La idea es capitalizar todos estos aportes, y considerar alternativas de cambio que tengan presentes los valores y las creencias nacionales, para mejorar las posibilidades de tener éxito en los emprendimientos de cambio profundo. Sobre estas bases debería construirse un nuevo modelo conceptual que si bien asegurase la necesidad de contar con continuidad burocrática en el funcionamiento de determinados servicios de apoyo, a la vez habilitase la posibilidad de generar alternativas de innovación, tanto en la producción como en la comercialización, que habiliten procesos de refuerzo para provocar ciertas rupturas potenciales aceptables para la cultura local. Paradójicamente para lograr esta posibilidad de convivencia temporal, hay que generar ciertas pautas contraculturales en el modelo burocrático tradicional para que se puedan capitalizar las "ventanas de oportunidad" y se puedan generar "soluciones ejemplares" que luego se consoliden en las estructuras permanentes, capitalizando algunas de las ideas de Peter Senge y su equipo (2000).
Ese nuevo modelo debería atender la necesidad de capitalizar el funcionamiento de sistemas de apoyo burocático y a la vez tener muy presente, la falta de eficiencia del modelo burocrático para generar transformciones, que está también condicionada por una serie de factores estructurales asociados a la propia concepción del modelo, entre los que se destacan según Mayntz: el desarrollo de las políticas económicas en relación con los cuidadanos, la naturaleza no económica de los objetivos de la administración pública y el rígido manejo presupuestario de las organizaciones. (Mayntz, 1994, pág. 139 y siguientes)
Pero realizar estos cambios no será sencillo. Además de la voluntad de encararlos, hay que tener la posibilidad de financiarlos. Y ambas dimensiones son igualmente importantes para generar proyectos viables. Lo que no debería ser desestimado por las autoridades que están planificando los cambios. La mayor dificultad reside en que en la realidad, el propio desarrollo de la política económica y social no depende en muchas ocasiones, de las necesidades de los ciudadanos, sino de las disponibilidades presupuestarias y de la coyuntura del mercado mundial y su repercusión en las economías nacionales. Es necesario entonces generar acuerdos sustentables (políticas de Estado) para poder encarar los cambios requeridos manteniendo las líneas de acción por más de un período de gobierno. Todo un desafío para un sistema político en el que la alternancia se basa en la crítica sistemática de la oposición, de todo lo que está haciendo circunstancialmente el gobierno de turno.
Hay que atender ciertas singularidades. Lograr un cambio en el ámbito del Estado, no es lo mismo que cambiar en el ámbito privado. Los servicios estatales tienen sus particularidades estructurales y funcionales que necesariamente hay que tener presentes. Hay que comprender y aceptar la propia esencia de la naturaleza de los objetivos de las administraciones públicas. Estos objetivos son siempre de carácter político, y en múltiples ocasiones no son incluso de naturaleza económica, por lo que su prestación se hace sin una consideración de los costos y beneficios reales que la actividad pueda generar. Esto conduce necesariamente a la no rentabilidad económica de los servicios públicos. Para combatir estas debilidades, hay que aportar transparencia a la formulación de los objetivos, para que todos los agentes sepan a que atenerse en un determinado sector de actividad y puedan realizar sus propuestas sin desconfiar de cambios imprevistos derivados de la acción circunstancial de un gobierno nacional o departamental.
Por otra parte, el sistema presupuestario de la mayoría de los países desarrollados y sub-desarrollados tiene un carácter anual, lo que en ocasiones conduce a la irracionalidad en la utilización de los recursos y en la distribución del gasto. Las rigideces complican la gestión de administración dentro de los propios períodos de gobierno. Es necesario aportar mayor flexibilidad en la utilización de los recursos contra una mayor responsabilidad de los administradores, que opera como contrapartida que restablezca el adecuado balance de ejecución y contralor. Esto implica encarar procesos de desconcentración presupuestaria. Este es otro aporte para mejorar la organización burocrática tradicional. Cambiar los presupuestos pensando que a partir de ello cambiamos la realidad, ha demostrado ser una idea muy ingenua, que los burócratas se encargan de sancionar para restituir gradualmente, el funcionamiento por los carriles históricamente delineados.
Pensando en el nivel micro de un modelo de administración de organizaciones, pueden plantearse siempre alternativas estratégicas extremas como modelos empresarios de referencia teóricos. Específicamente Gouldner percibió dos modelos: los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber) y los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender. La tendencia mundial es hacia una inevitable apertura, que las burocracias históricas tradicionales procuran combatir.
La autonomía burocrática inherente a su propia concepción, es una barrera importante a la hora de generar cambios. "La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa." Muchos modelos comerciales sustentados por monopolios han resultado ser una clara muestra de cómo un sistema de puede aislar de su entono para no cambiar. . El sector energético es un ejemplo de este tipo de enfoque a escala nacional.
En cambio, la estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. Acepta que es necesario considerar siempre el contexto y circunstancias, como parte del sistema, sabiendo que no siempre se generarán los escenarios más convenientes para la organización. En ese sentido los sistemas abiertos siempre están condicionados por el medio con el cual intercambian bienes o servicios. Debe desarrollar capacidades para adaptarse a un entorno cambiante sacrificando a veces metas de eficiencia interna respecto de una concepción cerrada y aparentemente autosuficiente. El sector comunicaciones es un ejemplo de este tipo de enfoque a escala nacional.
El primer modelo, opera en condiciones óptimas en determinadas situaciones y el segundo modelo, lo hace en otras muy diferentes. Las organizaciones no pueden elegir ente uno y otro circunstancialmente. Ellas no controlan los tiempos de los eventos que la afectan ni eligen las circunstancias de contexto en las que deben enfrentar importantes desafíos. Entonces deberían poder operar en modo burocrático y en modo innovador al mismo tiempo e inclinarse por uno u otro, dependiendo de esas circunstancias. Por supuesto que esa no es tarea sencilla, porque cada modo tiene sus condicionamientos respecto de las estructuras, su funcionamiento y sobre todo los modelos mentales con los que opera la gente.
Sería conveniente generar un marco de referencia conceptual integrador, para interpretar los procesos de consolidación y de transformación que muchas veces ocurren cíclicamente en las instituciones nacionales y particularmente en el caso de estudio específico de DUCSA, en la órbita del Estado en relación con colaterales administradas que funcionan en el ámbito del derecho privado. Por ello se consideraron las opciones teóricas que sostienen el mantenimiento del status quo de la mano del modelo burocrático y también opciones que facilitan los cambios que se generan a partir de innovaciones radicales que alteran las reglas de juego en las organizaciones, tanto en la concepción de los negocios como en la infraestructura y también, en las reglas de juego para administrarlas y finalmente, en los conocimientos necesarios para desarrollarlos.
De cierta manera, la consolidación del modelo burocrático de las organizaciones contribuye a mantener un paradigma singular de la conservación de status vigente, que genera determinados modelos mentales y patrones de comportamiento exitoso. En el otro extremo, la aparición de un modelo innovador atenta contra el modelo burocrático prevaleciente y contribuye a cuestionar los modelos mentales y patrones de comportamiento exitoso en un contexto mecanicista. No se puede apostar a la burocracia clásica y sus sistemas cerrados para que prestando ayuda a los innovadores, conspire contra si misma. Evidentemente es necesario realizar un replanteo del modelo burocrático tradicional para generar espacios para capitalizar ventanas de oportunidad, pensando en que alguna intervención externa pueda operar como disparador de ciertos cambios focalizados que eventualmente, luego puedan generalizarse.
Los modelos mentales predominantes en cada propuesta conceptual que estamos analizado, inciden en gran medida para que no se puedan generar espacios de convivencia armónicos. No será posible en muchos casos articular alternativas de cambio negociadas a satisfacción de las partes. EN Uruguay hay muchos ejemplos de imposibilidad de convivencia. Aparentemente esta idea de poder lograr una convivencia armoniosa puede generar una propuesta utópica inalcanzable que sólo da tiempo a las fuerzas pre-existentes para reordenarse y oponerse mejor. Debe tenerse muy presente que es muy difícil generar espacios cooperación entre una estructura muy rígida y otra muy flexible, y crear opciones de coordinación entre el funcionario burócrata y el empleado innovador. Sin embargo, tales posibilidades pueden darse circunstancialmente como en el caso de la mejora de los sistemas de gestión de prestaciones económicas del sector previsional uruguayo desarrolladas por el BPS.
Según Martín Díaz Telli (2006) las singularidades de la burocracia parecen operar como contenedores de cualquier intento de cambio. Para eso fueron después de todo pensadas como modelo teórico. "La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables; son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear programas para necesidades que nunca se han encontrado antes." La falta de opciones de contingencia sustentables ante la previsible crisis energética nacional es una muestra de cómo – sabiendo que podían existir contenciones en el futuro – la organización estatal no reaccionó a tiempo.
Hay determinados modelos conceptuales que operan en el nivel mental de los actores privilegiados del sistema para sostener la estructura y el funcionamiento esencialmente burocrático. "Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación especifica en terrenos del concepto general. Esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros." (Díaz Telli, 2006) De esta manera, si la organización burocrática debe enfrentar nuevos problemas; su estructura y funcionamiento no resultan ser los más apropiados para generar nuevos conocimientos y buscar ventanas de oportunidad, considerando negocios muy diferentes de los que habitualmente maneja. No fueron pensadas y organizadas para ello.
La innovación se genera cuando abordamos los problemas con otras formas de pensamiento en general rupturistas. "La solución de problemas innovativos requieren pensamiento inductivo, es de echo la inferencia de varios conceptos generales o programas a partir de experiencias particulares. Este tipo de pensamiento es divergente, rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes y esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseñada para hacer. No debe sorprender que las burocracias profesionales y las asociaciones que controlan la profesión, tiendan a ser cuerpos conservadores, vacilantes y que el cambio llega (a ellas) lenta y penosamente después de mucha intriga política y maniobras por parte de los innovadores." (Díaz Telli, 2006)
Por otra parte, la idea históricamente arraigada tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo, que sostenía que los agentes se deben a su trabajo, sin que el aparato institucional tenga algo que plantear, está siendo superada por los acontecimientos. Simplemente la realidad no es así. (DELFOS, 2007) Es necesario reconocer que la "ética devocional" al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que sí debe, en cambio, construirse mediante la formación de actitudes y la creación de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. La finalidad última de una organización está dada por su misión, y que la misión esta diseñada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organización es en definitiva, una adecuación de los medios disponibles a lo que requiere el cliente (que no siempre está fuera de la organización y se sabe precisamente quién es).
La idea prevaleciente apunta a lograr que los actores se alineen en torno a la misión de la empresa, no por una devoción para con la institución, sino por sentirse integrados como parte de un "aparato" que establece un conjunto de cadenas operativas que movilizan la acción con miras a un fin calculado que de alguna manera instaura un orden en la acción para cada una de las categorías de actores oficiales, clientelas objetivo, instancias de decisión o interlocutores privilegiados dentro de una red organizada. Un "aparato" que es potenciado por prácticas que operan con suficiente flexibilidad para dar lugar a las luchas estratégicas y las maniobras políticas definidas por las posiciones comunes que se convierten en motor de las transformaciones necesarias, dando un sentido auténtico a la participación de los miembros, generando espacios de a las solidaridades y permitiendo asociarse para orientar las finalidades más amplias en la acción colectiva.
Según Roberto Carballo (2007) la relación entre determinados grupos de interés tiene trascendental importancia, si se quiere sobrevivir en un mundo globalizado y tan fuertemente competitivo. De ahí proviene – según el autor – la necesidad perentoria de situar institucionalmente a los grupos de interés como uno de los procesos estratégicos de la compañía, alineándolo, de esta forma, como uno más de los ejes estratégicos que se desplieguen. En este sentido, las relaciones que se establezcan con los stakeholders (debidamente priorizadas) se recogerán en el Plan Director de Grupos de Interés de la organización. Este Plan Director será el instrumento a través del cual se fijarán las acciones tendentes a potenciar los puntos fuertes, así como mejorar los posibles puntos débiles, de las relaciones con los grupos de interés. Para esta misión, una de las herramientas habituales que utilizan las empresas de éxito son los "Equipos de Alto Rendimiento" con la participación activa de los stakeholders afectos.
El trabajo en equipo en determinadas situaciones permite agregar valor en los procesos sustantivos. Estos equipos de trabajo fuertemente motivados muchas veces hacen la diferencia en los resultados que obtienen las organizaciones. Es lo que denomina Dave Ulrich (1997) "la organización sin fronteras, en la que las personas capacitadas proporcionan conocimientos prácticos, cualquiera que sea su jerarquía, su función o su cargo. Estas capacidades sin fronteras son importantes para la organización del futuro. A medida que se vayan eliminando las fronteras, las organizaciones podrán adoptar las decisiones mejor y más rápidamente. Los clientes y proveedores se comprometerán con un proceso de trabajo continuo." ".si las organizaciones poseen y dominan una mentalidad compartida, unos empleados comprometidos, un comportamiento sin fronteras, una capacidad de cambio y un aprendizaje rápido, tendrán más probabilidades de éxito".
Son precisamente estos "Equipos de Alto Rendimiento" según Carballo (2007), los que están siendo utilizados en los últimos años por aquellas empresas de éxito que se caracterizan por la implementación en su sistema de gestión de los modelos de excelencia (los más importantes son Malcom Baldridge; Deming; Iberoamericano; EFQM etc.). Por otra parte el notable avance que la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación – NTIC _ está teniendo lugar en estas empresas ha coadyuvado al trabajo de los citados grupos multi-stakeholders y por ende a la gestión del conocimiento que se genera a través de los mismos. Herramientas como las Web empresariales en las que se residencian las Extranets / Intranets corporativas, sirven de soporte a las Comunidades de Práctica – con las que interactúan los representantes de los grupos de interés implicados en cada uno de los "Equipos de Alto Rendimiento" desplegados, con el apoyo, entre otras muchas herramientas, Weblogs y Wikis corporativos, Videoconferencia y el Correo electrónico.
Esto último muestra indirectamente las posibilidades que pone a disposición la tecnología – sobre todo en lo referente a manejo de información y comunicaciones como muy bien plantea Manuel Castells (2004) – para cambiar la forma en que se gestiona una organización, con todas las implicancias que ello tiene. No sólo sobre aspectos de administración general, sino sobre lo que es la capacidad productiva y las posibilidades de mejorar los cales de comercialización. De esta manera se reafirma la importancia de incluir la tecnología como una de las dimensiones de soporte cuando no de desarrollo de procesos de cambio innovadores en las prácticas de administración de recursos humanos y financieros, las operaciones de producción de bienes o de prestación de servicios y también relacionamiento con los clientes en sus más variados modelos.
Finalmente, también hay aspectos éticos que hacen a los procesos de transformación en las organizaciones. En definitiva esos aspectos tienen que ver con aquellas cuestiones que nos permiten separar lo que está bien de lo que está mal. Después de todo, siguen valiendo algunos principios básicos del confusionismo, que en lo esencial plantean que "gobernar es ser integro y justo". Si utilizamos todo el arsenal de herramientas para transformar las estructuras y los procesos sin preocuparnos de los valores y virtudes esenciales del comportamiento humano en la sociedad, posiblemente se perderá más de los que se conquistará. Si sólo planteamos utilizar la tecnología como factor de transformación sin tener claro qué futuro deseamos construir, posiblemente no iremos a ninguna parte, mejor que en la que actualmente estamos, o incuso empeoremos. Por ello es que se entiende que importa tanto la vertiente axiológica del estudio del estatus quo imperante y de las posibilidades de encarar transformaciones que nos permitan construir un mundo mejor, todo lo cual se recoge en el enfoque de esta investigación.
11 Bibliografía de referencia
Castells, Manuel. La era de la información Volumen 1 La sociedad red, Asturias, Siglo XXI Editores, 2004.
Carballo, Roberto. Innovación y gestión del conocimiento: modelo, método, sistemas y herramientas, http://www.redelaldia.org/ver.php3?id_article=1150, 2007.
Crozier, Michel. El fenómeno burocrático Tomo 1 y 2, Buenos Aires, Amorrortu Editores, 1969.
de la Iglesia, Gabriela. Las organizaciones como sistemas sociales, http://www.monografias.com/trabajos14/organiz/organiz.shtml, 2006.
Delfos Ronda 1. Creencias, valores, ventanas de oportunidad, reforma del Estado y casos de éxito Versión 44, Montevideo, mayo de 2007, inédito.
Delfos Ronda 2. Roles del Estado, las ONGs y las empresas privadas en los procesos de cambio en Uruguay, modelos de referencia y casos de éxito. Versión 44, Montevideo, junio de 2007, inédito.
Delfos Ronda 3. Futuro de organizaciones del sector energético nacional, ventanas de oportunidad para generar cambios en el sector, desarrollo empresarial de ANCAP a 10 años y rol de DUCSA en el futuro. Versión 44, Montevideo, agosto de 2007, inédito.
Díaz Telli, Martín. La descentralización en la burocracia profesional, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/buroprof.htm, 2006.
Gaynor Butterfield, Eric. Gestión de la innovación dentro del mundo organizacional / empresarial, http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-de-innovacion-en-las-organizaciones.htm, 2006.
Gómez Bahillo, Carlos. Burocracia y administración pública, 5campus.com, Sociología, http://www.5campus.com/leccion/burocracia, 2006.
Heckscher, Charles. Blues de los cuellos blancos Los cambios en las relaciones entre empleados y propietarios, Barcelona, Ediciones Apóstrofe, 1996.
Kant, Immanuel. ¿Qué es la ilustración? en Filosofía de la Historia, México, FCE, 1985, pág. 28.
Láscaris Comneno,Tatiana. Estructura organizacional para la Innovación Tecnológica. El caso de América Latina, http://www.campus-oei.org/revistactsi/numero3/art02.htm, 2006.
Mayntz, Renate. Sociología de la Administración Pública, Madrid, Alianza Universidad, 1994.
Merton, Robert. Teoría y estructuras sociales, México, Fondo de Cultura Económica, 1964, reedición 2002.
Morgan, Gareth. Images of organization, California, SAGE Publications, 1997.
Orellana Vargas, Patricio. Apuntes de ética, http://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?cat=2&art=11, 2007.
Osborne, David y Plastrik, Peter. La reducción de la Burocracia Cinco estrategias para reinventar el gobierno. Buenos Aires, Editorial Paidos, 1997.
Richardson, Ruth. La reforma del Estado: el caso Uruguay Conferencia de la doctora en el foro organizado por ACDE (Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa), Montevideo, http://www.espectador.com/text/especial/richards.htm , 2007.
Sastre Peláez, Francisco. La empresa y su resultado, http://www.eumed.net/tesis/2006/flsp/5d.htm, 2006.
Scharpf, Fritz. Games Real Actors Play. Actor-Centered Institutionalism in Policy Research, Boulder, Westview, 1997.
Senge, Peter; Roberts, Carlotte; Ross, Richard; Roth, George y Smith, Bryan. La danza del cambio, Bogotá, Editorial Norma, 2000.
Suárez Litvin, Roldan Tomasz. La "Quinta Disciplina" en el Contexto del Proyecto Social de la Modernidad Revista Venezolana de Gerencia, Año 3, No. 6, 1998.
Ulrich, Dave. Organizarse en torno a las capacidades, en La organización del futuro de Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, Bilbao, Ediciones Deusto, págs. 238-247, 2006.
Weber, Max. Ética protestante y espíritu del capitalismo, México, Fondo de Cultura Económica, 1999.
Zurbirggen, Cristina. Estado, empresarios y redes rentistas durante el proceso sustitutivo de importaciones en el Uruguay. El path dependence de las reformas actuales, Universidad de Tübingen, Tesis de doctorado, 2005.
Con mi reconocimiento
Al director de mi tesis de Doctorado en Salamanca:
DR. LUIS JOYANES AGUILAR
Junio de 2008
V08
FIN DE DOCUMENTO
Autor:
Carlos Petrella
Carlos Petrella o Facultad de Ingeniería de la UdelaR y Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la UCU Montevideo, Uruguay. Docente de grado y postgrado de la Facultad de Ingeniería de la UdelaR y de la Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la UCU. Ingeniero de Sistemas, Master en educación y en Administración de Negocios y DEA. Autor de varios libros en su especialidad.
| Página siguiente |