacta comprensión del mensaje, para supervisar su oportuna ejecución (20)

La buenas habilidades de comunicación incluyen comunicación verbal y no verbal, que permite al gerente conducir la información de una manera que sea recibida y entendida por los subordinados.

El gerente debe ejercitarse en el desarrollo de habilidades de comunicación necesarias para la función que desempeña: concisión y precisión en el lenguaje orden claro de ideas, capacidad de hacer referencia ala información del caso sin repetirla, argumentación eficaz y persuasiva, sencillez y corrección en el uso del idioma, y capacidad para conectar las partes de un escrito dentro de una pieza coherente (21)

IV.4 LA TÉCNICA DE LA NEGOCIACIÓN

DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN: La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:

– Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.

– Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la consulta o la investigación.

– En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

– En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.

– La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus características:

El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

TIPOLOGÍA DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociación depende de varios factores:

a) dos o más individuos involucrados

b) uno o más temas a tratar

c) estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada

d) con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o

e) falta de obligación para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica

TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

-Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

-No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

-Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.

-Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios objetivos. (22)

IV.5 TRANSPARENCIA DE LA GESTIÓN

La Ley Nº 27806 "Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública" tiene como finalidad promover la transparencia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la información consagrado en el numeral 5 del artículo 2º de la Constitución Política del Perú.

La Ley de Transparencia y sus disposiciones modificatorias y reglamentarias establecen la información que deben contener los portales de las dependencias públicas y los requisitos y procedimientos para acceder a la información pública. (23)

Los rectores de las instituciones educativas deben rendirle cuentas a supervisores dela UGEL, MINEDU, especialistas en temas educativos y a funcionarios de la Contraloría General de la Nación o Instituciones encargadas del control de recursos financieros.. La equidad y transparencia en las decisiones tomadas deberán estar por encima de consideraciones regionales o sectoriales. Las instituciones educativas deben mantener periódicamente informada a la comunidad sobre su gestión (administrativa, financiera y académica). Debe haber un proceso de rendición de cuentas, tanto a nivel local como regional.

CAPITULO V

EL CONTROL EDUCATIVO

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una institución cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el gestor no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Concepto: El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. Algunas definiciones:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Características de un buen control:

-Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

-Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. (24)

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:Contabilidad, Auditoria, Presupuestos, Reportes, informes, Archivos (memorias de expedientes) , Gráficas y diagramas, Métodos cuantitativos , Modelos matemáticos, Investigación de operaciones, Estadística, Cálculos probabilísticas.

ROL DEL DIRECTOR DE LA IIEE EN LA FASE DE CONTROL

El director de escuela debe establecer los mecanismos de control necesarios para determinar el logro de los objetivos. Como vemos el proceso de control se logra al establecer los criterios o estándares de ejecución, medir la ejecución y comparar con el estándar, determinar las desviaciones y someter correcciones durante el proceso. Según Drucker (1993), los controles deben satisfacer siete especificaciones: ser económicos y requerir el menor esfuerzo posible para mantener el control, tener significado y ser importantes para la organización, ser apropiados al carácter y la naturaleza del fenómeno que se quiere controlar, ser congruentes con los eventos que se van a medir, hacerse a tiempo y que ofrezcan la información cuando ésta es necesaria, ser simples, sencillos y que no ofrezcan confusión, y ser operacionales y enfocados hacia la acción.

La aplicación de estos mecanismos de control permite que los miembros de la comunidad de aprendizaje en una escuela enfoquen todos sus esfuerzos hacia el producto deseado, que debe ser el aumento en la calidad en el proceso educativo. Por tal razón, el director de escuelas, junto a su equipo de trabajo debe estar seguro de que establece los planes y los procesos operacionales que logran metas estratégicas utilizando aplicaciones prácticas de teorías organizacionales. Para esto debe visualizar la escuela como un sistema interno interactivo que opera internamente, pero que no puede estar enajenado de la realidad externa y de las expectativas de la comunidad que es la que le da su carácter de institución importante para la sociedad. Además, debe establecer procesos de trabajo en equipo, asignar y delegar funciones, y establecer métodos para que todos puedan rendir cuentas (accountability) para el logro de las metas. Eso quiere decir, que el director de escuelas debe mantener un sistema de monitoreo y avalúo del progreso de las actividades, haciendo ajustes y formulando nuevos pasos de acción si es necesario. Todo esto, llevará a la escuela al logro de su visión y su misión ante la sociedad. (17)

CAPITULO VI

GESTIONES ESPECIFICAS

VI.1 GESTIÓN DEL FEEDBACK EN LA ESCUELA

Cuando se trata de conducir un barco, la función del piloto es corregir la

?tendencia natural del barco? a desviarse del rumbo establecido para el viaje.

El viento, las olas, las corrientes del océano y los defectos del casco del barco contribuyen a hacerlo desviar del rumbo que debería tener. El piloto utiliza diversos instrumentos y recursos: ayudas portuarias, brújulas y seguimiento satelital, que le permiten re-establecer el rumbo. La relación entre fuerzas que hacen desviar el navío y las que por el contrario lo mantienen en el curso establecido es lo que llamamos feedback

El modo en que se da y se recibe el feedback contribuye al proceso de aprendizaje. Las informaciones imprecisas, sentenciosas, inoportunas o inutilizables no son tan valiosas como las que son específicas, descriptivas, oportunas y prácticas. Del mismo modo, aunque recibir críticas no suele ser agradable, estar abierto a opiniones bienintencionadas y elaboradas sólo puede favorecer el progreso profesional.

A continuación presentamos una serie de sugerencias sobre cómo dar y recibir feedback.

Dar Feedback

Cuando proporcione feedback, procure:

• Ser específico en lugar de general. Cuanto más concreto sea al proporcionar feedback, mayor provecho obtendrá la persona que lo recibe. Así, en lugar de decir: ?Manolo, a veces no te expresabas claramente…?, dígale a Manolo en qué aspecto exactamente ha sido impreciso y describa por qué ha tenido problemas para entenderle.

Asimismo, está bien, pero no sirve de mucho decir: ?Joan, creo que hiciste un trabajo excelente?. Es mejor enumerar las cosas específicas que Joan hizo bien. Por ejemplo, tal vez haya creado una introducción muy buena para una presentación, utilizado muy bien las transiciones en un documento o comunicado interés y entusiasmo. Explíquele como estas técnicas contribuyeron al éxito del documento.

• Ser descriptivo, no evaluativo. Destaque el efecto que la carta, memorando, presentación, etc. tuvo en usted, en lugar de la percepción buena o mala que de ella tenga. Por ejemplo, decir: ?Es incorrecto utilizar el estilo indirecto?, es una generalización que puede ser cierta o no dependiendo del caso. Sin embargo, decir: ?Tuve problemas para entender el asunto de este memorando hasta el final?, puede servir para que la persona se dé cuenta de que a lo mejor otros lectores han tenido la misma reacción.

Recuerde, igualmente, que algunas de sus respuestas provendrán de su propia percepción de las cosas (por ejemplo, en algunas culturas utilizar el estilo directo se considera brusco, cuando no maleducado). Así, es una buena idea comenzar el feedback con: ?En mi opinión…? o ?Por mi experiencia…?

• Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar. Si hacemos comentarios sobre la calidad vocal de alguien cuyo tono de voz es por naturaleza alto lo único que vamos a conseguir es desanimarle. Sin embargo, si la voz era un poco chillona debido a los nervios, podría decir: ?Bárbara, tal vez sea bueno que respirases más profundamente para relajarte, lo que, de paso, servirá para rebajar el tono de tu voz?.

• Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse. Normalmente no es posible concentrarse en varias informaciones a la vez. Cuando se está abrumado con demasiadas sugerencias, se tiende a la frustración. Cuando proporcione feedback, céntrese en las áreas más necesitadas de mejora.

• Evitar las interferencias relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones. Si decimos: ?No pareces muy entusiasmado con esta presentación?, estamos implicando algo sobre la propia persona. Tal vez sería mejor decir: ?Variando la velocidad y el volumen del discurso conseguirías un estilo más animado?.

Recibir Feedback

Al recibir feedback, hay que procurar:

• Ser receptivo. Que le digan que tiene que mejorar no siempre es fácil de aceptar pero, como ya hemos dicho, es una parte importante del proceso de aprendizaje. A pesar de que a veces las críticas duelan, procure que esa sensación no le impida utilizar el feedback para su propio provecho.

• Si es posible, tomar notas. Cuando pueda, tome notas a medida que escucha los comentarios de los demás. Así, tendrá un registro al que acudir y en el que tal vez pueda descubrir que los comentarios que juzgó como los más severos en el momento en que se expresaron fueron en realidad los más útiles y perspicaces.

• Solicitar ejemplos específicos, si lo considera necesario. Si la crítica que recibe es imprecisa o confusa, solicite a la persona que le exponga algún ejemplo específico de lo que trata de plantear.

• Juzgar el feedback por la persona que lo está dando. No hace falta que se muestre de acuerdo con todos los comentarios. Piense en la credibilidad de la persona a la hora de evaluar la validez de sus declaraciones. Pregunte a otras personas su opinión sobre las críticas recibidas.

En suma, sea práctico, tenga mucho tacto y sea positivo al dar y recibir feedback –verá las maravillas que se consiguen—.

TÁCTICAS PARA PROPORCIONAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO

Hacer sugerencias / Dar consejo

¿Me permite una sugerencia? ¿No cree?

¿No diría? (estaría de acuerdo? pensaría?) ¿No sería mejor si?

¿Por qué no intenta?

Tal vez debería pensar en la posibilidad de? . . . ¿Está seguro?

Hagamos. . .

A lo mejor podríamos . . . ¿Por qué no?

¿Qué tal si? Sugiero

Pedir sugerencias /consejo

¿Alguna sugerencia?

¿Qué piensa?

¿Qué haría?

¿Qué debería hacer?

Aceptar y rechazar sugerencias / consejos

Es una buena observación / idea / enfoque. Gracias por recordarme.

¿Por qué no intentamos eso?

Quiero pensar sobre eso. Es una buena idea, pero. . . No había pensado en eso. Sí, pero no olvides que. . . Sí, pero ten en cuenta. . . Posiblemente, pero. . .

El problema es . . . (26)

FEEDBACK DOCENTE – ALUMNO

El término feedback o retroalimentación docente-alumno, se refiere a la entrega de información al estudiante acerca de su desempeño con el propósito de mejorar éste en el futuro. No basta con informar a un alumno acerca de su desempeño, sino que la información debe ser entregada de forma tal que haga posible una mejoría durante el proceso de aprendizaje.

Para cualquiera que esté aprendiendo algo, es útil conocer durante el proceso si está logrando adecuadamente los objetivos, así como los aspectos específicos en que debe mejorar. En este sentido, el feedback puede compararse a un espejo que devuelve al aprendiz una imagen de lo que está haciendo, lo que le permite perfeccionarse y corregirse durante el proceso de aprendizaje.

El alumno no sólo debe recibir retroalimentación negativa, que tiene el propósito de corregir las conductas inadecuadas, sino también una retroalimentación positiva, con el objeto de tomar conciencia que una conducta específica es adecuada, lo que tiende a reforzarla.

CARACTERISTICAS DEL FEEFBACK DOCENTE ALUMNO:

-El docente y el alumno deben sentirse parte de un equipo

-Debe ser oportuno y esperado

-Debe basarse en observaciones efectuadas personalmente por el docente

-Debe referirse a conductas susceptibles de cambiar

-Debe ser descriptivo y no evaluativo

-Debe referirse a situaciones concretas y no a generalizaciones

-Debe referirse a decisiones y actos y no a intenciones o interpretaciones.

-Es conveniente negociar con el alumno el decidir cuándo y dónde efectuar el feedback.

Dado que la relación docente – alumno recién expuesta es similar en muchos aspectos a la relación médico – paciente, creemos necesario enfatizar que el principal papel de un educador es ayudar a un estudiante a aprender, de manera similar a la de un médico, que ayuda a su enfermo a sanar. (27)

VI.2 GESTIÓN DEL CLIMA INSTITUCIONAL

Definición de clima institucional en la escuela:

Es el ambiente generado en una institución educativa a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada trabajador, directivo, alumno (a) y padre de familia de la institución educativa y que se expresan en las relaciones personales y profesionales.

Gestión del Clima Institucional

En el ámbito de la Gestión del Clima Organizacional y Convivencia, el rol del director tiene gran relevancia en la generación de climas organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y los logros de aprendizaje de los estudiantes. Los criterios considerados en este ámbito de acción directiva, promueven la colaboración al interior del establecimiento y la conformación de redes de apoyo al mismo en su entorno.

Los criterios contenidos en este ámbito corresponden a:

El director y equipo directivo promueven los valores institucionales y un clima de confianza y colaboración en el establecimiento para el logro de sus metas.

Para propiciar un clima laboral favorable, el director y equipo directivo junto con exigir altos criterios de cumplimiento, deben reconocer logros y promover lazos de confianza y apoyo mutuo entre el personal de la IIEE.

El director y equipo directivo promueven un clima de colaboración entre el establecimiento educacional, los estudiantes y los padres y apoderados.

La participación y colaboración de los padres y apoderados es un aspecto crucial para el logro de las metas de aprendizaje. Para esto es fundamental que junto con informar periódicamente sobre los avances de rendimiento individual y grupal de los estudiantes, se desarrollen estrategias de apoyo conjunto.

El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.

La escuela no es una organización aislada, dado que se ve afectada por el medio sociocultural en que se encuentra inserta. Por ello, es importante que el director y equipo directivo fortalezcan las relaciones con la comunidad y construyan relaciones de cooperación con instituciones tanto académicas y profesionales como gubernamentales y empresariales. (28)

Hay que recordar que la gestión del clima Institucional es una exigencia normativa. La Ley de Carrera Pública Magisterial define al director como la máxima autoridad y el representante legal de la institución educativa. Es responsable de los procesos de gestión educativa, pedagógica y administrativa, de promover las mejores condiciones materiales y de clima institucional para el adecuado desempeño profesional de los docentes y para que los educandos logren aprendizajes significativos. (29)

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL:

1.- EN LA GESTION INSTITUCIONAL

Planteamiento de objetivos en documentos gestión.

Establecimiento de roles claros y precisos.

Sistema de estímulos y reconocimientos.

Estilo de dirección y liderazgo adecuado a la IE.

Fortalecimiento de comunicación ascendente/desc.

Conformación de CONEI con participación democrática de representantes de comunidad educativa.

Manejo positivo de conflictos y negociación.

Integración de la IE a la comunidad.

2.-TRABAJO DE EQUIPO EN LA IE:

Fomento de las relaciones interpersonales.

Fortalecimiento de los vínculos sociales entre el grupo de trabajo.

Facilitación de la información y la capacitación

3.- GESTION PERSONAL

Buscar aspectos positivos ante situaciones adversas.

Buscar plantearse objetivos reales y factibles de conseguir.

Mejorar nuestra inteligencia emocional.

Valorar nuestros aspectos positivos.

Desarrollar formas de relajarnos.

Practicar la asertividad y otras habilidades sociales (30)

VI.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y DESASTRES

La Ley Nº 28551 establece la obligación a los gestores para elaborar y presentar planes de contingencia

Artículo 1.- Objeto de la Ley

La presente Ley tiene por objeto establecer la obligación y procedimiento para la elaboración y presentación de planes de contingencia, con sujeción a los objetivos, principios y estrategias del Plan Nacional de Prevención y Atención de Desastres.

Artículo 2.- Definición

Los planes de contingencia son instrumentos de gestión que definen los objetivos, estrategias y programas que orientan las actividades institucionales para la prevención, la reducción de riesgos, la atención de emergencias y la rehabilitación en casos de desastres permitiendo disminuir o minimizar los daños, víctimas y pérdidas que podrían ocurrir a consecuencia de fenómenos naturales, tecnológicos o de la producción industrial, potencialmente dañinos.

Artículo 3.- Obligación

Todas las personas naturales y jurídicas de derecho privado o público que conducen y/o administran empresas, instalaciones, edificaciones y recintos tienen la obligación de elaborar y presentar, para su aprobación ante la autoridad competente, planes de contingencia para cada una de las operaciones que desarrolle.

Art. 9.- El incumplimiento de la presentación del Plan de Contingencia o de Prevención y Atención de Desastres, es penalizado con no menos de tres (3) ni más de cinco (5) Unidades Impositivas Tributarias

AMENAZAS Y VULNERABILIDAD

La existencia de riesgo, y sus características particulares, se explica por la presencia de determinados factores de riesgo. Estos se clasifican, en general, en factores de amenaza y factores de vulnerabilidad.

DEFINICIÓN DE AMENAZA: se refiere a La probabilidad de ocurrencia de un evento potencialmente desastroso, asociado a un evento físico de origen natural, socio – natural o provocado por los seres humanos (antrópica), durante cierto período de tiempo en un sitio dado.

TIPOS DE AMENAZAS

a) Amenazas Naturales: Tiene su origen en la dinámica propia de la Tierra, planeta dinámico y en permanente transformación.

b) Amenazas Socio- Naturales: Se expresan a través de fenómenos de la naturaleza, pero en su ocurrencia o intensidad interviene la acción humana.

c) Amenazas Antrópicas: Atribuibles a la acción humana sobre los elementos de la naturaleza (aire, agua, tierra) o Población. Ponen en grave peligro la integridad física o la calidad de vida de las localidades.

DEFINICIÓN DE VULNERABILIDAD: Es la condición en virtud de la cual un sujeto, sistema o población está o queda expuesta o en peligro de resultar afectada por un fenómeno, de origen natural, socio- natural ó humano, llamado amenaza. También hace referencia a la capacidad de

una comunidad para recuperarse de los efectos de un desastre.

DIMENSIONES DE LA VULNERABILIDAD:

a) Vulnerabilidad Ambiental: Son aquellas que se relacionan con la manera cómo una comunidad determinada "explota" los elementos de su entorno, debilitándose a sí misma y debilitando a los ecosistemas en su capacidad de absorber sin traumatismo los fenómenos de la naturaleza.

b) Vulnerabilidad Física: Tiene que ver, entre otros aspectos, con la ubicación física de los asentamientos o con la capacidad técnica – materiales de ocupación o aprovechamiento del ambiente y sus recursos.

c) Vulnerabilidad Económica: Se refiere tanto a la ausencia de recursos económicos de los miembros de una comunidad (que los obliga, por ejemplo, a invadir zonas de amenazas o a construir sin la técnica y los materiales adecuados), como a la mala utilización de los recursos disponibles para una correcta "Gestión del Riesgos"

d) Vulnerabilidad Social: Se refiere a un conjunto de relaciones, comportamientos, creencias, formas de organización (institucional y comunitaria) y manera de actuar de las personas y las comunidades que las coloca en condiciones de mayor o menor exposición.

e) Vulnerabilidad Educativa: Se relaciona con la mayor o menor correspondencia existente entre los contenidos y métodos de la educación que recibe los miembros de una comunidad, y las herramientas conceptuales y prácticas que requieren para participar activamente en la vida de esa comunidad y para contribuir a una relación armónica entre la población y su entorno natural.

f) Vulnerabilidad Política: Se refiere a los niveles de autonomía (y/o capacidad) que posee una comunidad para tomar o influir sobre las decisiones que la afectan, y a su capacidad de gestión y de negociación ante los "agentes externos" (gobiernos regionales, municipales y nacionales, empresas multinacionales, cooperación internacional, etc.)

g) Vulnerabilidad Institucional: Se refiere a los obstáculos formales (politización, corrupción, burocracia, etc.) que impiden una adecuada adaptación de la comunidad a la realidad cambiante del ambiente, y una rápida respuesta de las instituciones en caso de desastres

h) Vulnerabilidad Social relativa a la organización: Se refiere a la capacidad de la comunidad para organizarse y para establecer en su interior lazos de solidaridad, de cooperación mutua, y a la representatividad o legitimidad de sus organizaciones y líderes.

CONCEPTO DE RIESGO: Se presenta como un resultado de la coexistencia, en una localidad, de amenazas y la vulnerabilidad (en un momento dado y lugar determinado). Es la probabilidad de que ocurra un desastre.

Riesgo = Amenaza x Vulnerabilidad

CARACTERÍSTICAS DEL RIESGO:

? Dinámico y Cambiante (Interacción de Amenazas y Vulnerabilidad)

? El Riesgo es Diferenciado

? El Riesgo tiene carácter social (interacción continua y permanente entre seres humanos y su entorno).

? El Riesgo no siempre es percibido de igual manera entre los miembros de una comunidad.

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La Gestión de Riesgos

-Significa un proceso social de puesta en contacto y un diálogo permanente evaluativo de los cambios progresivos tanto del riesgo como de los instrumentos de aseguramiento social frente al daño probable.

-Es una ruptura con aquellos enfoques convencionales, que permite darle una dimensión real a los riesgos de nuestras comunidades, leer más allá de lo inmediato y desmitificar el gran desastre y así analizar los diferentes contextos y situaciones más allá de estos sucesos, retrospectiva y prospectivamente.

-Constituye un enfoque y práctica que debe atravesar transversalmente todos los procesos y actividades humanas, así mismo, es un eje integrador que traviesa todas las fases del llamado "ciclo de los desastres".

El Fin de la Gestión de Riesgo es garantizar que los procesos de desarrollo impulsados en la sociedad se den en las condiciones óptimas de seguridad posible y que la atención dado al problema de los desastres y la acción desplegada para enfrentarlos y sus consecuencias promuevan hasta el máximo el mismo desarrollo.

Las Políticas de reducción de riesgos elemento clave para la Gestión de los mismos. (12)

CONCEPTO DE DESASTRE: Es el fin de un proceso, a veces muy largo, de construcción de condiciones de riesgo en la sociedad

La GESTIÓN DE DESASTRES (Disaster Management) abarca varios tipos de intervención con unos objetivos diferenciados. Aunque sus medidas frecuentemente se superponen e intercalan, cada uno de esos tipos tiene mayor peso y protagonismo en una u otra de las varias etapas que sigue un desastre. Aunque todavía no existe un consenso pleno en la bibliografía sobre las denominaciones y objetivos de dichos niveles de intervención, son básicamente los siguientes: a) Prevención de desastres: son actividades diseñadas para proporcionar una protección permanente ante los desastres, impidiendo la aparición de una catástrofe desencadenante y/o reduciendo su intensidad a fin de evitar que cause daños, desestructuración y víctimas. b) Preparación ante desastres: consiste en la creación de diversos mecanismos que permitan tanto la predicción de los desastres como una respuesta rápida y efectiva cuando éstos se desencadenan, de forma que se puedan minimizar sus daños humanos y materiales, facilitando además las posteriores intervenciones de rehabilitación. Entre ellos figuran los sistemas de alerta temprana, los planes de contingencia o los mapas de vulnerabilidad. c) Mitigación: según algunos autores e instituciones, consiste en las medidas que se ejecutan cuando comienza a gestarse un desastre concreto, para aminorar su impacto. Para otros, sin embargo (como UNDP-DHA, 1994), es un concepto genérico que engloba a todas las acciones realizadas en cualquier momento con vistas a un desastre potencial, incluyendo las de preparación y de prevención a largo plazo. d) Ayuda de emergencia (relief): son medidas excepcionales para buscar y rescatar a los supervivientes y satisfacer sus necesidades básicas (abrigo, agua, alimentos y cuidados sanitarios). Se llevan a cabo en la fase de emergencia (emergency), es decir, en el período inmediatamente posterior a un desastre repentino (por ejemplo, inundaciones), o bien en la última y más grave etapa de un desastre de gestación lenta (como una sequía), cuando las capacidades de la población se ven más desbordadas y las vidas están más amenazadas. En los actuales desastres derivados de conflictos civiles, sobre todo, además de la provisión de tales bienes y servicios de subsistencia, es igualmente precisa la protección de los derechos de las víctimas, en cuyo caso hablamos no sólo de ayuda de emergencia sino de acción humanitaria. e) Rehabilitación: está conformada por las actuaciones y decisiones tomadas tras el desastre, de cara a la recuperación de las condiciones de vida de la población, con actuaciones en numerosos frentes (económico, social, institucional, etc.), al tiempo que se facilitan los ajustes necesarios a los cambios producidos por un desastre y se sientan las bases para el desarrollo futuro. f) Reconstrucción: para algunos, como UNDP-DHA (1994), son las acciones tomadas para restablecer plenamente una comunidad tras un período de rehabilitación posterior a un desastre. Las acciones incluirían la construcción de viviendas definitivas, la restauración de todos los servicios y la completa recuperación del estado previo al desastre. Para quienes así piensan, las intervenciones de reconstrucción se prolongarían durante meses e incluso años, mientras que las de rehabilitación sólo durante semanas o meses. Sin embargo, otras instituciones y autores, entre los que nos encontramos, equiparan el concepto reconstrucción con el de rehabilitación, no estableciendo tal diferencia cronológica y de objetivos entre ambas. (37)

En concordancia con la Directiva N° 015-2007-ME ?Acciones de Gestión del Riesgo de Desastres en el Sistema Educativo? El staff directivo de la IIEE tendrá que desarrollar acciones específicas de prevención de desastres tal como se explicita a continuación:

"Para el desarrollo de las acciones de Gestión del Riesgo de Desastres en el marco del proceso de Descentralización, se establece lo siguiente:

A nivel de Institución Educativa.

a. Promover el desarrollo de capacidades, actitudes y valores en los estudiantes a través de las actividades curriculares y sus distintas organizaciones relacionadas con la Gestión del Riesgo de Desastres.

b. Garantizar la incorporación de la Gestión del Riesgo de Desastres en el Proyecto Educativo Institucional, el Proyecto Curricular Institucional y en el Plan Anual de Trabajo.

c. Organizar la Comisión Permanente de Defensa Civil que será reconocida mediante

Resolución Directoral, la cual estará conformada de acuerdo al anexo Nº 02 y sus funciones definidas de acuerdo al anexo N° 03. Resolución que será remitida a la respectiva UGEL.

d. Promover la participación de los estudiantes, docentes y padres de familia en la Gestión del Riesgo de Desastres, en el marco de la movilización social denominada ?Escuelas Seguras, Limpias y Saludables.

e. Desarrollar acciones de capacitación en Gestión del Riesgo de Desastres en coordinación con la Unidad de Gestión Educativa Local y con el apoyo de las Oficinas de Defensa Civil e instituciones especializadas.

f. Organizar, ejecutar y evaluar la realización de los simulacros a realizar de acuerdo a la realidad fenomenológica de la zona con asesoramiento de la Unidad de Gestión Educativa Local y con apoyo de los Comités de Defensa Civil, de acuerdo al cronograma antes señalado.

g. Establecer y adaptar los instrumentos que permitan insertar el tema de gestión de riesgos en la diversificación curricular de cada Institución Educativa.

h. Elaborar el Plan de Contingencia con el asesoramiento y apoyo de las oficinas de defensa civil de su jurisdicción y su Comisión Permanente de Defensa Civil, y tomando en

consideración la guía de elaboración del mencionado Plan ubicado en la página web:

www.indeci.gob.pe.

i. Informar a la Unidad de Gestión Educativa Local, en los meses de junio y noviembre, sobre las acciones de actividades relacionadas a Gestión del Riesgo de Desastres.? (31)

Las Funciones de las comisiones permanentes de defensa civil en las Instituciones Educativas se explicitan en el Anexo 2

VI. 4 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gerencia de recursos humanos (GRH) es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia los gerentes de cada nivel deben participar en la GRH. Básicamente todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros, esto requiere una GRH eficaz.

FUNCIONES DE LA GERENCIA DE RRHH

Las personas que participan en la administración de recursos humanos a través de un sistema integrado trabajan sobre 5 áreas funcionales que se relacionan con una GRH eficaz:

a) El proceso de empleo, b) desarrollo de recursos humanos, c) compensación y beneficios, d) seguridad social y salud, e) relaciones laborales y con los empleados. ( 34)

a) EL PROCESO DE EMPLEO: a través del proceso de empleo una organización se asegura de contar siempre con el número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los puestos correctos y en el momento oportuno para lograr su objetivos. Implica el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección.

El Análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para desempeñar un trabajo. Este análisis impacta casi todos los aspectos de la GRH, como la planeación el reclutamiento y la selección.

La Planeación de RRHH Es el proceso que consiste en comparar las necesidades de RRHH con su disponibilidad y determinar si la institución tiene déficit o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el escenario para el reclutamiento u otras acciones de RRHH.

En el Perú la Planeación de RRHH en el sector educación esta normada por un macropoceso denominado RACIONALIZACIÓN: Proceso que determina la excedencia y/o déficit de plazas, por reducción de la carga docente o por incremento de la demanda educativa, lo que origina la necesidad de equilibrar oferta y demanda educativa con criterio de flexibilidad, en función a la realidad socioeconómico, geográfica, condiciones pedagógicas y las limitaciones de la infraestructura escolar, cuyo procedimiento a seguir esta indicado en la RMNº101-2009-ED la cual se encuentra vigente a la fecha.

El Reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organización.

La Selección es el proceso mediante el cual la organización elige, de entre un grupo de solicitantes a las personas más idóneas para los puestos vacantes en la institución.

El éxito de de los procesos anteriores en imprescindible si la organización desea cumplir su misión con eficacia.

b) DESARROLLO DE RRHH: es una función importante de la GRH, consiste no solo en la capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación de desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo.

a) La Capacitación está diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.

b) El Desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues tiene iun enfoque de mayor alcance

c) La Planeación de carrera es un proceso permanente en la que una persona establece metas de carrera e identifica los medios para lograrla dentro de la Institución.

d) El Desarrollo de la Carrera es un enfoque formal que utiliza la organización para garantizar que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estén disponibles cuando se requieran. La cerrera individual y las necesidades organizacionales no son independientes ni distintas Las organizaciones deben ayudar a los empleados en la planeación de carrera, de tal manera que las necesidades de ambos sean satisfechas.

e) El Desarrollo Organizacional es el proceso planeado que consiste en mejorar una organización desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la eficacia y lograr las metas deseadas.

f) La Evaluación de Desempeño: Es un sistema formal de revisión y evaluación de desempeño de tareas, tanto individuales como en equipo, esto ofrece a los empleados a capitalizar sus fuerzas y superar las deficiencias identificadas, ayudándolos así en a convertirse en empleados más productivos y satisfechos. Se presenta un formato de Evaluación de Desempeño en el Anexo 1

c) COMPENSACIONES Y PRESTACIONES

Un sistema de bien diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El términos compensación que se usa en esta monografía incluye el total e todas las gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago por sus servicios, puede ser única o una combinación de los siguiente:

? Sueldo: El dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo.

? Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y seguro médico.

? Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.

d) SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD

La seguridad social implica proteger a los empleados de las lesiones causadas por accidentes de trabajo. La salud se refiere a ausencia de enfermedad física o emopcional porque los empleados que trabajen en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen mas posibilidad de ser productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización

e) RELACIONES LABORALES Y CON EMPLEADOS

Deberá basarse en un equilibrio entre estricta salvaguarda de los derechos constitucionales y laborales de los trabajadores y su representación sindical; las funciones y atribuciones de los directivos, y los objetivos generales y específicos de la Institución en su conjunto (34)

GERENCIA DEL POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

La nueva concepción en la administración del potencial humano se funda en las siguientes ideas:

1°. El reconocimiento de que el servidor posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse.

2°. La valoración de que el servidor, es el factor más importante para impulsar el desarrollo Institucional.

3°. La comprensión de que el sistema educativo influye sobre el trabajador educativo y viceversa, por lo que el desarrollo de éste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aquél.

Las Instituciones Educativas–personas (orientadas al Potencial Humano) crean el ambiente apropiado para mantener altos niveles de motivación. Trabajo en equipo, comunicación eficaz, liderazgo, seguridad y calidad son parte del vocabulario cotidiano, son principios, convicciones de cada uno de los miembros que conforman la gran familia.

Las Instituciones educativas-personas son organizaciones vivas con estructuras de responsabilidades planas, tienen la característica de ajustarse a la realidad del momento, son flexibles y se encuentran en un continuo cambio positivo. Se retroalimentan de su Potencial Humano a todos los niveles de responsabilidad. Su base fundamental es el liderazgo, por ello, los índices de rotación de personal son muy bajos. Son empresas sólidas y con una alta reputación en el mercado, por la calidad de sus productos y su visión humana.

Las Instituciones Educativas objetos-personas (El Potencial Humano es tratado como un objeto) son mecánicas, sus procesos son burocráticos, tienen dificultad para enfrentar cambios. Su estructura es piramidal y se comparte el concepto de parcela. Su base fundamental es la figura del jefe, con las características antes mencionadas. Los índices de rotación de personal son altos. Son Instituciones con cuestionable reputación en el mercado por la baja calidad de sus servicios. Son instituciones que viven en un continuo autoengaño, ya que los directivos de la institución tienen una visión y conocimiento distorsionado de la realidad que vive la Institución.

El Potencial Humano de una empresa o Institución educativa debe dar el 100% de su esfuerzo durante su jornada laboral. Para ello, es importante crear el ambiente apropiado y esto se convierta en una realidad. Los líderes de las organizaciones vivas lo han comprendido, por lo tanto, se aseguran de distribuir las responsabilidades de manera equitativa entre los miembros del equipo. Trabajan el concepto de generación de relevo y no toleran las injusticias. Las vacaciones y días libres son respetados y considerados importantes para mantener el Potencial Humano oxigenado, bajar los índices de estrés y mantener elevados los niveles de motivación. (33)

VI. 5 GESTIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad, incorporándolo por tanto al proceso de gestión. (38)

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua. Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la institución donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas en la práctica no corresponde al organigrama tradicional de la Institución

2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.

4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.

5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Estos cinco apartados no siempre están definidos ni son claros en la institución educativa. (39)

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Basados en la Norma ISO 9000

1. Organización orientada al cliente.