Acciones para perfeccionar el comportamiento organizacional (página 2)

Caracterización del Taller de Servicios Técnicos Integrales en la Isla de la Juventud

La creación del taller de Servicios Técnicos Integrales, surge a partir de la introducción de las nuevas Tecnologías Informáticas de las Comunicaciones en las Escuelas Latinoamericanas y otros proyectos de la Educación y la Salud, brindando servicios de; mantenimiento, reparación, instalación y montaje así como revisión y diagnóstico, a los que se incorporan posteriormente actividades para dar respuesta a otros Programas de la Revolución, Batalla de Ideas y atención a clientes terceros con servicios de instalación de redes, pararrayos, climatización y atención a equipos electrodomésticos, este último incluye a la población.

La estructura organizativa del Taller de Servicios Técnicos de la División Territorial Copextel de la Isla de la Juventud, se subordina verticalmente de acuerdo a las líneas de servicios autorizadas en el territorio y a la solución tecnológica aplicada a los clientes, respondiendo metodológicamente a los Grupos de Servicios Técnicos de las Divisiones Comerciales Importadoras, atendiendo las actividades de; Ofimática, Programa audiovisual, Energía, Redes, Clima, Comunicaciones y Electrodoméstico.

Organigrama del Taller de STI.

El local donde laboran es pequeño y no cuenta con las mínimas condiciones para el trabajo, provocando hacinamiento del personal; desde el punto de vista constructivo aunque se ha trabajado en su mejoramiento, aún subsisten dificultades. Los ruidos propios de las pruebas que se realizan a los equipos y la música a volumen elevado afectan la concentración y el bienestar de trabajadores y usuarios. No obstante, se han ido acometiendo tareas como parte de la aplicación de las acciones sugeridas en el presente trabajo.

1.- Desarrollo.

Fundamentos teóricos

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización, es el estudio sistemático de los actos y las actitudes que las personas muestran en las organizaciones. Existen formas fundamentales en el desempeño de los empleados: la productividad, el ausentismo, la rotación de puestos y la administración. El comportamiento organizacional también se interesa por la satisfacción en el trabajo ya que esta influye en la productividad y el ausentismo.

Es una ciencia aplicada a la conducta y por ello se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre ellas: la Psicología, la Sociología, la Psicología Social, la Antropología y las Ciencias Políticas.

En la bibliografía estudiada se presentan tres enfoques para el estudio del comportamiento organizacional: enfoque macro-micro, enfoque causa-efecto, enfoque en sistema.

En el área macro se tiene la estructura organizativa, la tecnología, la cultura, el cambio, las relaciones de empleo y los roles organizativos y en el área micro, el conocimiento, la negociación, la cooperación, las emociones y los procesos grupales.

Las variables, constituyen una característica general que se pueden medir y que cambian en amplitud, intensidad, o en ambas. Algunos ejemplos de variables del CO, son: la satisfacción con el puesto, la productividad del empleado, la tensión en el trabajo, la habilidad, personalidad y normas de grupo.

Los factores situacionales constituyen agentes que moderan la relación entre las variables dependientes e independientes y mejoran la correlación. No se pueden ofrecer explicaciones precisas acerca del comportamiento humano o hacer predicciones válidas. Sin embargo, significa que los conceptos del CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia. Podemos decir que X conduce a Y, pero sólo en las condiciones de contextualización especificadas en Z.

Las variables independientes (X), ¿cuáles son las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción con el trabajo? Esta pregunta nos lleva a las variables independientes.

A nivel Individual la comprensión del comportamiento del individuo se divide en cuatro categorías: actitudes, personalidad, percepción y aprendizaje.

Las variables dependientes (Y) son los factores clave. ¿Cuáles son las principales variables dependientes del CO? Se tiende a enfatizar en la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción con el trabajo.

A nivel de grupo; el grupo, se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos, estos pueden ser formales o informales.

Los grupos formales son aquellos definidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que les establecen tareas y los grupos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización. Estos constituyen formaciones naturales en el ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.

Es posible efectuar una subclasificación de los grupos entre los cuales están, de mando, de trabajo, de interés o de amistad. Los grupos de mando y de trabajo están estructurados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

Se reúnen por seguridad, al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo. Proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros, autoestima, pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio, afiliación, los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales, poder, lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la acción del grupo, logro de metas, en ocasiones se necesita más de una persona para la realización de una tarea específica.

Para su formación, los grupos transitan por las siguientes etapas: conocimiento, organización, integración, maduración. En el nivel grupal juegan un importante papel las variables de roles, cohesión grupal, comunicación, liderazgo y conflictos. En el nivel organizacional las variables se concentran en, estructura, cambios, cultura y políticas.

Para el estudio del CO, los especialistas y la literatura especializada recomiendan el siguiente modelo básico, el cual se divide en tres niveles de análisis, los que permiten arribar a consideraciones de carácter integral a cerca de la organización.

Para desarrollar el trabajo, el equipo se concentró en el análisis de las siguientes variables dinámicas de integración grupal: comunicación, cooperación, liderazgo, motivación, confianza y control del ego.

La comunicación es la acción que demuestra la comprensión, interpretación, aceptación o negación del mensaje recibido por el receptor. Es transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas.

La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización, control, motivación, expresión emocional e información.

La cooperación es la capacidad de trabajar armoniosamente todos los miembros de un grupo, para el cumplimiento de deberes comunes. La manifestación de la cooperación entre los miembros de un grupo, constituye una necesidad de vital importancia, pues es una de las formas de manifestación de las relaciones fraternales y de ayuda mutua ya que estas constituyen las relaciones de horizontalidad, además de las de verticalidad que vienen como línea de la estructura de dirección o de mando del grupo en cuestión. Es por medio de estas relaciones que los miembros del grupo socializan la mayor parte de su actividad grupal, porque es la que se produce en el contacto cotidiano de estos.

El liderazgo es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas, involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administración, en la creación cultural, implica dinamismo, entusiasmo, confianza, obsesión, optimismo, visión del futuro, pasión, preocupación por los demás, creación de triunfadores a todos los niveles. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el cambio.

El líder deberá ser por tanto un directivo de cambio capacitado, que comienza por descubrir el estado actual de la cultura, para luego desbloquearla, redefinirla, cambiarla y rebloquear las nuevas presunciones. Encajar con la historia, cultura y valores de la organización, ser creativo, asumir riesgos, debe poseer autoridad, integridad e identidad. Debe ser un arquitecto social, capaz no solo de liderar, sino además de escuchar, para conseguir que el grupo se forme una visión propia de sus dilemas culturales y participe realmente de su enfoque sobre el cambio. Poseer una profunda agudeza y extraordinaria visión de las ideas y sentimientos. El liderazgo implica la capacidad de distanciarse de la cultura propia, incluso mientras permanece en ella. No basta implantar metas y vender símbolos, deben ser «apropiados» en el sentido de que sirvan para resolver realmente los problemas graves del grupo.

La motivación es sin dudas un elemento de trascendental importancia para la vida y actividad de todo ser humano. La motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que este lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. "La motivación es la fuerza psíquica del individuo que inicia, dirige y mantiene la conducta y determina su intensidad, está determinada por los elementos movilizadores del hombre, los cuales, a su vez, influyen de manera significativa en el logro de una disciplina voluntaria".[1]

Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada, las recientes teorías cognitivas de la motivación describen a los seres humanos intentando optimizar, antes que eliminar, su estado de estimulación. Con ello, estas teorías resultan más eficaces para explicar la tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la necesidad —o el gusto— por la variedad, las reacciones estéticas y la curiosidad. La motivación por el trabajo es la manifestación activa de las necesidades del trabajador.

La satisfacción laboral es el nivel de concordancia entre las demandas de un individuo y lo que la institución le da o permite. La satisfacción o no satisfacción es una manifestación pasiva, la cual representa la interacción del trabajador con su medio laboral, esto no significa que tenga que coincidir de manera forzosa. Un trabajador muy motivado puede no estar satisfecho y un trabajador poco motivado, satisfecho.

El clima de confianza en la organización es premisa indispensable para el adecuado funcionamiento de esta. La creación de un clima satisfactorio depende de factores de una significación mucho más profunda que las puertas abiertas o las simples formas de cortesía. El superior no solo ha de estar disponible físicamente, sino también intelectual y psicológicamente.

"La característica sobresaliente de la relación entre el subordinado y sus superiores es su dependencia con respecto a ellos para la satisfacción de sus necesidades. Antes de que los subordinados puedan creer que es posible satisfacer sus necesidades en la situación laboral, han de necesitar un sentido convincente de seguridad en su relación de dependencia con respecto a sus superiores. La seguridad para los subordinados solo es posible cuando saben que tienen la aprobación genuina de su superior. Si la atmósfera es equívoca, o de desaprobación, no pueden tener la seguridad de que sus necesidades vayan a satisfacerse, prescindiendo de lo que hagan. En ausencia de una actitud genuina de aprobación, los subordinados se sienten amenazados, temerosos, inseguros. Incluso las acciones neutras e innocuas del superior son miradas con recelo y sospechas…"[2]

La creación de un clima de confianza, no quiere decir, por supuesto, que el superior deba mostrar con sus palabras y acciones que todos sus subordinados están cabalmente desarrollados y han alcanzado ya la perfección. Un nivel satisfactorio de confianza en los subordinados es difícil de establecer y de mantener, pero extraordinariamente fácil de destruir. Una palabra, un comentario sin reflexionar o un simple gesto, pueden suscitar dudas en la mente de los subordinados en cuanto a si el superior cree sinceramente en sus dotes. El clima de confianza, no puede lograrse mediante la adopción de métodos mecánicos, artificiales o superficiales. El que se establezca y mantenga un nivel satisfactorio depende enteramente de la actitud del superior. Si la actitud personal del superior es la de que la gente no vale nada, los subordinados no conocen la seguridad y por tanto no pueden desarrollarse. Si el superior cree sinceramente en los subordinados y manifiesta su creencia por medio de lo que dice y hace, el resultado es un clima de confianza.

El control del ego o autocontrol, está relacionado con el aspecto volitivo de la personalidad del hombre. "…El alto nivel de la actividad volitiva del hombre se manifiesta en la habilidad para dominarse y autodominarse…"[3]. (Petrovski, A. V., 1982). Esta habilidad se refleja en la capacidad para obligarse a sí mismo a cumplir una decisión adoptada, venciendo los obstáculos e impulsos que se oponen a su realización, tales como la pereza, el temor, etc. Consiste en la habilidad de subordinar a la voluntad impulsos vigorosos indeseables que el hombre rechaza, tales como: irritación, terror, ira, violencia, autosuficiencia, la inmodestia. La firmeza, la perseverancia son aspectos que demuestran la capacidad del hombre de alcanzar metas y objetivos elevados.

El egocentrismo, "…es la exagerada exaltación de la propia personalidad, hasta considerarla como centro de la atención y actividad generales. Es la tendencia a considerar exclusivamente la opinión de uno mismo y los propios intereses. Forma de concebir el mundo, la persona egocéntrica es ella misma el centro del universo…." [4]El egocéntrico valora la realidad en función de la importancia que tiene para su yo.

El aspecto social tiene una relevancia extraordinaria en el control del ego, en lo relacionado con la motivación para la realización de actividades, en el cumplimiento de las metas y objetivos, de ahí que lo personal social en la orientación de la personalidad juega un papel de elevada significación "…Esto sucede cuando los fines y las tareas socialmente significativas, que la sociedad expone al individuo y éste admite, llegan a ser personalmente significativos.  Lo social significativo, lo obligatorio, que se fija en las normas del derecho y de la moral que determinan la vida social, crea en el individuo tendencias dinámicas, a veces de gran eficacia. Son estas tendencias del deber, que por su origen y contenido difieren de las tendencias instintivas primarias, pero que por su efecto dinámico son análogas"[5].  (Rubinstein, S.L., 1977).  

El autocontrol tiene que ver con la inteligencia emocional y su puesta en práctica. Respecto a la orientación al ego, Peiró expresa: "…las personas orientadas predominantemente al ego se preocupan esencialmente de validar su capacidad y se perciben como competentes (y por tanto con éxito) si demuestran que son superiores en comparación con otras personas.  Creen que la consecución del éxito depende de mostrar una capacidad superior, ganar a los demás y conseguir éxito con poco esfuerzo…"[6]. Peiró, C. (1999)

En la concepción de las Perspectivas de Meta,  su autor refirió: "…las personas orientadas predominantemente a la tarea se perciben competentes y consideran que tienen éxito si obtienen mejoras personales en la realización de una actividad, tomándose a sí mismas como punto de referencia.  Creen que para tener éxito es necesario esforzarse, intentar comprender lo que se les enseña, cooperar y colaborar con sus compañeros.  Es más probable que estas personas se sientan competentes en las actividades de logro debido a su interés por el progreso personal en el dominio de la actividad que tienen entre manos y por hacerla lo mejor que puedan…"[7] .Peiró, C. (1999)

Análisis de los resultados

Para el estudio se contó con una población de 17 miembros de la organización que incluye trabajadores y dirigentes y se tomo como muestra de 16, que representa el 94.1% del total.

Para la realización del diagnostico fueron utilizadas las técnicas de encuestas, entrevistas al gerente, sociograma, observaciones de actividades, reducción de listado y votación ponderada.

Respecto a la manera en que los trabajadores conocen sobre los objetivos, planes, estrategias y orientaciones generales más de la mitad (77, 62 y 54%) consideran como prioridades las reuniones operativas, a través del jefe de grupo y de los contactos operativos, el resto lo adjudican a los matutinos y por correo electrónico entre otros, lo que denota eficiencia en el sistema comunicacional utilizado verticalmente en esta organización y resulta contrastante con que el desempeño de cada uno de ellos, siendo evaluado mayoritariamente por planes mensuales (69.23%) y en menor grado, por controles semanales, este último aspecto fue constatado con la entrevista al gerente.

La retroalimentación a través de la cual el jefe conoce los problemas, nuevas ideas y recomendaciones de sus subordinados, según la opinión de los encuestados es concebida de igual manera en la que éste da a conocer de manera formal las orientaciones, lo que denota poco conocimiento de éste de los problemas reales que preocupan a sus subordinados, escasa confianza de estos en el liderazgo del gerente, limitando la comunicación.

Con respecto a las relaciones interpersonales que se establecen entre los trabajadores el 85.7% de la muestra las aprecia entre muy buenas y aceptables, lo cual pudo constatarse en la observación realizada durante 4 días, a partir de la que se concluye que independientemente de los resultados en los servicios, la atención a los clientes, las malas condiciones laborales y de higiene, los vínculos afectivos de este colectivo son muy estrechos. Sin embargo, la imagen que proyectan hacia los clientes es negativa, evidenciándose desmotivación al trabajo por la informalidad en el trato, la demora en el servicio, el no cumplimiento de los horarios establecidos, lo que puede deberse en alguna medida a la falta de liderazgo.

Las relaciones de cooperación fueron evaluadas a través de un sociograma con 16 participantes en el que no hay correspondencia entre las preferencias obtenidas por el líder formal, que resultó el tercero de más puntaje, por debajo de otros dos compañeros cuya responsabilidad no incide directamente en los resultados de la organización, por lo que fueron considerados líderes informales o de opinión.

La técnica permitió conocer que las relaciones laborales que existen entre ellos y se establecen son directas, afines y coincidentes con los estrechos lazos interpersonales que se observan. Sólo 3 de los participantes no recibieron ninguna preferencia, sin embargo, dos de ellos si seleccionaron sus afinidades. El resto de los integrantes del grupo analizado recibió y brindó preferencias resultando:

Esta técnica permitió conocer que las relaciones de colaboración, aunque pudieran mejorarse se establecen coherentemente con las relaciones interpersonales que mayoritariamente se establecen y que aunque no coincide el líder formal con el mayor puntaje, éste se encuentra entre los más seleccionados, lo que pudiera tomarse como un resultado positivo. Se aprecia una isla formada por dos compañeros que al profundizar conocimos que se debe fundamentalmente a diferencias de edad e intereses.

El control del ego fue analizado a partir de las dos entrevistas realizadas al gerente, el que a pesar de su experiencia en el cargo, no ser superior a los seis meses, demostró no tener un control efectivo del ego. Durante la entrevista se refirió casi únicamente a los resultados obtenidos en su mandato y no a los servicios que brinda el taller, no expuso claramente las proyecciones de la organización, se pronunció como solucionador de problemas organizativos y de servicios a partir de su esfuerzo personal; lo que contrasta con observaciones que demuestran que los horarios previstos para la atención de los clientes, no se corresponden con sus proyecciones.

No muestra dominio de la estructura, ni conocimientos que profundicen en el objeto social de la organización. Con la aplicación de algunas medidas recomendadas en el plan de acciones se han alcanzado ligeras transformaciones en el actuar del gerente.

Después de analizadas y validadas todas las técnicas utilizadas pudimos comprobar que las variables del Comportamiento Organizacional con mayor grado de afectación en el Taller de STI son; Liderazgo, Comunicación y Motivación.

Identificación y análisis de las causas

En la identificación y análisis de las causas que originan el problema, el equipo efectuó un trabajo grupal, mediante una Tormenta de Ideas, en su variante rueda libre, se expusieron las causas y consecuencias que a juicio de los autores, generan el problema. Para ello se empleó el diagrama de análisis causa-efecto "Espina de Pescado". Posteriormente, se procedió a la reducción del listado y votación ponderada, resultando el siguiente listado de prioridades.

Resumen de las causas y efectos resultantes:

Causas

• Malas condiciones del local de trabajo.

• Falta de control administrativo.

• Bajo nivel de exigencia.

• Débil papel del dirigente.

• Mala preparación de los directivos para el desempeño del cargo.

• Débil papel de las organizaciones políticas y de masas.

• Falta de sentido de pertenencia con la institución.

• Falta de comunicación dirigente _trabajador.

• Falta de privacidad.

Efectos

• Poca motivación.

• Incumplimiento de respuesta al ciclo de reparación.

• Indisciplina laboral.

• Baja calidad del trabajo en los servicios que se prestan.

• Poco aprovechamiento de la jornada laboral.

• Pérdida de prestigio institucional.

• Incumplimiento de los planes.

• Baja productividad del trabajo.

• Desconocimiento de la misión.

• Falta de profesionalidad.

• Falta de sentido de pertenencia con la institución.

Causas resultantes después de realizada la reducción del listado y el orden de prioridad por la votación ponderada.

Causas

• Falta de comunicación dirigente _trabajador.

• Malas condiciones del local de trabajo.

• Falta de privacidad.

• Débil papel de las organizaciones políticas y de masas.

• Falta de control administrativo.

• Mala preparación de los directivos para el desempeño del cargo.

• Bajo nivel de exigencia.

Propuesta del plan de acciones

Objetivos:

1. Proponer un conjunto de actividades que contribuyan a proporcionar el mejoramiento necesario de las condiciones del local de trabajo del Taller de Servicios Técnicos Integrales, para influir positivamente en la elevación de los niveles de motivación de los trabajadores y en la calidad de los servicios que prestan, así como reforzar el sentido de pertenencia con la institución.

2. Capacitar a los directivos de la organización en Técnicas de Dirección, de Mercado y Técnico Profesional, con la finalidad de perfeccionar la labor directiva de los cuadros, la atención al cliente y la calidad de los servicios, lo cual contribuirá a transformar el paradigma cultural de la organización y la búsqueda de una imagen propia.

Una vez concluido este paso se procedió a realizar una Tormenta de Ideas con la variante Tira de Papel, para generar ideas que pudieran servir como posibles soluciones al problema analizado. Resultando de la actividad, un listado que posteriormente se redujo y ponderó, hasta obtener una lista de posibles soluciones en orden de prioridad, expresadas en el plan de acción propuesto.

PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN

Conclusiones

Después de estudiar y analizar los resultados de los instrumentos aplicados a la Taller de Servicios Técnicos Integrales, el equipo de trabajo arriba a las siguientes conclusiones:

• El plan de acciones diseñado contiene las tareas encaminadas a perfeccionar y resolver las insuficiencias detectadas en el Taller de Servicios Técnicos Integrales de la División Territorial Copextel de la Isla de la Juventud reforzando el liderazgo, la comunicación y la motivación, para garantizar su carácter integrador y elevar los resultados del trabajo y el sentido de pertenencia de los dirigentes y trabajadores con la institución.

• Con la puesta en práctica del plan de acciones recomendado, la organización ha mejorado las condiciones adversas del local de trabajo para las actividades que allí se realizan, por su deplorable estado constructivo, estrechez y reducida capacidad en general, el hacinamiento y la falta de privacidad existentes.

• Se realizó un cambio del cuadro centro del taller provocando una ligera mejoría en la comunicación entre los miembros del colectivo laboral, predominando aún las relaciones humanas, no así con las cuestiones laborales y el liderazgo.

• Los trabajadores no manifiestan estar motivados con el trabajo que realizan, se aprecia un grado significativo de indiferencia por la opinión que puedan llevarse las personas que por cualquier pretexto visiten el local de trabajo.

• La gestión del gerente se ve afectada sensiblemente por las deficientes condiciones físicas del local, limitándole la posibilidad de realizar análisis en privado con algún trabajador u otra persona.

Recomendaciones

• 1. Presentar al Gerente del Taller de Servicios Técnicos Integrales, el diseño del plan de acciones actualizado, con la finalidad de contribuir a solucionar las dificultades aún no resueltas.

• 2. Incorporar como material bibliográfico para maestrantes que puedan emplearlo en su búsqueda en posteriores ediciones de esta Maestría u otros cursos afines a los contenidos que se trabajaron.

Anexos

Anexo 1

ENTREVISTA AL GERENTE DEL TALLER DE STI

1.- Explique la estructura del Taller de STI (si es posible gráficamente) caracterización y sistema de comunicación que se establece.

2.- ¿De qué maneras los trabajadores conocen los objetivos planes y estrategias que persigue este Taller ¿Como participan?

3.- ¿Cómo usted conoce las nuevas ideas, metas, inquietudes de los trabajadores?

4.- ¿Cómo usted conoce de los problemas personales de sus trabajadores? Explique como se trabaja para solucionarlos.

5.- ¿Dedica usted tiempo a entrevistarse con los trabajadores en sus puestos de trabajo?

6.- ¿Alguna vez se interesa por conocer las relaciones que entre los trabajadores se establecen?

7.- ¿Cómo considera que se realiza el trabajo en el taller? (en equipos, se destacan los resultados individuales, relaciones de cooperación donde cada uno cumple su parte del proceso)

8.- ¿Cómo se estimulan los resultados?

9.- Mencione los aciertos y desaciertos en su administración.

Anexo 2.

GUIA DE OBSERVACIÓN (durante 4 días hábiles)

1.- Para relaciones de cooperación y comunicación en sentido general donde hay incidencias del resto de los temas: Un día de trabajo cualquiera y en el medio en que ellos se desenvuelven sin que conozcan que son observados, tal vez como un cliente cualquiera) Aquí se puede además la dinámica laboral apreciar las relaciones interpersonales y la comunicación horizontal.

Qué observar:

1.- Entorno laboral (condiciones de trabajo) ESTO AFECTA O FORTALECE

2.- Inicio de un día de trabajo (cómo es) como cliente hacer una pregunta.

3.- Relación de los técnicos con sus compañeros (para analizar dinámica laboral)

4.- Como va a observarse durante varias jornadas, verificar cómo los controlan (y el Jefe cómo participa del proceso laboral, de atención y de control, etc.)

5.- Merienda. Qué hacen, de qué hablan

6.- Cómo atienden a los clientes (buscar tendencias)

7.- Se pudiera además profundizar creando sin que ellos se den cuenta una tormenta de ideas ¨espontaneamente¨ iniciando la conversación con un tema supuestamente trivial (condiciones laborales, atención al hombre, salarios y estimulación, etc.) para buscar sus preocupaciones y opiniones que no salen ni en encuestas ni en entrevistas.

8.- Para analizar comunicación, liderazgo, formación de equipos: participar en reuniones de algún tipo, preferentemente C/D (analizar contenido).

Anexo 3

Encuesta.

Compañero(a)

Con el fin de profundizar en aspectos que posibiliten mejorar los servicios que brindamos es preciso conocer la opinión de los propios trabajadores.

No es preciso que ponga su nombre, nos basta con su sinceridad.

Muchas gracias.

1.- ¿Cómo conocen los trabajadores los objetivos, planes y estrategias que persigue este Taller? (Marque 3 opciones)

a) _ No los conocemos b) _ Matutinos c) _ Reuniones sindicales

d) _ Reuniones operativas e) _ Contactos semanales/área

f) _ Personal c/jefe g) _ Correo electrónico

h) _ Por el J grupo trabajo i) _ otros ¿cuál?

Para analizar la comunicación (tipo de dirección, confianza)

2.- ¿Cómo es evaluado el desempeño de cada trabajador?

_ norma diaria __ control semanal __ planes mensuales __ Otros ¿diga cuál?

Para evaluar la comunicación (liderazgo)

3.- ¿De qué manera los jefes conocen de los problemas, expectativas, nuevas ideas y recomendaciones de sus subordinados?

__ Matutinos __ Reuniones operativas __ Reuniones sindicales

__ Consejos de dirección __ Contactos seman/área __ personal c/jefe7

__ Correo electrónico __ Por jefe grupo trabajo __ otros ¿cuál?

4.- En la siguiente escala, evalúe el tipo de relación de trabajo que predomina en esta UEN. (5 significa aceptable, 1 inaceptable) Marcar con x

(3 y 4) Para evaluar la comunicación (Relaciones interpersonales, niveles de cooperación)

5) Ahora necesitamos que nos brinde información personal

Edad____ Sexo: F____ M____

Nivel escolar: ___ Primaria ___ Secundaria ____Pre o TM _____ Universitario

Anexo 4

Resultado de las encuestas.

1.- ¿Cómo conocen los trabajadores los objetivos, planes, estrategias y orientaciones en general que persigue el centro? (Marque 3 opciones en orden de prioridad).

Los trabajadores reciben información de diferentes maneras respecto a las actividades de la entidad.

2.- ¿Cómo es evaluado el desempeño de cada trabajador?

Predominan la evaluación mensual a los trabajadores y el control semanal, entre la frecuencia de evaluación.

3.- ¿De qué manera los jefes conocen de los problemas, expectativas, nuevas ideas y recomendaciones de sus subordinados?

El jefe se informa a través de diferentes vías de los problemas, expectativas, ideas nuevas y recomendaciones de los trabajadores.

4.- En la siguiente escala, evalúe cómo son las relaciones de trabajo predominantes. Marca con una x

El 92,30% de los encuestados considera que las relaciones de trabajo entre los trabajadores están entre aceptable y muy buena, por lo que no se aprecian dificultades en este importante elemento.

5) Ahora necesitamos que nos brinde información personal

La tabla muestra claramente la composición por sexo, edades y nivel educacional.

Anexo 5

Sociograma.

Pedir a los sujetos investigados que cada uno de ellos relacione hasta 5 nombres de los miembros de su organización, con los cuales independientemente del cargo o responsabilidad que ocupen, desearían trabajar. Esto les permite sin que ellos lo sepan, caracterizar el funcionamiento, las relaciones interpersonales y de cooperación que existe.

Luego analizar los resultados, en base a:

• 1. Comunicación

• 2. Cooperación

• 3. Liderazgo

• 4. Formación de equipos

• 5. Etc.

Anexo 6

Resultados gráficos del sociograma

Bibliografía

Betancourt, Armando Pérez. 1990. Cacería de Errores. La Habana: Ciencias Sociales, 1990.

Comportamiento Organizacional. Manual sin otras referencias de identificación.

La teoría de las perspectivas de metas y la educación física: Un estudio sobre los climas motivacionales. Peiró, C. 1999. 1, 1999, Revista de Psicología Social Aplicada, Vol. 9.

Microsoft Encarta, 2007. [En línea] [Citado el: 2 de 10 de 2009.]

Microsoft Encarta, 2007. [En línea] [Citado el: 2 de 10 de 2009.]

Myles, L. Mace. 1990. Promoción y Formación de Ejecutivos. La Habana: Ciencias Sociales, 1990.

Pérez, Boris Tristá. 1990. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente. La Habana: Ciencias Sociales, 1990.

Petrovski, A. V. 1982. Psicología General. La Habana : Pueblo y Educación, 1982.

Rubinstein, J. L. 1977. Principios de Psicología General. Revolucionaria. La Habana: s.n., 1977.

[1] Boris Tristá Pérez. El y hombre, el trabajo y la influencia del dirigente. Editorial Ciencias Sociales. La Habana. Cuba. Págs. 26 y 27

[2] Myles L. Mace. Promoción y formación de ejecutivos. Citando a Douglas McGregor. Págs. 134 y 135

[3] Petrovski, A. V. Psicología general. Editorial Pueblo y Educación. La Habana.1982. P 426

[4] "Egocentrismo." Microsoft® Encarta® 2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006.

[5] Rubinstein, S.L. Principios de Psicología General.  Edición Revolucionaria. La Habana. 1977. P 686.

[6] Peiró, C. (1999)  La teoría de las perspectivas de metas y la educación física: un estudio sobre los climas motivacionales.  Revista de Psicología Social Aplicada. Vol. 9, No. 1. p. 25 – 44

[7] Peiró, C. (1999)  La teoría de las perspectivas de metas y la educación física: un estudio sobre los climas motivacionales.  Revista de Psicología Social Aplicada. Vol. 9, No. 1. p. 25 – 44

Autor:

Lic. Yolanda Rives Rives.

Arq. Élida E. Catá Prado.

Lic. Rosa M. Espinosa Garcés.

Lic. Máximo S. Rodríguez Reyes.

Enviado por

Teresa Gonzalez Peinado

Centro Universitario: "Jesús Montané Oropesa"

Isla de la Juventud

Organismo: MES