Creación de una Unidad Estratégica de Negocios de Inspección Ajustes de Averías y otros Servicios Conexos (página 2)

El desarrollo de Intermar ha rebasado las fronteras cubanas y hoy posee representaciones en varios países del mundo: Intermar – ITN (Canadá), Veracruz, Mérida, Tampico, Intermar Shipping (Panamá), Huggins Services LTD (Trinidad y Tobago) e Intermar Ramírez Fariñas (República Dominicana).

Al apostar por la excelencia de sus servicios, nuestra empresa fue una organización visionaria al comprender el surgimiento a escala mundial de expectativas más rigurosas de los clientes en relación con la calidad de los servicios, por tal motivo se propone este trabajo titulado "Creación de una unidad estratégica de negocios de inspección, ajustes de averías y otros servicios conexos".

METODOLOGÍA APLICADA.

La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la información y modificándola, antes de llegar a la versión final.

Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir de un análisis con detenimiento, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información disponible, detectar cuál es la información faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la participación de otras personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc..).

Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿Aprobación de una idea?, ¿Un buen análisis para uno mismo?), Considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la información presentada el sustento objetivo.

Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

A continuación exponemos un modelo para la elaboración de un Plan de Negocios propuesto por: Ivóm Sánchez

Capítulo I: Resumen Ejecutivo

Objetivo: El resumen ejecutivo es la tarjeta de presentación de tu empresa. Explica en dos folios la viabilidad de tu idea inicial.

Contenido: Describe en uno o dos párrafos estos puntos:

La Empresa: Nombre jurídico y comercial, actividad, forma jurídica y localización geográfica, sin olvidar la justificación de ambas elecciones. Nombre de los socios, su experiencia en el sector y su participación en el capital social. Filosofía, cultura corporativa y objetivos a corto y largo plazo.

El producto o servicio: Que necesidad cubren, a quién van dirigidos y diferencias con la oferta de la competencia. Menciona las patentes y licencias, tanto si están otorgadas como si están en proceso de tramitación.

El sector de actividad: Crecimiento, madurez y riesgos (ventajas y desventajas) que ofrece.

La competencia: Empresas competidoras -actuales y potenciales-, ventajas y desventajas de sus productos y estrategias, cuota de mercado por facturación, etc. En qué aspectos compites con esas empresas (precio, calidad, ampliación de la oferta).

Público Objetivo: Tamaño y tendencia, descripción demográfica y sociológica…

Plan de Marketing y Ventas: Estrategias de marketing, comunicación, precio, comercialización, política de atención al cliente y servicio post-venta.

Plan de Operaciones/Producción: Describe cómo fabricarás tu producto, el control de la calidad, la gestión del stock, I+D… y si es una empresa de servicios: qué ventajas ofrecen, cómo los vas a diferencial, etc.

Recursos Humanos: Número de empleados, política de selección, perfil de los candidatos, retribución…

Plan Económico-Financiero: Inversión inicial, fuentes de financiación internas y externas, punto de equilibrio, rentabilidad y beneficios a cinco años vista.

Capítulo II: Análisis del Sector

Objetivos: Una vez determinado el tipo de producto o servicio que queremos ofertar, deberemos encuadrar nuestra actividad en alguno de los sectores económicos ya existentes. Es muy importante tener un amplio conocimiento del sector o sectores donde vamos a desarrollar nuestra actividad. En efecto las tendencias y perspectivas de las empresas del sector afectarán sin duda al futuro de tu empresa.

Contenido: Explica cómo ha evolucionado el sector en el pasado y cuáles son sus perspectivas, ventajas y desventajas, riesgos y oportunidades estratégicas. Describe su:

Grado de madurez: Establece si tu empresa operará en un sector emergente, en pleno crecimiento, maduro o en declive, y evalúa tus objetivos en ese contexto.

Sensibilidad a ciclo económicos y estaciones. Analiza si tu empresa está inmersa en un sector sensible a ciclos económicos, ya sean nacionales o internacionales, y cómo le pueden afectar.

Otros aspectos importantes es la estacionalidad: los fabricantes de juguete alcanzan su mejor época de ventas en Navidad.

Explican cómo pueden afectar esos cambios a tu negocio y que medidas vas a tomar al respecto. Ten en cuenta que la estacionalidad tiene un fuerte impacto en la tesorería.

Evolución Tecnológica: Aunque los cambios tecnológicos sean difíciles de prever, nunca está de más tener en cuenta las tendencias a elaborar las estrategias adecuadas.

Entorno Legislativo: Analiza si tu negocio se verá afectado por nuevas regulaciones, licencias, certificaciones de calidad, tanto a escala nacional como de la Unión Europea.

Capítulo III: Estudio de Mercado

Objetivo: Describe tu mercado, segmento o público objetivo: número de clientes potenciales, dónde viven, cómo es su estilo de vida, cuál es su tendencia y frecuencia de compra, etc., sin olvidar las previsiones de crecimiento.

Contenido: Define sus características en cuanto a aspectos:

Demográficos: Rango de edad, capacidad adquisitiva, sexo, ocupación, estado civil, formación, tipo de familia, etc.

Geográficos: Consiste en especificar si vas a concentrarte en servir a una zona en particular, una ciudad, una provincia, una comunidad autónoma, un país o varios. No olvides calcular la densidad de población.

Estilos de Vida: Trata de definir los gustos e intereses de tu público objetivo. Estudia cómo pasan esas personas su tiempo libre, cómo son sus relaciones con el resto de la comunidad, si pertenecen a alguna asociación, qué tipo de publicaciones escritas leen, cuanto tiempo dedican a ver la televisión, etc.

Debes averiguar los máximos detalles posibles hasta que sepas cómo respiran tus futuros clientes. Todos estos aspectos te ayudarán a elaborar las estrategias del plan de marketing.

Tendencias de Compra: Explica las razones, frecuencia, motivación de la compra de productos o servicios –similares a los que compones tu oferta- de tu público objetivo.

Tamaño del Mercado: Una vez definidas las características de tus potenciales clientes determina el tamaño del mercado y las tendencias que influirán en el comportamiento de aquellos.

Ten en cuenta que los mercados muy pequeños tienen el inconveniente de no ser rentables y que los excesivamente grandes pueden atraer a nuevos competidores, lo que quizás suponga una guerra de precios y muchos gastos en publicidad y promociones.

Capítulo IV: Plan de Marketing y Ventas

Objetivo: Explica tu estrategia para dar a conocer tu producto y/o servicio.

Contenido: Cada situación y momento que atraviesa la empresa requiere de un objetivo específico. No es lo mismo introducir en el mercado un nuevo producto o servicio, que recuperar nuestra cuota de mercado, o retirar un producto o servicio del mercado para sustituirlo por otro similar.

El plan de marketing y ventas de una empresa de nueva creación debería incluir, al menos, los siguientes puntos clave:

El Mensaje. Explica que tipo de mensaje utilizarás para captar la atención de tu público objetivo y justifica tu elección. Señala si harás hincapié en la seguridad, la calidad, el precio…

Las Tácticas de Marketing. Serán diferentes según las apliques al producto (diseño, marca, envase, garantía, valor añadido), al precio (descuentos, financiación, ofertas), la distribución (directa, mayorista, minorista, agentes, nuevos canales), la promoción/comunicación (radio, televisión, prensa escrita, catálogos, mailing) o las alianzas estratégicas (compartir costes en publicidad con otras empresas o partnerships).

Infraestructura de Ventas. Partiendo de los objetivos de ventas, explica tus estrategias en cuanto a estructura y red comercial; equipos de vendedores (internos, externos o ambos); política de remuneración, formación y motivación; las técnicas de ventas (telemarketing, visitas, demostraciones), atención al cliente y servicio post-venta.

Capítulo V: Plan de Operaciones/Producción.

Objetivo: Detalla los recursos de todo tipo que son necesarios para que tu empresa pueda funcionar. "Para poder fabricar un producto o comercializar un servicio, la empresa de be disponer de los medios materiales, técnicos y humanos necesarios. Dependiendo de la complejidad del producto o del tipo de empresa (industrial o de servicios), el plan de operaciones o de producción se puede diseñar como un plan independiente al plan de negocio.

Contenido: Describe las instalaciones y su localización geográfica, y explica el porqué de esa elección. Señala cuáles serán los costes de mantenimiento mensuales (agua, electricidad, gas, calefacción, limpieza). Igualmente debes hacer referencia al mobiliario y a las tecnologías de la información que precisas para desarrollar la actividad: red de telecomunicaciones internas (internet), hardware, software… No olvides detallar las dimensiones de cada departamento, la accesibilidad del edificio (autobuses, metros, parking…). Por último si procede explica que recursos técnicos y humanos destinarás a investigación y desarrollo (I+D), al proceso de atención al cliente y al servicio post-venta.

Capítulo VI: Organización y Recursos Humanos

Objetivo: Detalla las necesidades de personal (número de empleados, definición de los puestos de trabajo, sus funciones y competencias), los métodos de selección, la forma de contratación y compensación.

Contenido: No olvides escribir acerca de las siguientes cuestiones fundamentales:

Estructura de la Empresa: Evalúa los puestos de trabajo necesarios y hazlo para diferentes escenarios, teniendo en cuenta el futuro crecimiento de la empresa.

Método de Selección: Explica si vas a realizar tu mismo la selección de personal, si contarás con un director de personas o de recursos humanos que lleve a feliz término esta labor o si contratarás los servicios de una o varias empresas especializadas. Comenta si vas a publicar anuncios en la prensa y publicaciones especializadas y/o recurrirás a las bolsas de trabajo de entidades, asociaciones, universidades… Internet y los foros de noticias pueden ser interesantes herramientas para la captación de personal.

Formas de Contratación: Refiere los tipos de contratos que has pensado utilizar y razona suficientemente el porqué de esa elección.

Política de Retribución: Explica el salario que percibirá cada puesto, si recurrirás a comisiones, bonos u otras formas de incentivos, como las opciones de compra sobre acciones o el reparto de dividendos entre los trabajadores.

Capítulo VII: Plan Económico-Financiero

Cuenta Previsional de Resultado:

¿Qué es? Refleja los resultados de explotación esperados por la empresa mes a mes. Puede ser positiva o negativa, es decir, puede expresar ganancias (beneficios) o pérdidas, da ahí que se conozca también como "cuenta de pérdidas y ganancias" o "cuenta de explotación". Se debe calcular para al menos un período de un año, y teniendo en cuenta las distintas hipótesis de la previsión de ventas.

¿Cómo se calcula?: La cuenta previsional de resultado recoge las partidas de ingresos y gastos del periodo considerado siguiendo unas determinadas normas contables.

Es decir, debes distinguir entre lo que es inversión y lo que supone un gasto, porque la cuenta de resultados incluye los gastos, pero no las inversiones. Simplificando mucho, se trata de completar la tabla bajo estas líneas:

Balance Previsional

$ Qué es? Se trata de un estado contable que prevé o anticipa cómo será la situación financiera y patrimonial de la empresa en un momento dado, por ejemplo, cuando se pone en marcha. En sincronía con las previsiones de la cuenta de resultados y de la tesorería, se pueden elaborar distintos balances para representar con mayor exactitud la situación de la empresa en diferentes momentos de la actividad o escenarios.

¿Cómo se elabora? El balance consta de dos partes, Activo y Pasivo:

Activo: Refleja lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Se presenta en dos bloques:

Activo fijo: Son todos aquellos recursos que permanecen en la empresa, durante varios años o ejercicios contables (instalaciones, ocales, etc.)

Activo circulante: Recursos cuyo valor se ve modificado antes de un año (cuentas bancarias, existencias en almacenes o stock, deudores, etc.)

Pasivo: Refleja lo que está en contra de la empresa, es decir, lo que debe. También nos dice de dónde obtiene la empresa su financiación; puesto que es dinero que debe. Presenta tres bloques:

Recursos o fondos propios: Esencialmente, el capital aportado por los socios, que figura en el pasivo porque la empresa tiene una personalidad jurídica distinta a la de los socios, y por tanto debe dinero a éstos. En esta parte del pasivo se sitúan asimismo las reservas y la cuenta de resultado previsional, expresando las pérdidas o las ganancias en función del momento que refleje el balance previsional.

Recursos o fondos ajenos: Son los que tienen sus orígenes en las deudas, como, por ejemplo, los préstamos solicitados a un banco o las facturas todavía no pagadas a proveedores.

Según el plazo en que haya que devolverlos, se diferencia entre pasivo exigible a largo plazo (a más de un año) y pasivo exigible a corto plazo (a menos de un año), también llamado pasivo circulante: proveedores, acreedores, créditos bancarios, descuento bancario…

El valor de los recursos de la empresa (activo) siempre es igual al importe financiero por esos recursos (pasivo).

Punto de Equilibrio

¿Qué es? Es el momento donde la empresa ni beneficios ni pérdidas (beneficio=0). Es decir, cuando los ingresos son iguales a los costes. Este cálculo permite conocer el volumen de ventas (en unidades y valores) a partir del cual se estima que habrá beneficios.

¿Cómo se calcula?

Restando de los ingresos totales los costos totales. Estos últimos se obtienen como resultado de la suma de los costos fijos y variables:

Costos Fijos: Se producen con independencia de la marcha del negocio. Por ejemplo, el alquiler del local.

Costos Variables: Dependen de factores tales como el aumento de la facturación. Esta comportaría, por ejemplo, la contratación de más trabajadores.

Capítulo VIII: Plan de Expansión o Salida

Objetivo: Explica los objetivo de tu empresa a largo plazo, (dentro de cinco o diez años). Evalúa los riesgos en la expansión de la empresa y las consideraciones para un posible plan estratégico de salida.

Contenido: Esta sección debe reflejar las siguientes consideraciones:

Objetivo a largo plazo: Pueden ser muy diversos; ser los líderes del mercado o de un hueco del mercado, ser innovadores, ofrecer la mejor calidad y/o la mejor atención al cliente, adquirir experiencia, solvencia técnica y económica para después vender la empresa, fusionarla, entrar en bolsas, etc. Cada objetivo requiere una estrategia concreta.

Evaluación de Riesgo: Crear y desarrollar un negocio con éxito implica tener en cuenta la aparición de futuros problemas, un cambio demográfico, nuevas regulaciones y leyes, una recesión económica, problemas con los empleados… Intenta detectar riesgos con anticipación y prepara un plan de acción.

Estrategia de Salida: Considera posible estrategias de salidas, o abandono del negocio. Y analiza sus ventajas e inconvenientes. Puedes tener en cuenta la salid a la bolsa mediante una oferta pública de ventas de acciones (OPA), la venta de la empresa a otra compañía a inversores privados, la fusión, la expansión mediante una red de franquicia, el traspaso del negocio a otras generaciones de tu familia y por último el extremo de una estrategia de salida; el cierre.

RESULTADOS.

Con el decursar del tiempo las organizaciones se fueron perfeccionando y hoy aplican estrategías muy novedosas en el campo de la administración, como lo ha hecho Intermar, proponiéndonos a estructurar nuestro sistema como plan de negocio.

Resumen ejecutivo:

Esta unidad de negocios Intermar Cienfuegos se dedica a prestar servicios de inspección, ajustes de averías y otros servicios conexos, actuando como tercero independiente y brindando un dictamen imparcial.

Definida como una unidad de servicios tiene como:

Misión

Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de inspección, ajuste de averías y otros servicios conexos, apoyados en un sistema de la calidad y la aplicación de una estrategia empresarial contemporánea. La profesionalidad de nuestro personal hacen de Intermar Centro – Oeste, su Agencia de Confianza.

Visión

Somos una empresa líder en el mercado, con fortaleza financiera, clientes internos y externos satisfechos, proveedores competentes, tecnología necesaria para el desarrollo de nuestros servicios y personal de optima competencia profesional, comprometidos con la organización.

Nuestra línea de productos se enmarca en dos áreas fundamentales: servicios técnicos y servicios a carga y transitarios.

Servicios técnicos y Servicios a cargas y transitarios

La unidad cuenta con una estructura organizacional compuesta por dos áreas fundamentales:

Análisis del sector:

La unidad se ubica entre sus competidores como la que mayores ingresos percibe, De acuerdo con nuestras líneas de producto se realiza un estudio de mercado, donde Cubacontrol, como inspectores del comercio exterior, resulta ser el competidor fundamental por ser quien controla la mayor cantidad de servicios en el puerto, con un mercado cautivo porque las exportaciones son precisamente a través de comercio exterior; el BISE en los servicios de inventarios de mercancía, y BANDEC en los avalúos de AFT.

En el área de Servicios Técnicos se sigue la misma línea para el cálculo de los ingresos, éste se extrae de las ventas reflejadas en el margen de contribución calculado para los Avalúos. (Gráfico III del Anexo 2).

A pesar de ser una unidad líder en el mercado, según lo expuesto anteriormente, se reconoce que teniendo fortalezas y oportunidades existen también debilidades y amenazas que resultan ser de preocupación para la organización.

Por tal motivo se aplica y analiza una matriz DAFO que nos permite ubicar la organización en uno de sus cuadrantes.

Para ello se reúne un grupo de expertos donde quedan definidas las cualidades de la unidad:

Debilidades

• Falta de estrategia por grupos de servicios.
• Insuficiente gestión de marketing.
• Transportación insuficiente.
• Regulaciones de presupuesto que crean insatisfacción en algunas áreas.
• Falta de condiciones de trabajo e imagen en Villa Clara.
• Falta de comunicación organizacional interna.

Amenazas

• Depresión del tráfico marítimo.
• Regulaciones ministeriales que cautivan mercado.
• Incremento de la competencia en los mercados de servicios.
• Incremento de la competencia en el mercado laboral.

Fortalezas

• Preparación del personal.
• Sistema de calidad implantado y certificado.
• Buen clima psicosocial.
• Dirección comprometida con el cambio.
• Enfoque estratégico de la UEB y métodos de dirección avanzados.
• Profesionalidad e imagen positiva.

Oportunidades

• Mercado creciente.
• Inversión extranjera creciente.
• Desarrollo Grupo Caudal.
• Desarrollo tecnológico de la información.

Como resultado nuestra a la empresa a la ofensiva ante el entorno ya que nuestras posibilidades nos permiten aprovechar las oportunidades en mayor porcentaje que el resto de las relaciones por cuadrantes.

El hecho de aplicar una sola matriz para determinar y concluir con certeza la posición de la organización en el mercado no es suficiente. Por tal motivo se aplican y analizan otras:

Matriz ADL.

Utilizando el mismo círculo de expertos se determinan las variables en consideración:

• Variables definidas
• Participación en el mercado
• Calidad e imagen
• Rentabilidad
• Investigación y desarrollo
• Recursos humanos
• Capacidad de dirección
• Autonomía
• Cultura organizacional

La posición de la unidad es de Crecimiento, se concluye que estamos en un Sector en Crecimiento, con una Posición Competitiva Fuerte que sugiere aplicar una estrategia de Marketing e Investigación y Desarrollo que permitan lograr el mayor crecimiento posible.

Matriz MCKINSEY

En el círculo de experto que se ha hecho alusión con antelación, se define un conjunto de variables que pretenden corresponderse con los valores claves de éxito en la actividad, ellas son:

VARIABLES DEFINIDAS

• Tasa de crecimiento de mercado
• Barreras de entrada
• Estabilidad de la demanda
• Tecnología
• Capacidad de expansión
• grado de turbulencia del entorno

Esta Matriz nos sitúa en una posición ventajosa con un elevado atractivo del mercado y también elevada posición competitiva lo que quiere decir que estamos entre las empresas GANADORAS del sector.

Una vez definida la estrategia general de la unidad:

Estrategia en Crecimiento Real con diferenciación en la calidad, profesionalidad, autonomía y orientados hacia el valor percibido por el cliente, haciendo énfasis en la especialización a través del desarrollo de los servicios con mayor valor añadido.

Se comienza entonces con el proceso de alineación estratégica, que no es más que la aplicación del Balanced Scorecard. Que consiste en llevar a un diagrama causa-efecto la visión y la estrategia de la unidad. Analizada desde cuatro perspectivas y con objetivos estratégicos para cada una de ellas; se determinan los indicadores y sus metas para luego definir las estrategias y cumplir los objetivos de la organización.

Plan de marketing y venta:

Con el fin de atraer clientes y brindarles una mejor confianza nuestra organización se lanza al mercado como: INTERMAR S.A. SU AGENCIA DE CONFIANZA.

Además de establecer una atención especializadas a aquellos que consideramos nuestros clientes potenciales, con el fin de averiguar sus necesidades, su conformidad con el servicio, si quiere algún otro tipo de servicio, si ha tenido otra oferta con mejor atractivo, en fin estudiarlo con detenimiento y desde un punto más cerca.

Plan de Operaciones:

Nuestra unidad se encuentra ubicada en el Boulevar cienfueguero, lugar atractivo y de fácil acceso para cualquier persona jurídica o natural, constamos con una instalación de poco alcance de territorio suficiente para satisfacer nuestras condiciones laborales. Los costos fijos que se consumirán en el proceso se comportarán como sigue:

Con un incremento en nuestros equipos informáticos se utilizará un sistema de OJO FELO, además de un personal altamente calificado que atenderá investigación y desarrollo, atención al cliente y al servicio de post venta, donde se aplica una encuesta de satisfacción (Anexo 7).

Recursos Humanos:

A demás de nuestra estructura organizativa, representada gráficamente en (Anexo 8), nuestra organización cuenta con un total de 111 trabajadores, que se captan a partir de una verificación del nivel adecuado para laboral en la unidad y de la trayectoria anterior, abriéndose un contrato por período determinado para aquellos que laboran en el área de carga y trasitarios, el resto de las plazas se establece un período a prueba y luego pasa a ser un trabajador fijo de la entidad.

Cada cargo dentro de nuestra unidad tiene un perfil diseñado donde se determinan las funciones a realizar, descripción del contenido de trabajo, nivel de responsabilidad y autoridad.

La retribución se establece por un salario básico y una estimulación en moneda nacional de acuerdo al cumplimiento del plan de ingresos dentro del mes, la reducción de los gastos totales por peso de ingreso, entre otras.

Análisis económico:

Procedimiento para el cálculo de los costos:

Abordaremos a continuación en este tema los procedimientos utilizados para la determinación de los costos en el área de servicios a Carga y Transitarios, que fueron reflejados en la cartera de producto del inicio de este capítulo.

Estas partidas de gastos se agrupan de la siguiente forma:

• Costos Variables:
• Material Directo: Incluye los insumos que se identifican directamente con la prestación del servicio, ya sea material o algún servicio en caso que se requiera
• Costos Fijos:
• Mano de Obra: Refleja los gastos por concepto de salario, vacaciones, contribución a la seguridad social, impuesto fuerza y trabajo, alimentación y aseo.
• Costos Indirectos de Producción: Muestra todos los gastos del personal administrativos, además de agua, electricidad, teléfono, depreciación, etc.

Se expondrá como se realizó el proceso de determinación de cada uno de estos gastos que fueron utilizados en la ficha de costo:

Costos variables:

Se tuvo en cuenta todo tipo de material y/o servicio, la unidad de medida, el precio unitario en MN y USD, la cantidad utilizada o el tiempo consumido, y el costo total consolidado.

Costos Fijos:

Para la mano de obra se determinó el costo salario por hora, así como para el resto de las partidas que se incluyen en ella; se multiplica por la cantidad de horas consumidas en el servicio y obtenemos un resultado consolidado.

Costos Indirectos de Producción:

Se distribuyen sobre la base del porcentaje que representan estos de los ingresos percibidos en el año, es decir, se dividen los gastos administrativos, entre las ventas del año y esa tasa es aplicada a los ingresos de cada servicio para llegar al monto de los gastos indirectos de producción.

Este procedimiento fue utilizado para los servicios del área de carga y transitarios. Utilizando la ficha de costo que se muestra en, se calculan los puntos de equilibrio para cada uno de los servicios

Existen servicios que por sus características, o lugares de desempeño pueden tener algún valor diferente para el cálculo (Q), volumen en unidades, y por tal motivo tiene más de un valor para dicha variable, como por ejemplo, ficha de costo V, VIII, etc.

En el caso de los servicios técnicos, aplicamos el procedimiento del cálculo del Margen de Contribución, para determinar donde la unidad comienza a generar utilidades. Ellos tienen una característica exclusiva, y radica en que sus costos variables, llamados gastos proporcionales, constituyen pagos a terceros, es decir, son cobrados al cliente una vez terminado el servicio.

Es válido aclarar que estos costos se tienen en cuenta para determinar el margen de contribución del servicio, pues si no se tiene liquidez en el momento del contrato, no se puede aprovechar la oferta, la empresa debe financiarlo hasta tanto se facture al cliente el servicio.

Expondremos el procedimiento empleado para la determinación de cada uno de los datos del margen de contribución:

Cuando se pacta con el cliente la realización de un servicio se llena una solicitud donde se refleja el tiempo de duración del servicio, los honorarios, los pagos a terceros y el personal que interviene. Este modelo se completa una vez culminado el servicio. De ella parte la mayor cantidad de información para llegar al monto del gasto del personal directo al servicio, así como el gasto que tomamos por variable o proporcional. Para adicional la cantidad de costo indirecto de producción se sigue el mismo método que se usó en los servicios a carga y transitarios.

En la tabla resumen que aparece a continuación se muestra el porcentaje que representan los gastos proporcionales de las ventas. Es decir, cada 100 pesos de utilidad se tiene, monto de la diferencia, de fondo para financiar la empresa.

Análisis de los estados financieros:

Esta unidad de negocio se traza estrategias y objetivos de crecimiento hasta el año 2005; de acuerdo a las perspectivas del Balance Scorecard, planifican un crecimiento como sigue:

Este incremento se debe a que la unidad prevé un crecimiento real, donde el nivel de ingreso aumenta en la medida que se empleen técnicas de avanzadas en el campo de la administración estratégica.

De ahí que calculáramos estados financieros proforma, empleando el método del porcentaje sobre las ventas; es válido aclarar que no fue posible utilizar otro método por no existir datos suficiente para ello, a partir de los estados financieros del año 2001). Las partidas afectadas en cada una de ellos fueron:

Estado de resultado

Balance general

Para el cálculo del Estado Resultado pro – forma

Costo Venta: En el Estado resultado del 2001 se divide el saldo del costo de venta entre los ingresos del año, se multiplica por 100 y esta tasa es aplicada a los ingresos planificados del año que se analiza.

Gastos operaciones y Otros gastos: Se sigue el mismo procedimiento que en el costo de venta, con la diferencia que se hace a partir del saldo de estas partidas.

Luego de restar todos los gastos de la unidad se le aplica una tasa del 35% a esta utilidad, que sería ante interés e impuesto, para determinar el resultado real del período.

Balance General pro – forma:

A las partidas mencionadas anteriormente, para el balance general, que se consideran deben variar con el incremento de las ventas se aplica el mismo procedimiento explicado con anterioridad en el estado de resultado.

El patrimonio se afecta como se explica en la tabla anterior.

Cuando se totaliza el Pasivo y Patrimonio queda un saldo mayor que el de los activos, procurándose entonces a invertirse, en el año 2002 se aumenta un 2% los activos fijos tangibles neto, en el caso de los muebles y equipos de oficina, con el resto se crea una cuenta a plazo fijo, 3 meses, valores negociables, que produce un interés anual del 2.5%, que se incrementa en el estado de resultado en la partida de Ingresos financieros al año siguiente; este proceso se sigue respectivamente para los años restantes.

A partir de esto se realiza un análisis de las razones financieras para medir su comportamiento en el plazo que se prevé de crecimiento. Los indicadores de liquidez, general e inmediata, tienen una tendencia similar, al crecimiento, esto esta dado por ser una Unidad de servicios que apenas invierte efectivo para realizar los mismos. En el caso del Endeudamiento se puede apreciar un decrecimiento, sus cuentas de recursos ajenos, pasivo circulante y a largo plazo, son prácticamente despreciables, es decir no las utilizan para financiar la entidad.

Los indicadores de actividad, específicamente la Rotación del activo total, tiene una disminución progresiva, generado fundamentalmente porque el activo circulante es el de mayor peso dentro de los activos totales, con una participación del 93.26% en los 5 años que nos proyectamos.

Es importante señalar que la rotación del inventario tiene un comportamiento estable dentro del quinquenio, sin llegar a cifras alarmantes, y que el ciclo de los cobros se proyecta alrededor de los 4 meses, lo que demuestra que la entidad tiene una política flexible. La rotación del activo fijo tangibles neto muestra un crecimiento a partir del 2002 por el incremento de las ventas.

El margen sobre ventas se incrementa ligeramente en el período, sin embargo la rentabilidad económica o del activo y la financiera disminuyen paulatinamente, reflejando una vez más la deficiente rotación del activo total, debido al incremento acelerado de las ventas que no guarda concordancia con el nivel de gasto que se asumirá.

En el análisis del flujo de caja se puede concluir que la empresa genera una buena cantidad de efectivo por actividades de operación y de inversión, lo que permite una inversión medida que produzca rendimiento.

CONCLUSIONES.

Durante al estudio realizado llegamos a las siguientes conclusiones:

• No se había logrado una estructura de Plan de Negocio en la UEB Intermar Cfgos., que refleje la perfección de su tarjeta de presentación ante clientes, inversionistas, etc.
• No existe un estudio de mercado capaz de demostrar el porcentaje que ocupa la Unidad ante sus competidores potenciales.
• Las fichas de costo no estaban confeccionadas por tipo de servicio, en el área de carga.
• Hay ausencia del punto de equilibrio o supervivencia por tipos de servicios, limitando así la toma de decisiones.
• La profesionalidad del personal administrativo, productivo y directivo es una de las fortalezas de esta Unidad que logra colocarla como una empresa en crecimiento.
• En el análisis económico financiero proyectado la organización en sentido general mantiene una buena liquidez, sin embargo, el endeudamiento al igual que la rentabilidad del activo decrecen, lo que implica que pueden caer en el IV cuadrante, (descapitalización), de mantener ésta política de crecimiento en ventas para el período que se analiza.
• El peso fundamental de los costos totales de la empresa está en los gastos de operación e impuesto.
• Solo 0.49% de los costos totales son los costos de ventas, lo que representa que son servicios con alto nivel lucrativo.
• El 69% de los activos circulante lo representa el efectivo, de ahí se demuestra la liquidez que presenta la organización.

BIBLIOGRAFÍA.

• Avalúo de Activo de Bienes Muebles e Inmuebles.– Cienfuegos: Intermar, S.A. 1999.– 12p.
• Bolten, Steven E. Administración Financiera/ Steven E. Bolten.–México: Editora Limusa, S.A. de C.V., 1996.–895p.
• Cartera de Productos. http://www.marketReal.net/serviciosmk/cartera_de_productos.htm
• • Ciclo de Vida de un Producto.
• http://members.es.tripodide/libros/ciclo.htm
• Cómo Armar un Plan de Negocios. 2001. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
• Gitman, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera/ Lawrence J. Gitman.–México: Editora Harla, 1978.–761p.
• Godoy Hernández, Mariela. Diseño de un Sistema de Costos en la Empresa Oleohidráulica de Cienfuegos "José Gregorio Martínez"/ Mariela Godoy Hernández; Catalina Granados, Tutor.- Trabajo de Diploma.–Cienfuegos. Ucf Dpto. (Ciencias Contables), 2000.– 61h.
• Horngren, Charles T. La Contabilidad de Costos un Enfoque Gerencial/ Charles T. Horngren.– /s.l: s.n, s.a./.–1120p.
• Matz, Adolph. Contabilidad de Costos. Planificación y Control/ Adolph Matz, Milton F. Usry.–USA: Ediciones South Western Publishing CO., 1980.–538p.
• Polimeni, Ralph S. Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales/ Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi, Arthur H. Adelberg.–Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, Interamericana, S.A., 1994.—879p.
• ¿Qué es un Plan de Negocios? 2001. http://www.grnuevomilenio.com.ar/PlanNegocios/quees.htm
• Torralba García, Alejandro. Análisis y Diseño de un Sistema para la Actualización de la Ficha de Costos por Platos en el Hotel Horizontes Rancho Luna/ Alejandro Torralba García; Catalina Granados; Antonio Toledo, Tutores.–Trabajo de Diploma.–Cienfuegos. UCf Dpto de Ciencias Contables, 2000.–43h.
• Wayne Corcoran, A. Costos, Contabilidad, Análisis y Control/ A. Wayne Corcoran.–México: Editora grupo Noriega Editores. Limusa, S.A. de C.V., 1995.–850p.
• Weston, J. Fred. Administración Financiera de Empresa/ J. Free Westón, Eugene F. Brigham.–México: Editora Interamericana, 1975.–591p.
• Negociación – CECOFIS. Técnicas y Habilidades de nagociación.
• Punto Supervivencia – Hubert Baroni, prof. Visitante, dpto. finanzas, fctad. Ciencias económicas. Universidad Ncnal. Colombia.
• • File:// Servercfg/usuarios/toc/Mirtha/Pto.Superv.htm/#
• Fundamentos de la Administración Financiera. Parte I paginación variada
• Matriz DAFO: http://www.ulpgc.es/gerencia/herramientaddefin.htm/#matrizdafo
• Metodología para el análisis económico – financiero / Heriberto A. Cabrera Caballero, Mariuska Sarduy González, Francisco A. Becerra Lois – Cfgos. UCF – 1998 paginación variada.
• Gruñís B, editor. Aprendizaje organizacional. Cómo ganar y mantener la competitividad. Ciudad de México: Prentice may Hispanoamericana, S.A., 1996

 Autores:

Milagros de la Caridad Mata Varela,

MsC. Administración de Negocios, profesor asistente,

MsC. Heriberto Cabrera Caballero

Lic. Betsy García Regal