Las funciones de los órganos de línea están vinculadas al ordenamiento, promoción y desarrollo de las actividades de acuicultura, de pesca artesanal, de extracción y procesamiento pesquero, de seguimiento, control y vigilancia pesquera, de industria, de protección del ambiente y de aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. El Ministerio de la Producción cuenta con cuatro Organismos Públicos Descentralizados, que son (a) el Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero –
FONDEPES, (b) el Instituto del Mar del Perú – IMARPE, (c) el Instituto Tecnológico Pesquero del Perú – ITP y (d) el Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita – CEP PAITA, que se rigen por sus respectivas leyes de creación y disposiciones reglamentarias, complementarias y conexas. El Ministerio de la Producción se relaciona con los Gobiernos Regionales, estableciendo las políticas y emitiendo las normas sectoriales de alcance nacional y supervisando su cumplimiento, respecto a las actividades extractivas, productivas y de transformación en los subsectores de pesquería e industria, en el marco de la normatividad vigente que regula el proceso de descentralización (Produce, 2010).
Los brokers representan el principal canal de comercialización de los derivados de anchoveta para consumo humano directo; estos compran conservas, semiconservas y productos congelados a base de anchoveta. Por un lado, estos agentes consiguen clientes en los principales mercados de consumo y, por otro, se contactan productores para satisfacer esta demanda (Kuramoto, 2005). Es importante mencionar que en su mayoría estos productos son exportados con la marca del importador. Una pequeña parte se destina al consumo local en donde se comercializa a través de supermercados, distribuidores mayoristas y minoristas, y a través de PRONAA (López et al., 2007). El gobierno peruano promueve el consumo de anchoveta para CHD a nivel local y para la exportación.
4.1.3. Operaciones Productivas y de Servicios.
Perú cuenta con plantas industriales habilitadas y aprobadas sanitariamente por el ITP para exportar a la Unión Europea, Rusia, Francia, Brasil, Argentina y China. Estas plantas se encuentran ubicadas a lo largo del litoral peruano. Según López et al. (2007), esto representa una fortaleza del sector ya que cuenta con la capacidad para procesar el producto marino en todo el litoral y de acuerdo a estándares de calidad aceptados internacionalmente. Según los mismos autores, en cuanto a la pesca artesanal, esta tiene limitaciones en infraestructura, tecnología y capacitación, sin embargo es de mucha importancia en el sector, como proveedora de recursos hidrobiológicos. Según MINCETUR (2009), el mercado potencial internacional de anchoveta para CHD, está dividido de la siguiente manera: Unión Europea (30%), Centro América (30%, principalmente Panamá), Sur América (30%). En cuanto al tipo de producto la preferencia es como sigue: Europa (Anchoveta Entera), Centro América (Desmenuzado), Brasil (entero y grated).
4.1.4. Infraestructura.
En cuanto a la exportación de pescado, una mejor infraestructura en lo que respecta a puertos, salas de procesamiento y transporte, elevará el estándar de calidad de los productos a exportar y ayudará a abrir nuevos mercados (López et al., 2007). Según Wiefels (2003), tomando en cuenta que el consumo de productos pesqueros sigue siendo bajo, es necesaria la construcción de un moderno sistema de distribución con profesionales calificados, con eficientes cadenas de distribución a nivel mayorista y minorista.
Desde el punto de vista del comercio privado, las cadenas de supermercados ya están contribuyendo mucho a la modernización de la distribución mundial de productos pesqueros, pero esto todavía no es suficiente. Se deberían también realizar programas nacionales que refuercen la comercialización del pescado, con la colaboración de diferentes organismos internacionales. El desarrollo de las cadenas de distribución de productos pesqueros en todos los países favorece el incremento del consumo, la producción nacional, y al comercio internacional. El desarrollo de las cadenas de distribución a nivel internacional impulsará la producción acuícola y el consumo de pescado en el mundo (Wiefels, 2003, p.11)
En el caso peruano, este desarrollo solamente ha llegado a Lima, donde la expansión es notoria, pero poco se ha invertido en el resto del país, donde no se ha logrado un desarrollo del producto pesquero a través de grandes canales minoristas (López et al., 2007).
4.1.5. Finanzas y Contabilidad.
El sector pesquero sufre una escasez de crédito. Las empresas productoras, tanto de harina como de conservas de pescado, se han convertido en proveedores de crédito de corto plazo para los armadores con los que trabajan (López et al., 2007). Según los mismos autores, este sistema consiste en prestarles dinero a los pescadores para que realicen arreglos a sus embarcaciones y las pongan operativas. A cambio los pescadores abastecen de pescado a la planta descontando así su deuda poco a poco. No todos los armadores tienen acceso a este crédito, siempre se busca trabajar con los más eficientes y confiables del sector a fin de poder recuperar todo el monto prestado.
Según Kuramoto (2005), los bancos cumplen un rol fundamental en la industria pesquera debido a que esta tiene una fuerte dependencia del crédito bancario:
La severa crisis financiera y el alto porcentaje que representan las empresas pesqueras dentro de la cartera pesada de los bancos han ocasionado que la relación entre estos dos agentes se estreche. Los acuerdos de reestructuración de deuda — principalmente con las empresas pesqueras más grandes — se han dado en medio de una gran cooperación. Los bancos han aumentado los períodos de repago a las pesqueras, además de no interferir en el manejo de estas. Nuevamente, este tipo de acuerdos se ha firmado con las empresas más grandes y cuya deuda está sólidamente respaldada por sus activos (Kuramoto, 2005, p.90).
4.1.6. Recursos Humanos y Cultura.
Tomando en cuenta las diversas actividades desempeñadas, el recurso humano que participa en la industria pesca para consumo humano directo presenta diferentes características. Las operaciones de extracción aun no han tomado conciencia sobre la importancia de preservar el pescado en las mejores condiciones. La razón del problema yace en que los pescadores involucrados siempre se han dedicado a la pesca de anchoveta con el fin de ser usada para producir harina de pescado. Para tal fin no se necesita ni cajas, ni hielo. La anchoveta es simplemente guardada en el almacén del barco como un producto a granel. Se debe invertir en capacitación a los pescadores a fin de poder contar con mayor cantidad y calidad de pescado para productos destinados a CHD. Donde existe personal de alta especialización y con experiencia en el procesamiento de conservas, curado de pescado de muchos años y congelado, es en el área de la transformación o trabajos de planta. Por ejemplo, existe el personal de fleteo y limpieza, el cual tiene experiencia trabajando con materia prima, tal como el atún, la sardina, el jurel, la caballa, el barrilete, el perico y la anchoveta. De la misma manera también existe personal capacitado en sistemas de calidad HACCP (López et al., 2007).
4.1.7. Informática y Comunicaciones.
López et al. (2007) encontraron que:
El sector pesquero peruano para CHD en su mayoría no está aprovechando el estado actual de las tecnologías de información, comunicaciones y automatización, originándose un bajo desempeño, comprometiendo principalmente su competitividad y generando altos sobre costos. Como puntos importantes a resaltar, se encuentra que muchas plantas medianas y pequeñas no cuentan con computadoras en el área de producción, todos los registros son hechos a mano y no se trabajan las cifras. No existe un sistema integrado en el que se consolide la información del proceso de extracción, de tal manera que se pueda integrar a los sistemas de aseguramiento de calidad, realizar la trazabilidad de las materias primas e insumos y, además, se pueda controlar a los proveedores de materias primas, envases y material de empaque, ingredientes y aditivos (p.88).
4.1.8. Tecnología e investigación y desarrollo.
El Instituto Tecnológico Pesquero del Perú (ITP), es una organización de derecho público interno que forma parte del Sector Público Nacional, dependiente del Ministerio de la Producción. Esta institución de investigación tiene por finalidad principal propender a la mejor utilización de los recursos pesqueros, orientándolos al desarrollo de productos con mayor valor agregado y propiciando el mejoramiento de las condiciones higiénico sanitarias en las actividades pesqueras y acuícolas del país. Bajo esta perspectiva, los objetivos específicos del ITP incluyen un mejor e innovador aprovechamiento de los recursos pesqueros marinos y de las aguas continentales, la búsqueda constante del valor agregado para la diversificación de la oferta exportable, la utilización de recursos su explotados, el desarrollo de los recursos humanos en ciencia y tecnología y el ejercicio de la función de vigilancia y control sanitario de la industria pesquera a fin de contribuir, de manera integral, al mejoramiento del nivel tecnológico de la pesquería nacional. La labor desarrollada por el ITP comprende, consecuentemente, la investigación aplicada para la utilización y desarrollo de una amplia variedad de tecnologías y productos, el estudio de los mercados, la transferencia de sus tecnologías mediante la asistencia técnica y la capacitación, la prestación de servicios tecnológicos especializados, la ejecución de proyectos de promoción y desarrollo, las publicaciones científicas y tecnológicas y la cooperación técnica nacional e internacional (Instituto Tecnológico Pesquero del Perú, 2010).
Según Perú Exporta (2010),
Uno de los mayores problemas en el mundo es la contaminación ambiental proveniente de la emisión de los residuos sólidos de plantas conserveras, congeladoras o de la pesca artesanal. Reducir su incidencia también es parte prioritaria de las actividades que realiza el ITP, que precisamente ha desarrollado la Tecnología de Procesamiento de Ensilado Biológico a partir de Residuos de Pescado, a través de la cual se estabilizan desechos de pescado o materias primas de bajo valor comercial.
4.2. Matriz EFI
Según Gimbert (2003), si del análisis del entorno se obtiene una serie de posibilidades de actuación, del análisis interno se puede ir viendo cuales de estas posibilidades se pueden afrontar con garantías. La pregunta que debe responder este análisis es qué se puede hacer? El análisis interno de la industria de la anchoveta identificó las siguientes fortalezas y debilidades.
4.2.1. Fortalezas.
Se presentan las siguientes fortalezas:
1. Plantas con sistema HACCP.
2. Existencia de siete grandes grupos pesqueros.
3. Mano de obra barata en las operaciones de producción.
4. Elevado conocimiento técnico (López et al., 2007).
5. Posicionamiento como país pesquero (López et al., 2007).
6. Ubicación geográfica cercana a importantes mercados (EEUU, Colombia, Brasil) (MINCETUR).
7. Alto grado de inversión de los grupos de los grupos pesqueros para implementar o comprar plantas de congelados.
8. Mercados existentes y rentables (España, Francia, Japón).
4.2.2. Debilidades.
Se presentan las siguientes debilidades:
1. Deficiente infraestructura en servicios viales y energéticos, así como en la cadena de frió.
2. Bajo desarrollo de productos de mayor valor agregado.
3. Informalidad en la pesca artesanal.
4. Limitado acceso a financiamiento.
5. Debilidad en el planeamiento estratégico.
6. Inexistencia de una clasificación exclusiva de flotas para consumo humano indirecto y para CHD.
7. Insuficientes recursos para investigación en IMARPE, FONDEPES, IIAP, ITP y universidades.
Tabla 6Matriz EFI
De la matriz se puede deducir que el sector tiene ligeramente más fortalezas que debilidades y que se deben aprovechar estas fortalezas.
4.3. Conclusiones
Viendo el puntaje obtenido por el sector, se puede concluir que las debilidades y las fortalezas tienen un equilibrio ponderado. El puntaje obtenido se encuentra en un nivel medio. Según López et al. (2007), esto significa que no está aprovechando de una mejor manera las oportunidades que se presentan, permitiendo que las debilidades neutralicen su efecto.
Capítulo V:
Objetivos a largo plazo
En este capítulo se plantearon los objetivos a largo plazo en lo que compete al sector pesca y específicamente a la industria de la anchoveta, se enfoco al consumo humano directo y al consumo indirecto (Harina y aceite de pescado), adicionalmente se plantearon las estrategias necesarias para lograr los mismos. Para ellos se emplearon diferentes herramientas de análisis para definir las mismas, finalmente se seleccionaron las estrategias que sean más atractivas y ayude al cumplimiento de la visión de la industria.
5.1. Definición de objetivos a largo plazo
Tomando en cuenta las características de los mercados y del sector pesca para consumo humano directo, los objetivos a largo plazo son:
Objetivo a Largo Plazo 1. Exportar 15"000,000 cajas de anchoveta en conservas para el 2015 a países latinoamericanos cercanos al Perú, como lo son Brasil, Argentina, Panamá y Chile. Para el 2010 Brasil solicitó un millón de cajas de conservas y Argentina una cifra similar, estos mercados solicitan conservas sin aceite, para cumplir la meta se espera un crecimiento del 40% en el periodo del 2010 al 2013, este mercado es nuevo y se proyecta crecimiento, de igual forma para países como Panamá, Chile desde el 2009 ha comenzado a solicitar este tipo de producto, Panamá para ese año solicito diez mil cajas y Chile dos mil quinientas.
Objetivo a Largo Plazo 2. Comercializar una mayor oferta de productos derivados de la anchoveta para consumo humano directo en los próximos seis años, proyectando exportar mínimo 2 tipos de variantes derivados de este producto, como lo son (a) embutido de anchoveta, y (b) surimi de anchoveta.
Objetivo a Largo Plazo 3. Establecer plan de acción con PRODUCE, PROMPEX y organizaciones afines para trabajar en el desarrollo del sector en los próximos 3 años. La anchoveta se destaca como especie de mayor captura, reportándose un volumen anual de seis millones de toneladas métricas brutas, el 95% ha sido destinado a la producción de harina y aceite de pescado, de esta forma Perú alcanzo el 35% en las exportaciones mundiales.
5.2. Conclusiones
Los objetivos son esenciales para el cumplimiento de la visión y misión de la empresa, esto se traduce en el éxito de la misma. Los objetivos a largo plazo establecen el curso a seguir en un horizonte de tiempo mayor a un año, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten coordinar y sientan bases para planear, formular y ejecutar las estrategias.
Los objetivos a largo plazo definidos para la industria de la anchoveta tienen un horizonte máximo de seis años, dentro de estos objetivos se describe las perspectivas que se tiene de mercados nuevos para el consumo humano directo de la anchoveta, estos mercado son países latinoamericanos que han empezado a realizar pedidos de este producto, eso sí, sin dejar atrás un mercado rentable como lo es la producción de harina y aceite de pescado.
Capítulo VI:
El Proceso Estratégico
La metodología que se utilizo para formular, evaluar y seleccionar las estrategias fue mediante las matrices que detallamos a continuación.
6.1. Matriz FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es de suma importancia porque ayuda crear cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas ((FA) y estrategias de debilidades y amenazas (ver tabla 9).
Tabla 7Matriz FODA
6.2. Matriz PEYEA
Tabla 8Factores determinantes del sector anchoveta
Es el resultado de comparar de comparar la fortaleza financiera del sector pesca sobre la base anchoveta con la estabilidad del entorno, así como la ventaja competitiva de dicho sector con la fortaleza de la industria, los resultados obtenidos son: FF = 3.22, EE = 3.25, FI = 4.00 y Vc = -3.22. El vector obtenido ubica a la empresas en las condenadas (0.78,-0.03) cuadrante competitivo.
Figura 12. Matriz PEYEA de la anchoveta.
Las estrategias planteadas luego de elaborar la matriz PEYEA son:
1. Adquirir recursos financieros para amentar los esfuerzos de marketing
2. Incrementar la participación en los mercados
3. Investigación de mercados para diversificar la oferta exportable
4. Convenios con empresas con solvencia financiera.
5. Implementar certificaciones de calidad
6. Inversión en maquinaria y equipo
6.3. Matriz BCG
Ya que en los últimos dos años se ha presentado reducción en la biomasa del jurel y caballa, pero la elaboración de productos pesqueros para consumo humano directo, ha vuelto a ser salvada por la anchoveta capturada artesanalmente. Se ha presentado la necesidad de invertir en una flota apropiada para pescar mas allá de 200 millas, esto debido a que la biomasa se ha ido alejando (semanaeconomica.com, 2010). La anchoveta, pez marino abundante en las aguas del mar peruano, puede convertirse en una opción para la alimentación a nivel mundial. Ya que el consumo de pescado en el mundo está en aumento, y por problemas de escases la anchoveta el consumo de anchoveta está aumentando, el crecimiento de las ventas de la industria es alto, y teniendo como competidores a Argentina y marruecos, la participación en el mercado es menos del 50%, por ello colocamos la anchoveta en el cuadrante I
Figura 13. Matriz BCG de la anchoveta.
Para este cuadrante plantemos tres estrategias:
1. Incrementar la participación en el mercado
2. Investigación de mercados
3. Convenio con empresas con solvencia financiera
4. Apalancamiento financiero (aprovechar el rápido crecimiento del sector a nivel mundial.)
5. Invertir en nuevas tecnologías
6.4. Matriz IE
En esta matriz se utilizo las ponderaciones obtenidas de las matrices EFE (2.30) y EFI (2.460) y según esa posición definir las estrategias a seguir. En la Figura 14 se presenta la matriz IE para la anchoveta, teniendo como resultado una posición en la celda V. Para esta estrategia se debe penetrar en el mercado y desarrollar el producto.
Figura 14. Matriz IE de la anchoveta.
Para este cuadrante se recomienda desarrollarse selectivamente para mejorar, las estrategias planteadas para este cuadrante son:
1. Penetración en el mercado
2. Implementar certificaciones de calidad
3. Inversión en maquinaria y equipo
6.5. Matriz GE
Luego de ser analizado, el sector en estudio se ubica en el cuadrante II, lo que significa que se encuentra en una buena posición estratégica para desarrollar estrategias relacionadas con la penetración de mercados y desarrollo de productos y mercados,
Figura 15. Matriz GE de la anchoveta
Las estrategias formuladas son las siguientes:
1. Implementar sistemas de trazabilidad para cumplir con las exigencias de España.
2. Establecer relaciones comerciales con los clientes potenciales.
3. Invertir en nuevas tecnologías
6.6. Matriz de Decisión
Esta matriz sirve para observar las estrategias que más se repiten durante el proceso estratégico.
Se retienen 14 estrategias que son repetidas, luego se seleccionan las similares comparando las estrategias halladas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE, dando como resultado siete estrategias que se mencionan a continuación
Tabla 9Matriz de decisión.
Las estrategias seleccionadas son:
1. Establecer nuevas relaciones comerciales y consolidar las ya existentes
2. Trabajar con PRODUCE y PROMPEX en el desarrollo del sector.
3. Investigar y desarrollar de nuevas tecnologías.
4. Trabajar en coordinación don PRODUCE, en proyectos para mejorar la infraestructura del sector pesca para CHD.
5. Desarrollar Productos de mayor valor agregado.
6. Formar aventuras conjuntas -Join ventures con empresas extranjeras dispuestas a invertir en el Perú.
7. Investigar mercados para diversificar la oferta exportable.
6.7. Matriz CPE
Con la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) se determina el atractivo relativo de las estrategias alternativas que son viables para el sector de anchoveta en el Perú. Se ve que el valor ponderado de todas las estrategias es mayor que cinco, así que no se descarta ninguna.
Tabla 10Matriz CPE
6.8. Matriz Rumelt
Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias, que quedaron en análisis previos, con la finalidad de verificar que cumplen con los criterios de consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad, exigidos. En este caso, todas las estrategias cumplen con la prueba de Rumelt
Tabla 11Matriz Rumelt
6.9. Matriz de Ética
La Matriz Ética, sirve para verificar que las estrategias retenidas no estén en contra de aspectos como los derechos, justicia y utilitarismo. En este caso, las 7 estrategias retenidas pasan la prueba final, y se trabajará sobre su implementación
Tabla 12Matriz de Ética
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las siete estrategias seleccionadas pasaron todos los filtros, entonces se regresa a la matriz de decisión para encontrar las siguientes estrategias de contingencia.
1. Promover los convenios de cooperación y capacitación entre pescadores y productores
2. Implementar sistemas de trazabilidad
3. Promover la captura de especímenes adultos de anchoveta
4. Adquirir recursos financieros para amentar los esfuerzos de marketing
5. Implementar certificaciones de calidad
6. Apalancamiento financiero (aprovechar el rápido crecimiento del sector a nivel mundial.)
6.11. Matriz de Estrategias vs. OLP
Finalmente, se verifica qué objetivos de largo plazo sirvieron para alcanzar las estrategias retenidas, si alguna estrategia no consigue llegar a un objetivo de largo plazo, entonces se convierten en estrategias de contingencia. En este caso, todas las estrategias retenidas están relacionadas con los objetivos a largo plazo formulados
Tabla 13Matriz de Estrategias vs. OLP
6.12. Conclusiones
En esta etapa del proceso estratégico se combina el resultado del análisis interno y externo para obtener el emparejamiento estratégico, el cual permitió que se desarrollaran estrategias para el sector del de la anchoveta en el Perú. Estas estrategias han sido elaboradas en base cada una de las las matrices utilizadas en este proceso, y que han sido probadas en diversos aspectos éticos, jurídicos y administrativos; así también se otorgó calificaciones sobre principios lógicos. Luego se comprobó que estas estrategias aportan a la consecución de los objetivos de largo plazo, los cuales permitirán que la organización alcance la visión propuesta.
Capítulo VII:
Implementación Estratégica
La planeación estratégica depende de la industria, también depende de las normas valores y funciones que ayudaran a dar forma al desempeño de los involucrados, y también depende de las políticas, procedimientos y reglas específicas que sirven de guía para la planeación y toma de decisiones. Es por ello que se debe desarrollar objetivos a corto plazo para poder definir concretamente las acciones propuestas en el plan estratégico que se encuentran estipuladas en los objetivo a largo plazo.
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Objetivo a Largo Plazo 1. Exportar 15"000,000 cajas de anchoveta en conservas para el 2015 a países latinoamericanos cercanos al Perú, como lo son Brasil, Argentina, Panamá y Chile.
Objetivo a Corto Plazo 1.1. Identificar los mercados y segmentos con potencial de desarrollo así como sus características y tendencias a fin de aumentar 3"000,000 las exportaciones de cajas de anchovetas para el año 2011
Acciones:
En el primer año asistir con PROMPEX, a las principales ferias latinoamericanas, para poder reforzar lazos con los clientes actuales y contactar a clientes potenciales brindándoles información de las bondades de nuestros productos.
Impulsar las áreas de las empresas que conforman el sector industrial de la anchoveta, con el fin de mantener contacto con los clientes, mediante llamadas, boletines informativos y visitas.
Objetivo a Corto Plazo1.2. Realizar investigaciones anuales sobre el mercado objetivo, brasilero, argentino, panameño y chileno.
Acciones:
Implementar un equipo experimentado en el sector a fin de que realice las proyecciones de la demanda para los diferentes mercados.
Contactarse con las embajadas y consulados en los países latinoamericanos a fin de que obtengan información del mercado más actualizada y confiable.
Objetivo a Corto Plazo1.3. Cumplir satisfactoriamente los tiempos de entrega de los productos a los clientes.
Acciones:
Mantener un inventario adecuado con el fin de cumplir todos los compromisos con los clientes eficazmente
Mantenerse informado de los volúmenes de consumo con el cliente final, por medio de nuestros clientes de tal forma tenemos información de la demanda y prever con mayor efectividad el stock necesario.
Objetivo a Largo Plazo 2. Comercializar una mayor oferta de productos derivados de la anchoveta para consumo humano directo en los próximos seis años, proyectando exportar mínimo 2 tipos de variantes derivados de este producto, como lo son (a) embutido de anchoveta, y (b) surimi de anchoveta.
Objetivo a Corto Plazo 2.1. El primer año comenzar la producción de embutidos de anchoveta
Acciones:
Invertir en maquinas especializadas en la producción de embutidos, así como mano de obra calificada para operar estas maquinas.
Contactarse con el Instituto tecnológico Pesquero del Perú (ITP) a fin de que nos apoyen con sus conocimientos sobre la elaboración de nuevos productos para el sector privado, capacitando al personal técnico.
Participación en ferias y eventos en el exterior de modo que se contacten con clientes actuales y clientes potenciales en los sectores de embutidos.
Objetivo a Corto Plazo 2.2. En el primer año empezar comenzar la producción de productos de mayor valor agregado como el surimi de anchoveta
Invertir en viajes a países como España o Japón a fin de conocer las últimas novedades en productos.
Invertir en la capacitación del personal encargado de la logística del surimi, para lograr mantener la cadena de frio, durante la extracción, elaboración y transporte de este.
Objetivo a Largo Plazo 3. Establecer plan de acción con PRODUCE, PROMPEX y organizaciones afines para trabajar en el desarrollo del sector en los próximos 3 años.
Objetivo a Corto Plazo 3.1 Implementar un equipo de personas encargadas de coordinar con PRODUCE, PROMPEX y organizaciones afines, encargadas de elaborar presupuestos para elaboración de proyectos de desarrollo en el sector industrial de la anchoveta.
Acciones:
Invertir en la capacitación del personal técnico y contratar especialistas en la elaboración de proyectos de desarrollo.
Objetivo a Corto Plazo 3.2. Fortalecer contacto con PRODUCE, PROMPEX y otras organizaciones afines, a fin de impulsar la elaboración de planes de acción brindando y recopilando la información necesaria que ayude a la implantación de los planes de acción para el desarrollo del sector.
Acciones:
Invertir en tecnología de información, y en personal encargado de visitar dichas instituciones, y participación en eventos afines.
7.2. Recursos asignados a los OCP
Para los objetivos a corto plazo planteados se asignaron recursos humanos, financieros y tecnológicos, la asignación de estos recursos es por parte de los grupos pesqueros, involucrando también al estado (gobiernos regionales, ministerios y municipalidades), se plantea la siguiente asignación:
1. Recursos Humanos. Este recurso depende directamente de la empresa pesquera y de los grupos pesqueros, bajo un esquema que defina los recursos humanos necesarios que guiaran a llegar a las estrategias propuestas.
2. Recursos Financieros. El estado peruano asigna un presupuesto anual para el desarrollo del sector anchoveta, a esto también se suma los grupos pesqueros.
3. Recursos tecnológicos. El estado impulsara iniciativas para la investigación y desarrollo, así como el oportuno y constante adquisición de tecnología moderna captada de otros países.
7.3. Políticas de cada Estrategia
Las políticas que acotan y orientan las estrategias para el logro de la visión del sector industrial de la anchoveta en el Perú, alineadas con los valores y código de ética declarados previamente, son las siguientes:
1. Privilegiar el conocimiento y transparencia en toda la cadena productiva de la anchoveta, destacando ventajas de la especie en comparación con otras sustitutas, así como data actualizada de las tendencias mundiales de consumo.
2. El Estado impulsa el desarrollo del marco regulatorio de productos del sector pesquero.
3. Todos los miembros de la cadena productiva deben cumplir con la normativa y reglamentación de producción y comercialización de productos del sector pesca.
4. El Estado garantiza una política de competitividad y acompañamiento a las regiones productoras de anchoveta en el Perú
5. El Estado impulsa y promueve el desarrollo estratégico de la anchoveta, promoviendo el desarrollo económico y territorial para respaldar la estrategia exportadora.
6. El Estado y entidades privadas privilegian el desarrollo de programas de apoyo a los grupos pesqueros y productores, otorgando facilidades para el financiamiento y traslado tecnológico.
7. Promover de manera continua la capacitación de los grupos pesqueros y productores, en procesos, administración y calidad, con un constante control y acompañamiento.
8. Se apoyará la formación del clúster de producción de anchoveta entre los grupos pesqueros en el Perú
9. Los miembros de la sector industrial de la anchoveta destacan el cuidado del medioambiente, la conservación del ecosistema y la relación con la comunidad, evitando la sobre explotación de la especie.
10. Aquellos miembros de la cadena productiva que hagan caso omiso a las buenas prácticas organizacionales, operativas y de procesos, serán sancionados.
11. Promocionar a nivel mundial la anchoveta y sus propiedades, consolidando su buena imagen en el exterior.
7.4. Estructura Organizacional de la Organización
La estructura del sector industrial de la anchoveta se relaciona directamente con los integrantes de la cadena productiva correspondiente, que son la parte interesada, en adición a ellos se identificaron organismos del Estado que también son parte crucial, para el logro de los objetivos. En general, se deben concentrar los esfuerzos en:
1. Asociaciones de empresas pesqueras: Es muy importante fomentar la adhesión de productores a alguna asociación ya establecida, de ese modo se canalizaría el apoyo estatal y privado de una forma más ordenada, aprovechando los pequeños productores ese beneficio.
2. El Estado peruano, responsable del plan estratégico y de asignar los recursos en la región, promueve la capacitación y búsqueda de nuevos mercados. En coordinación con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones debe enfocarse en optimizar los medios portuarios que facilite el embarque de productos y abarate el costo por flete.
3. PRODUCE, apoyara las actividades de producción así como investigara nuevas tecnologías para desarrollar mejores productos
3. PROMPEX, apoya las actividades de promoción e imagen de la anchoveta en el mundo.
7.5. Medio Ambiente y Ecología
Los grupos pesqueros deben tomar las medidas necesarias para que el proceso de pesca y producción no afecten el entorno ecológico, velando por la perpetuidad de la especie y el ecosistema. El buen manejo de las políticas medioambientales y de responsabilidad social, garantiza que un mínimo impacto en la comunidad y medioambiente.
7.6. Gestión del Cambio
Es posible que exista un rechazo al plan estratégico por parte de los grupos pesqueros, pero esta se verá disminuida con un adecuado plan de comunicación asertiva y capacitación intensiva, enfatizando en ésta la mejora en la calidad de vida, Si se cumplen los objetivos previstos, la resistencia al cambio no será tal, y los grupos pesqueros serán una gran apoyo para la implementación estratégica.
7.7. Conclusiones
La Implementación estratégica es muy importante en el planeamiento estratégico, ya que solo a través del cumplimiento de los objetivos a corto plazo se podrá alcanzar los objetivos a largo plazo, y de esa forma llegar a la visión propuesta para la organización. Es muy importante el liderazgo que los representantes del sector ejerzan para cumplir con el proceso estratégico y solamente con compromiso lograrán que las propuestas planteadas se logren en el futuro.
Capítulo VIII:
Evaluación Estratégica
La evaluación de las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico debe ser revisada por todos los actores del sector industrial de la anchoveta en el Perú. Por esto es necesario observar constantemente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas durante el proceso estratégico. En caso de que la implementación del planeamiento estratégico haya permitido aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas, se deberá replantear estas para buscar nuevos objetivos de acuerdo con las oportunidades y amenazas latentes en el momento actual y así contribuir a llevar a la organización a un nuevo futuro deseado.
8.1 Perspectivas de Control
Las estrategias propuestas para el planeamiento estratégico del sector industrial de la anchoveta en el Perú deben realizarse en base a objetivos, estos objetivos deben ser medibles, deben tener indicadores y unidades adecuadas para la medición, y estos a su vez deben de ser entendibles por todos
8.2 Tablero de Control Integrado
Tabla 14Balanced Score Card
8.3 Conclusiones
Con la medición de los objetivos que el Balanced Score Card traduce, se pueden definir algunos indicadores de control, los cuales ayudan a identificar los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. El Balanced Score Card muestra que la industria tiene una mayor cantidad de objetivos orientados al aprendizaje y al crecimiento.
Capítulo IX:
Plan Estratégico Integral
Figura 16. Plan Estratégico Integral
Capítulo X:
Competitividad de la Organización
La anchoveta es una de las principales del sector pesquero del Perú, los productos derivados como harina y aceite de pescado tiene gran demanda. La anchoveta se ha vuelto fuente de consumo, incluso se volvió un producto alternativo a la sardina, la anchoveta se vende en España con precio favorable, este mercado importa la anchoveta en sus diferentes presentaciones, como lo son, (a) congelada, (b) en salmuera, (c) filete, entre otras. España, Francia y Japón son los que más importan la anchoveta congelada.
Por otro lad, hay países que inicialmente mostraron interés por anchoveta congelada, pero no han mantenido un nivel de demanda constante (PromPeru, 2009).En el caso del mercado interno el consumo directo humano de la anchoveta es bajo debido al precio alto, razón por la cual los estratos bajos no pueden adquirir el producto (Peterson, 2010). En Perú existen grandes grupos especializados en captura y procesamiento de productos hidrobiológicos, y estos mismos grupos están realizando importantes inversiones para implementar o comprar plantas de congelados.
Tanto el gobierno como las empresas están apostando por la captura y procesamiento de anchoveta para consumo humano pero una de las limitantes es el precio, es más costoso procesar anchoveta par CHD, ya que se incurren en costos como hielo y refrigeración, cuidados en la extracción y otros, razón por la cual no es muy atractivo el precio, la anchoveta en sus presentaciones como congelada. Por otra parte, respecto a la anchoveta, existen investigaciones científicas del Instituto del Mar (IMARPE) que dicen anchoveta permanecerá en el litoral peruano en los proximos diez años, después su futuro sería. (Chuquin, 2009).
Capítulo XI:
Conclusiones y Recomendaciones
11.1 Conclusiones
1. El sector de la industria de la anchoveta cuenta con fortalezas para buscar un crecimiento económico, rentable y sostenible en el tiempo
2. También se identificaron oportunidades que se debe aprovechar por el sector, se pueden elaborar nuevos productos en base a la anchoveta que remplacen los que se encuentran en escases, estos nuevos productos traerán a la industria mayor valor agregado
3. El aumento de la demanda de productos hechos a base de anchoveta representa una gran oportunidad para el sector, se piensa incursionar en los mercados latinoamericanos.
4. La exigencia de los países europeos de trazabilidad puede convertirse en una debilidad en caso no se tome las medidas correctivas.
5. El fenómeno del niño y el calentamiento global representan una amenaza para el consumo humano indirecto, pero para productos de consumo humano indirecto son menores, debido a que no detiene por completo sus operaciones.
6. Se puede ver que el sector industrial de la anchoveta, tiene muy poco capital para desarrollarse, de tal forma se debe buscar alianzas con empresa ricas en caja, o de otra forma trabajar con el estado para que financie la Industria.
7. Es necesario contar con infraestructura para poder que los productos resultantes tengan altos estándares de calidad.
8. Es muy importante invertir en investigación y desarrollo, tanto de nuevos productos como de nuevos mercados, se debe buscar apoyo de instituciones como el Instituto pesquero del Perú (ITP).
11.2 Recomendaciones
1. Se debe afianzar las relaciones comerciales con los clientes actuales y buscar posibles nuevos clientes.
2. Tener reuniones periódicas entre representantes del sector pesca con la finalidad de hacer un seguimiento de los objetivos trazados y se desarrollo.
3. Participar en eventos y ferias afines al sector de la industria pesquera, de modo se establezcan contactos, de igual forma averiguar las nuevas tendencias en los consumidores.
4. Investigar tanto mercados europeos, como asiáticos y latinoamericanos, para lograr un desarrollo de mercados e incrementar las ventas.
5. Promover una forma de trabajo en conjunto con pequeñas localidades cercanas a puertos pesqueros para una mejor manipulación de la materia prima.
6. Buscar apoyo del gobierno nacional y gobiernos locales para el mantenimiento y mejora de la infraestructura portuaria a nivel nacional.
Capítulo XII
Futuro de la Organización
La reforma del 2008 en el sector anchoveta peruana, al introducir los Límites Máximos de Captura por Embarcación, constituyó un importante paso para reducir las ineficiencias en el sector y aumentar la rentabilidad de la flota. Esta reforma produjo una sucesión de beneficios (aumentó el número de días de pesca, e incrementó la calidad de la harina producida, entre otros). Sin embargo, ésta podría hacer peligrar la sostenibilidad de la especie. Por un lado, la fijación de cuotas individuales incentiva a la pesca negra y al sub-reporte de desembarques. Es por ello que, a menos que la reforma sea perfeccionada eliminando el exceso de demanda, estas actividades ilegales seguirán amenazando contra la sostenibilidad de la especie Una opción consiste en fijar una cuota global de producción de harina de pescado para el conjunto de la industria y luego asignar cuotas individuales transferibles. Esto ayudaría a proteger la biomasa eliminando a la pesca ilegal. (Paredes, 2010).
La pesca masiva no reportada durante la primera temporada del año 2009 muestra que uno de los principales problemas que afecta al sector es la corrupción. Este explica por qué la flota y el número de plantas se expandieron durante el período 1992-2005, en violación de normas legales que prohibían expresamente la concesión de nuevas licenciases necesario tener en cuenta que la corrupción es una moneda de dos caras: un funcionario corrupto no puede acceder a sobornos si nadie está dispuesto a concederlos. La corrupción está presente en múltiples áreas de la industria de la anchoveta: permisos de pesca, levantamiento de vedas, otorgamiento de concesiones, verificación de bodegas y descargas, entre otras. De hecho, es preocupante comprobar que el enorme sub-reporte de pesca de 2009 se produjo a pesar de que el control de los desembarques de pescado se había subcontratado a una empresa de vigilancia privada. Esto arroja dudas sobre la capacidad de control del Estado, la efectividad del sistema de vigilancia vigente, y sobre la veracidad del número de sanciones administrativas impuestas en la primera temporada del 2009. A menos que el sistema de control de desembarques sea corregido, el sistema de cuotas individuales no producirá los resultados deseados sobre los ecosistemas, por lo que probablemente sea reemplazado. (Paredes, 2010).
Para enfrentar este problema, el gobierno debe considerar la creación de una Superintendencia de Pesca y Acuicultura, como un organismo externo y autónomo separado del Vice-Ministerio de Pesquería, que se encargue de controlar y sancionar. Bajo este esquema, el Vice-Ministerio de Pesquería mantendría su función normativa. (Paredes, 2010).
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Autor:
Gherman, Tatiana IoanaIturbe Vásquez,
José AlembertOsorio Murillo,
Diana Lizzette
Surco, Octubre de 2010
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