Los grandes grupos desarrollan estrategias no solo de integración, sino también de diversificación, de modo que no resulta extraño que Adidas se asocie con Microsoft para la producción de video juegos. De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer frente a la competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le permita no solo consolidar la posición de la empresa, sino también avanzar en su nivel de posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de conocimiento e iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al colectivo en la consecución de los objetivos planteados. El compromiso del colectivo solo se alcanza cuando es considerado como un ente activo, lo cual dependerá de la capacidad del líder.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa. Constituye un proceso complejo en el cual no basta con hacer la definición de una buena estrategia en función de las potencialidades internas y la coyuntura favorable del entorno. Se requiere además hacer que la estrategia funcione adecuadamente, para lo cual será necesario evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura de la organización. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica, toda vez que los resultados dependen de ello.
En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin embargo, es algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que coincidir con la posición jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder y el dirigente. Como señala un autor, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno. La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. Muchos buenos individuos, con una altísima calificación técnica, dotados de una prodigiosa inteligencia y una buena capacidad creadora, son incapaces de aglutinar, de hacerse seguir por el resto de las personas que lo rodean. En estos casos no hay empatía entre las cualidades profesionales con las de liderazgo.
No siempre los buenos profesionales, los buenos trabajadores, serán buenos dirigentes, al menos desde el punto de vista de hacer funcionar al colectivo bajo la dinámica de trabajo necesaria para alcanzar las metas y objetivos. En este sentido faltará habilidad técnica, aquella que establece la capacidad para revertir a su favor o de la organización las potencialidades del colectivo, visto este como la suma íntegra de todos los que lo integran. El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. Esta habilidad llega a ser tan importante, que puesta en función de una buena causa, reportará beneficios inconmensurables, pero de igual manera, cuando se emplea para una causa negativa, causará efectos devastadores. De aquí la importancia del poder de persuasión, de motivación y conducción del líder. El tercer y último elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización, a dónde hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta medida este aspecto determina el método de dirección a emplear, del cual haremos referencia más adelante.
El líder deberá contribuir a crear una organización dinámica, capaz de adaptarse a los cambios del entorno, para lo cual es necesario preparar al colectivo, tanto a directivos como a los trabajadores de línea, toda vez que el temor al cambio sigue siendo un factor clave en la actitud de muchas personas, no solo de trabajadores y funcionarios, sino también de ejecutivos y directivos. Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo.
La eterna relación entre autoridad, responsabilidad y descentralización, está bien definida en el papel que desempeña el líder o el dirigente en una organización. En la misma medida en que se garantice una mayor descentralización, se logrará una mayor participación del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deberá garantizar la generación de una mayor cantidad de ideas que deberán condicionar mayores y mejores resultados, además de que servirá para comprometer a un mayor número de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es por decreto, es por convicción. No es por instrucción, es por vocación.
Muchos son los retos que deberá enfrentar un líder, sobre todo en cuanto a lograr la motivación del personal, siendo esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se ha logrado definir la estrategia a seguir, se han elaborado los planes y se han establecido las metas, materializarlas constituirá la comprobación del resultado. La estrategia mejor delineada en un buró o en un salón de reuniones o en la oficina de una empresa consultora, fracasará rotundamente si en el momento de implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo que se debe hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que por lo general quedan siempre en el anonimato.
No todos los colectivos laborales se comportan de igual manera, lo cual dependerá de múltiples factores condicionantes. Desde factores objetivos como las condiciones de trabajo y la remuneración, hasta subjetivos como el nivel de pertenencia al grupo, el estilo de dirección, el grado de motivación, etcétera. De igual modo hay que considerar el nivel de calificación y experiencia.
Lamentablemente, aunque el recurso humano siempre ha sido definido como prioritario en el proceso de generación de bienes o servicios, por ser el más abundante es el menos apreciado. Poseer colectivos altamente calificados, con un buen nivel de experiencia, es una aspiración de cualquier empresario, pero por el menor costo posible. El ahorro por concepto de salarios o remuneraciones es la primera vía para concretar disminución de costos, lo que no siempre determina disminución en el número de trabajadores. En ocasiones con el salario de un trabajador se emplean dos o tres de menor calificación o experiencia, que por el interés en obtener un empleo estarán en condiciones de aceptar una menor remuneración. La calidad es suplantada por la cantidad, sino qué es lo que explica que hayan países en que hombres (de ambos sexos) mayores de cuarenta años se les dificulte conseguir empleo, cuando aun les quedan al menos veinte años de vida activa y están en el mejor momento desde el punto de vista de los conocimientos teóricos y prácticos. Buen tema, pero para otro artículo. De todos modos debo señalar que me parece una visión demasiado racionalista y estrecha del problema.
Si un plan o una estrategia han sido buenos o malos, solo podrá corroborarse en su aplicación, de modo que la práctica una vez más se reafirmará como el criterio de la verdad.
La rivalidad y la competitividad estarán siempre presentes en todo tipo de organización, porque las organizaciones están integradas por personas, con sentimientos, voluntad y aspiraciones. Todavía hoy los adelantos científico-técnicos no han logrado sustituir al hombre por las máquinas, aunque pueda esta ser la tendencia. En una organización el líder podrá encontrar cuatro tipos de personas con los que deberá lidiar, los que podrán tener diferente participación en dependencia del tipo de organización de que se trate:
Los Ganadores: Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda costa. Generalmente solo aceptan seguir al líder si éste guía a los demás hacia un objetivo que coincida con el de ellos. Si bien su espíritu de optimismo puede resultar bueno para la dinámica de la organización, el triunfalismo a ultranza y el desdeño por todo aquel que no se "apunte" en su grupo puede conllevar a pésimos resultados. Por su empuje deberán ser tenidos muy en cuenta, pero el papel del líder será tratar que su espíritu triunfalista logre una sinergia con el resto del grupo, convirtiéndose en una fuerza dinámica. Pueden resultar difíciles de manejar, pero siempre será mucho mejor contar con personas que hay que "aguantar" a los que hay que "empujar".
Los Resignados: Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el liderazgo y actúan en consecuencia. Son entes completamente pasivos, pero esto no significa que no discrepen, solo que no lo manifiestan públicamente. El comentario en voz baja, a nivel de clandestinidad, es lo que más le agrada a este tipo de individuos. Este tipo de personas asume actitudes negativas y en ocasiones arremete en contra del líder, manifestando diferencias respecto a sus orientaciones y sus cualidades. Por sus características personales, el trabajo para cohesionar al grupo bajo una misma causa resulta muy complicado. Su efecto es tal vez más nocivo que el del siguiente grupo, entre otras porque no se sabe cómo piensan ante cada situación.
Los Negativos: Constituyen la antítesis de los primeros, porque tienden a negarlo todo. Sistemáticamente están en contra de cualquier innovación, manifiestan abiertamente su desacuerdo con el líder y sus objetivos; son fatalistas, focalizan su atención en el lado negativo de las cosas y prefiere seguir tal y como está. Para ellos el cambio es tedioso, complicado, difícil. Este tipo de individuo es negativo a ultranza y el papel de "abogado del diablo" es el que más se ajusta a ellos, solo que no para hacer reflexionar sobre todas las aristas de la situación, sino para poner los "peros".
Los Conciliadores: Este tipo de persona es positiva y generalmente se suma al trabajo del líder. Busca siempre conciliar los intereses propios con los de la organización con miras a la solución de conflictos y aportación de ideas. Serán buenos, siempre y cuando su actitud conciliadora no entre en los límites de los resignados.
Integrar en una misma misión a cada uno de estos grupos de individuos es una de las tareas más importantes del líder, para lo cual deberá emplear toda su calificación, experiencia y dotes de dirección y de liderazgo. Muy grave es cuando no actúan como entes aislados, sino que tienden a identificarse entre sí, creando grupos en los que también es posible que surja un líder o tal vez un anti líder, según sea el caso.
En uno de los recientes cursos que he impartido, me encontré con un estudiante que en una asignatura tan abierta como lo puede ser Planificación Estratégica, por lo general siempre planteaba su discrepancia con el enfoque que le daba a ciertos temas. A la caza siempre estaba de lo que le permitiera polemizar, desde una definición hasta una pregunta de examen, con lo cual disfrutaba tratando de distraer la atención de la clase. Más de una vez caldeó el ambiente para luego replegarse y disfrutar de las discusiones que se generaban en el aula.
Resultaba el típico estudiante polémico, solo que en la mayor de las ocasiones con carencia de un análisis completo de todos los aspectos a considerar en cada caso. Varios de sus colegas de grupo lo seguían y si había que discutir algo con el profesor, delegaban en él. Sin embargo, más adelante comprobé que no era el delegado del grupo ni se ofrecía para ser el responsable del equipo para los trabajos en clases, pero su opinión generalmente no caía en saco roto. Cuando expliqué el papel del líder en una organización, lo utilicé como base material de estudio, pero como el típico líder informal.
Lo anterior solo a modo de ejemplo, continúo pues con la tarea de identificar a los diferentes tipos de personas con los que tendrá que lidiar un líder. Integrarlos, alinearlos en función de los objetivos y metas, puede ser una tarea compleja en función de la composición del colectivo. Conjugar la democracia con la toma de decisiones es vital, pero en el juego de la democracia –en el mejor sentido de la palabra- puede en medio de un colectivo complejo, perder la perspectiva. El líder deberá poner a prueba todas sus dotes y las virtudes que lo caracterizan.
Virtudes o atributos. Ningún ser humano es químicamente puro, por decirlo de alguna manera, sin embargo, por lo general para ser líder se deberán tener un grupo de atributos o cualidades que amparen su condición de liderazgo. Entre estas se cuentan las siguientes:
a) Calificación: el líder deberá estar capacitado técnicamente, sin que necesariamente deba ser la persona que más conozca de la actividad. No siempre los que más capacitados están, son los mejores dirigentes. Esto sin demeritar la necesidad de un adecuado conocimiento y calificación.
b) Capacidad de mando: deberá ser capaz de tomar decisiones oportunas en el momento oportuno, emitiendo órdenes claras, orientadoras y precisas, sin ambigüedades ni trasfondo, sin el temor a la reacción que pueda generar. El líder deberá estar consciente que la responsabilidad no se delega y que la inseguridad solo conduce a la pérdida de confianza, además de que constituye un signo de temor ante el cambio. Solo los que juegan tienen la opción de perder o ganar. Los que toman decisiones son los que pueden equivocarse o acertar.
c) Capacidad de comunicación: esta cualidad deberá ser vidireccional, en el sentido de que no solo deberá tener capacidad para comunicarse con los subordinados, sino que también deberá estar capacitado para escuchar a los demás.
d) Honestidad y humildad: el no sentirse por encima de los demás, por las facultades que le brinda un cargo o responsabilidad, es una de las virtudes más destacadas y reconocidas de un líder. Saber escuchar, incluso cuando se le hace una crítica, es vital para un buen líder. Lejos de hacerle perder posición, lo engrandece. Ningún ser humano está exento de cometer errores, de equivocarse o simplemente de trabajar de forma independiente. Es muy amplio el conocimiento acumulado, muy incesante el desarrollo, como para aspirar a dominarlo todo.
Los errores más comunes del líder: A continuación serán señalados varios de los errores que se les atribuyen con cierta frecuencia a los líderes. Sin embargo, resulta oportuno hacer un alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos al concepto de líder, sin pretender el perfeccionismo en los seres humanos que alcanzan tal condición, es imposible asumir que semejantes errores puedan ser atribuibles a un líder. No puede negarse que en la práctica un líder cometa alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento comenzará a desvanecerse su posición ante el colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de su cargo o jerarquía, la cual puede en algunos casos estar avalada por el poder económico que sustenta su posición, más que por sus dotes o cualidades de dirección.
1) Actitud impositiva. Es un error no aceptar sugerencias de los demás, imponiendo las ideas propias por encima de la del resto del grupo. El carácter participativo fortalece al colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los trabajos para alcanzar las metas.
2) No hay quien sepa más. Típico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto complejo de inferioridad, más que de preparación y experiencia, este error puede desencadenar otros.
3) El trabajo no deja tiempo para escuchar. Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo dependerá de un colectivo, por lo que escuchar sus criterios, preocupaciones, opiniones, sugerencias, resultará importante para ellos. Sin embargo, tampoco bastará con escucharlos a modo de cumplir una simple formalidad.
4) Bloquear a líderes potenciales. La idea de encumbrarse en la posición de líder o en un cargo de dirección de modo vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy dañino, al evitar la posibilidad de que otros individuos puedan mostrar sus potencialidades ante el temor del ascenso, poniendo en riesgo su posición.
5) Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo él tiene la razón. Hay una estrecha relación entre este error y los dos primeros. No se escucha a los demás, o si se les escucha es por puro trámite, pues las decisiones están adoptadas a partir de lo que piensa el jefe. Cualquier opinión o criterio divergente será desatendida o incluso reprobada.
El poder que confiere un cargo o la condición de dueño, puede amparar la adopción de este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que deberá infundir en el colectivo.
"Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias". Esta puede ser la visión de un líder autoritario, con lo cual jamás logrará escuchar por parte de un subordinado nada que difiera de su posición.
6) Buscar su propia gloria. Los buenos resultados serán siempre como resultado de la buena gestión, la consagración y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede así con el fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrán: "las victorias tienen muchos padres, pero el fracaso es huérfano".
7) No aprender de sus propios errores. La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido de superioridad, conllevan a la incapacidad de reconocer los errores. El reconocerlo pondría muy en entredicho su superioridad.
8) No delegar. Cuando se desconfía en la capacidad de los subordinados, cuando se pretende centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no logren hacer lo que se debe "porque nadie lo puede hacer mejor que yo", cuando no se ha enseñado al colectivo a trabajar independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede delegar.
9) No mantener informado a su grupo: Una de las razones por las que se pierde liderazgo es debido a la falta de información hacia el grupo. Cuando los liderados desconocen de las actividades, gestiones y resultados del líder, tienden a desconfiar de él.
10) No prever para el futuro. Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy porque será por lo cual nos medirán y "ya veremos qué pasa mañana", se pierde visión de futuro. Carecer de visión de futuro es poner en riesgo el desarrollo.
La función básica de un líder será la dirección, aunque estén implícitas las restantes funciones de la gestión. Aunque mucho se ha escrito respecto a la dirección como actividad, a partir de la importancia que se le atribuye para el adecuado desarrollo de las organizaciones, en última instancia cada jefe o líder le imprime su propio matiz, determinado esto por las características personales, con independencia de los conocimientos que posea sobre la actividad. Los estilos que se describen en la literatura, más que atribuibles a los líderes, son propios de la dirección. No concibo un líder haciendo uso de algunos de los estilos que se señalan a continuación, los que enuncio por la importancia que representan para sumar a los miembros de una organización a los objetivos estratégicos de la misma, algunos de los cuales se basan en un centralismo extremo y en la aplicación de la autoridad, con una baja cobertura para la participación del colectivo. Entre los estilos de dirección se definen los siguientes:
a) Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo coercitivo afecta al clima de la organización por su inflexibilidad. La toma de decisiones de forma unilateral hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta o en el mejor de los casos que no se les tiene en cuenta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece, toda vez que las personas al no ser capaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos.
b) Orientativo. Es un liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente la comunicación. El líder orientativo es un visionario, motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encuadra en el conjunto de la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué, de modo que se maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visión. De hecho cada individuo se ve obligado a asumir una responsabilidad ante el líder y ante él mismo.
c) Afiliativo: Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo les dice a los subordinados, "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas; quienes lo emplean valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza enormemente para que sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea lo más armónica posible. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho, comparten ideas y aspiraciones. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los compañeros se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones innecesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas la libertad exclusiva de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectivo. Los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones, lo cual es siempre beneficioso, para el logro de un clima de trabajo favorable.
Desventajas: el estilo afiliativo posee desventajas que deberán ser observadas por el líder. Por ejemplo, no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre no se corrija totalmente.
Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos se sienten limitados para realizar críticas, los empleados han de averiguar cómo resolver sus problemas por sí solos, a diferencia de lo planteado en el estilo orientativo. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo los puede dejar sin rumbo, a partir de lo cual perderá su efectividad, toda vez que lo importante es el logro de objetivos y metas. En colectivos con problemas este tipo de estilo puede ser considerado por los subordinados como una debilidad, por lo que debe evaluarse las características, composición y resultados del mismo en el momento de aplicar un estilo dado.
Este estilo puede no dejar que el líder recrimine a los subordinados incompetentes, incumplidores o que sencillamente no estén realizando las tareas como está establecido. A partir de este momento la estrategia y el cumplimiento de los objetivos pueden estar en un serio riesgo.
d) Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, el líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que involucran sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo define lo que es necesario hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en el entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer en el contexto en el que se desempeñan. En general este estilo contribuye al desarrollo de la organización.Desventajas: el estilo participativo tiene sus inconvenientes. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se discuten hasta la saciedad ideas aparentemente buenas, mientras que el consenso se mantiene ausente por la acción de algunos de los entes antes identificados, y el único resultado visible es la fijación de fechas para realizar más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. El líder no puede olvidar que aunque su misión es aglutinar, ese proceso deberá conducir al logro de determinados resultados, por lo que las decisiones no podrán dilatarse en el tiempo, sobre todo aquellas que resultan importantes y urgentes para abordar problemas de la organización.
e) Imitativo: Las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces; sin embargo, este proceder no siempre tiene el triunfo garantizado.
Por lo general el estilo imitativo puede crear desconfianza en el colectivo, dificultando el clima de trabajo. Los empleados pueden llegar a sentirse presionados por las exigencias de excelencia del líder, con lo cual merma la productividad y el rendimiento del personal. Las normas de trabajo están claras para el líder, pero no las explica con claridad, al asumir que los individuos deberán estar capacitados para saber lo que deben hacer sin necesidad de explicaciones y orientaciones. El líder parece decir: "si soy capaz de hacerlo, todos los demás también deberán". El trabajo no dependerá solo del esfuerzo que se realice para conseguir los objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder, toda vez que su nivel de comunicación no es bueno. El nivel de confianza de las personas bajo este estilo de liderazgo tiende a descender, por lo que se convierten en seres temerosos de los que nunca podrá esperarse iniciativas emprendedoras. Equivocarse es un riesgo que no estará dispuestos a correr, a sabiendas de la respuesta que pueden obtener de su jefe. La flexibilidad, el interés creativo, el espíritu participativo, el interés individual en función de las metas del colectivo, tienden a desaparecer o a disminuir sensiblemente. Cada individuo estará inmerso en cumplir lo que tiene asignado, carente entonces de tiempo y entusiasmo para cualquier otra cosa que no sea sacar su trabajo, sin prestar ninguna importancia a lo demás.
El líder imitativo no retroalimenta al colectivo o a los subordinados sobre el trabajo. Cuando le parece que algo no está funcionando bien o que está latente el riesgo del incumplimiento o el fracaso, se toma la tarea para si mismo. No pierde el tiempo en plantear cómo debe resolverse el problema creado. Cuando el líder se ausenta por algún motivo, los subordinados se sentirán desorientados respecto a cómo deberán desempeñarse, toda vez que este estilo de liderazgo concentra no solo las decisiones, sino también la información en poder del jefe. Un líder imitativo no conducirá a su colectivo al conocimiento de las metas de la organización, ni le permitirá conocer qué papel desempeña cada uno de ellos en la consecución de las metas. El sentido de responsabilidad individual por los logros del colectivo se diluye o no llega nunca a germinar. Es un estilo centralizador, detrás del cual puede trascender lo siguiente: una personalidad prepotente muy alejada de las cualidades de un líder; una baja estima para las personas que le están subordinadas o temor a perder su posición. Cualquiera de ella o varias, pueden estar asociadas a este estilo de liderazgo, totalmente contraproducente en un entorno dinámico en que se requiere de una amplia capacidad de respuesta ante los acontecimientos inesperados.
f) Capacitador: Los líderes capacitadores ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales. Se vincula en cierta medida al Estilo Orientativo. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y emplean la retroalimentación. Los directivos capacitadotes son los que mejor aplican la delegación de autoridad al brindar a sus empleados la posibilidad de asumir tareas que demandan retos, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. De esta forma están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradera. Para mal, no todos los dirigentes están dispuestos a emplear tiempo en la capacitación casi personalizada de sus subordinados, en ocasiones por la propia dinámica de la actividad empresarial que demanda una gran cantidad de tiempo, dejando pocas posibilidades para la capacitación, amén de que la capacitación requiere cierta vocación pedagógica.
En los trabajos de organización en que he participado, todos en empresas de mediana envergadura, también de diferente tipo de actividad económica, en el proceso de diagnóstico partimos de analizar entre otros aspectos, el nivel de identificación que tiene cada miembro de la organización dentro de ella, qué lugar ocupa y cómo se relaciona con las restantes áreas. Hemos preguntado incluso quién es el jefe inmediato al cual se encuentra subordinado. En principio parece ser una pregunta obvia, sin embargo, no nos ha tomado por sorpresa observar que siempre existen trabajadores que no saben identificar con claridad a quien se subordinan, de quién debe recibir las orientaciones.
¿Cómo puede funcionar adecuadamente una organización si una parte de los que la integran no saben exactamente a quién responden, qué lugar les corresponde en la estructura de la empresa?
Las deficiencias en la estructura organizativa de la Empresa, la falencia en los procedimientos, la falta de un manual de funciones por cargos, son aspectos que lamentablemente caracterizan en una mayor o menor medida a las empresas, sobre todo a las PYMES.
Lo anterior va acompañado casi siempre por falta de liderazgo, toda vez que los que ejercen la función de dirección no van más allá de eso. Sin embargo, medir concretamente este aspecto, ha resultado muy complicado, debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, los trabajadores no están dispuestos a "jugarse" su permanencia en la empresa; mientras que en segundo lugar está el hecho no menos importante, de que por lo general en las PYMES dirigen los dueños o propietarios.
En las empresas objeto de estudio, llevando a cifras los problemas encontrados asociados a este tema, el 100 % presentaba problemas en la estructura organizativa; el 100 % carecía de un Manual de Funciones y Procedimientos; el 25 % de los cargos declaraban realizar funciones para las cuales no habían sido contratados; un 22 % declaraba tener más de un jefe inmediato o confusiones respecto a la persona o el cargo al cual se subordinaban; un 16 % señalaron problemas en la capacidad de dirección, asociado esto a diferentes factores, tales como:
a) Discrepancias entre los directivos – propietarios, lo cual genera confusiones entre los trabajadores. Al final se debaten en la disyuntiva de a quién se le debe hacer caso.
b) El dueño siempre dice la última palabra, independientemente a lo que haya dicho el jefe.
c) No se mantiene informado a los trabajadores.
Más allá de estos estilos descritos puede que existan algunos otros, los que no están registrados en la literatura. He conocido gerentes-dueños o dueños-gerentes que en su desempeño como dirigentes emplean técnicas y criterios que no es posible clasificar en ningún estilo, sin que pueda decirse que es el resultado de la capacidad para combinarlos en función del tipo de organización. Burócratas, empeñados en dirigir en función de memos que envían a sus subordinados inmediatos mediante la intranet, pero que les cuesta dedicar unos minutos para escuchar las inquietudes de algún empleado; que piden a los trabajadores más sacrificio para cumplir las metas sin que nunca identifiquen cuánto representan en términos monetarios ni cuánto se ha logrado; de los que pretenden combinar el esfuerzo que se pide a los trabajadores en el socialismo para no tener que abonar un centavo por el tiempo, el trabajo o los resultados adicionales; los que viven con la ínfula de que venidos de la nada han logrado realizar algún capital, asumiendo que es una muestra de éxito empresarial que todos deben alabar; que prefieren un personal menos capacitado a cambio de que sean más obedientes y menos exigentes, sobre todo en términos de remuneración, sin importarles que la calidad depende mucho de la calificación y la experiencia; de los que exigen que se trate a los clientes con una sonrisa, con amabilidad, mientras que son incapaces de dar los buenos días a los trabajadores. Ojala sean pocos o que resulte una raza en extinción, pero de que los hay, los hay.
De los estilos descritos lo más importante es que el dirigente sea capaz de determinar cómo emplearlos en función de las características del grupo que dirige. No todos los colectivos u organizaciones son iguales desde el punto de vista de la composición del personal, complejidad técnica, situación del entorno, sector de competencia, entre otros factores, por lo que en función de la situación concreta será necesario adoptar el estilo más conveniente. Lo ideal es combinar los aspectos más favorables y positivos de los mejores estilos de dirección, con lo cual se fortalecerá la capacidad de liderazgo. Saber combinarlos dependerá de la capacidad del líder, capacidad que no se enseña en ningún aula de ninguna universidad.
Al comienzo de este artículo señalé que no necesariamente existirá coincidencia entre el líder y el jefe, a pesar de que esto sería lo ideal. Semejante situación está determinada porque la jefatura se concede, mientras que el liderazgo se adquiere.
Sobrados son los ejemplos de jefes que no cuentan con el apoyo y el respaldo de su colectivo de trabajo, cuestión que no les impide realizar satisfactoriamente las funciones inherentes a su cargo. En estos casos está asumido que los subordinados tendrán claridad de las tareas que les corresponden realizar y de las funciones propias de su cargo, a pesar de que existen empresas con insuficiencias en su estructura organizativa, lo cual incluye la carencia de las funciones por cargos y la definición de los procedimientos. De todos modos, en situaciones en que el jefe cuenta con el poder suficiente para lograr que se cumplan sus orientaciones, por lo general la filiación del colectivo es baja y el nivel de motivación insuficiente.
En las empresas en las que su origen es familiar, sus creadores son sin lugar a dudas personas emprendedoras, pero esta condición no necesariamente garantiza que en la medida en que la organización se amplíe deban continuar ejerciendo el rol protagónico en cuanto a la actividad de dirección inmediata. Sin perder el poder de decisión, deberán buscar a los directivos más capaces en función de las posibilidades de la empresa. Ser propietario, copropietario o accionista de una empresa, no determina necesariamente que exista capacidad de liderazgo.
Hace unas semanas leía un artículo en el que se describía a una mujer relativamente joven, de profesión enfermera, que comenzó trabajando en un cargo muy simple en la empresa que unos años después logró dirigir. Sin formación empresarial alguna, su ascenso progresivo la llevó a ocupar cargos para los que su intuición resultó vital, realizando transformaciones desde el punto de vista organizativo, funcional e incluso comercial. Los resultados fueron palpables y medibles, suficientes para ascender a la posición de Gerente General de la Empresa. Los propietarios adoptaron una sabia actitud: decidieron abandonar los cargos funcionales principales para dejar hacer.
Según Arroyo (2014)[10]; el liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra. Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial. En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.1 En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Según Arroyo (2014)[11]; Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
1) Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
2) Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
3) Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
4) Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
5) Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
6) Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
7) Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
8) Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
Según la formalidad en su elección, el liderazgo puede ser:
1) Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
2) Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos:
1) Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
2) Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
3) Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
4) Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo
5) Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo
6) Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
1) Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
2) Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
3) Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás
4) Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
5) Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
6) Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
1) liderazgo individual (ejemplo a seguir)
2) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
3) liderazgo institucional
4) liderazgo consensual
Según Borrero (2014)[12]; cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de "poder" o capacidad de influir sobre otros.
1) Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
2) Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert Greenleaf los "profetas" poseen liderazgo carismático, además de ser "servidores"; los "buscadores" de guías, los "seguidores", "destinatarios", "beneficiarios" o "población objetivo", hacen a los "profetas".
3) Líder gerencial, es el que "gerencia" eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
4) Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.
5) Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.
6) Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
7) Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.
8) Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
Conceptos relacionados con el líder gerencial
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
Para Johnson & Scholes (2013)[13], el planeamiento estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. El Objetivo del plan estratégico es trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión; convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados). El plan estratégico se realiza para para fomentar la vinculación entre los órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo; para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades y aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a "obligar" a hacer una "pausa necesaria" para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.
El planeamiento estratégico es una herramienta que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. Se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo (planes operativos). El planeamiento estratégico es un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Para Koontz & O"Donnell (2013)[14], el planeamiento estratégico es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
El planeamiento estratégico, como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo plazo de una empresa, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que el planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
El planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.
Desde la óptica de Mora (2013)[15]; la gestión de procesos es un enfoque metodológico en el uso de técnicas y herramientas que comprende los aspectos relacionados al mejoramiento y al cambio radical de los procesos, su implantación en la organización, la visualización de nuevas estrategias de trabajo, el diseño o rediseño de las actividades y la implementación de un cambio en sus tres dimensiones: la tecnológica, la humana y la organizativa. Asimismo, uno de los aspectos más importantes es el control de los procesos para asegurar la calidad de su ejecución y de los productos o servicios obtenidos. La gestión de procesos se concreta a través de cursos de visión gerencial y tecnológica, talleres y discusiones sobre el diseño e innovación de los procesos. Desarrolla habilidades gerenciales para el planteamiento y desarrollo del enfoque de la gestión de procesos en organizaciones de manufactura o servicios tanto públicas, como privadas. Define los procesos e interacciones de las organizaciones para el óptimo funcionamiento de las mismas y la satisfacción de los clientes. Comprende las mejores prácticas para el rediseño de procesos y la reingeniería en su organización. Conocer la importancia de las tecnologías de la información en la innovación de procesos. Ayuda a integrar la cultura corporativa hacia el enfoque de procesos. Ayuda a utilizar herramientas automatizadas de apoyo al rediseño de procesos. Aplica conceptos y prácticas de la Calidad Total como filosofía de trabajo en la organización. Aplica los sistemas de calidad: ISO 9000, ISO 14000, HACCP y otros.
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna. Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a: El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización; la proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión; fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, …); falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre "los que piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo. En la última década, la gestión por procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.
El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben "Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización". En el apartado 4.1b) se requiere "Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos" y en el apartado 7.1 se matiza: "La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto"
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la gestión por procesos en su enunciado: "La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales".
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la gestión de los procesos. Sus subcriterios son: Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización; Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos; Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora; Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad; y, Cómo se evalúan las mejoras
Clasificación de los Procesos: No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentación; Auditorías Internas; No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas; Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
Principios de la Gestión por Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. No existen procesos sin un producto o servicio. No existe cliente sin un producto y/o servicio. No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva: Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización; Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción); Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral). Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos); comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz; definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad); fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión; evitar la "Departamentalización" de la empresa; facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio); simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento); evitar despilfarros de todo tipo: De excesos de capacidad de proceso; de transporte y movimientos; de tiempos muertos; de stocks innecesarios; de espacio; de actividades que no aportan valor; de fallos de calidad; de conocimiento; facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión. Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
Analizando a Terry (2012)[16], la administración de las Pymes comerciales de Lima Metropolitana está siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados neutros o resultados negativos, la administración fracasa. En cambio con resultados positivos y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la productividad de los recursos y ha concretado la misión encomendada. De este modo la administración de las empresas se ve amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante, desafiante, agresivamente competitivo. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la administración empresarial son: planeación, organización, ejecución y control. A continuación se detallan las fases del proceso:
1) La planeación, se aplica en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control;
2) La organización, se aplica en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control;
3) La ejecución, se realiza en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control;
4) El control de las Pymes comerciales de Lima Metropolitana, se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la práctica de la administración empresarial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o director está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
La relevancia de un proceso administrativo tiene su marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces a dos fases o etapas que representan las premisas para que el proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa según sea el caso una cadena jerárquica o de prioridades en la que cada órgano cumple, funcione, operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas entre sí para llevar un orden o una dirección especifica de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es más que la puesta en práctica de todos los órganos en orden cronológico pero a su vez de forma automática, generando lo que en términos administrativos sería un plan de acción y representan el propósito cristalizado de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso administrativo.
Básicamente el proceso administrativo que forma parte de todas las Pymes comerciales de Lima Metropolitana consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el Orden y Crecimiento, realizándose además una sectorización de los trabajos en distintas Áreas Especializadas, y logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la realización de un Objetivo Administrativo, que es propuesto justamente por la administración misma. Quien es encargado de cada área es justamente el Administrador del Sector de la firma, siendo no solo quien coordina las acciones de dicha área, sino que también actúa como un mecanismo de control, supervisando las distintas actividades realizadas por los empleados, e impulsando las distintas Tareas Colectivas que se realizan en las instituciones. Un buen administrador de empresas tiene entonces que tener un espíritu desafiante, contando con un perfil ocupacional con gran tendencia a la planificación y proyección, sumado además a un perfil de liderazgo y organización que le permita ser el impulsor del ámbito de trabajo, además de interiorizarse del funcionamiento de las distintas actividades del proceso administrativo, para poder comparecer ante directivos sobre el control de lo producido, el resultado al que se ha arribado y la metodología de trabajo utilizada.
Para Romero (2013)[17], la administración por objetivos (APO), es un enfoque administrativo basado en lo que se quiere lograr, es decir en los resultados que quieren lograr las instituciones, pudiendo basarse en metas, objetivos y hasta la misión institucional que al fin y al cabo es el principal resultado que se quiere lograr. En las entidades se basará en las metas de ingresantes, matriculados, que culminan los estudian, los bachilleres, egresados, titulados e incluso insertados en el mercado laboral. La administración por resultados, busca mejorar la efectividad y el impacto de las políticas a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados de su administración en las entidades.
La administración por objetivos se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de administración, se tiende a dotar a las entidades de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada una de las entidades.
Mientras la administración tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, la administración por resultados pone el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.
La administración estratégica se plantea los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados; ii) Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un sistema de información sobre el estado de situación de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su producción sustantiva.
La administración por objetivos propone Pymes comerciales de Lima Metropolitana que: i) orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante un proceso permanente de planificación estratégica, los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con las necesidades y demandas; ii) funcionen con un alto nivel de eficiencia en la administración de sus recursos; iii) calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base a los resultados comprometidos y a los productos requeridos para alcanzarlos.
Para Chiavenato (2012)[18], la administración por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición data de 1954 con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO. La administración por resultados surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APR es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
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