Fundamentos teóricos relacionados con la fluctuación laboral de las organizaciones (página 2)
Enviado por Katileidys
Bajas por motivos laborales. Son aquellas bajas promovidas por los propios trabajadores pero por razones como: motivos salariales, afectación de las condiciones ambientales anormales, laborar en tareas no acordes con la calificación poseída o con los intereses profesionales u otros similares, no cumplir con el perfil y competencias que se requieren en la organización. Su investigación es de sumo interés, pues se ponen al descubierto los aspectos que afectan a la fuerza de trabajo y es en ella donde están mayores posibilidades de acción para su reducción.
Bajas por decisión de la propia Empresa: Son aquellas bajas donde la decisión es tomada por la empresa y no por el trabajador, y a las cuales tiende a concedérsele un carácter positivo o favorable para el trabajo de la empresa, se agrupan las bajas por motivos de despido, por indisciplinas, ruptura de contratos, por ineptitud o falta de idoneidad para el puesto, separaciones por racionalización, o vencimiento del plazo de contrato.
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado. (Hernández, Mérida, Ávila, [s.a])
2. Formas de Fluctuación Laboral
La rotación o fluctuación laboral puede ser real o potencial.
Se entiende por fluctuación real la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar alguna medida pues el trabajador ya se ha marchado. La misma puede tomar para su medición los registros de personal que existen en la organización.
La fluctuación laboral real puede ser externa o interna.
La fluctuación laboral real es externa, cuando el movimiento se produce hacia una organización ajena al sector de origen, donde el individuo ha recibido su sistema de entrenamiento profesional básico.
La fluctuación laboral real se considera interna, cuando el movimiento se produce de una unidad laboral a otra dentro del sector de procedencia, sin cambios esenciales en el contenido y dinámica de trabajo. (Instituto de Estudios e Investigación del Trabajo, 2000)
La fluctuación potencial está relacionada con el deseo latente del trabajador de abandonar su centro de trabajo en un momento dado, el cual no se ha hecho efectivo por no haber encontrado el empleo que reúna los requisitos que desea y que se corresponda con sus expectativas, pero la posibilidad del abandono permanece oculta entre ellos y se materializará o no, de acuerdo con la dinámica de las condiciones y motivaciones de cada trabajador deseoso de abandonar su centro de trabajo. Su forma de detección es a través de encuestas o entrevistas. (Hernández, Mérida, Ávila, [s.a])
Según García (1985), en la rotación del personal hay dos elementos a los cuales se le debe prestar gran atención: la fluctuación potencial y las transferencias internas.
Se entiende por transferencias internas el conjunto de movimientos de entrada y salidas producidas entre las distintas áreas organizativas de la propia empresa y que no afectan su plantilla total.
El control de ambos elementos es muy importante pues el estudio de la fluctuación potencial permite determinar las causas por las cuales algunos trabajadores desean marcharse de la organización por lo que puede resultar preventiva respecto a la fluctuación real pues conociendo las mismas se puede trabajar en la búsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organización pues en la mayoría de los casos constituyen los más capaces y calificados; con relación a las transferencias internas su control e investigación resulta de importancia, pues con estos movimientos no solo se contribuye a reducir la fluctuación externa de personal sino que se solucionan necesidades internas de fuerza de trabajo.
En sentido general se puede expresar que en la fluctuación laboral, la fluctuación potencial es más dañina que la fluctuación real; en términos económicos se refleja de manera particular en la productividad del trabajo y los costos de producción sufren mucho al pagarse por trabajo no hecho, es decir se paga por "presencia ausencia"; en términos sociales conspira contra el buen clima laboral del grupo. Esa fluctuación potencial es más difícil de determinar, a veces para su determinación se incluyen en las encuestas preguntas expresas tales como:
¿Quiere trasladarse? ¿Cuál será el motivo principal de su decisión?
De influirle negativamente algo en su actividad laboral, ¿cuál es el motivo principal de su insatisfacción? (Cuesta , 2005)
La fluctuación laboral es una variable tangible que puede cuantificarse a través de disímiles expresiones, las cuales permiten conocer los índices de fluctuación real y potencial en la organización. Las expresiones son las que se muestran a continuación:
Fluctuación Real:
Índice de Fluctuación General (IFG)
Donde:
S: Salidas
P: Promedio de Trabajadores
Este indicador refleja el peso específico de las salidas en el promedio de trabajadores. Existen diversos criterios para evaluar el mismo, algunos autores lo consideran negativos cuando el índice excede el 15 %; según Pablo García el mismo debe oscilar entre el 5 y el 7 % y otros como Chiavenato no establece algún límite.
Coeficiente de Fluctuación Particular (KFi)
Donde:
Si: Salidas por causa i
TS: Total de Salidas
Este coeficiente refleja el peso específico que tiene el motivo de la baja en el total de bajas de la organización, por lo que permite determinar el motivo que más está afectando a la misma.
Índice de Fluctuación Verdadero (IFV).
Donde:
BML: Bajas por Motivos Laborales
BMP: Bajas por Motivos Personales
P: Promedio de Trabajadores
Este indicador refleja el peso específico que tienen las bajas por decisión del trabajador en el promedio de trabajadores.
Fluctuación Potencial:
Índice de Fluctuación Potencial (IFP)
Donde: FP: Fluctuantes Potenciales
P: Promedio de Trabajadores
Este indicador refleja el por ciento de trabajadores que piensan marcharse de la organización por lo que permite tomar medidas para contrarrestar dicho efecto.
Índice de Fluctuación Potencial Particular (IFPi)
Donde:
FPi: Fluctuante Potenciales por causa i
P: Promedio de Trabajadores
Este indicador permite conocer los motivos fundamentales por los cuales los trabajadores desean marcharse de la organización.
Coeficiente de Fluctuación Particular (KFPi)
Donde:
FPi: Fluctuante Potenciales por causa i
TE: Total de Encuestados
Este indicador permite conocer del total de trabajadores encuestados que por ciento desean marcharse.
En la mayoría de las empresas existen puestos de trabajo considerados como críticos, pues en un período corto de tiempo han sido ocupados por un gran número de trabajadores. Para las empresas es de vital importancia detectar dichos puestos, por lo que resulta necesario calcular el coeficiente de rotación de los mismos a través de la siguiente expresión:
Donde:
Krpti: Coeficiente de Rotación del Puesto de Trabajo.
B: Número de bajas ocurridas en el puesto de trabajo en un período.
P: Personas que han ocupado el puesto de trabajo en un período.
El grupo de investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo de Cuba, avalado por el Grupo Nacional de Perfeccionamiento Empresarial, determinan el índice de fluctuación laboral real, considerando sólo el total de bajas por fluctuación. (Instituto de Estudios e Investigación del Trabajo, 2000)
Otros autores como Chiavenato usan el término rotación de recursos humanos para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, incluyendo el número de personas que entran y salen de la organización. La expresión utilizada para el cálculo de la misma es la siguiente:
Algunos autores prefieren no considerar las admisiones (entradas) en el cómputo del índice de rotación de personal. (Chiavenato, 1990)
Joseph (1972), coincide con Chiavenato considerando el término fluctuación dentro de la rotación del personal.
Internacionalmente la rotación se calcula de la forma siguiente:
El índice de fluctuación laboral real (IFLR) responde a la ecuación:
Donde:
D: cantidad de egresos;
EM: efectivo medio en un período determinado.
En toda organización saludable ocurre normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, ocasionando una rotación meramente vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.
Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización; por otro lado, un índice de rotación de personal elevado tampoco sería deseable ya que reflejaría un estado de fluidez y entropía en la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. (Chiavenato, 1990)
Por lo tanto, el índice ideal de rotación es aquél que le permite a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas complejos de corregir. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.
Si la rotación en niveles vegetativos es provocada por la organización para hacer substituciones en el sentido de mejorar el potencial humano existente, o sea, intercambiar parte de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad encontrados en el mercado, entonces la rotación se encuentra bajo control de la organización, es decir cuando ocurre independientemente de los objetivos de la organización, localizar los motivos que están provocando la desasimilación de los recursos humanos, a fin de que la organización pueda actuar sobre ellos y disminuir el volumen de expulsiones indeseables, llega a ser el problema básico. Esto se hace posible mediante la administración de ese sistema. (Chiavenato, 1990)
4. Causas que provocan inestabilidad laboral en la organización
En investigaciones realizadas en cuanto a la fluctuación laboral ha quedado demostrada que una de las causas más comunes que puede generar la rotación del personal en una entidad es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, pues se establece una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección.
Según Robbins (1999), la satisfacción es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan debían recibir, es más una actitud que un comportamiento. Entre los factores más importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo.
Una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando, por ello la importancia de políticas justas para el empleado como beneficios por competencias, cursos de formación profesional, flexibilidad y asimismo, entregarle las herramientas necesarias para su buen desempeño junto con una adecuada motivación.
La fluctuación laboral posee una estrecha relación con la satisfacción laboral. Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción han sido tratados por Cuesta en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina laboral, siendo comprendidas en esas investigaciones desde obrero hasta profesionales incluyendo a profesores universitarios.
Se ha observado la siguiente conexión y en esta continuidad: baja productividad o desempeño – insatisfacción laboral – fluctuación potencial -indisciplina laboral – fluctuación real. Es posible observar esa tendencia que, en función de la intensidad de cada evento y momento, continúa o no en esa linealidad. En la optimización de la estructura humana considerar esas relaciones es fundamental. No hay índices de optimización, sino relaciones de índices que pueden conducir a la optimización. (Cuesta, 2005)
Según los expertos, las políticas de recursos humanos en las empresas son la solución a la desmotivación que es una de las causa de la rotación. Las empresas que trabajan en esta línea (políticas de recursos humanos) no sólo reducen el nivel de rotación, sino que aumentan la motivación, la productividad y bajan sus costos de capacitación y reclutamiento.
Cuando un empleado se encuentra insatisfecho hará mal su trabajo, sin motivaciones ni aspiraciones, o simplemente se irá a algún lugar donde sepan cómo se trata a los empleado valiosos. Por tanto es importante que los dirigentes conozcan cómo se sienten sus empleados, si tienen todo lo que necesitan para hacer su trabajo, es necesario que se les escuche, que se le atienda con simpatía, sin malas respuestas, sin sanciones, sin venganzas para que los mismos hablen con sinceridad, lo que permitirá obtener una fuente de información ilimitada, fresca e invalorable, que en términos económicos permitirá ahorrar mucho dinero. (Ferradás, [s.a])
Otra de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral han incrementado en los últimos años la rotación laboral en las organizaciones es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios; cuando esta relación no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a esta situación dentro o fuera de su centro laboral, aunque en el país existe un sistema de tarifas donde trabajos iguales reciben retribuciones iguales. Esta relación puede vulnerarse por una serie de beneficios adicionales con los que cuentan algunas organizaciones, los cuales la hacen más ventajosas y atractivas, de ahí el éxodo que se ha producido en la última década hacia los llamados sectores emergentes en la economía como lo es el turismo.
La problemática de la remuneración como factor probable de influencia en la decisión de los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que la misma es insuficiente, queda señalado en el siguiente fragmento extraído del libro Administración de Personal y Recursos Humanos de los autores. (Werther, Davis, 2000)
"Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una contribución productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir una función importante. La compensación insuficiente quizá ocasione una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta puede perder su capacidad de competir en el mercado".
Otra de las causas que comúnmente reflejan las investigaciones realizadas son las salidas de los trabajadores debido a las condiciones laborales; cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación laboral.
El sistema de estimulación moral y material vigente en la empresa es otra de las causas que provoca que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente monótonos. (Cuesta, 1990)
En algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los métodos y estilos de dirección, así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión. (Rojas, [s.a])
Los motivos personales más frecuentes lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de círculos infantiles que garanticen el cuidado de los niños, la atención a familiares enfermos, las salidas del país, lejanía del centro de trabajo y problemas con el transporte. (Flores, Badii., Abreu, [s.a])
Investigaciones realizadas por el grupo de especialistas del Instituto de Estudios e Investigación del Trabajo de Cuba, han revelado que los factores que condicionan la inestabilidad en las entidades pueden enmarcarse en tres grupos: (Instituto de Estudios e Investigación del Trabajo, 2000)
1. Aquellos relacionados con las motivaciones personales del trabajador: (atención a hijos y familiares; problemas de la vivienda; lejanía del centro de trabajo; carencia de círculos infantiles o seminternados; inconveniencia con el horario de trabajo).
2. Los referidos a problemas laborales del trabajador con su centro de trabajo: (trabajador fuera de su especialidad o profesión; inconformidad con el salario; falta de estímulos; escasa posibilidad de superación; inconformidad con los métodos de dirección; deficiente organización del trabajo).
3. Los motivados por sanción laboral.
Según Velásquez las principales razones por las que los trabajadores piensan en cambiar de organización antes de cumplir un año en la empresa para la que trabajan son:
Que el empleado haya tomado el empleo mientras encontrara algo mejor, simplemente por urgencia de un ingreso o porque "buscar trabajo con trabajo es más fácil".
Que no se identifique con la cultura de la organización y/o con el liderazgo.
Que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.
La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador de empleo y cada cuánto, también es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfacción con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos.
Según Chiavenato, la rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna y externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenómenos internos y externos a la organización.
Dentro de los fenómenos externos se pueden citar la situación de la oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización se pueden mencionar:
La política salarial de la organización;
La política de beneficios de la organización;
El tipo de supervisión ejercido sobre el personal;
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organización;
El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;
Las condiciones físicas ambientales del trabajo ofrecidas por la organización;
La moral del personal de la organización;
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;
La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;
Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos;
La política disciplinaria desarrollada por la organización;
Los criterios de evaluación del desempeño;
Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organización.
Es exactamente a través de la investigación de tales fenómenos y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar fallas y corregir las causas que provocan el éxodo del personal. (Chiavenato, 1990)
La entrevista de salida o de desvinculación permite conocer qué piensan las personas que han decidido marcharse de la empresa, es decir permite conocer sus opiniones, criterios y causas reales que lo motivaron a marcharse del centro.
La entrevista de seguimiento debe contener la siguiente información:
Datos generales del trabajador.
Motivo real de su baja.
Aspectos positivos que tiene su nuevo puesto de trabajo.
Aspectos positivos de la empresa que abandonó.
Aspectos que la empresa debería mejorar.
Si regresaría a la empresa nuevamente.
La entrevista de salida y las encuestas de fluctuación laboral son dos de los métodos que permiten determinar cuáles fueron las causas reales por las que el trabajador decidió abandonar su actual centro de trabajo (si fue porque el jefe era severo, negativo, trataba mal a la persona, por el ambiente de trabajo, entre otras cosas) y qué estrategia trazar para disminuir o erradicar las causas que provocan tal fluctuación, de ahí la importancia de utilizarlas y aplicarlas correctamente.
Las encuestas a realizar deben contemplar preguntas como: ¿te sientes útil en la empresa?, ¿sientes que lo que haces agrega valor a tu trabajo y a la organización?, ¿cuándo fue la última vez que alguno de tus jefes te hizo un reconocimiento? (Ulloa, 2006)
Según los expertos, hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral. (Flores, Badii, Abreu, [s.a])
El estudio del clima organizacional es de vital importancia en la organización cuando se realizan análisis sobre la fluctuación laboral, pues la percepción del mismo resulta determinante para la satisfacción del trabajo, el desempeño y la productividad de cada uno de los trabajadores con los que cuenta la entidad, lo que significa que el análisis de la percepción en el contexto organizacional, constituye un valioso medio para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización.
El clima organizacional es el conjunto de percepciones que experimentan los miembros de un grupo u organización hacia el ambiente humano que caracteriza la organización y hacia las condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su actividad. (Casales, Ortega, Romillo, 2000)
Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía. (Duran, 2005)
Se entiende por clima organizacional la percepción de los individuos acerca del ambiente interno de la organización, la cual influye positiva o negativamente en el comportamiento de las personas, especialmente en su estabilidad laboral, satisfacción y productividad.
Álvarez (1992), señala que el análisis y la apreciación que tienen los individuos del ambiente interno de la entidad, es decir la forma en que los individuos perciben el clima de la organización, resulta clave para comprender su comportamiento en ese contexto.
Por otro lado, como ha destacado Johannesson (citado por Zancudo (1992)), las percepciones del ambiente interno de una organización son realmente evaluaciones que se encuentran cargadas de juicios de valor y de significados, es decir, están influidas por atributos situacionales y personales tales como la edad, el sexo, la escolaridad, antigüedad, jerarquía, entre otros; por tanto, pueden existir percepciones diferentes del clima en una misma organización, dependientes de la posición desde la cual los individuos miran la organización.
Por otro lado, existen desacuerdos entre autores como Field and Abelson (1982), De Val Pardo (1987), Kozlowski and Doherty (1989), Joyce and Slocum (1990), Toro (1992), Álvarez (1992), y Toro (1998), sobre los componentes y dimensiones más relevantes del clima organizacional, así como su relación con otras variables tanto de la organización como del individuo.
En este trabajo han sido tomados las 12 variables que Álvarez (1992), y Toro (1992), consideran como dimensiones del clima y que tradicionalmente han sido utilizadas para realizar estudios sobre clima organizacional.
Dichas dimensiones o variables típicas son las siguientes:
Valores Colectivos
Posibilidades de Superación y Desarrollo
Recursos Materiales y Ambiente Físico
Retribución Material y Moral
Estilos de Dirección
Sentimiento de Pertenencia
Motivación y Compromiso
Resolución de Quejas y Conflictos
Relaciones Humanas
Relaciones Jefe-Subalternos
Control y Regulaciones
Estructura Organizativa y Diseño del Trabajo
Los Valores Colectivos son el grado en que se perciben en el ambiente laboral interno la cooperación (ayuda mutua, apoyo), el respeto (consideración) y el reconocimiento por parte de los compañeros de trabajo.
Las Posibilidades de Superación y Desarrollo son el grado en que se perciben las posibilidades de crecimiento y desarrollo técnico-profesional que brinda la organización para la realización de las funciones asignadas.
Los Recursos Materiales y Ambiente Físico son el grado en que los empleados perciben que cuentan con el equipamiento y soporte requeridos para la realización del trabajo, así como con las condiciones ambientales adecuadas (iluminación, ventilación, espacio, mobiliario, condiciones higiénicas, etc.)
La Retribución Material y Moral es el grado en que los empleados perciben una justa estimulación, en correspondencia con la cantidad, calidad y complejidad de las funciones asignadas.
El Estilo de Dirección es el grado en que los trabajadores perciben que cuentan con posibilidades de participación en la definición de objetivos y en la toma de decisiones para cuestiones que les atañen directamente.
Los Sentimientos de Pertenencia son el grado de identificación que experimentan los trabajadores, con los objetivos y programas de la organización como un todo. Sentimiento de unidad compartida, (sentirse parte). Orgullo experimentado por el logro de metas organizacionales.
La Motivación y Compromiso son el grado de interés, orientación y predisposición sostenida al esfuerzo y la acción hacia el logro de las metas de la organización.
La Resolución de Quejas y Conflictos es el grado en que los trabajadores perciben que las quejas y conflictos surgidos en la organización, se resuelven en forma justa y constructiva.
Las Relaciones Humanas son el grado en que los trabajadores perciben que las relaciones humanas entre los miembros de la organización resultan positivas (cálidas, fraternales, armónicas, sinceras, estrechas y francas).
Las Relaciones Jefe-Subalternos son el grado en que los trabajadores perciben la existencia de comunicaciones abiertas y satisfactorias con sus superiores, y el reconocimiento de estos por el cumplimiento de las tareas.
El Control y Regulaciones es el grado en que los trabajadores perciben que los controles y regulaciones existentes en la organización resultan adecuados: flexibles, no excesivos, no rígidos y arbitrarios (no razonables) o burocráticos, y que cuentan con suficiente libertad de acción.
La Estructura Organizativa y Diseño del Trabajo es el grado en que los trabajadores perciben que la estructura organizativa y el diseño del trabajo en la organización resultan adecuados (flexible, no rígidos, descentralizados) y con mecanismos de coordinación no complicados. (Casales, Ortega, Romillo2000)
5. Aspectos positivos de la fluctuación de personal
Algunos de los aspectos positivos que provoca la fluctuación laboral son los que se muestran a continuación:
En ocasiones, con el cambio de trabajo, se logra una mejor utilización de la calificación del trabajador, la cual puede llegar a invertirse en ramas, empresas y puestos donde sea en realidad necesaria.
El trabajador puede lograr una mayor satisfacción y desarrollo personal, vinculado a las nuevas condiciones de trabajo y vidas obtenidas con su movimiento.
Una fluctuación acentuada es un indicador para la dirección de que algo anda mal allí donde se presenta y, se convierte en un elemento de presión para la búsqueda de soluciones a los problemas laborales que afectan a los trabajadores.
La salida de trabajadores de la empresa es, en determinados casos, un medio para economizar y mejorar la calidad de los recursos humanos. Cuando esta se produce por racionalizaciones de personal o a causa de la baja de trabajadores incompetentes o indisciplinados tienen, sin duda alguna, un carácter positivo para la empresa.
La fluctuación del personal implica la incorporación de nuevos trabajadores quienes pueden traer consigo conocimientos, experiencias e ideas de utilidad, así como criterios y opiniones diferentes, que contrarrestan el estancamiento o conformismo presente a veces en quienes llevan tiempo en la empresa; si los trabajadores nuevos vienen ya con una buena formación y calificación representan, además, un ahorro para la empresa por concepto de capacitación. (Duran, 2005)
6. Efectos negativos de la fluctuación de personal
Entre los efectos negativos que ocasiona la fluctuación laboral en las empresas se pueden mencionar:
Disminución en la producción y productividad del trabajo, lo cual puede estar originado por el tiempo que permanece el puesto de trabajo vacante o porque los nuevos trabajadores no tienen la habilidad suficiente, de ahí que disminuyan los niveles de producción.
Incremento del índice de ausentismo del centro debido a que las personas que desean marcharse de la empresa comienzan a faltar. Esto puede estar dado por dos causas, una de ellas es por estar realizando trámites en busca de otro empleo o simplemente por no sentirse a gusto en la empresa.
Se incrementa la impuntualidad debido a que el trabajador no se siente comprometido con la empresa.
Disminuye la calidad lo cual puede estar originado porque las personas que están próximas a marcharse no prestan la debida atención a su trabajo o porque los nuevos trabajadores no conocen lo suficiente el proceso de producción y se incrementan las producciones defectuosas.
Disminuye el aprovechamiento de la jornada laboral pues al no estar comprometidos dichos trabajadores con el centro no utilizan al máximo la jornada de trabajo, pues solo esperan el momento justo para marcharse sin darle importancia a los resultados productivos de la empresa.
Incremento de los accidentes de trabajo. Debido a que los trabajadores nuevos aún no poseen la habilidad necesaria para aceptar el puesto de trabajo, puede aumentar el número de accidentes influenciado por la entrada de nuevos trabajadores que desconocen el proceso productivo.
Se divulga una mala imagen de la empresa. Los trabajadores que se marchan insatisfechos y con malas relaciones con la empresa, comienzan a manifestar afecciones negativas que genera una mala imagen, lo que afecta la contratación de nuevos empleados.
Incremento de los costos por reclutamiento y selección. Se incrementan los costos por reclutamiento pues hay que divulgar las plazas para que opten por ellas el número de candidatos suficientes que permita seleccionar al mejor; y como las personas permanecen poco tiempo en el puesto de trabajo los costos por reclutamiento se multiplican considerablemente, aumentan los costos por procesamiento de solicitudes de los empleados y los costos en selección por concepto de entrevistas y salarios pagados al personal de selección, así como los costos de capacitación que también se multiplican.
Uno de los aspectos mas críticos de la rotación de personal es el ambiente laboral, es decir la manera en cómo perciben el negocio las personas que se quedan, esta sensación de temor y desconcierto se da tanto si usted despide a un trabajador como si él decide irse, la empresa siempre pierde.
La rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas económicas para la empresa.
7. Costo de la Fluctuación Laboral
Gestionar la retención de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.
"…: las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor… esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa" (Hirschfeld, 2006)
Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. Las relaciones interpersonales en la empresa están condicionadas a las personas más que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vínculos los que mantienen en marcha el motor, pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en la confianza mutua. Este "capital relacional" es un freno importante a la simple sustitución de un trabajador por otro.
Por otro lado, además de los costos de reclutamiento, se añaden los costos mismos del puesto vacante dado que el trabajo se tendrá que redistribuir entre los demás colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeño. (Castellanos, 2006)
De igual modo, el período de integración de los nuevos trabajadores no ocasionará solamente costos vinculados con los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable.
Según Birchfield (2001), (citado por Hirschfeld (2006)), "se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo, 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte".
Cuadras plantea: "Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) se debe conocer qué los motiva. Las empresas deben invertir en eso porque sino, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en los costos de rotación, en empleados que no están rindiendo al 100% ó en más capacitación"
Por tanto, en sentido general se puede expresar que al marcharse un trabajador, la entidad incurrirá en alguna medida en los siguientes costos: (Castellanos, 2006)
Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos
Costo de redistribución de funciones debido a la plaza vacante
Costo de reclutamiento y selección
Costo de Integración
Costo de formación
Costo de baja productividad inicial
Los costos que implica la rotación de personal se clasifican en: Primarios, Secundarios y Terciarios.
Los costos primarios de la rotación de personal se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro; incluyen:
Costo de reclutamiento y selección;
Costo de registro y documentación;
Costo de ingreso;
Costo de desvinculación.
Los costos secundarios son aquellos que abarcan aspectos intangibles, difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo del trabajador y se refieren a los efectos colaterales inmediatos de la rotación:
Efectos en la producción
Efectos en la actitud de personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional.
Los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de personal pueden aumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de interés de la organización. Lo importante de estos datos es la toma de conciencia de los dirigentes de las organizaciones sobre los efectos profundos que la rotación de personal produce en la organización, comunidad e individuo.
Los costos terciarios son aquellos que se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y a largo plazo. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son sólo estimables: (Flores, Badii, Abreu, [s.a])
Costo de inversión extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción (reducido ante las vacantes o a los recién ingresados);
Aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y ajustes al resto.
Pérdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados.
8. Recomendaciones para disminuir la rotación de personal
Debido a los efectos negativos que provoca la fluctuación de personal en las empresas y los elevados costos que la misma proporciona, se recomienda en las entidades: (Ulloa, 2006)
Estimular y reconocer verbal y económicamente los logros de los empleados.
Delegar el reclutamiento y selección de personal en una empresa especializada.
Definir una misión y visión claras y hacerlas llegar a todos los niveles de la organización.
Dar una inducción y capacitación a los nuevos empleados.
Manejar luz natural, buena ventilación y tener plantas en las oficinas.
Ofrecer un tiempo al día a todos los colaboradores para comer, hacer ejercicio y convivir.
Se identificaron diversos conceptos sobre fluctuación laboral y las causas que la provocan según diversos especialistas del tema.
Las salidas de los trabajadores de la organización se pueden agrupar en 5 grandes grupos, las relacionadas con los motivos personales y laborales son las que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos, por lo que realizar una investigación sobre las mismas es de suma interés para la organización ya que pone al descubierto los aspectos reales que afectan al capital humano y permite elaborar un plan de acción para su reducción.
El estudio de la fluctuación potencial es de vital importancia en las organizaciones pues permite determinar las causas por las cuales los trabajadores desean marcharse de la institución y tomar medidas en función de los aspectos planteados por los mismos; además puede resultar preventiva respecto a la fluctuación real.
Investigaciones realizadas sobre el tema demuestran que las variables motivación y satisfacción laboral son causas fundamentales que influyen directamente en la elevada fluctuación laboral que existe en las organizaciones en la actualidad, por lo que se puede afirmar que los motivos que originan la salida de los trabajadores de la institución son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial, por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real.
A partir de la bibliografía consultada se logró ganar en claridad sobre los elementos más importantes a tener en cuenta en la organización con vista a mantener un índice adecuado de rotación de personal.
Arias Galicia, Fernando. (1990) Administración de Recursos Humanos. Editorial Trillas; p.410.
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Autor:
Ing. Katileidys Espasandín Delgado
2010
"Año 52 de la Revolución"
CENTRO NACIONAL DE SANIDAD AGPROPECUARIA
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